Liderazgo tribal: Sinopsis del libro y puntos clave

Este artículo es un extracto de la guía del libro de Shortform "Tribal Leadership" de Dave Logan, John King y Halee Fischer-Wright. Shortform tiene los mejores resúmenes y análisis del mundo de los libros que deberías leer.

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¿Qué es una tribu? ¿Cómo se desarrollan las culturas tribales? ¿Qué hace un líder tribal?

En el libro Tribal Leadership, Dave Logan, Halee Fischer-Wright y John King afirman que las organizaciones triunfan o fracasan por la fuerza de sus tribus, grupos de individuos con normas sociales y formas de trabajar compartidas. Sostienen que usted puede mejorar su organización elevando las culturas de esas tribus. Si pone en práctica sus estrategias, los autores afirman que mejorará tanto sus resultados como la felicidad de sus empleados.

Eche un vistazo a nuestro resumen del libro y vea qué puede aplicar a su propia organización y liderazgo.

Sinopsis del liderazgo tribal

Logan, King y Fischer-Wright aportan diversos conocimientos. Logan es profesor titular de la USC Marshall School of Business y consultor empresarial a través de su empresa CultureSync, mientras que King entrena a ejecutivos en habilidades de liderazgo. Fischer-Wright es licenciada en medicina y ex consultora de empresas. El libro Liderazgo tribal sintetiza su experiencia compartida en gestión empresarial, liderazgo y transformación cultural. 

Nuestra visión general comienza presentando el marco de las "tribus": qué es una tribu, cómo se desarrollan las culturas tribales a través de cinco etapas y qué hace un líder tribal. Veremos qué son las etapas y cómo funcionan antes de detallar las características de cada una de las cinco etapas tribales y cómo pasar a la siguiente etapa.

Los humanos se coordinan en tribus

Los autores explican que los humanos formamos tribus instintivamente, es decir, hemos evolucionado para organizarnos en grupos medianos de personas con ideas afines. Una tribu es un grupo de 20 a 150 personas que se reconocen fácilmente y se llevan bien. Una tribu es un social social antes que un grupo de trabajo. Por ejemplo, las personas a las que instintivamente acudes en situaciones de crisis forman parte de tu tribu. Una organización puede tener varias tribus.

Según los autores, la fuerza de las tribus de una organización determina la fuerza de la organización. A su vez, la fuerza de una tribu depende de su cultura: cómohablan sus miembros, cómo se relacionan con los valores y cómo entablan relaciones. Por ejemplo, si una tribu está formada por jugadores de equipo ambiciosos y orientados a los valores, contribuirá positivamente a la organización. 

Shortform NotaShortform : aunque los autores no proporcionan una fuente para esta cifra, el límite superior de 150 coincide con el "número de Dunbar", un límite superior teórico del número de relaciones estrechas que puede mantener un ser humano. Dunbar calculó este número comparando el tamaño de los cerebros de los primates con el tamaño de los grupos y, en el caso de los humanos, descubrió que las comunidades de cazadores-recolectores tenían "casi exactamente 150" miembros).

La cultura tribal se desarrolla en cinco etapas

Los autores afirman que las tribus se desarrollan a través de cinco etapas distintas:

• Etapa 1: Luchando por mantenerse a flote: Las tribus de la etapa1 (como las bandas) se forman a partir de individuos que han nacido en circunstancias desfavorecidas. 
• Etapa 2: Mediocridad resignada-Lastribus de la etapa2 están cansadas y desconectadas de su trabajo. Logran resultados medios, innovan poco y viven para los fines de semana.
• Etapa3: La supervivencia del másfuerte-Las tribus de la etapa3 son redes competitivas de individuos ambiciosos y centrados en su carrera profesional. Consiguen grandes resultados, pero les cuesta trabajar juntos.
• Etapa 4: Trabajo en equipo unificado: Las tribus de la etapa4 trabajan en equipo y son productivas, innovadoras y están conectadas con su trabajo.

Además, los autores mencionan una quinta etapa, en la que los equipos llevan a cabo una "innovación que cambia el mundo", pero reconocen que explorarla estaba fuera del alcance de Tribal Leadership en el momento de su publicación. 

Cada una de estas cinco etapas presenta varios marcadores clave:

• Marcador nº 1: Los miembros de una tribu hablan una lengua común. Las personas de cada etapa tribal utilizan palabras y frases características de esa etapa. En particular, los autores afirman que estos hábitos lingüísticos expresan sus valores, tanto si se burlan de ellos como si los aprecian. 
• Marcador nº 2: Los miembros de la tribu establecen relaciones que se derivan de cómo ven los valores y cómo hablan. Por ejemplo, las personas en la Etapa 3 establecen relaciones entre dos personas porque valoran el poder y el control.

Los líderes tribales desarrollan la tribu

Según los autores, la líder tribal mejora su tribu entrenando a los individuos de uno en uno hasta que toda la tribu sube de nivel. Aprende a reconocer los dos marcadores clave de cada etapa cultural y los utiliza para identificar las tribus de su organización y empezar a mejorar sus culturas. A continuación, un líder tribal entrena a las personas de una en una a través de las dos oportunidades de coaching fundamentales de cada etapa: Cambiar el lenguaje y las relaciones del individuo.

• En primer lugar, cambiar su lenguaje. Según los autores, el lenguaje de una persona indica cómo ve la realidad. Cambiando su lenguaje, le ayudas a ajustar su visión de cómo funcionan las cosas.
• En segundo lugar, anímale a entablar relaciones. Las relaciones sólidas crean una tribu fuerte, y entablar relaciones ayuda a un miembro de la tribu a reconocer a sus compañeros y obtener apoyo. 

Los autores afirman que cuando un líder tribal ayuda a un número suficiente de individuos a subir de nivel, toda la tribu "se volcará" en el siguiente nivel. Algunos miembros de la tribu se dirigirán hacia etapas superiores antes que otros, pero una vez que el líder crea esa masa crítica de individuos aspirantes, toda la cultura subirá de nivel. 

Etapa 1: La vida es una lucha

Los autores explican que en el estadio 1, los individuos ven el mundo como un entorno duro, de perros que se comen a los perros. Sus vidas suelen ser crueles y castigadoras, y se vuelven a la vez desgraciados y duros. 

Para el individuo en el estadio 1, las cosas nunca han sido fáciles. Probablemente creció en la pobreza y ha estado expuesto a influencias delictivas. Los individuos del estadio 1 a menudo recurren a la delincuencia o tienen grandes vicios, como la adicción a las drogas. Por ello, los individuos del estadio 1 tienen dificultades para mantener un empleo: los autores afirman que sólo representan el 2% de la población activa. El estadio 1 tiene dos marcadores:

• Marcador nº 1: El lenguaje refleja miseria. Según los autores, el lenguaje del estadio 1 se centra en la idea de que la vida es fundamentalmente injusta, queel juego está amañado. Por ello, las personas en el estadio 1 ven los valores como mentiras para mantener a la gente en desventaja y débil. Para ellos, la verdad es que la vida es injusta y cruel. 
• Marcador nº 2: Las relaciones están tensas o rotas. Para los individuos en estadios superiores, el comportamiento de "todo vale" del estadio 1 es a menudo demasiado difícil de manejar, por lo que el individuo en estadio 1 pierde fácilmente amigos y trabajo.

Shortform Nota breve: La Etapa 1 de Liderazgo Tribalcorresponde al nivel "beige" o "meme de valores" de la Dinámica Espiral. En el nivel beige, la principal preocupación de una persona es la supervivencia y vive en gran medida por instinto. En general, su objetivo es satisfacer sus necesidades fisiológicas -alimentación, agua, cobijo, sexo- y no puede pensar mucho en el desarrollo personal. Teniendo esto en cuenta, tiene sentido que los individuos del estadio 1 no vean la vida como algo brillante, abierto o lleno de potencial).

Caminos hacia la Etapa 2: Superar la desesperación

Los autores explican que un líder tribal puede entrenar a una persona de la Etapa 1 a la Etapa 2 utilizando las dos oportunidades principales de coaching: 

• Oportunidad nº 1: Cambiar el lenguaje de la Etapa 1 por el de la Etapa 2. Ayude al individuo del estadio 1 a ver que la vida funciona para algunas personas. Al ver esto, reconocerá que la vida no es universalmente horrible y que algún día podría funcionar para él.
• Oportunidad nº 2: Ayúdele a establecer relaciones con una tribu de etapa superior. Unirse a una tribu de etapa superior -como un grupo de voluntarios o una comunidad religiosa- proporciona a un individuo de la Etapa 1 el apoyo que necesita para superar los vicios y cambiar sus conductas de la Etapa 1. 

Según los autores, tres cambios marcan el éxito del paso de la Fase 1 a la Fase 2:

• Cambio nº 1: Cambio de lenguaje. El individuo del estadio 1 deja de expresar que la vida es fundamentalmente injusta y empieza a decir que su vida en concreto es mala. 
• Cambio nº 2: resignación cansada. Los autores explican que a menudo se resigna: Está descontento porque su vida aún no ha funcionado, pero ve que puede hacerlo.
• Cambio nº 3: Cambios sociales. Cuando avanza hacia el estadio 2, el individuo del estadio 1 deja atrás las relaciones con las personas del estadio 1. 

Etapa 2: Mediocridad resignada

Los autores explican que la cultura del estadio 2 es un estado de ánimo apático caracterizado por la pasividad y el desinterés por el trabajo. Esta cultura es común en lugares como las oficinas de correos, las cadenas de tiendas minoristas y otros trabajos serviles. 

En una cultura de estadio 2, todo el mundo se fija en lo negativo, dejando que sus circunstancias les definan. Como la negatividad es contagiosa, se crea una espiral descendente que genera un ambiente de infelicidad perpetua. Al igual que en la fase 1, la fase 2 tiene dos marcadores clave:

• Marcador 1: Lenguaje conmiserativo. En una tribu del estadio 2, los autores afirman que la gente se queja de cosas como los malos tratos de la dirección, y a menudo se lamentan de la mano dura de la empresa.
• Marcador nº 2: Relaciones tenues. Dado que la Etapa 2 se caracteriza principalmente por la conmiseración, las relaciones entre las personas no crecen más allá del apoyo de las quejas compartidas.

Caminos hacia la Etapa 3: Inspirar ambición

Para entrenar a las personas hasta la Etapa 3, encuentre a las pocas que estén preparadas para subir de nivel y trabaje con ellas de forma individual siguiendo los tres pasos de los autores:

• Paso nº 1: Hable con el lenguaje de la Etapa 3. Esto ayudará al individuo de la Etapa 2 a aprender y absorber la actitud de la Etapa 3, y empezará a reconocer sus capacidades para tener éxito.
• Paso nº 2: Demuéstrele a la persona que la valora. Dado que la persona en la Etapa 2 suele estar desilusionada con la dirección, hay que ganarse su confianza. Los autores recomiendan que conozcas su trabajo y sus logros. 
• Paso nº 3: Fomentar las relaciones entre dos personas. El individuo de la Etapa 2 necesita desarrollar mejores conexiones para ascender. Anímale a buscar nuevas amistades, especialmente con personas que estén en la Etapa 3. 

Dos cambios principales marcan el éxito del paso de la fase 2 a la 3, según los autores:

• Cambio nº 1: La persona en el estadio 2 empieza a utilizar el lenguaje del estadio 3. En lugar de expresar que su vida es una mierda, empezará a reconocer su propio potencial. En lugar de expresar que su vida es una mierda, empezará a reconocer su propio potencial, y lo expresará con un lenguaje como: "Soy increíble, sin duda puedo triunfar".
• Cambio nº 2: El individuo de la Etapa 2 asume el estado de ánimo de la Etapa 3. Ahora que ha empezado a reconocer sus propias capacidades y a desarrollar su confianza, el individuo de la Etapa 2 asumirá la actitud competitiva característica de la Etapa 3.

Etapa 3: Supervivencia del más fuerte

Los autores describen el estadio 3 como el dominio de los "guerreros solitarios", donde los grandes egos compiten por el poder y los logros personales. Es la cultura más común y en la que la mayoría de los profesionales pasan gran parte de sus carreras. El estadio 3 es muy individualista, por lo que sus miembros no se ven a sí mismos como una tribu. Sin embargo, siguen compartiendo una cultura particular: Competencia tipo tiburón, política de poder y gran ambición.

Shortform NotaShortform : Las tendencias recientes sugieren que la colaboración está sustituyendo al lugar de trabajo competitivo. Alrededor del 88% de los trabajadores de la generación del milenio afirman que prefieren la colaboración a la competencia. Para el empleado millennial, la felicidad y la realización general importan más que el éxito profesional, por lo que muchos millennials podrían estar saltando directamente a la Etapa 4 para evitar la feroz competencia de un entorno de trabajo de Etapa 3). 

Los autores explican que la fase 3 tiene dos marcadores distintos:

• Marcador nº 1: Lenguaje "yo primero". El estadio 3 se caracteriza por un lenguaje egocéntrico, y el "yo" inicia la mayoría de las frases. Los individuos de la Etapa 3 dicen: "Yo puedo hacerlo mejor" o " Déjenme resolverlo". Puesto que un individuo del estadio 3 se valora a sí mismo en primer lugar, favorece sus propios objetivos, ideas y ambiciones, mientras que a menudo desprecia los de los demás. 
• Marcador nº 2: Política de poder. El individuo de la Etapa 3 acapara y controla la información con relaciones de uno a uno. Confiará en los cotilleos de los espías de los puestos inferiores de la empresa y empleará mucha energía para mantenerlo todo bajo su control. Este ambiente tenso y cargado de política impide un trabajo en equipo eficaz.

Shortform Nota breve: En Dinámica EspiralDon Beck y Chris Cowan describen un meme de valores "naranja" que corresponde a la Etapa 3 del Liderazgo Tribal. Los individuos "naranja" aspiran a superarse y utilizan el pensamiento racional y estratégico para dominar y ganar. En el lugar de trabajo, los individuos de la Etapa 3 pueden ser antagonistas y difíciles, pero reconocen que el individualismo contribuye a la innovación (pensemos en personas como Steve Jobs, que demostró lo que puede crear la audaz ambición individual).

Caminos hacia la Etapa 4: Adoptar el trabajo en equipo

Los autores describen dos oportunidades clave de coaching para ayudar a las personas a pasar de la Etapa 3 a la Etapa 4. Trabajar individualmente con personas en la Etapa 3 que estén preparadas para dar el paso.

• Oportunidad nº 1: Fomentar la cooperación interpersonal. Un individuo en el estadio 3 puede superar su individualismo antagonista aprendiendo a tratar a los demás con respeto y dignidad. Anímele a obtener opiniones sinceras a través de encuestas, a comunicarse con transparencia y a reconocer las habilidades únicas de sus empleados.
• Oportunidad nº 2: Demostrar las limitaciones de la Etapa 3. Dado que los resultados son lo más importante para el individuo de la Etapa 3, haga hincapié en que la Etapa 4 rinde más que la Etapa 3. Muéstrele que trabajar en equipo ampliará su alcance y le devolverá su tiempo. Demuéstrele que trabajar en equipo ampliará su alcance y le devolverá su tiempo.

Shortform NotaShortform : Aunque los autores no agrupan sus tácticas de coaching en un sistema o marco general, considere que quizá no necesite un sistema de coaching único. En su lugar, reúna una variedad de herramientas y técnicas en un "kit de herramientas" de coaching, o un repertorio que pueda ampliar continuamente. Por ejemplo, podría combinar las técnicas de los autores con las estrategias de Kim Scott de Franqueza radicalen la que sostiene que los jefes pueden gestionar mejor las relaciones si se preocupan personalmente y desafían directamente. Combinando consejos y tácticas de diversas fuentes, puede desarrollar un conjunto de habilidades que se adapte a sus propias necesidades).

Los autores describen tres cambios que marcan el éxito del paso a la fase 4:

• Cambio nº 1: Un cambio hacia un lenguaje centrado en el equipo. La persona en la Etapa 3 empezará a reconocer los éxitos de su equipo y a restar importancia a su propio papel.
• Cambio nº 2: Relaciones más sólidas. Reconocerá las ventajas de las relaciones transparentes a tres bandas y empezará a construir una red más sólida. 
• Cambio nº 3: Mayor eficacia. A medida que el individuo de la Etapa 3 adopta el trabajo en equipo y el poder de las redes, empezará a conseguir más con menos esfuerzo personal.

Shortform Nota breve: En Team of TeamsStanley McChrystal explica cómo, cuando se forma a personas que confían unas en otras y tienen un objetivo común, se fortalecen las pequeñas unidades (como equipos o tribus) que componen la organización. En el entrenamiento de los SEAL de la Armada, los futuros SEAL pasan seis meses en grupos de cinco a ocho personas, y aprenden a comunicarse con claridad, a confiar en los demás y a seguir sus indicaciones, y a funcionar como una unidad. La confianza y el propósito compartido de los SEAL crean un equipo fuerte y unificado, y este mismo principio también puede crear equipos o tribus fuertes en sus organizaciones).

Etapa 4: Trabajo en equipo unificado: La tribu es lo primero

Según los autores, algo menos de una cuarta parte de la población activa moderna presenta el estadio 4 de la cultura. Al igual que las etapas anteriores, la Etapa 4 tiene dos marcadores característicos: su lenguaje y sus relaciones. 

Marcador nº 1: Lenguaje centrado en la tribu. En una cultura de Etapa 4, el ambiente predominante es de camaradería y autenticidad. Los miembros de la tribu y los líderes sienten que están haciendo un gran trabajo y lo expresan abiertamente: los líderes suelen dar crédito a su tribu por cualquier éxito, mientras que los miembros de la tribu elogian al líder. Este lenguaje también expresa los valores de la tribu, que mantienen a sus miembros alineados en torno a una misión común.

Shortform Nota breve: la descripción que hacen los autores de una tribu de la fase 4 evoca la camaradería de un equipo deportivo, en el que el éxito del equipo depende explícitamente de lo bien que se sientan sus miembros consigo mismos y con los demás. En esta misma línea, algunas empresas colaborativas utilizan retrospectivas de temática deportiva para revisar su trabajo y mantenerse alineadas, ya que el deporte ofrece una rica gama de ejercicios de creación de equipos y sabiduría de la que sacar provecho).

Marcador nº 2: Relaciones sólidas en red. Para la persona de la Etapa 4, la tribu es lo primero, por lo que siempre busca establecer relaciones sólidas o presentar a personas que cree que podrían trabajar bien juntas. Los autores explican que estas relaciones suelen tener tres miembros.

Shortform Nota breve: El Instituto McKinsey sugiere que el éxito del cambio organizativo suele venir de centrarse en las redes informales de la empresa, en lugar de intentar reestructurar los distintos departamentos y equipos de un organigrama típico. Sostienen que estas redes determinan lo que se hace, de forma muy parecida a la opinión de los autores sobre las tribus).

Establezca sus valores y propósitos

Según los autores, una tribu debe establecer y vivir sus valores fundamentales y encontrar un propósito para estabilizarse en la Etapa 4. Cuando la tribu tiene una base sólida de valores y un propósito inspirador que perseguir, se unen y se vuelven más eficaces e innovadores en el trabajo. Cuando la tribu tiene una base sólida de valores y un propósito inspirador que perseguir, se unen y se vuelven más eficaces e innovadores en el trabajo.

Encuentra y vive tus valores

Los autores ofrecen estas tácticas para encontrar y vivir tus valores:

• Táctica nº 1: Crea tus valores con toda la tribu. Celebra una reunión -o varias- y utiliza preguntas abiertas, como "¿Qué es lo que más te importa?", para profundizar y encontrar valores compartidos. Trabaja con tu tribu para articularlos. 
• Táctica nº 2: Hable de los valores a menudo. Esto anima a los miembros de la tribu a seguir reflexionando sobre los valores y a menudo sugerirán matices, aclaraciones y ajustes. 
• Táctica nº 3: Contrate de acuerdo con sus valores. Compruebe sus valores en una entrevista contando una historia que ilustre uno de sus valores fundamentales. Si el entrevistado puede articular el sentido de la historia, sabrás que entiende ese valor.

Unirse con un propósito digno

Una vez establecidos los valores compartidos, una tribu de la Etapa 4 debe encontrar un propósito que merezca la pena:la estrella polar de la tribu o la dirección principal. Los autores recomiendan que este propósito sea audaz en lugar de realista, ya que la audacia une más a la gente que un objetivo fácil y poco ambicioso. Ofrecen dos maneras de encontrar un propósito digno: 

• Método nº 1: Pregunta a la tribu en qué trabaja. Pide a cada uno que explique su respuesta y discute hasta que la respuesta de alguien resuene en todo el grupo.
• Método nº 2: Formular cuatro preguntas clave. Según los autores, formular estas preguntas permite al grupo revisar su situación actual y hacerse una idea de hacia dónde quieren dirigirse. "¿Qué funciona bien? "¿Qué no funciona? "¿Qué podemos hacer para que las cosas que no funcionan funcionen?". "¿Hay algo más?"Shortform Nota breve: Estas preguntas son un método de revisión habitual: Reflexionar sobre los aspectos positivos, luego sobre los negativos y, por último, decidir qué hay que cambiar. Por ejemplo, James Clear utiliza más o menos el mismo método para su revisión anual, preguntando: "¿Qué ha ido bien? ¿Qué no ha ido bien? ¿En qué estoy trabajando?").

Shortform Nota breve: En lugar de empezar por los valores, la Harvard Business Review escribe que el propósito de una empresa es lo primero. Definen el "propósito" como "la razón de ser de tu empresa" y dicen que actúa como el centro de una "brújula" que guía los valores, la estrategia, la marca y la visión de una empresa. Un propósito debe diferenciar a la empresa y sugerir sus valores: Por ejemplo, una marca de calzado minimalista y sostenible podría representar "pies más sanos y un planeta más sano").

Marcadores del éxito: Apreciar la tribu

Los autores describen tres cambios principales que se producen cuando un individuo se ha estabilizado en el estadio 4.

• Cambio nº 1: Lenguaje centrado en la tribu. En la Fase 4, un miembro de la tribu utilizará un lenguaje centrado en la tribu, a menudo elogiando a su equipo y atribuyéndole cualquier éxito.
• Cambio nº 2: Compromiso con los valores de la tribu. Cuando se enfrente a decisiones, el miembro de la tribu elegirá de acuerdo con los valores y el propósito de la tribu. Según los autores, dará prioridad a la tribu viviendo sus valores en la medida de lo posible.
• Cambio nº 3: Trabajo en equipo proactivo. El miembro de la tribu asumirá tareas difíciles que requieran trabajo en equipo y se esforzará por entablar nuevas relaciones. 

Shortform Nota breve: En Team of TeamsStanley McChrystal explica cómo transformó la Fuerza de Tarea de Estados Unidos en Irak. Al igual que los autores de Tribal Leadership, hace hincapié en generar confianza y alinear a las personas con un objetivo común. Aplicando estos principios a la Task Force, creó una organización en red que tenía una "conciencia compartida", o una mentalidad unificada similar a la unidad tribal que citan los autores. McChrystal señala que el desarrollo organizativo es un esfuerzo continuo: los líderes deben luchar continuamente contra la autocomplacencia y adaptarse siempre al cambiante entorno empresarial).

Etapa 5: Innovación que cambia el mundo

Por último, los autores mencionan una quinta etapa, si bien reconocen que no la habían previsto hasta justo antes de la publicación y que, por tanto, no habían desarrollado su pensamiento al respecto. Especulan que la etapa 5 es el siguiente nivel de trabajo eficaz y significativo, y afirman que la etapa 5 es hacia donde se dirigen las empresas de alto nivel. Los autores sugieren que la Etapa 5 tiene las siguientes cualidades:

• Una misión trascendente: Basándose en sus valores y propósitos, una tribu de la Etapa 5 asume una misión que va más allá del mero éxito empresarial, como detener la deforestación o garantizar que todo el planeta tenga agua limpia para beber.
• Los líderes tienen alcance mundial: Los líderes tribales de la Etapa 5 reconocen las limitaciones de su única tribu y se esfuerzan por unir a varias tribus para coordinar proyectos de alcance mundial. Un líder de este tipo conecta a varias tribus de la Fase 4 que tienen valores compatibles, valores que son diferentes pero complementarios. 
• Compromiso casi religioso con la tribu: Dada su trascendente misión de cambiar el mundo, los autores describen que los miembros de la tribu tienen una luz "religiosa" o espiritual en los ojos. Experimentan un "humilde asombro" ante la gran misión que han emprendido.

Shortform Nota breve: En una entrevista con Gallup, Logan da algunos ejemplos de empresas en las que algunas tribus alcanzaron el estadio 5, como Apple, IBM y Pixar. El atributo distintivo de las tribus de la Etapa 5 es que producen innovaciones que sacuden el mundo, como la creación del iPhone por Apple o la interfaz gráfica de usuario (GUI) de la que fue pionera Xerox PARC. Estas innovaciones, dice Logan, son difíciles de cuantificar, pero es innegable que cambian el mundo: basta con intentar imaginar la vida sin la tecnología de los teléfonos inteligentes o las interfaces informáticas visuales y fáciles de usar). 

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Esto es lo que encontrará en nuestro resumen completo de Liderazgo Tribal :

• Por qué la cultura marca la diferencia en los negocios
• Las cinco etapas para elevar la cultura de un grupo
• Cómo saber en qué fase se encuentra su cultura laboral

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