Dieser Artikel ist ein Auszug aus dem Shortform zu „The Leadership Pipeline“ von Ram Charan, Steve Drotter und Jim Noel. Shortform die weltweit besten Zusammenfassungen und Analysen von Büchern, die Sie lesen sollten.
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Was ist eine Führungskräftepipeline? Wie sieht die ideale Führungskraft aus?
Die Führungskräftepipeline umfasst sechs verschiedene Führungsebenen, die für die Leitung einer großen Organisation erforderlich sind. Darüber hinaus vermittelt sie die für jede Ebene notwendigen Kompetenzen, damit die Mitarbeiter auf ihren nächsten Aufstieg vorbereitet sind.
Nachfolgend finden Sie eine kurze Übersicht über das Buch „The Leadership Pipeline “.
Die Führungskräftepipeline
Wenn es darum geht, die nächste Generation von Führungskräften auszubilden, gehen die meisten Unternehmen grundlegend falsch vor. Ihre Vorstellung davon, was eine gute Führungskraft ausmacht, ist vage und vereinfachend: Sie stellen Mitarbeiter wahllos ein und befördern sie, wobei sie sie anhand willkürlicher Persönlichkeitsmerkmale beurteilen oder danach, wie gut sie in der Vergangenheit eine völlig andere Aufgabe gemeistert haben. Infolgedessen sind die meisten Unternehmen auf allen Ebenen mit unqualifizierten Führungskräften überfüllt– Führungskräften, die ihre Arbeit auf eine Weise vermasseln, die niemand bemerkt. Letztendlich behindert eine schwache Führung die Ziele dieser Unternehmen erheblich und erhöht das Risiko eines totalen Zusammenbruchs.
Laut Ram Charan, Stephen Drotter und Jim Noel – den Autoren von „The Leadership Pipeline“ – haben viele Unternehmen Schwierigkeiten, eine ideale Führungskraft zu definieren, da jede Ebene einer Organisation eine andere Art von Führung erfordert. Um dieses Problem zu lösen, haben die Autoren die „Leadership Pipeline“ entwickelt, ein Modell, das die Denkweise und die Fähigkeiten beschreibt, die erforderlich sind, um auf sechs verschiedenen Führungsebenen effektiv zu arbeiten. Mit diesem Instrument als Leitfaden können Unternehmen ihre Mitarbeiter effektiv auf Führungsrollen vorbereiten, die Schwächen ihrer derzeitigen Führungskräfte erkennen und beheben sowie die richtigen Personen zum richtigen Zeitpunkt einstellen und befördern.
Charan ist ein Unternehmensberater, der bereits mit namhaften Unternehmen wie Toyota, der Bank of America und GE zusammengearbeitet hat. Außerdem hat er über 30 Wirtschaftsbücher verfasst oder mitverfasst, darunter Execution und Leadership in the Era of Economic Uncertainty. Drotter ist ein erfahrener Manager und war als Führungskraft bei GE und der Chase Bank tätig. Heute ist er Vorsitzender des Leadership Pipeline Institute, einer Beratungsfirma, die Unternehmen dabei unterstützt, die in diesem Buch dargelegten Prinzipien anzuwenden. Noel ist ein pensionierter Unternehmensberater, der die Beratungsfirma Noel and Associates gegründet hat. Er war Vizepräsident für Führungskräfteentwicklung bei Citibank und Mitautor der Bücher Leadership Passages und Action Learning.
So nutzen Sie die Führungskräftepipeline
Die Autoren vertreten die Ansicht, dass das Verständnis der Führungskräftepipeline der Schlüssel zur Führung einer effektiven Organisation ist. Doch wie kann dieses einfache Instrument einen so großen Unterschied bewirken? Lassen Sie uns zunächst eine klarere Definition der Führungskräftepipeline festlegen und anschließend drei Möglichkeiten betrachten, wie Organisationen die Pipeline zur Verbesserung nutzen können.
Was ist die Führungskräftepipeline?
Wie bereits erwähnt, ist die „Leadership Pipeline“ ein theoretisches Modell zur Einteilung der verschiedenen Führungsaufgaben, die Mitarbeiter erfüllen müssen, um eine Organisation gesund zu erhalten. Dieses Modell gliedert den Führungsweg in sechs Stufen oder Rollen, die Mitarbeiter nacheinander ausfüllen, während sie innerhalb einer Organisation aufsteigen. Diese Rollen sind: Linienmanager, Manager der zweiten Ebene, Funktionsmanager, Unternehmensleiter, Manager mehrerer Unternehmen und Konzern-CEO (wir werden jede dieser Rollen später in diesem Leitfaden näher betrachten). Führungskräfte auf jeder Ebene, die die Leadership Pipeline verstehen, können sie als Leitfaden für ihre Entscheidungen nutzen und so zur Verbesserung des Unternehmens beitragen.
Die Führungskräftepipeline ist objektiv und universell: Sie beschreibt die Führungsaufgaben, die Führungskräfte in jeder Organisation erfüllen müssen, damit das System funktioniert, sowie die Eigenschaften, über die diese Führungskräfte verfügen müssen, um diese Aufgaben zu bewältigen. Die Unternehmensstruktur Ihrer Organisation entspricht vielleicht nicht perfekt der Führungskräftepipeline, aber es muss für jede dieser Rollen jemanden geben, der die entsprechenden Aufgaben übernimmt. In kleineren Unternehmen kann es beispielsweise vorkommen, dass eine Führungskraft die Aufgaben von zwei verschiedenen Stufen der Pipeline übernehmen muss.
Im nächsten Abschnitt werden wir die sechs Phasen der Führungskräftepipeline beschreiben. Doch vielleicht fragen Sie sich zunächst, wie Sie dieses Wissen nutzen können, um Ihr Unternehmen zu verbessern. Wir werden drei dieser Anwendungsmöglichkeiten näher betrachten.
Anwendungsfall Nr. 1: Alle Führungskräfte bei ihrer Weiterentwicklung unterstützen
Erstens kann man laut den Autoren die „Leadership Pipeline“ nutzen, um sicherzustellen, dass jede Führungskraft lernt, wie sie ihre derzeitige – und künftige – Aufgabe besser bewältigen kann. Da die Pipeline beschreibt, was Führungskräfte auf jeder Ebene benötigen, um ihre Arbeit gut zu machen, lässt sich klar erkennen, wenn sie etwas falsch machen, und man kann ihnen erklären, wie sie sich verbessern können.
Darüber hinaus, so die Autoren, bauen die sechs Stufen der Führungskräftepipeline aufeinander auf –die Voraussetzungen, um in einer Stufe herausragende Leistungen zu erbringen, sind alle Voraussetzungen für hervorragende Leistungen in der nächsten Stufe. Somit bereiten sich Führungskräfte, die nach der Leadership Pipeline arbeiten, ständig auf größere Verantwortung in zukünftigen Funktionen vor.
Im Gegensatz dazu befördern viele Unternehmen Mitarbeiter, bevor diese bereit dafür sind, und übertragen ihnen Führungsaufgaben auf hoher Ebene, ohne ihnen zuvor die Möglichkeit zu geben, die erforderlichen Fähigkeiten und die richtige Einstellung zu entwickeln. Infolgedessen tun sich Mitarbeiter mit hohem Potenzial in ihren neuen Rollen oft schwer. Ohne ein System, das den Mitarbeitern die für ihre Entwicklung notwendigen Erfahrungen ermöglicht, spielt es keine Rolle, wie viel Potenzial sie haben.
Anwendungsbeispiel 2: Schwachstellen in Ihrem Unternehmen aufdecken
Zweitens können Sie die „Leadership Pipeline“ nutzen, um Schwachstellen in Ihrer Organisation zu erkennen und daran zu arbeiten, diese zu beheben, schreiben die Autoren. Wie bereits erläutert, bietet die Pipeline ein Modell für ideales Management auf jeder Ebene. Wenn ein Manager diesem Modell nicht entspricht, bedeutet dies, dass seine Arbeit Mängel aufweist und jemand ihn korrigieren oder coachen muss.
Die Autoren weisen darauf hin, dass sich die „Leadership Pipeline“ besonders gut dazu eignet, versteckte Schwächen im Management aufzudecken. Manche Schwächen sind offensichtlich: Es fällt leicht auf, wenn ein Manager schlechte Arbeit leistet oder seine Aufgaben nicht erfüllt. Ohne die „Leadership Pipeline“ ist es jedoch schwer zu erkennen, wenn ein Manager hart an den falschen Aufgaben arbeitet.
Den Autoren zufolge geschieht dies typischerweise dann, wenn ein Manager seine Rolle nicht versteht und stattdessen Aufgaben übernimmt, die ihm leichter fallen: nämlich die Aufgaben der darunterliegenden Ebene, die er vor seiner Beförderung wahrgenommen hat. Solche Manager kommen nicht nur ihren spezifischen Aufgaben nicht nach, sondern hindern ihre Untergebenen auch daran, die Erfahrungen zu sammeln, die sie benötigen, um in die nächste Stufe aufzusteigen. Damit stören sie den gesamten Nachwuchskreislauf, bremsen das Wachstum zahlreicher Mitarbeiter und schwächen die zukünftige Führungskräftebasis des Unternehmens.
Stellen Sie sich zum Beispiel vor, der Leiter einer IT-Abteilung greift gerne ein und löst technische Probleme selbst, sobald sein Team vor einer komplexen Herausforderung steht. Damit bringt er seinen Mitarbeitern bei, Herausforderungen an andere weiterzureichen, anstatt selbst Verantwortung für die Aufgaben des Teams zu übernehmen. Infolgedessen wird keines der Mitglieder dieses IT-Teams das Zeug dazu haben, später einmal eine Führungsposition zu übernehmen.
Die „Leadership Pipeline“ hilft Ihnen dabei, solche Situationen zu erkennen, indem sie genau festlegt, welche Aufgaben Führungskräfte auf den einzelnen Ebenen übernehmen sollten. Eine Führungskraft der zweiten Ebene, die mit der „Leadership Pipeline“ vertraut ist, würde sich den oben genannten IT-Manager ansehen und sofort erkennen, dass dieser eher operative Aufgaben als Führungsaufgaben wahrnimmt.
Anwendungsfall Nr. 3: Bessere Personalentscheidungen treffen
Drittens erläutern die Autoren, dass die „Leadership Pipeline“ Führungskräften dabei hilft, fundiertere Entscheidungen darüber zu treffen, wer wann befördert wird. Durch die klare Definition der Fähigkeiten und der Denkweise, die Führungskräfte benötigen, um in jeder Phase erfolgreich zu sein, legt die Pipeline standardisierte, effektivere Kriterien für diese Personalentscheidungen fest: Wenn eine Führungskraft ihre derzeitige Rolle außergewöhnlich gut erfüllt, sollte die ihr übergeordnete Führungskraft sie auf die Probe stellen, indem sie ihr einige Aufgaben der nächsten Stufe überträgt. Wenn er dann zeigt, dass er in der Lage ist, diese erweiterte Verantwortung zu bewältigen, kommt er für eine Beförderung in Frage.
Ohne die Führungskräftepipeline, so die Autoren, entscheiden Führungskräfte anhand ineffektiver Kennzahlen, wie etwa der bisherigen Leistung, über Beförderungen. Die Bewertung von Mitarbeitern anhand ihrer bisherigen Leistung ist weitaus weniger zuverlässig, als es den Anschein hat: Da jede Position andere Fähigkeiten und Perspektiven erfordert, ist die hervorragende Leistung eines Mitarbeiters in einer bestimmten Position keine Garantie für den Erfolg in einer höheren Position.
Die sechs Stufen der Führungskräfteentwicklung
Bisher haben wir erörtert, wie Sie das Verständnis der Führungskräftepipeline nutzen können, um jede Organisation zu verbessern. Lassen Sie uns nun dieses Modell im Detail erläutern und die spezifischen Anforderungen an Führungskräfte in jeder der sechs Stufen beschreiben: Linienmanager, Manager der zweiten Führungsebene, Funktionsmanager, Unternehmensleiter, Manager mehrerer Unternehmen und Konzern-CEO.
Beachten Sie, dass die Autoren diese sechs Stufen entwickelt haben, um die Führungshierarchie in den größten Organisationen zu beschreiben – also in Unternehmenskonglomeraten mit einer Vielzahl von Tochtergesellschaften. Wenn Sie in einer kleineren Organisation tätig sind, müssen Sie möglicherweise einige Stufen der Pipeline weglassen oder anpassen, damit diese besser zu Ihrer bestehenden Unternehmensstruktur passt.
Stufe 1: Vorgesetzter
Die erste Stufe der Führungskräftepipeline ist der Linienmanager (oder, wie die Autoren es nennen, der „Erstmalige Manager“). Linienmanager sind diejenigen, die ein Team von Mitarbeitern an vorderster Front direkt leiten: Mitarbeiter wie Vertriebsmitarbeiter und Programmierer, die sich direkt um das Tagesgeschäft des Unternehmens kümmern, anstatt andere zu führen. Oft sind Linienmanager ehemalige Mitarbeiter an vorderster Front, die genügend Führungspotenzial gezeigt haben, um befördert zu werden.
Den Autoren zufolge fällt es vielen neuen Führungskräften schwer, den notwendigen Mentalitätswandel zu vollziehen: die Ergebnisse, die sie durch andere erzielen, wertzuschätzen, anstatt sich nur mit ihrer eigenen Arbeit zu identifizieren. Dieser Wandel ist eine Herausforderung, da Führungskräfte früher selbst an vorderster Front tätig waren und es ihnen oft so erscheint, als würden Führungskräfte überhaupt keine echte Arbeit leisten. Neue Führungskräfte müssen erkennen, dass kompetentes Management genauso wichtig und produktiv ist wie die Arbeit an vorderster Front, auch wenn es eine Ebene entfernt von der Arbeit ist, die sie gewohnt sind zu verrichten.
Stufe 2: Führungskraft der zweiten Ebene
Die zweite Stufe der Führungskräftepipeline ist die der Führungskräfte der zweiten Ebene (die die Autoren als „Manager der Manager“ bezeichnen). Führungskräfte der zweiten Ebene leiten mehrere Teams und sind für die Leistung der Vorgesetzten verantwortlich.
Führungskräfte der mittleren Ebene müssen die Vorgesetzten vor Ort coachen
Führungskräfte der mittleren Ebene müssen die Vorgesetzten in den Grundlagen der Führung schulen. Dies kann eine Herausforderung darstellen – die Bewertung von Führungsaufgaben ist schwieriger als die Beurteilung der Arbeit an vorderster Front, da sie abstrakter ist. So ist es beispielsweise schwieriger, die Fähigkeit eines Vorgesetzten zur Delegation zu beurteilen, als die Anzahl der Geschäfte, die ein Vertriebsmitarbeiter in diesem Monat abgeschlossen hat.
Bei der Beurteilung von Vorgesetzten müssen Führungskräfte der zweiten Ebene streng, aber nicht zu streng sein. Sie sollten ihren Vorgesetzten die Fehler zugestehen, die diese zum Lernen benötigen, sollten aber nicht zögern, sie zu ersetzen, wenn sie zu viele Fehler machen. Die Autoren argumentieren, dass es einer der häufigsten und schädlichsten Fehler von Unternehmen ist, ineffektive Teammitglieder in den falschen Positionen zu belassen. Wenn auch nur ein einziger Vorgesetzter seine Führungsaufgaben nicht gut erfüllt, verhindert er, dass alle seine Untergebenen die Erfahrung sammeln können, die sie benötigen, um eines Tages selbst Führungskräfte zu werden. Infolgedessen kommt die Führungskräftepipeline zum Stillstand.
Die Autoren erklären, dass Führungskräfte der mittleren Ebene auch dafür zuständig sind, das Führungspotenzial der Mitarbeiter an der Basis einzuschätzen und zu entscheiden, wer befördert werden soll. Dazu gehört, Mitarbeiter aus vielen Teams kennenzulernen und Testprojekte zu entwickeln, um deren Führungsfähigkeiten zu beurteilen.
Führungskräfte der mittleren Ebene müssen die Zusammenarbeit in den Teams fördern
Schließlich müssen Führungskräfte der mittleren Ebene die Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen Teams, für die sie verantwortlich sind, fördern, schreiben die Autoren. Dazu müssen sie sich mit den Grundlagen der Gesamtstrategie ihres Unternehmens vertraut machen und diese Strategie ihren Mitarbeitern klar vermitteln, damit diese gemeinsam daran arbeiten können, sie umzusetzen.
Stellen Sie sich zum Beispiel einen Manager der mittleren Führungsebene vor, der mehrere Teams leitet, die eine Social-Media-Anwendung entwickeln. Das Unternehmen plant, regelmäßig Updates zu veröffentlichen, um das Interesse der Nutzer aufrechtzuerhalten. In diesem Wissen weist der Manager das Softwareentwicklungsteam an, eine Lösung zu programmieren, die sich problemlos an die häufigen neuen Ideen des Designteams anpassen lässt.
Stufe 3: Funktionsleiter
Die dritte Stufe der Führungskräftepipeline ist die des Funktionsleiters. Die Autoren erklären, dass Funktionsleiter für eine funktionale Abteilung verantwortlich sind, die Teil einer Organisation ist, welche alle Teams umfasst, die an der Erfüllung einer einzigen spezialisierten Funktion arbeiten. Ein Funktionsleiter könnte beispielsweise für eine Forschungs- und Entwicklungsabteilung verantwortlich sein, die sich aus allen Teams zusammensetzt, die neue Produkte entwickeln, oder für eine Marketingabteilung, die sich aus allen Teams zusammensetzt, die daran arbeiten, Produkte für Kunden attraktiv zu gestalten.
Den Autoren zufolge müssen Funktionsleiter die Gesamtstrategie ihres Unternehmens auf einer viel tieferen Ebene verstehen als Führungskräfte der zweiten Ebene, da sie es sind, die über die Strategie für den gesamten Bereich entscheiden. Während Linien- und Führungskräfte der zweiten Ebene Wege finden müssen, bestimmte Aufgaben zu erfüllen, müssen Funktionsleiter entscheiden, worin diese Aufgaben bestehen. Diese funktionale Strategie sollte so weit wie möglich zu den übergeordneten Zielen des Unternehmens beitragen.
Funktionsleiter müssen Aufgaben bewältigen, die sie nicht verstehen
Die Autoren betonen, dass die wichtigste Fähigkeit, die Fachbereichsleiter erlernen müssen, darin besteht, Entscheidungen in Situationen zu treffen, über die sie nur sehr wenig wissen . Funktionsmanager können nicht in allen Bereichen, die sie leiten, Experten sein. Sie sind für zu viele Teams verantwortlich, von denen die meisten Aufgaben umfassen, die sie selbst noch nie aus erster Hand erledigt haben. Für viele frisch beförderte Funktionsmanager ist dies eine schwierige Herausforderung, da sie oft zögern, zuzugeben, was sie nicht wissen, aus Angst, dass dies ihrer Glaubwürdigkeit schaden könnte.
Der Schlüssel zu erfolgreichen Entscheidungen in ungewohnten Situationen liegt darin, umfassende Informationen aus erster Hand zu sammeln. Die Autoren erklären, dass Führungskräfte nur dann kluge strategische Entscheidungen treffen können, wenn sie den Teammitgliedern, die näher an der operativen Arbeit sind, aktiv zuhören. Dazu sollten sie regelmäßig Einzelgespräche mit Führungskräften der unteren Ebenen und Mitarbeitern aus den unterschiedlichsten Teams führen.
Um Informationen effektiv zu sammeln, müssen Fachbereichsleiter eine feinere Kommunikationsfähigkeit entwickeln – nämlich darauf zu achten, was hinter den Worten eines anderen steckt. Mit anderen Worten: Sie müssen auf die Einstellungen und Annahmen achten, die den Äußerungen eines anderen zugrunde liegen. Wenn beispielsweise ein Marketingmanager der zweiten Führungsebene nur begeistert über die neuesten Produkte spricht, könnte dies darauf hindeuten, dass er den älteren Produkten, die den Großteil des Umsatzes des Unternehmens ausmachen, nicht genügend Aufmerksamkeit schenkt. Wenn sein Vorgesetzter (der Funktionsmanager) dies bemerkt, könnte er den Manager der zweiten Führungsebene darauf hinweisen und untersuchen, ob andere Teams in der Marketingabteilung älteren Produkten zu wenig Priorität einräumen.
Stufe 4: Unternehmensleiter
Die vierte Stufe der Führungskräftepipeline ist die des Unternehmensleiters (von den Autoren als „Business Manager“ bezeichnet). Diese Führungskräfte leiten ganze Unternehmen – berichten jedoch weiterhin an Vorgesetzte in der Muttergesellschaft ihrer Organisation.
Zum ersten Mal tragen Unternehmensleiter die volle Verantwortung für die finanzielle Gesamtleistung ihres Unternehmens, und es liegt an ihnen, Wege zu finden, um langfristige Rentabilität zu erzielen. Die Autoren vertreten die Ansicht, dass Unternehmensleiter dazu ein tiefgreifendes Verständnis der Funktionsweise ihres Unternehmens entwickeln müssen. Wenn sie nicht begreifen, wie alle Teile des Puzzles zusammenpassen, werden sie nicht wissen, wie sie eine nachhaltige Gewinnsteigerung herbeiführen können.
Führungskräfte müssen ihre persönlichen Vorurteile überwinden
Die Autoren behaupten, dass ein wesentliches Hindernis, das Führungskräfte daran hindert, ihr Unternehmen zu verbessern, in persönlichen Vorurteilen liegt: Nachdem sie alle Stufen der Führungskräftepipeline durchlaufen haben, neigen neue Führungskräfte dazu, eine Vorliebe für die Abteilung zu entwickeln, in der sie tätig waren (und möglicherweise auch eine Abneigung gegen Abteilungen, die ihnen in ihrer vorherigen Position unwichtig oder unnötig erschienen). Infolgedessen gelingt es ihnen möglicherweise nicht, alle Funktionen so in ihren Gesamtgeschäftsplan einzubeziehen, dass das volle Potenzial jeder Abteilung ausgeschöpft wird.
Stellen Sie sich zum Beispiel vor, ein Mitarbeiter wird vom Leiter der Forschungs- und Entwicklungsabteilung (F&E) zum Geschäftsführer befördert. Als Leiter der F&E hatte er den Eindruck, dass die Marketingabteilung die guten Produktideen seiner Abteilung ständig ablehnte, weil sie nicht „marktfähig“ seien. Daher erhöht der Geschäftsführer das Budget der F&E-Abteilung und kürzt das Budget der Marketingabteilung – in der irrigen Annahme, dies sei eine rentablere Ressourcenverteilung.
Führungskräfte müssen sich daran gewöhnen, im Rampenlicht zu stehen
Abschließend stellen die Autoren fest, dass neue Unternehmensleiter lernen müssen, mit der erhöhten Aufmerksamkeit umzugehen. Sie werden viel genauer beobachtet als Führungskräfte auf unterer Ebene – sowohl von der obersten Führungsebene als auch von externen Investoren, die jede Entscheidung des Unternehmensleiters beurteilen. Diese Aufmerksamkeit kann sie dazu veranlassen, eher auf Nummer sicher zu gehen, anstatt optimale Entscheidungen zu treffen, die oft mit einem höheren Risiko verbunden sind: Ein Unternehmensleiter, der eine riskante Entscheidung trifft und scheitert, wird härter beurteilt, als wenn er auf Nummer sicher gegangen wäre und gescheitert wäre. Unternehmensleiter lernen jedoch, wie sie das Unternehmen verbessern können, indem sie Risiken eingehen und Fehler machen – wenn die Angst vor einer negativen Beurteilung sie davon abhält, dies zu tun, kann dies den Erfolg des Unternehmens erheblich behindern.
Phase 5: Manager für mehrere Unternehmen
Die fünfte Stufe der Führungskräftepipeline ist der unternehmensübergreifende Manager (von den Autoren als „Gruppenmanager“ bezeichnet). Unternehmensübergreifende Manager sind hochrangige Führungskräfte, die mehrere Unternehmensmanager leiten und direkt an den CEO eines Mischkonzerns berichten.
Manager, die mehrere Unternehmen leiten, müssen zu Mentoren werden, die sich zurückhalten
Um erfolgreich zu sein, müssen Manager, die mehrere Unternehmen leiten, lernen, sich gegenüber den ihnen unterstellten Unternehmensleitern völlig zurückhaltend zu verhalten. Die Autoren erklären, dass dies oft eine große Herausforderung darstellt. Da sie in der Führungskräftepipeline bereits so weit aufgestiegen sind, sind Manager, die mehrere Unternehmen leiten, allesamt sehr versierte Führungskräfte – doch die Rolle des Managers, der mehrere Unternehmen leitet, erfordert nicht den Einsatz dieser Fähigkeiten. Das Coachen und Begleiten von Unternehmensleitern bei der Umsetzung strategischer Entscheidungen erscheint ihnen in der Regel weit weniger spannend.
Die Autoren warnen davor, dass Manager, die mehrere Unternehmen leiten, ihren untergeordneten Führungskräften niemals ihre Strategien aufzwingen sollten. Wenn man die Aufgaben einer Führungskraft übernimmt , indem man ihr genau vorschreibt, welche Strategien sie umsetzen soll, beraubt man sie der Führungserfahrung, die sie benötigt, um in Zukunft eine zuverlässige Führungskraft auf höherer Ebene zu werden. Dies kann katastrophale Folgen haben, da schwache Führungskräfte in einflussreichen Positionen einem Unternehmen enormen Schaden zufügen können.
Anstatt konkrete Strategien vorzugeben, müssen Konzernmanager die Unternehmensleiter dabei anleiten, ihre eigenen Strategien zu verbessern, argumentieren die Autoren. Wie? Wenn ein Unternehmensleiter eine wichtige Strategie vorschlägt, prüfen ideale Konzernmanager gemeinsam mit ihm diese Strategie auf mögliche Schwachstellen. Sie stellen kritische Fragen, um alle Informationen zu sammeln, die sie benötigen, um zu beurteilen, ob die Strategie erfolgreich sein wird. Stellt der Multi-Company-Manager fest, dass die Strategie nicht stichhaltig ist, fordert er den Unternehmensleiter auf, die Mängel zu beheben oder eine neue Strategie zu entwickeln. Auf diese Weise stellen sie sicher, dass das Unternehmen nur verlässliche Strategien verfolgt, und bringen den Unternehmensleitern gleichzeitig bei, bessere Strategien zu entwickeln.
Manager, die mehrere Unternehmen leiten, müssen ein Portfolio von Unternehmen verwalten
Die Autoren erklären, dass Manager von Unternehmensgruppen bei der Betreuung von Unternehmensleitern auch in der Lage sein müssen, realistisch abzuschätzen, wie erfolgreich die einzelnen Unternehmen sein werden. Denn sie sind zudem für die Steuerung des Geschäftsportfolios des Konzerns verantwortlich: Sie leiten Ressourcen aus dem gesamten Konzern an jene Unternehmen weiter, die diese am erfolgreichsten einsetzen können, um die übergeordnete Mission der Organisation (wie sie vom CEO des Konzerns definiert wurde) zu erfüllen.
Phase 6: CEO eines Mischkonzerns
Die sechste und letzte Stufe der Führungskräftepipeline ist der CEO eines Mischkonzerns (oder, wie die Autoren es nennen, der „Unternehmensmanager“). Solche CEOs sind für den wirtschaftlichen Erfolg eines globalen Mischkonzerns und all seiner Tochtergesellschaften verantwortlich.
Die CEOs von Mischkonzernen müssen kurz- und langfristige Ergebnisse in Einklang bringen
Den Autoren zufolge sorgen gute CEOs von Mischkonzernen dafür, dass ihr Unternehmen sowohl kurz- als auch langfristige Ergebnisse erzielt. Um kurzfristig erfolgreich zu sein, müssen CEOs sicherstellen, dass alle Unternehmensprozesse so optimal wie möglich funktionieren. Eine solche Aufsicht erfordert, dass sie genau verstehen, wie jedes ihrer Tochterunternehmen funktioniert, und sich ständig über etwaige Veränderungen im Klaren sind. Dies ist besonders schwierig, da viele Teammitglieder dazu neigen, schlechte Nachrichten vor dem CEO zu verbergen, was diesen daran hindert, die Probleme zu lösen, die kurzfristige Ergebnisse behindern.
Um langfristig erfolgreich zu sein, müssen CEOs eine Vision von der idealen Position ihres Unternehmens auf dem globalen Markt entwickeln und sicherstellen, dass alle ihre Entscheidungen das Unternehmen diesem Endziel näherbringen. Derartige groß angelegte Veränderungen vollziehen sich nur im Schneckentempo, und CEOs tun sich oft schwer damit, in solch langen Zeiträumen zu denken. Wenn sie jedoch ungeduldig werden und von einer langfristigen Strategie abrücken, bevor diese Zeit hatte, sich auszuzahlen, werden sie niemals Erfolg in dieser Größenordnung erzielen.
———Ende der Vorschau———
Hat Ihnen gefallen, was Sie gerade gelesen haben? Lesen Sie den Rest der weltweit besten Buchzusammenfassung und -analyse von Ram Charan, Steve Drotter und Jim Noels „The Leadership Pipeline“ bei Shortform.
Das erwartet Sie in unserer vollständige Zusammenfassung von „The Leadership Pipeline“:
- Warum die meisten Unternehmen am Ende voller unqualifizierter Führungskräfte sind
- Die sechs verschiedenen Führungsebenen, die für die Leitung einer großen Organisation erforderlich sind
- Der größte Fehler, den CEOs begehen und der sie am Erfolg hindert
