Este artigo é um trecho do guiaShortform sobreShortform “The Leadership Pipeline”, de Ram Charan, Steve Drotter e Jim Noel. Shortform os melhores resumos e análises do mundo sobre os livros que você deveria estar lendo.
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O que é um canal de formação de líderes? Como é o líder ideal?
O Programa de Formação de Líderes abrange seis níveis diferentes de gestão, essenciais para a gestão de qualquer grande organização. Além disso, ele proporciona as competências necessárias para cada nível, de modo que os funcionários estejam preparados para sua próxima promoção.
Leia a seguir uma breve sinopse do livro *The Leadership Pipeline *.
O Canal de Formação de Líderes
Quando se trata de formar a próxima geração de líderes, a maioria das organizações está fundamentalmente equivocada. Sua noção do que constitui um bom líder é vaga e simplista: elas contratam e promovem pessoas indiscriminadamente, julgando-as com base em traços de personalidade arbitrários ou no desempenho que tiveram em funções não relacionadas no passado. Consequentemente, a maioria das empresas acaba repleta de gestores não qualificados em todos os níveis— gestores que fracassam em suas funções de maneiras que ninguém percebe. No fim das contas, uma liderança fraca prejudica enormemente as missões dessas organizações e aumenta o risco de colapso total.
De acordo com Ram Charan, Stephen Drotter e Jim Noel — autores de The Leadership Pipeline —, muitas empresas têm dificuldade em definir um líder ideal, pois cada nível de uma organização exige um tipo diferente de liderança. Para resolver esse problema, esses autores criaram o Leadership Pipeline, um modelo que descreve a mentalidade e as habilidades necessárias para trabalhar de forma eficaz em seis níveis diferentes de gestão. Com essa ferramenta para orientá-las, as organizações podem treinar efetivamente seus funcionários para funções de liderança, identificar e resolver as falhas de seus líderes atuais, além de contratar e promover as pessoas certas nos momentos certos.
Charan é um consultor de negócios que já trabalhou com empresas de renome como a Toyota, o Bank of America e a GE. Ele também escreveu ou coescreveu mais de 30 livros sobre negócios, incluindo Execution e Liderança na Era da Incerteza Econômica. Drotter é um gerente experiente e já atuou como executivo na GE e no Chase Bank. Atualmente, ele é presidente do Leadership Pipeline Institute, uma empresa de consultoria que auxilia empresas a aplicar os princípios descritos neste livro. Noel é um consultor de negócios aposentado que fundou a empresa de consultoria Noel and Associates. Ele atuou como vice-presidente de desenvolvimento executivo no Citibank e co-escreveu os livros Passagens de Liderança e Aprendizagem em Ação.
Como utilizar o pipeline de liderança
Os autores afirmam que compreender o Pipeline de Liderança é a chave para administrar uma organização eficaz. Mas como essa ferramenta simples pode fazer tanta diferença? Vamos estabelecer uma definição mais clara do Pipeline de Liderança e, em seguida, examinar três maneiras pelas quais as organizações podem utilizar o Pipeline para melhorar.
O que é o pipeline de liderança?
Como mencionado, o Pipeline de Liderança é um modelo teórico para categorizar as diversas responsabilidades de liderança que os funcionários devem cumprir para manter uma organização saudável. Esse modelo estrutura a trajetória de gestão em seis etapas ou funções que os funcionários ocupam sequencialmente à medida que ascendem na organização. Essas funções são: gerente de linha, gerente de segundo nível, gerente funcional, gerente de empresa, gerente multiempresarial e CEO de conglomerado (exploraremos cada uma delas em detalhes mais adiante neste guia). Gerentes de qualquer nível que compreendam o Pipeline de Liderança podem usá-lo para orientar suas decisões, ajudando-os a melhorar a organização.
O Pipeline de Liderança é objetivo e universal: ele descreve as tarefas de liderança que os gestores de qualquer organização precisam realizar para manter o sistema funcionando, bem como as características que esses gestores precisam ter para cumprir essas tarefas. A estrutura corporativa da sua organização pode não corresponder perfeitamente ao Pipeline de Liderança, mas deve haver alguém assumindo as responsabilidades de cada uma dessas funções. Por exemplo, em empresas menores, um gestor pode precisar desempenhar as funções de duas etapas diferentes do Pipeline.
Na próxima seção, descreveremos as seis etapas do Pipeline de Liderança. Mas, antes disso, você deve estar se perguntando como pode usar esse conhecimento para melhorar sua organização. Vamos explorar três dessas possibilidades.
Uso nº 1: Ajudar todos os gerentes a crescer
Em primeiro lugar, segundo os autores, é possível utilizar o Pipeline de Liderança para garantir que todos os gerentes estejam aprendendo a desempenhar melhor suas funções atuais — e futuras. Como o Pipeline descreve o que os gerentes de cada nível precisam fazer para desempenhar bem suas funções, é possível identificar claramente quando estão cometendo erros e explicar como podem melhorar.
Além disso, afirmam os autores, as seis etapas do Pipeline de Liderança se complementam mutuamente —os requisitos para se destacar em uma etapa são todos pré-requisitos para um desempenho excelente na etapa seguinte. Assim , os gestores que trabalham de acordo com o Pipeline de Liderança estão constantemente se preparando para assumir maiores responsabilidades em funções futuras.
Em contrapartida, muitas organizações promovem funcionários antes que eles estejam preparados, atribuindo-lhes responsabilidades de gestão de alto nível sem antes permitir que desenvolvam as competências e a mentalidade necessárias. Consequentemente, os funcionários com alto potencial acabam enfrentando dificuldades em suas novas funções. Sem um sistema que proporcione aos funcionários as experiências necessárias para o seu crescimento, não importa o quanto de potencial eles tenham.
Uso nº 2: Identifique as falhas da sua organização
Em segundo lugar, você pode usar o Pipeline de Liderança para identificar falhas na sua organização e trabalhar para resolvê-las, escrevem os autores. Como já discutimos, o Pipeline oferece um modelo de gestão ideal em qualquer nível. Quando um gestor não se encaixa nesse modelo, isso significa que seu trabalho apresenta falhas e que alguém precisa corrigi-lo ou orientá-lo.
Os autores observam que o Pipeline de Liderança é particularmente eficaz na identificação de falhas ocultas na gestão. Algumas falhas são óbvias: é fácil perceber quando um gestor desempenha mal suas funções ou não consegue concluir todas as suas tarefas. No entanto, sem o Pipeline de Liderança, é difícil perceber quando um gestor está se esforçando nas tarefas erradas.
Segundo os autores, isso geralmente ocorre quando um gestor não compreende seu papel e, em vez disso, realiza tarefas que lhe são mais fáceis de entender: o trabalho do nível anterior, que ele desempenhava antes de ser promovido. Esses gerentes não apenas deixam de cumprir suas responsabilidades específicas, como também impedem que seus subordinados adquiram a experiência necessária para avançar para o próximo nível. Assim, eles prejudicam todo o Pipeline, interrompendo o crescimento de vários funcionários e enfraquecendo a futura liderança da empresa.
Por exemplo, imagine que o gerente de um departamento de TI gosta de intervir e resolver sozinho os problemas técnicos sempre que sua equipe se depara com uma situação complexa. Ao agir assim, ele está ensinando seus subordinados a repassar os desafios para os outros, em vez de assumir a responsabilidade pessoal pela missão da equipe. Como resultado, nenhum dos membros dessa equipe de TI terá o que é preciso para se tornar gerente no futuro.
O Pipeline de Liderança ajuda a identificar situações como essa, definindo exatamente quais tarefas os gerentes de cada nível devem realizar. Um gerente de segundo nível que esteja familiarizado com o Pipeline de Liderança, ao observar o gerente de TI mencionado acima, perceberia imediatamente que ele está realizando tarefas operacionais, em vez de tarefas de gestão.
Uso nº 3: Tomar melhores decisões sobre a equipe
Em terceiro lugar, os autores explicam que o Pipeline de Liderança ajuda os responsáveis a tomar melhores decisões sobre quem deve ser promovido e quando. Ao definir claramente as competências e a mentalidade de que os gestores precisam para ter sucesso em cada etapa, o Pipeline estabelece critérios padronizados e mais eficazes para essas decisões de alocação de pessoal: quando um gestor desempenha sua função atual de forma excepcional, o gestor imediatamente superior deve testá-lo, atribuindo-lhe algumas responsabilidades da etapa seguinte. Então, se ele demonstrar que é capaz de lidar com essa responsabilidade adicional, estará qualificado para uma promoção.
Sem o “funil de liderança”, afirmam os autores, os líderes decidem quem promover com base em indicadores ineficazes, como o desempenho passado. Avaliar os funcionários com base no desempenho passado é muito menos confiável do que parece: como cada função exige um conjunto de habilidades e uma perspectiva diferentes, o desempenho excepcional de um funcionário em um cargo não garante o sucesso em um cargo superior.
As seis etapas do ciclo de formação de líderes
Até agora, discutimos como você pode usar o entendimento do Pipeline de Liderança para melhorar qualquer organização. Agora, vamos explicar esse modelo em detalhes, descrevendo os requisitos específicos para os gestores em cada uma de suas seis etapas: gestor de linha, gestor de segundo nível, gestor funcional, gestor corporativo, gestor multiempresarial e CEO de conglomerado.
Observe que os autores criaram essas seis etapas para descrever a hierarquia administrativa nas maiores organizações — conglomerados empresariais com inúmeras subsidiárias. Se você trabalha em uma organização menor, talvez seja necessário omitir ou adaptar algumas etapas do Pipeline para que ele se ajuste melhor à sua estrutura corporativa atual.
Etapa 1: Gerente de linha
A primeira etapa do Pipeline de Liderança é o gerente de linha (ou, como os autores o chamam, o “gerente iniciante”). Os gerentes de linha são aqueles que gerenciam diretamente uma equipe de funcionários da linha de frente: colaboradores, como vendedores e programadores, que lidam diretamente com as operações diárias da organização, em vez de gerenciar outras pessoas. Frequentemente, os gerentes de linha são ex-funcionários da linha de frente que demonstraram potencial de liderança suficiente para serem promovidos.
Segundo os autores, muitos novos gerentes de linha têm dificuldade em realizar uma mudança de mentalidade necessária: valorizar os resultados que alcançam por meio dos outros, em vez de se identificarem apenas com seu próprio trabalho. Essa mudança é desafiadora porque os gerentes de linha costumavam ser funcionários da linha de frente, para os quais muitas vezes parece que os gerentes não realizam nenhum trabalho de verdade. Os novos gerentes precisam perceber que a gestão qualificada é tão importante e produtiva quanto o trabalho de linha de frente, mesmo que seja um nível distante do trabalho que estão acostumados a realizar.
Etapa 2: Gerente de segundo nível
A segunda etapa do Pipeline de Liderança é o gestor de segundo nível (o que os autores chamam de “gestor de gestores”). Os gestores de segundo nível estão à frente de várias equipes e são responsáveis pelo desempenho dos gestores de linha.
Os gerentes de segundo nível devem orientar os gerentes de linha
Os gerentes de segundo nível devem treinar os gerentes de linha nos fundamentos da gestão. Isso pode ser um desafio — avaliar o trabalho de gestão é mais difícil do que avaliar o trabalho da linha de frente, pois é mais abstrato. Por exemplo, é mais difícil avaliar a capacidade de um gerente de delegar tarefas do que avaliar o número de negócios que um vendedor fechou neste mês.
Ao avaliar os gerentes de linha, os gerentes de segundo nível devem ser rigorosos, mas não excessivamente. Eles devem permitir que seus gerentes de linha cometam os erros necessários para o aprendizado, mas não devem hesitar em substituí-los caso cometam erros demais. Os autores argumentam que manter membros ineficazes da equipe em cargos inadequados é um dos erros mais comuns e prejudiciais que as organizações cometem. Se apenas um gerente de linha não conseguir gerenciar bem, ele impede que todos os seus subordinados adquiram a experiência necessária para que um dia possam se tornar gerentes. Consequentemente, o Pipeline de Liderança chega a um impasse.
Os autores explicam que os gerentes de segundo nível também são responsáveis por avaliar o potencial de gestão dos funcionários da linha de frente e decidir quem deve ser promovido. Isso implica conhecer os funcionários de várias equipes e elaborar projetos-piloto para avaliar sua capacidade de liderança.
Os gerentes de segundo nível devem ajudar as equipes a trabalharem em conjunto
Por fim, os gerentes de segundo nível devem facilitar a colaboração entre as diversas equipes sob sua responsabilidade, afirmam os autores. Para isso, eles precisam conhecer os fundamentos da estratégia geral da empresa e comunicar claramente essa estratégia aos seus subordinados, para que possam trabalhar juntos em sua concretização.
Por exemplo, imagine um gerente de segundo nível responsável por várias equipes que estão desenvolvendo um aplicativo de mídia social. A empresa pretende lançar atualizações regulares para manter o interesse dos usuários. Sabendo disso, o gerente orienta a equipe de desenvolvimento de software a criar um código que possa se adaptar facilmente às novas ideias frequentes da equipe de design.
Etapa 3: Gerente Funcional
A terceira etapa do Pipeline de Liderança é o gerente funcional. Os autores explicam que os gerentes funcionais são responsáveis por um departamento funcional, que faz parte de uma organização composta por todas as equipes que trabalham para desempenhar uma única função especializada. Por exemplo, um gerente funcional pode ser responsável por um departamento de pesquisa e desenvolvimento composto por todas as equipes que desenvolvem novos produtos, ou por um departamento de marketing composto por todas as equipes que trabalham para tornar os produtos atraentes aos clientes.
Segundo os autores, os gerentes funcionais precisam compreender a estratégia global da organização em um nível muito mais profundo do que os gerentes de segundo nível, uma vez que são eles que definem a estratégia para todo o departamento. Enquanto os gerentes de linha e de segundo nível devem encontrar maneiras de realizar determinadas tarefas, os gerentes funcionais devem decidir quais são essas tarefas. Essa estratégia funcional deve contribuir, tanto quanto possível, para os objetivos globais da organização.
Os gerentes de área devem gerenciar tarefas que não compreendem
A principal habilidade que os gerentes funcionais precisam adquirir é saber tomar decisões sobre situações das quais têm muito pouco conhecimento, afirmam os autores. Os gerentes funcionais não podem ser especialistas em todos os diferentes tipos de trabalho que gerenciam. Eles estão no comando de muitas equipes, a maioria das quais envolve tarefas que nunca realizaram pessoalmente. Esse é um desafio difícil de superar para muitos gerentes funcionais recém-promovidos, pois muitas vezes hesitam em admitir o que não sabem, temendo que isso prejudique sua credibilidade.
A chave para tomar decisões em situações desconhecidas é reunir informações em primeira mão de forma abrangente. Os autores explicam que os gestores funcionais só podem tomar decisões estratégicas acertadas se ouvirem ativamente os membros da equipe que estão mais próximos do trabalho de linha de frente. Para isso, devem manter conversas individuais frequentes com gestores de nível inferior e funcionários de diversas equipes.
Para coletar informações de forma eficaz, os gerentes de área precisam desenvolver uma habilidade de comunicação mais sutil: saber ouvir o significado por trás das palavras de alguém. Em outras palavras, eles precisam prestar atenção às atitudes e suposições subjacentes ao que a pessoa está dizendo. Por exemplo, se um gerente de marketing de segundo nível só demonstra entusiasmo ao falar sobre os produtos mais novos, isso pode indicar que ele não está prestando atenção suficiente aos produtos mais antigos, que representam a maior parte das vendas da empresa. Se seu chefe (o gerente funcional) perceber isso, ele poderá corrigir o gerente de segundo nível e investigar se outras equipes do departamento de marketing estão dando pouca prioridade aos produtos mais antigos.
Etapa 4: Gerente da empresa
A quarta etapa do Pipeline de Liderança é o gerente da empresa (o que os autores chamam de “gerente de negócios”). Esses gerentes são responsáveis por empresas inteiras — embora ainda se reportem a superiores na empresa-mãe de sua organização.
Pela primeira vez, os gestores das empresas são totalmente responsáveis pelo desempenho financeiro geral de seus negócios, e cabe a eles descobrir como alcançar a rentabilidade a longo prazo. Os autores afirmam que, para isso, os gestores devem internalizar uma compreensão de como a empresa funciona. Se não compreenderem como todas as peças do quebra-cabeça se encaixam, não saberão como gerar aumentos significativos nos lucros.
Os gestores das empresas devem superar seus preconceitos pessoais
Os autores afirmam que um dos principais obstáculos que impedem os novos gestores de melhorar seus negócios é o preconceito pessoal: após terem passado por cada etapa do Ciclo de Liderança, é provável que os novos gestores surjam com um viés a favor do departamento em que atuaram (bem como, potencialmente, um preconceito contra departamentos que lhes pareciam sem importância ou desnecessários em seu cargo anterior). Como resultado, eles podem deixar de incorporar todas as funções em seu plano de negócios geral de forma a aproveitar plenamente o potencial de cada departamento.
Por exemplo, imagine que um funcionário seja promovido de gerente do departamento de pesquisa e desenvolvimento (P&D) a diretor da empresa. Como chefe do P&D, ele tinha a impressão de que o departamento de marketing rejeitava constantemente as boas ideias de produtos da sua divisão por não serem “comercializáveis”. Assim, o diretor da empresa aumenta o orçamento do departamento de P&D e reduz o do departamento de marketing — o que ele acredita, erroneamente, ser uma alocação de recursos mais lucrativa.
Os gestores das empresas precisam se acostumar com a atenção
Por fim, os autores afirmam que os novos gestores de empresas devem aprender a lidar com o aumento da atenção. Eles são observados muito mais de perto do que os gestores de níveis inferiores — tanto pela alta administração quanto por investidores externos, que avaliam cada decisão tomada pelo gestor da empresa. Essa atenção pode levá-los a tomar decisões seguras em vez de decisões ideais, que muitas vezes envolvem maior risco: um gestor de empresa que toma uma decisão arriscada e fracassa enfrentará um julgamento mais severo do que se tivesse optado pela segurança e fracassado. No entanto, os gestores aprendem a melhorar a empresa assumindo riscos e cometendo erros — se o medo de serem mal julgados os desencorajar a fazer isso, isso pode prejudicar significativamente o sucesso do negócio.
Etapa 5: Gerente de várias empresas
A quinta etapa do Pipeline de Liderança é a do gerente multiempresarial (o que os autores chamam de “gerente de grupo”). Os gerentes multiempresariais são executivos de alto escalão que supervisionam vários gerentes de empresa e se reportam diretamente ao CEO de um conglomerado.
Os gestores responsáveis por várias empresas devem atuar como mentores que não interferem diretamente
Para ter sucesso, os gerentes responsáveis por várias empresas devem aprender a atuar como mentores que não interferem diretamente nas decisões dos gerentes das empresas subordinadas. Os autores explicam que isso costuma ser um grande desafio. Por terem chegado até aqui na trajetória de liderança, os gerentes responsáveis por várias empresas são todos líderes empresariais altamente competentes — mas a função de gerente responsável por várias empresas não envolve o uso dessas habilidades. Orientar e supervisionar os gerentes das empresas enquanto eles tomam todas as decisões estratégicas costuma parecer muito menos estimulante.
Os autores alertam que os gestores responsáveis por várias empresas nunca devem impor suas estratégias aos gestores das empresas subordinadas. Assumir o papel de um gestor de empresa, dizendo-lhe exatamente quais estratégias deve executar, priva-o da experiência de liderança de que precisa para se tornar, no futuro, um executivo de alto escalão confiável. Isso pode ser desastroso, pois executivos incompetentes em cargos de influência podem causar danos enormes a uma organização.
Em vez de impor estratégias específicas, os gestores multiempresariais devem orientar os gestores de empresa a aprimorar suas próprias estratégias, argumentam os autores. Como? Quando um gestor de empresa propõe qualquer estratégia importante, os gestores multiempresariais ideais trabalham com ele para examinar essa estratégia em busca de sinais de fragilidade. Eles fazem perguntas críticas para reunir todas as informações necessárias para avaliar se a estratégia terá sucesso. Se o gestor de múltiplas empresas perceber que a estratégia não se sustenta, ele orienta o gestor da empresa a corrigir suas falhas ou a desenvolver uma nova. Dessa forma, eles garantem que a organização siga apenas estratégias confiáveis e, ao mesmo tempo, ensinam os gestores das empresas a desenvolver estratégias melhores.
Os gestores de múltiplas empresas devem administrar um portfólio de negócios
Ao orientar os gestores das empresas, os gestores de múltiplas empresas também precisam saber prever de forma realista o nível de sucesso de cada uma delas, explicam os autores. Isso porque eles também são responsáveis por gerenciar o portfólio de negócios do conglomerado: eles transferem recursos de todo o conglomerado para as empresas que podem utilizá-los com maior eficácia para cumprir a missão final da organização (conforme definida pelo CEO do conglomerado).
Etapa 6: CEO de um conglomerado
A sexta e última etapa do Pipeline de Liderança é a do CEO de um conglomerado (ou, como os autores o chamam, o “gerente empresarial”). Esses CEOs são responsáveis pelo sucesso financeiro de um conglomerado global e de todas as suas subsidiárias.
Os CEOs de conglomerados devem equilibrar os resultados de curto e longo prazo
Segundo os autores, bons CEOs de conglomerados garantem que suas organizações alcancem resultados tanto no curto quanto no longo prazo. Para ter sucesso no curto prazo, os CEOs devem garantir que todos os processos da empresa estejam funcionando da maneira mais otimizada possível. Essa supervisão exige que eles compreendam em detalhes como cada uma de suas subsidiárias funciona e se mantenham constantemente a par de quaisquer mudanças. Isso é especialmente desafiador, já que muitos membros da equipe tendem a esconder más notícias do CEO, impedindo-o de resolver os problemas que prejudicam os resultados de curto prazo.
Para ter sucesso a longo prazo, os CEOs devem definir a posição ideal para sua organização no mercado global e garantir que todas as suas decisões conduzam a organização rumo a esse objetivo final. Mudanças em grande escala como essas ocorrem a um ritmo extremamente lento, e os CEOs muitas vezes têm dificuldade em trabalhar com prazos tão longos. No entanto, se perderem a paciência e abandonarem uma estratégia de longo prazo antes que ela tenha tempo de dar frutos, nunca alcançarão o sucesso nessa magnitude.
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Veja o que você encontrará em nosso resumo completo de The Leadership Pipeline:
- Por que a maioria das organizações acaba repleta de gestores sem qualificação
- Os seis níveis de gestão necessários para administrar qualquer grande organização
- O maior erro que os CEOs cometem e que os impede de alcançar o sucesso
