Este artigo é um trecho do guia do siteShortform sobre o livro “The Leadership Pipeline”, de Ram Charan, Steve Drotter e Jim Noel. O site Shortform oferece os melhores resumos e análises do mundo sobre os livros que você deveria ler.
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O que é um canal de formação de líderes? Como é o líder ideal?
O Programa de Formação de Líderes abrange seis níveis diferentes de gestão, essenciais para a administração de qualquer grande organização. Além disso, ele oferece as competências necessárias para cada um desses níveis, de modo que os funcionários estejam preparados para sua próxima promoção.
Leia a seguir uma breve resenha do livro *The Leadership Pipeline *.
O Canal de Formação de Líderes
Quando se trata de formar a próxima geração de líderes, a maioria das organizações está fundamentalmente equivocada. Sua noção do que constitui um bom líder é vaga e simplista: elas contratam e promovem pessoas indiscriminadamente, julgando-as com base em traços de personalidade arbitrários ou no desempenho que tiveram em uma função não relacionada no passado. Consequentemente, a maioria das empresas acaba repleta de gestores não qualificados em todos os níveis— gestores que fracassam em suas funções de maneiras que ninguém percebe. No fim das contas, uma liderança fraca prejudica enormemente as missões dessas organizações e aumenta o risco de colapso total.
De acordo com Ram Charan, Stephen Drotter e Jim Noel — autores de The Leadership Pipeline —, muitas empresas têm dificuldade em definir um líder ideal, pois cada nível de uma organização exige um tipo diferente de liderança. Para resolver esse problema, esses autores criaram o Leadership Pipeline, um modelo que descreve a mentalidade e as habilidades necessárias para atuar com eficácia em seis níveis diferentes de gestão. Com essa ferramenta como orientação, as organizações podem treinar efetivamente seus funcionários para funções de liderança, identificar e corrigir as falhas de seus líderes atuais, além de contratar e promover as pessoas certas nos momentos certos.
Charan é um consultor de negócios que já trabalhou com empresas de ponta como a Toyota, o Bank of America e a GE. Ele também escreveu ou coescreveu mais de 30 livros sobre negócios, incluindo Execution e Liderança na Era da Incerteza Econômica. Drotter é um gestor experiente e já atuou como executivo na GE e no Chase Bank. Atualmente, ele é presidente do Leadership Pipeline Institute, uma empresa de consultoria que auxilia empresas a aplicar os princípios descritos neste livro. Noel é um consultor de negócios aposentado que fundou a empresa de consultoria Noel and Associates. Ele atuou como vice-presidente de desenvolvimento executivo no Citibank e é coautor dos livros Passagens de Liderança e Action Learning.
Como utilizar o pipeline de liderança
Os autores afirmam que compreender o “Funil de Liderança” é a chave para administrar uma organização eficaz. Mas como essa ferramenta simples pode fazer uma diferença tão grande? Vamos estabelecer uma definição mais clara do “Funil de Liderança” e, em seguida, examinar três maneiras pelas quais as organizações podem utilizar o Funil para melhorar.
O que é o fluxo de formação de líderes?
Conforme mencionado, o Pipeline de Liderança é um modelo teórico para categorizar as diversas responsabilidades de liderança que os funcionários devem cumprir para manter uma organização saudável. Esse modelo estrutura a trajetória de gestão em seis estágios ou funções que os funcionários ocupam sequencialmente à medida que ascendem na organização. Essas funções são: gerente de linha, gerente de segundo nível, gerente funcional, gerente da empresa, gerente de múltiplas empresas e CEO do conglomerado (exploraremos cada uma delas em detalhes mais adiante neste guia). Gerentes de qualquer nível que compreendam o Pipeline de Liderança podem utilizá-lo para orientar suas decisões, o que os ajuda a melhorar a organização.
O Fluxo de Liderança é objetivo e universal: ele descreve as tarefas de liderança que os gestores de qualquer organização precisam realizar para manter o sistema funcionando, bem como as características que esses gestores precisam ter para cumprir essas tarefas. A estrutura corporativa da sua organização pode não corresponder perfeitamente ao Fluxo de Liderança, mas deve haver alguém assumindo as responsabilidades de cada uma dessas funções. Por exemplo, em empresas menores, um gestor pode precisar desempenhar as funções de dois estágios diferentes do Fluxo.
Na próxima seção, descreveremos as seis etapas do Pipeline de Liderança. Mas, antes disso, talvez você esteja se perguntando como pode usar esse conhecimento para melhorar sua organização. Vamos explorar três dessas possibilidades.
Uso nº 1: Ajudar todos os gerentes a crescerem
Em primeiro lugar, segundo os autores, é possível utilizar o Pipeline de Liderança para garantir que cada gestor esteja aprendendo a desempenhar melhor suas funções atuais — e futuras. Como o Pipeline descreve o que os gestores de cada nível precisam fazer para desempenhar bem suas funções, é possível identificar claramente quando eles estão agindo de forma incorreta e explicar como podem melhorar.
Além disso, afirmam os autores, as seis etapas do “Leadership Pipeline” se complementam mutuamente —os requisitos para se destacar em uma etapa são todos pré-requisitos para um desempenho excelente na etapa seguinte. Assim , os gestores que atuam de acordo com o Pipeline de Liderança estão constantemente se preparando para assumir maiores responsabilidades em funções futuras.
Em contrapartida, muitas organizações promovem os funcionários antes que eles estejam preparados, atribuindo-lhes responsabilidades gerenciais de alto nível sem primeiro permitir que desenvolvam as habilidades e a mentalidade necessárias. Consequentemente, funcionários com alto potencial acabam enfrentando dificuldades em suas novas funções. Sem um sistema em vigor para proporcionar aos funcionários as experiências de que precisam para crescer, não importa o quanto de potencial eles tenham.
Uso nº 2: Identifique as falhas da sua organização
Em segundo lugar, você pode usar o Pipeline de Liderança para identificar falhas na sua organização e trabalhar para resolvê-las, escrevem os autores. Como já discutimos, o Pipeline oferece um modelo de gestão ideal em qualquer nível. Quando um gestor não se encaixa nesse modelo, isso significa que seu trabalho apresenta falhas e que alguém precisa corrigi-lo ou orientá-lo.
Os autores observam que o “Leadership Pipeline” é particularmente eficaz na identificação de falhas ocultas na gestão. Algumas falhas são óbvias: é fácil perceber quando um gerente trabalha mal ou não consegue concluir todas as suas tarefas. No entanto, sem o “Leadership Pipeline”, é difícil perceber quando um gerente está se empenha nas tarefas erradas.
Segundo os autores, isso geralmente acontece quando um gerente não compreende seu papel e, em vez disso, realiza tarefas que lhe são mais fáceis de entender: o trabalho do nível anterior, que ele realizava antes de ser promovido. Esses gerentes não apenas deixam de cumprir suas responsabilidades específicas, como também impedem que seus subordinados adquiram a experiência necessária para avançar para o próximo nível. Assim, eles prejudicam todo o fluxo de desenvolvimento, interrompendo o crescimento de inúmeros funcionários e enfraquecendo a futura liderança da empresa.
Por exemplo, imagine que o gerente de um departamento de TI gosta de intervir e resolver sozinho os problemas técnicos sempre que sua equipe se depara com uma situação complexa. Ao fazer isso, ele está ensinando seus subordinados a repassar os desafios para os outros, em vez de assumir a responsabilidade pessoal pela missão da equipe. Como resultado, nenhum dos membros dessa equipe de TI terá o que é preciso para se tornar gerente no futuro.
O Pipeline de Liderança ajuda a identificar situações como essa, ao definir exatamente quais tarefas os gerentes de cada nível devem realizar. Um gerente de segundo nível que esteja familiarizado com o Pipeline de Liderança, ao observar o gerente de TI mencionado acima, perceberia imediatamente que ele está realizando tarefas de primeira linha, em vez de tarefas de gestão.
Uso nº 3: Tomar melhores decisões sobre a equipe
Em terceiro lugar, os autores explicam que o Pipeline de Liderança ajuda os responsáveis a tomar melhores decisões sobre quem será promovido e quando. Ao definir claramente as competências e a mentalidade de que os gestores precisam para ter sucesso em cada estágio, o Pipeline estabelece critérios padronizados e mais eficazes para essas decisões de alocação de pessoal: quando um gestor desempenha sua função atual de maneira excepcionalmente boa, o gestor acima dele deve testá-lo, atribuindo-lhe algumas responsabilidades do próximo estágio. Então, se ele demonstrar que é capaz de lidar com essa responsabilidade maior, estará qualificado para uma promoção.
Sem o “Leadership Pipeline”, afirmam os autores, os líderes decidem quem promover com base em métricas ineficazes, como o desempenho passado. Avaliar os funcionários com base no desempenho passado é muito menos confiável do que parece: como cada função exige um conjunto diferente de habilidades e perspectivas, o desempenho excepcional de um funcionário em um cargo não garante o sucesso em um cargo superior.
As seis etapas do ciclo de formação de líderes
Até agora, discutimos como você pode usar o conhecimento sobre o Pipeline de Liderança para melhorar qualquer organização. Agora, vamos explicar esse modelo em detalhes, descrevendo os requisitos específicos para os gestores em cada uma de suas seis etapas: gestor de linha, gestor de segundo nível, gestor funcional, gestor da empresa, gestor de múltiplas empresas e CEO de conglomerado.
Observe que os autores criaram esses seis estágios para descrever a hierarquia administrativa nas maiores organizações — conglomerados empresariais com inúmeras subsidiárias. Se você trabalha em uma organização menor, talvez seja necessário omitir ou adaptar alguns estágios do Pipeline para que ele se ajuste melhor à sua estrutura corporativa atual.
Etapa nº 1: Gerente de linha
A primeira etapa do Pipeline de Liderança é o gerente de linha (ou, como os autores o chamam, o “gerente iniciante”). Os gerentes de linha são aqueles que gerenciam diretamente uma equipe de funcionários da linha de frente: colaboradores, como vendedores e programadores, que lidam diretamente com as operações cotidianas da organização, em vez de gerenciar outras pessoas. Frequentemente, os gerentes de linha são ex-funcionários da linha de frente que demonstraram potencial de liderança suficiente para serem promovidos.
De acordo com os autores, muitos novos gerentes de linha têm dificuldade em realizar uma mudança de mentalidade necessária: valorizar os resultados que alcançam por meio de outras pessoas, em vez de se identificarem apenas com seu próprio trabalho. Essa mudança é desafiadora porque os gerentes de linha costumavam ser funcionários da linha de frente, para os quais muitas vezes parece que os gerentes não fazem nenhum trabalho de verdade. Os novos gerentes precisam perceber que a gestão competente é tão importante e produtiva quanto o trabalho na linha de frente, mesmo que esteja um nível acima do trabalho que estão acostumados a realizar.
Etapa nº 2: Gerente de segundo nível
A segunda etapa do Pipeline de Liderança é a do gerente de segundo nível (o que os autores chamam de “gerente de gerentes”). Os gerentes de segundo nível estão à frente de várias equipes e são responsáveis pelo desempenho dos gerentes de linha.
Os gerentes de segundo nível devem orientar os gerentes de linha
Os gerentes de segundo nível devem treinar os gerentes de linha nos fundamentos da gestão. Isso pode ser um desafio — avaliar o trabalho de gestão é mais difícil do que avaliar o trabalho na linha de frente, pois é mais abstrato. Por exemplo, é mais difícil avaliar a capacidade de um gerente de delegar tarefas do que avaliar o número de negócios que um vendedor fechou neste mês.
Ao avaliar os gerentes de linha, os gerentes de segundo nível devem ser rigorosos, mas não excessivamente. Eles devem permitir que seus gerentes de linha cometam os erros necessários para o aprendizado, mas não devem hesitar em substituí-los caso cometam erros em excesso. Os autores argumentam que manter membros ineficazes da equipe em cargos inadequados é um dos erros mais comuns e prejudiciais que as organizações cometem. Se apenas um gerente de linha não conseguir gerenciar bem, ele impede que todos os seus subordinados adquiram a experiência necessária para que, algum dia, possam se tornar gerentes. Consequentemente, o fluxo de formação de líderes fica paralisado.
Os autores explicam que os gerentes de segundo nível também são responsáveis por avaliar o potencial de gestão dos funcionários da linha de frente e decidir quem deve ser promovido. Isso envolve conhecer os funcionários de várias equipes e elaborar projetos-teste para avaliar sua capacidade de liderança.
Os gerentes de segundo nível devem ajudar as equipes a trabalharem em conjunto
Por fim, os gerentes de segundo nível devem facilitar a colaboração entre as diversas equipes sob sua responsabilidade, afirmam os autores. Para isso, eles precisam conhecer os fundamentos da estratégia geral da empresa e comunicar essa estratégia de forma clara aos seus subordinados, para que possam trabalhar juntos para concretizá-la.
Por exemplo, imagine um gerente de segundo nível responsável por várias equipes que estão desenvolvendo um aplicativo de mídia social. A empresa pretende lançar atualizações regulares para manter o engajamento dos usuários. Sabendo disso, o gerente orienta a equipe de desenvolvimento de software a criar um código que possa se adaptar facilmente às novas ideias frequentes da equipe de design.
Etapa 3: Gerente Funcional
A terceira etapa do Pipeline de Liderança é o gerente funcional. Os autores explicam que os gerentes funcionais são responsáveis por um departamento funcional, que faz parte de uma organização composta por todas as equipes que trabalham para cumprir uma única função especializada. Por exemplo, um gerente funcional pode ser responsável por um departamento de pesquisa e desenvolvimento composto por todas as equipes que desenvolvem novos produtos, ou por um departamento de marketing composto por todas as equipes que trabalham para tornar os produtos atraentes aos clientes.
De acordo com os autores, os gerentes funcionais precisam compreender a estratégia geral da organização em um nível muito mais profundo do que os gerentes de segundo nível, já que são eles que definem a estratégia para todo o departamento. Enquanto os gerentes de linha e de segundo nível devem encontrar maneiras de realizar determinadas tarefas, os gerentes funcionais devem definir quais são essas tarefas. Essa estratégia funcional deve contribuir, tanto quanto possível, para os objetivos gerais da organização.
Os gerentes funcionais devem gerenciar tarefas que não compreendem
A principal habilidade que os gerentes funcionais devem adquirir é saber como tomar decisões em relação a situações sobre as quais têm muito pouco conhecimento, afirmam os autores. Os gerentes funcionais não podem ser especialistas em todos os diferentes tipos de trabalho que gerenciam. Eles estão no comando de muitas equipes, a maioria das quais envolve trabalhos que nunca realizaram pessoalmente. Esse é um desafio difícil de superar para muitos gerentes funcionais recém-promovidos, pois muitas vezes hesitam em admitir o que não sabem, temendo que isso prejudique sua credibilidade.
O segredo para tomar decisões em situações desconhecidas é reunir informações em primeira mão de forma abrangente. Os autores explicam que os gerentes funcionais só conseguem tomar decisões estratégicas acertadas se ouvirem ativamente os membros da equipe que estão mais próximos do trabalho de linha de frente. Para isso, eles devem manter conversas individuais frequentes com gerentes de nível inferior e funcionários de diversas equipes.
Para coletar informações de maneira eficaz, os gerentes funcionais precisam desenvolver uma habilidade de comunicação mais sutil: ouvir o significado por trás das palavras de alguém. Em outras palavras, eles precisam prestar atenção às atitudes e suposições subjacentes ao que a pessoa está dizendo. Por exemplo, se um gerente de marketing de segundo nível só demonstra entusiasmo ao falar sobre os produtos mais novos, isso pode indicar que ele não está prestando atenção suficiente aos produtos mais antigos, que representam a maior parte das vendas da empresa. Se seu chefe (o gerente funcional) perceber isso, ele poderá corrigir o gerente de segundo nível e investigar se outras equipes do departamento de marketing estão dando pouca prioridade aos produtos mais antigos.
Etapa nº 4: Gerente da empresa
A quarta etapa do Pipeline de Liderança é a do gerente da empresa (o que os autores chamam de “gerente de negócios”). Esses gerentes são responsáveis por empresas inteiras — embora ainda se reportem a superiores na empresa-mãe de sua organização.
Pela primeira vez, os gestores das empresas são totalmente responsáveis pelo desempenho financeiro geral de seus negócios, e cabe a eles descobrir como alcançar a lucratividade de longo prazo. Os autores afirmam que, para isso, os gestores devem internalizar uma compreensão de como a empresa funciona. Se não compreenderem como todas as peças do quebra-cabeça se encaixam, não saberão como gerar aumentos significativos nos lucros.
Os gestores das empresas devem superar seus preconceitos pessoais
Os autores afirmam que um dos principais obstáculos que impedem os gestores da empresa de aprimorar seus negócios é o preconceito pessoal: depois de terem avançado por cada etapa do Pipeline de Liderança, os novos gestores da empresa tendem a apresentar um viés em favor do departamento no qual atuaram (bem como, potencialmente, um viés contra departamentos que lhes pareciam sem importância ou desnecessários em seu cargo anterior). Como resultado, eles podem deixar de incorporar todas as funções em seu plano de negócios geral de forma a aproveitar plenamente o potencial de cada departamento.
Por exemplo, imagine que um funcionário seja promovido de gerente do departamento de pesquisa e desenvolvimento (P&D) a gerente da empresa. Como chefe do P&D, ele sentia que o departamento de marketing rejeitava constantemente as boas ideias de produtos de sua divisão porque não eram “comercializáveis”. Assim, o gerente da empresa aumenta o orçamento do departamento de P&D e reduz o do departamento de marketing — o que ele acredita, erroneamente, ser uma alocação de recursos mais lucrativa.
Os gestores das empresas precisam se acostumar com a atenção
Por fim, os autores afirmam que os novos gestores da empresa precisam aprender a lidar com o aumento da atenção. Eles são observados muito mais de perto do que os gestores de nível inferior — tanto pela alta administração quanto por investidores externos, que avaliam cada decisão do gestor da empresa. Essa atenção pode levá-los a tomar decisões seguras em vez de decisões ótimas, que muitas vezes envolvem maior risco: um gestor da empresa que toma uma decisão arriscada e fracassa enfrentará um julgamento mais severo do que se tivesse optado pelo caminho seguro e fracassado. No entanto, os gestores aprendem a melhorar a empresa assumindo riscos e cometendo erros — se o medo de serem mal julgados os desencorajar a fazer isso, isso pode prejudicar significativamente o sucesso do negócio.
Etapa nº 5: Gerente responsável por várias empresas
A quinta etapa do Pipeline de Liderança é a do gestor de múltiplas empresas (o que os autores chamam de “gerente de grupo”). Os gestores de múltiplas empresas são executivos de alto escalão que supervisionam vários gerentes de empresa e se reportam diretamente ao CEO de um conglomerado.
Os gestores responsáveis por várias empresas devem atuar como mentores que não interferem diretamente
Para ter sucesso, os gestores responsáveis por várias empresas devem aprender a atuar como mentores que não interferem diretamente nos gestores das empresas subordinadas a eles. Os autores explicam que isso costuma ser um grande desafio. Por terem chegado até aqui no “Pipeline de Liderança”, os gestores responsáveis por várias empresas são, todos, líderes empresariais muito competentes — mas a função de gestor responsável por várias empresas não envolve o uso dessas habilidades. Orientar e supervisionar os gestores das empresas enquanto eles tomam todas as decisões estratégicas costuma parecer muito menos empolgante.
Os autores alertam que os gestores responsáveis por várias empresas nunca devem impor suas estratégias aos gestores das empresas subordinadas. Assumir o papel de um gestor de empresa, dizendo-lhe exatamente quais estratégias deve executar, priva-o da experiência de liderança de que precisa para se tornar, no futuro, um executivo de alto escalão em quem se possa confiar. Isso pode ser desastroso, pois executivos fracos em cargos influentes podem causar danos enormes a uma organização.
Em vez de impor estratégias específicas, os gestores multiempresariais devem orientar os gestores das empresas a aprimorar suas próprias estratégias, argumentam os autores. Como? Quando um gestor de empresa propõe qualquer estratégia importante, os gestores multiempresariais ideais trabalham em conjunto com ele para examinar essa estratégia em busca de sinais de fragilidade. Eles fazem perguntas críticas para reunir todas as informações necessárias para avaliar se a estratégia será bem-sucedida. Se o gestor de múltiplas empresas constatar que a estratégia não se sustenta, ele orienta o gestor da empresa a corrigir suas falhas ou a desenvolver uma nova. Dessa forma, eles garantem que a organização siga apenas estratégias confiáveis e, ao mesmo tempo, ensinam os gestores das empresas a desenvolver estratégias melhores.
Os gestores de múltiplas empresas devem administrar um portfólio de negócios
Ao orientar os gestores das empresas, os gestores multiempresariais também precisam saber como prever de forma realista o nível de sucesso de cada empresa, explicam os autores. Isso porque eles também são responsáveis por gerenciar o portfólio de negócios do conglomerado: eles direcionam recursos de todo o conglomerado para as empresas que podem utilizá-los com maior eficácia, a fim de cumprir a missão final da organização (conforme definida pelo CEO do conglomerado).
Etapa nº 6: CEO de um conglomerado
A sexta e última etapa do Pipeline de Liderança é a do CEO de um conglomerado (ou, como os autores o chamam, o “gerente empresarial”). Esses CEOs são responsáveis pelo sucesso financeiro de um conglomerado global e de todas as suas subsidiárias.
Os CEOs de conglomerados devem equilibrar os resultados de curto e longo prazo
Segundo os autores, bons CEOs de conglomerados garantem que suas organizações alcancem resultados tanto no curto quanto no longo prazo. Para ter sucesso no curto prazo, os CEOs devem garantir que todos os processos da empresa estejam funcionando da melhor maneira possível. Essa supervisão exige que eles compreendam detalhadamente como cada uma de suas subsidiárias funciona e se mantenham constantemente atentos a quaisquer mudanças. Isso é especialmente desafiador, já que muitos membros da equipe tendem a esconder más notícias do CEO, impedindo-o de resolver os problemas que prejudicam os resultados de curto prazo.
Para ter sucesso a longo prazo, os CEOs devem vislumbrar a posição ideal de sua organização no mercado global e garantir que todas as suas decisões conduzam a organização rumo a esse objetivo final. Essas mudanças em grande escala ocorrem a um ritmo glacial, e os CEOs muitas vezes têm dificuldade em trabalhar com prazos tão longos. No entanto, se ficarem impacientes e se desviarem de uma estratégia de longo prazo antes que ela tenha tempo de dar frutos, nunca alcançarão o sucesso nessa escala.
———Fim da prévia———
Gostou do que acabou de ler? Leia o restante do melhor resumo e análise do livro “The Leadership Pipeline”, de Ram Charan, Steve Drotter e Jim Noel, disponível em Shortform.
Veja o que você encontrará em nosso resumo completo de “The Leadership Pipeline”:
- Por que a maioria das organizações acaba cheia de gestores não qualificados
- Os seis níveis diferentes de gestão necessários para administrar qualquer grande organização
- O maior erro que os CEOs cometem e que os impede de alcançar o sucesso
