Este artículo es un extracto de la guíaShortform sobreShortform «The Leadership Pipeline», de Ram Charan, Steve Drotter y Jim Noel. Shortform los mejores resúmenes y análisis del mundo sobre los libros que deberías leer.
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¿Qué es una cantera de líderes? ¿Cómo es el líder ideal?
El programa de desarrollo del liderazgo abarca los seis niveles de gestión necesarios para dirigir cualquier gran organización. Además, proporciona las competencias requeridas para cada uno de ellos, de modo que los empleados estén preparados para su próximo ascenso.
A continuación encontrarás una breve reseña del libro *The Leadership Pipeline *.
La cantera de líderes
Cuando se trata de formar a la próxima generación de líderes, la mayoría de las organizaciones están fundamentalmente equivocadas. Su idea de lo que constituye un buen líder es difusa y simplista: contratan y ascienden a personas de forma indiscriminada, juzgándolas en función de rasgos de personalidad arbitrarios o de lo bien que hayan desempeñado un trabajo sin relación alguna en el pasado. En consecuencia, la mayoría de las empresas acaban llenas de directivos no cualificados en todos los niveles, directivos que fracasan en su trabajo de formas que nadie percibe. Al final, un liderazgo débil obstaculiza en gran medida las misiones de estas organizaciones y aumenta el riesgo de un colapso total.
Según Ram Charan, Stephen Drotter y Jim Noel, autores de The Leadership Pipeline —, muchas empresas tienen dificultades para definir al líder ideal, ya que cada nivel de una organización requiere un tipo diferente de liderazgo. Para resolver este problema, estos autores han creado el «Leadership Pipeline», un modelo que describe la mentalidad y las habilidades necesarias para trabajar de forma eficaz en seis niveles diferentes de gestión. Con esta herramienta como guía, las organizaciones pueden formar eficazmente a sus empleados para desempeñar funciones de liderazgo, identificar y resolver las deficiencias de sus líderes actuales, y contratar y ascender a las personas adecuadas en el momento oportuno.
Charan es un consultor empresarial que ha trabajado con empresas de primer nivel como Toyota, Bank of America y GE. Además, ha escrito o coescrito más de 30 libros de negocios, entre los que se incluyen Execution y Liderazgo en la era de la incertidumbre económica. Drotter es un gestor con amplia experiencia y ha trabajado como ejecutivo en GE y Chase Bank. En la actualidad, es presidente del Leadership Pipeline Institute, una consultora que ayuda a las empresas a aplicar los principios descritos en este libro. Noel es un consultor empresarial jubilado que fundó la consultora Noel and Associates. Ha sido vicepresidente de desarrollo ejecutivo en Citibank y coautor de los libros Pasajes de liderazgo y Action Learning.
Cómo utilizar la cantera de líderes
Los autores sostienen que comprender el «canal de liderazgo» es la clave para dirigir una organización eficaz. Pero, ¿cómo puede esta sencilla herramienta marcar una diferencia tan grande? Establezcamos primero una definición más clara del «canal de liderazgo» y, a continuación, analicemos tres formas en que las organizaciones pueden utilizarlo para mejorar.
¿Qué es la cantera de líderes?
Como se ha mencionado, la «cadena de liderazgo» es un modelo teórico que permite clasificar las diversas responsabilidades de liderazgo que los empleados deben asumir para mantener la salud de una organización. Este modelo estructura la trayectoria directiva en seis etapas o funciones que los empleados van desempeñando de forma secuencial a medida que ascienden dentro de la organización. Estas funciones son: responsable de línea, responsable de segundo nivel, responsable funcional, director de empresa, director de varias empresas y director general de un conglomerado (analizaremos cada una de ellas en detalle más adelante en esta guía). Los directivos de cualquier nivel que comprendan el «Leadership Pipeline» pueden utilizarlo para orientar sus decisiones, lo que les ayudará a mejorar la organización.
El «Leadership Pipeline» es objetivo y universal: describe las tareas de liderazgo que los directivos de cualquier organización deben llevar a cabo para mantener el sistema en funcionamiento, así como las características que deben poseer para desempeñar dichas tareas. Es posible que la estructura corporativa de tu organización no se ajuste perfectamente al «Leadership Pipeline», pero debe haber alguien que asuma las responsabilidades de cada una de estas funciones. Por ejemplo, en empresas más pequeñas, un mismo directivo podría tener que desempeñar las funciones correspondientes a dos etapas diferentes del «Leadership Pipeline».
En la siguiente sección, describiremos las seis etapas del proceso de formación de líderes. Pero antes, quizá te preguntes cómo puedes aplicar estos conocimientos para mejorar tu organización. Analizaremos tres de estas aplicaciones.
Uso n.º 1: Ayudar a todos los directivos a crecer
En primer lugar, según los autores, se puede utilizar el «Leadership Pipeline» para garantizar que todos los directivos aprendan a desempeñar mejor su trabajo actual y los que puedan desempeñar en el futuro. Dado que el «Leadership Pipeline» describe lo que los directivos de cada nivel necesitan para desempeñar bien su trabajo, permite identificar claramente cuándo están cometiendo un error y explicarles cómo pueden mejorar.
Además, según los autores, las seis etapas del «Leadership Pipeline» se complementan entre sí:los requisitos para destacar en una etapa son todos requisitos previos para un rendimiento excelente en la siguiente etapa. Así , los directivos que trabajan según el Modelo de Liderazgo se preparan constantemente para asumir mayores responsabilidades en futuras funciones.
Por el contrario, muchas organizaciones ascienden a sus empleados antes de que estén preparados, asignándoles responsabilidades directivas de alto nivel sin permitirles primero desarrollar las habilidades y la mentalidad necesarias. En consecuencia, los empleados con gran potencial acaban sin saber cómo desenvolverse en sus nuevas funciones. Sin un sistema que proporcione a los empleados las experiencias que necesitan para crecer, no importa cuánto potencial tengan.
Uso n.º 2: Identifica las deficiencias de tu organización
En segundo lugar, según los autores, puedes utilizar el «Leadership Pipeline» para identificar las deficiencias de tu organización y trabajar para resolverlas. Como ya hemos comentado, el «Leadership Pipeline» ofrece un modelo de gestión ideal para cualquier nivel. Cuando un directivo no se ajusta a ese modelo, significa que su trabajo adolece de deficiencias y que alguien debe corregirlo o orientarlo.
Los autores señalan que el «Leadership Pipeline» resulta especialmente útil para detectar fallos de gestión ocultos. Algunos fallos son evidentes: es fácil darse cuenta cuando un directivo hace mal su trabajo o no logra completar todas sus tareas. Sin embargo, sin el «Leadership Pipeline», resulta difícil darse cuenta de cuándo un directivo está se esfuerza en las tareas equivocadas.
Según los autores, esto suele ocurrir cuando un directivo no comprende su función y, en su lugar, se dedica a tareas que le resultan más fáciles de entender: el trabajo del nivel inferior que realizaba antes de ser ascendido. Estos directivos no solo no cumplen con sus responsabilidades específicas, sino que también impiden que sus subordinados adquieran la experiencia necesaria para ascender al siguiente nivel. De este modo, perturban todo el proceso de desarrollo, frenando el crecimiento de numerosos empleados y debilitando el liderazgo futuro de la empresa.
Por ejemplo, imagina que al responsable de un departamento de TI le gusta intervenir y resolver él mismo los problemas técnicos cada vez que su equipo se enfrenta a una situación compleja. Al hacerlo, está enseñando a sus subordinados a pasarle las dificultades a otros en lugar de asumir la responsabilidad personal de la misión del equipo. Como consecuencia, ninguno de los miembros de este equipo de TI tendrá lo que hace falta para convertirse en responsable en el futuro.
El «Leadership Pipeline» te ayuda a identificar situaciones como esta al definir con precisión las tareas que deben realizar los directivos de cada nivel. Un directivo de segundo nivel que conozca el «Leadership Pipeline» observaría al mencionado responsable de TI, que realiza tareas prácticas, y se daría cuenta de inmediato de que está llevando a cabo labores de primera línea en lugar de tareas de gestión.
Uso n.º 3: Tomar mejores decisiones sobre la dotación de personal
En tercer lugar, los autores explican que el «Leadership Pipeline» ayuda a los responsables a tomar mejores decisiones sobre a quién ascender y cuándo hacerlo. Al definir claramente las habilidades y la mentalidad que los directivos necesitan para prosperar en cada etapa, el «Pipeline» establece criterios estandarizados y más eficaces para estas decisiones de dotación de personal: cuando un directivo desempeña su función actual de manera excepcional, su superior debe ponerlo a prueba asignándole algunas responsabilidades propias de la siguiente etapa. Entonces, si demuestra que es capaz de asumir esta mayor responsabilidad, será candidato a un ascenso.
Según los autores, sin una cantera de líderes, estos deciden a quién ascender basándose en criterios ineficaces, como el rendimiento pasado. Evaluar a los trabajadores en función de su rendimiento pasado es mucho menos fiable de lo que parece: dado que cada puesto requiere un conjunto de habilidades y una perspectiva diferentes, el rendimiento sobresaliente de un empleado en un puesto no garantiza el éxito en uno de mayor responsabilidad.
Las seis etapas del proceso de formación de líderes
Hasta ahora, hemos hablado de cómo se puede aplicar el conocimiento del «Leadership Pipeline» para mejorar cualquier organización. A continuación, explicaremos este modelo en detalle, describiendo los requisitos específicos que deben cumplir los directivos en cada una de sus seis etapas: responsable de línea, responsable de segundo nivel, responsable funcional, responsable de empresa, responsable de varias empresas y director general de un conglomerado.
Ten en cuenta que los autores crearon estas seis etapas para describir la jerarquía directiva de las organizaciones más grandes: los conglomerados empresariales con multitud de filiales. Si trabajas en una organización más pequeña, es posible que tengas que omitir o adaptar algunas etapas del «Pipeline» para que se ajusten mejor a tu estructura corporativa actual.
Fase n.º 1: Superior inmediato
La primera etapa de la «cadena de liderazgo» es la del responsable de línea (o, como lo denominan los autores, el «responsable novato»). Los responsables de línea son aquellos que dirigen directamente a un equipo de trabajadores de primera línea: empleados, como comerciales y programadores, que se ocupan directamente de las operaciones cotidianas de la organización en lugar de dirigir a otras personas. A menudo, los responsables de línea son antiguos trabajadores de primera línea que demostraron suficiente potencial de liderazgo como para ser ascendidos.
Según los autores, a muchos nuevos jefes de equipo les cuesta dar el cambio de mentalidad necesario: valorar los resultados que consiguen a través de los demás, en lugar de identificarse únicamente con su propio trabajo. Este cambio supone un reto porque los jefes de equipo solían ser trabajadores de primera línea, por lo que a menudo les parece que los directivos no hacen ningún trabajo real. Los nuevos directivos deben darse cuenta de que una gestión competente es tan importante y productiva como el trabajo de primera línea, aunque se trate de un nivel alejado del trabajo al que están acostumbrados.
Etapa n.º 2: Directivo de segundo nivel
La segunda etapa de la «cadena de liderazgo» corresponde al directivo de segundo nivel (lo que los autores denominan «el directivo de los directivos»). Los directivos de segundo nivel están al frente de varios equipos y son responsables del rendimiento de los jefes de equipo.
Los directivos de segundo nivel deben orientar a los responsables de equipo
Los directivos de segundo nivel deben formar a los responsables de línea en los fundamentos de la gestión. Esto puede resultar complicado, ya que evaluar el trabajo de gestión es más difícil que valorar el trabajo de primera línea, al ser más abstracto. Por ejemplo, es más difícil evaluar la capacidad de un directivo para delegar que el número de operaciones que ha cerrado un comercial este mes.
A la hora de evaluar a los responsables directos, los directivos de segundo nivel deben ser estrictos, pero sin excederse. Deben permitir que sus responsables directos cometan los errores necesarios para aprender, pero no deben dudar en sustituirlos si cometen demasiados errores. Los autores sostienen que mantener a los miembros ineficaces del equipo en puestos inadecuados es uno de los errores más comunes y perjudiciales que cometen las organizaciones. Si tan solo un responsable de línea no gestiona bien, impide que todos sus subordinados adquieran la experiencia que necesitan si quieren llegar a ser ellos mismos directivos algún día. En consecuencia, la cantera de líderes se paraliza.
Los autores explican que los directivos de segundo nivel también se encargan de evaluar el potencial de liderazgo de los trabajadores de primera línea y de decidir a quién ascender. Esto implica conocer a los trabajadores de muchos equipos y diseñar proyectos de prueba para evaluar su capacidad de liderazgo.
Los mandos intermedios deben ayudar a los equipos a trabajar en conjunto
Por último, los directivos de segundo nivel deben facilitar la colaboración entre los distintos equipos a su cargo, señalan los autores. Para ello, deben familiarizarse con los fundamentos de la estrategia general de su empresa y comunicar claramente dicha estrategia a sus subordinados, de modo que puedan trabajar juntos para llevarla a cabo.
Por ejemplo, imaginemos a un directivo de segundo nivel a cargo de varios equipos que están diseñando una aplicación para redes sociales. La empresa tiene la intención de publicar actualizaciones periódicas para mantener el interés de los usuarios. Sabiendo esto, el directivo pide al equipo de desarrollo de software que programe algo que se pueda adaptar fácilmente a las nuevas ideas que surjan con frecuencia del equipo de diseño.
Etapa n.º 3: Responsable funcional
La tercera etapa de la «cadena de liderazgo» es la del director funcional. Los autores explican que los directores funcionales están al frente de un departamento funcional, que forma parte de una organización compuesta por todos los equipos que trabajan para llevar a cabo una única función especializada. Por ejemplo, un director funcional podría estar al frente de un departamento de investigación y desarrollo formado por todos los equipos que diseñan nuevos productos, o de un departamento de marketing compuesto por todos los equipos que trabajan para que los productos resulten atractivos para los clientes.
Según los autores, los directores funcionales deben comprender la estrategia general de su organización a un nivel mucho más profundo que los directores de segundo nivel, ya que son ellos quienes deciden la estrategia para todo el departamento. Mientras que los directores de línea y de segundo nivel deben idear formas de llevar a cabo determinadas tareas, los directores funcionales deben decidir cuáles son esas tareas. Esta estrategia funcional debe contribuir en la medida de lo posible a los objetivos generales de la organización.
Los responsables funcionales deben gestionar tareas que no comprenden
Según los autores, la principal habilidad que deben adquirir los directivos funcionales es saber tomar decisiones sobre situaciones de las que saben muy poco . Los gerentes funcionales no pueden ser expertos en todos los diferentes tipos de trabajo que gestionan. Están a cargo de demasiados equipos, la mayoría de los cuales implican tareas que nunca han realizado personalmente. Este es un reto difícil de superar para muchos gerentes funcionales recién ascendidos, ya que a menudo se muestran reacios a admitir lo que no saben, por temor a que ello dañe su credibilidad.
La clave para tomar decisiones en situaciones desconocidas es recabar abundante información de primera mano. Los autores explican que los directivos funcionales solo pueden tomar decisiones estratégicas acertadas si escuchan activamente a los miembros del equipo que están más cerca del trabajo de primera línea. Para ello, deben mantener conversaciones individuales frecuentes con los mandos intermedios y los trabajadores de una amplia variedad de equipos.
Para recabar información de forma eficaz, los directores funcionales deben desarrollar una habilidad comunicativa más sutil: saber escuchar el significado que se esconde tras las palabras de los demás. En otras palabras, deben prestar atención a las actitudes y los supuestos que subyacen a lo que dice una persona. Por ejemplo, si un responsable de marketing de segundo nivel solo se muestra entusiasmado al hablar de los productos más nuevos, esto puede indicar que no está prestando suficiente atención a los productos más antiguos, que constituyen la mayor parte de las ventas de la empresa. Si su jefe (el responsable funcional) se da cuenta de esto, podría corregir al responsable de segundo nivel e investigar si otros equipos del departamento de marketing están restando prioridad a los productos más antiguos.
Etapa n.º 4: Director de empresa
La cuarta etapa de la «cadena de liderazgo» es la del director de empresa (lo que los autores denominan «director comercial»). Estos directores están al frente de empresas completas, aunque siguen dependiendo de sus superiores en la empresa matriz de su organización.
Por primera vez, los directivos de las empresas son plenamente responsables de los resultados financieros generales de su negocio, y depende de ellos averiguar cómo lograr la rentabilidad a largo plazo. Los autores sostienen que, para ello, los directivos deben interiorizar una comprensión profunda del funcionamiento de la empresa. Si no comprenden cómo encajan todas las piezas del rompecabezas, no sabrán cómo lograr aumentos significativos de los beneficios.
Los directivos de las empresas deben superar sus prejuicios personales
Los autores sostienen que uno de los principales obstáculos que impiden a los nuevos directivos mejorar su negocio es el sesgo personal: tras haber superado cada etapa de la «cadena de liderazgo», es probable que los nuevos directivos adquieran un sesgo a favor del departamento en el que han trabajado (así como, posiblemente, un sesgo en contra de los departamentos que les parecían poco importantes o innecesarios en su puesto anterior). Como resultado, es posible que no logren incorporar todas las funciones en su plan de negocio global de una manera que aproveche todo el potencial de cada departamento.
Por ejemplo, imaginemos que un empleado asciende de jefe del departamento de investigación y desarrollo (I+D) a director de la empresa. Como responsable de I+D, tenía la sensación de que el departamento de marketing rechazaba constantemente las buenas ideas de productos de su división porque no eran «comercializables». Por ello, el director de la empresa aumenta el presupuesto del departamento de I+D y reduce el del departamento de marketing, en lo que él cree erróneamente que es una asignación de recursos más rentable.
Los directivos de las empresas deben sentirse cómodos con la atención pública
Por último, los autores afirman que los nuevos directivos de las empresas deben aprender a lidiar con una mayor atención. Se les vigila mucho más de cerca que a los directivos de niveles inferiores, tanto por parte de la alta dirección como de los inversores externos, que juzgan cada una de sus decisiones. Esta atención puede influir en que tomen decisiones seguras en lugar de óptimas, que a menudo implican un mayor riesgo: un directivo que tome una decisión arriesgada y fracase se enfrentará a un juicio más severo que si hubiera optado por lo seguro y hubiera fracasado. Sin embargo, los directivos aprenden a mejorar la empresa asumiendo riesgos y cometiendo errores; si el miedo a ser mal juzgados les disuade de hacerlo, esto puede obstaculizar en gran medida el éxito del negocio.
Etapa n.º 5: Responsable de varias empresas
La quinta etapa de la «cadena de liderazgo» es la del directivo multiempresarial (lo que los autores denominan «director de grupo»). Los directivos multiempresariales son altos ejecutivos que supervisan a varios directores de empresa y dependen directamente del director general del conglomerado.
Los directivos que gestionan varias empresas deben convertirse en mentores que no intervengan directamente
Para tener éxito, los directivos que gestionan varias empresas deben aprender a actuar como mentores sin intervenir directamente en el trabajo de los directores de las empresas que están a su cargo. Los autores explican que esto suele suponer un gran desafío. Dado que han llegado tan lejos en la «cadena de liderazgo», los directivos que gestionan varias empresas son todos líderes empresariales muy competentes; sin embargo, su función no consiste en aplicar esas habilidades. Orientar y supervisar a los directores de las empresas mientras estos toman todas las decisiones estratégicas suele resultar mucho menos estimulante.
Los autores advierten que los directivos de grupos empresariales nunca deben imponer sus estrategias a los directivos de las empresas subordinadas. Asumir las funciones de un directivo de una empresa y decirle exactamente qué estrategias debe aplicar le priva de la experiencia de liderazgo que necesita para convertirse en un ejecutivo de alto rango en el que se pueda confiar en el futuro. Esto puede resultar desastroso, ya que unos ejecutivos ineficaces en puestos influyentes pueden causar un daño enorme a una organización.
En lugar de imponer estrategias concretas, los responsables de varias empresas deben orientar a los directores de cada empresa para que mejoren sus propias estrategias, sostienen los autores. ¿Cómo? Cuando un director de empresa propone una estrategia importante, los responsables de varias empresas, en el mejor de los casos, colaboran con él para analizar dicha estrategia en busca de posibles puntos débiles. Plantean preguntas críticas para recabar toda la información necesaria que les permita evaluar si la estrategia tendrá éxito. Si el gestor de múltiples empresas considera que la estrategia no se sostiene, le indica al gestor de la empresa que corrija sus defectos o desarrolle una nueva. De esta manera, se aseguran de que la organización solo siga estrategias fiables, al tiempo que enseñan a los gestores de las empresas a desarrollar otras mejores.
Los gestores de múltiples empresas deben gestionar una cartera de negocios
Según explican los autores, al asesorar a los directivos de las empresas, los gestores de grupos empresariales también deben saber predecir de forma realista el éxito que tendrá cada una de ellas. Esto se debe a que también se encargan de gestionar la cartera de negocios del grupo: distribuyen los recursos de todo el conglomerado entre las empresas que pueden aprovecharlos mejor para cumplir la misión fundamental de la organización (tal y como la define el director general del conglomerado).
Etapa n.º 6: Director general de un conglomerado
La sexta y última etapa de la «cadena de liderazgo» es la del director general de un conglomerado (o, como lo denominan los autores, el «gestor empresarial»). Estos directores generales son los responsables del éxito financiero de un conglomerado global y de todas sus filiales.
Los directores generales de los conglomerados deben encontrar un equilibrio entre los resultados a corto y largo plazo
Según los autores, los buenos directores generales de conglomerados se aseguran de que su organización alcance resultados tanto a corto como a largo plazo. Para tener éxito a corto plazo, los directores generales deben asegurarse de que todos los procesos de la empresa funcionen de la forma más óptima posible. Esta supervisión les exige comprender en detalle cómo funciona cada una de sus filiales y estar constantemente al tanto de cualquier cambio. Esto resulta especialmente complicado, ya que muchos miembros del equipo tienden a ocultar las malas noticias al director general, lo que les impide resolver los problemas que obstaculizan los resultados a corto plazo.
Para tener éxito a largo plazo, los directores generales deben imaginar la posición ideal de su organización en el mercado global y asegurarse de que todas sus decisiones la orienten hacia ese objetivo final. Estos cambios a gran escala se producen a un ritmo muy lento, y a los directores generales a menudo les cuesta trabajar con plazos tan largos. Sin embargo, si se impacientan y abandonan una estrategia a largo plazo antes de que esta haya tenido tiempo de dar sus frutos, nunca lograrán el éxito a esta escala.
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Esto es lo que encontrarás en nuestro resumen completo de The Leadership Pipeline:
- Por qué la mayoría de las organizaciones acaban llenas de directivos sin la cualificación necesaria
- Los seis niveles de gestión necesarios para dirigir cualquier gran organización
- El mayor error que cometen los directores generales y que les impide alcanzar el éxito
