Die Führungskräfte-Pipeline: Buchübersicht und wichtige Erkenntnisse

Dieser Artikel ist ein Auszug aus dem Shortform zu „The Leadership Pipeline“ von Ram Charan, Steve Drotter und Jim Noel. Shortform die weltweit besten Zusammenfassungen und Analysen von Büchern, die Sie lesen sollten.

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Was ist eine Führungskräftepipeline? Wie sieht die ideale Führungskraft aus?

Die Führungskräfte-Pipeline umfasst sechs verschiedene Führungsebenen, die für die Leitung einer großen Organisation erforderlich sind. Darüber hinaus vermittelt sie die für jede Ebene notwendigen Kompetenzen, sodass die Mitarbeiter auf ihre nächste Beförderung vorbereitet sind.

Im Folgenden finden Sie eine kurze Übersicht über das Buch „The Leadership Pipeline “.

Die Führungskräfte-Nachwuchsförderung

Wenn es um die Ausbildung der nächsten Generation von Führungskräften geht, verfolgen die meisten Organisationen einen grundlegend falschen Ansatz. Ihre Vorstellung davon, was eine gute Führungskraft ausmacht, ist vage und vereinfachend: Sie stellen Mitarbeiter wahllos ein und befördern sie, wobei sie diese anhand willkürlicher Persönlichkeitsmerkmale oder danach beurteilen, wie gut sie in der Vergangenheit eine völlig andere Aufgabe gemeistert haben. Infolgedessen sind die meisten Unternehmen auf allen Ebenen mit unqualifizierten Führungskräften übersät– Führungskräften, die ihre Arbeit auf eine Weise verpfuschen, die niemand bemerkt. Letztendlich behindert eine schwache Führung die Ziele dieser Unternehmen erheblich und erhöht das Risiko eines totalen Zusammenbruchs.

Laut Ram Charan, Stephen Drotter und Jim Noel – den Autoren von „The Leadership Pipeline“ – haben viele Unternehmen Schwierigkeiten, eine ideale Führungskraft zu definieren, da jede Ebene einer Organisation eine andere Art von Führung erfordert. Um dieses Problem zu lösen, haben die Autoren die „Leadership Pipeline“ entwickelt, ein Modell, das die Denkweise und die Fähigkeiten beschreibt, die erforderlich sind, um auf sechs verschiedenen Führungsebenen effektiv zu arbeiten. Mit diesem Instrument als Leitfaden können Unternehmen ihre Mitarbeiter effektiv auf Führungsaufgaben vorbereiten, Schwächen ihrer derzeitigen Führungskräfte erkennen und beheben sowie die richtigen Personen zum richtigen Zeitpunkt einstellen und befördern.

Charan ist Unternehmensberater und hat bereits mit namhaften Unternehmen wie Toyota, der Bank of America und GE zusammengearbeitet. Außerdem hat er über 30 Wirtschaftsbücher verfasst oder mitverfasst, darunter „Execution“ und Leadership in the Era of Economic Uncertainty. Drotter ist ein erfahrener Manager und war als Führungskraft bei GE und der Chase Bank tätig. Heute ist er Vorsitzender des Leadership Pipeline Institute, einer Beratungsfirma, die Unternehmen dabei unterstützt, die in diesem Buch dargelegten Prinzipien anzuwenden. Noel ist ein pensionierter Unternehmensberater, der die Beratungsfirma Noel and Associates gegründet hat. Er war Vizepräsident für Führungskräfteentwicklung bei der Citibank und Mitautor der Bücher „Leadership Passages“ und „Action Learning“.

So nutzen Sie die Führungskräftepipeline

Die Autoren vertreten die Ansicht, dass das Verständnis der Führungskräftepipeline der Schlüssel zur Führung einer effektiven Organisation ist. Doch wie kann dieses einfache Instrument einen so großen Unterschied bewirken? Lassen Sie uns zunächst eine klarere Definition der Führungskräftepipeline festlegen und anschließend drei Möglichkeiten betrachten, wie Organisationen die Pipeline nutzen können, um sich zu verbessern.

Was ist die Führungskräftepipeline?

Wie bereits erwähnt, ist die „Leadership Pipeline“ ein theoretisches Modell zur Kategorisierung der verschiedenen Führungsaufgaben, die Mitarbeiter erfüllen müssen, um eine Organisation gesund zu halten. Dieses Modell gliedert den Führungsweg in sechs Stufen oder Rollen, die Mitarbeiter nacheinander ausfüllen, während sie innerhalb einer Organisation aufsteigen. Diese Rollen sind: Linienmanager, Manager der zweiten Ebene, Funktionsmanager, Unternehmensmanager, Manager mehrerer Unternehmen und Konzern-CEO (wir werden jede davon später in diesem Leitfaden im Detail behandeln). Führungskräfte auf jeder Ebene, die die „Leadership Pipeline“ verstehen, können sie als Leitfaden für ihre Entscheidungen nutzen, um so zur Verbesserung der Organisation beizutragen.

Die „Leadership Pipeline“ ist objektiv und universell: Sie beschreibt die Führungsaufgaben, die Führungskräfte in jeder Organisation erfüllen müssen, damit das System funktioniert, sowie die Eigenschaften, über die diese Führungskräfte verfügen müssen, um diese Aufgaben zu bewältigen. Die Unternehmensstruktur Ihrer Organisation entspricht vielleicht nicht perfekt der „Leadership Pipeline“, aber es muss jemanden geben, der die Verantwortung für jede dieser Rollen übernimmt. In kleineren Unternehmen kann es beispielsweise vorkommen, dass eine Führungskraft die Aufgaben von zwei verschiedenen Stufen der „Leadership Pipeline“ übernehmen muss.

Im nächsten Abschnitt werden wir die sechs Phasen der Führungskräftepipeline beschreiben. Doch vielleicht fragen Sie sich zunächst, wie Sie dieses Wissen nutzen können, um Ihr Unternehmen zu verbessern. Wir werden drei dieser Anwendungsmöglichkeiten näher beleuchten.

Anwendungsfall Nr. 1: Alle Führungskräfte bei ihrer Weiterentwicklung unterstützen

Erstens können Sie laut den Autoren die „Leadership Pipeline“ nutzen, um sicherzustellen, dass jede Führungskraft lernt, wie sie ihre derzeitige – und zukünftige – Aufgabe besser bewältigen kann. Da die Pipeline beschreibt, was Führungskräfte auf jeder Ebene benötigen, um ihre Aufgabe gut zu erfüllen, können Sie klar erkennen, wann sie etwas falsch machen, und ihnen erklären, wie sie sich verbessern können.

Darüber hinaus, so die Autoren, bauen die sechs Stufen der „Leadership Pipeline“ aufeinander auf –die Voraussetzungen, um in einer Stufe herausragende Leistungen zu erbringen, sind allesamt Voraussetzungen für hervorragende Leistungen in der nächsten Stufe. Somit bereiten sich Führungskräfte, die nach der „Leadership Pipeline“ arbeiten, ständig auf größere Verantwortung in zukünftigen Funktionen vor.

Im Gegensatz dazu befördern viele Unternehmen Mitarbeiter, bevor diese dafür bereit sind, und übertragen ihnen Führungsaufgaben auf hoher Ebene, ohne ihnen zuvor die Möglichkeit zu geben, die erforderlichen Fähigkeiten und die richtige Einstellung zu entwickeln. Infolgedessen tun sich Mitarbeiter mit hohem Potenzial in ihren neuen Rollen oft schwer. Ohne ein System, das den Mitarbeitern die Erfahrungen vermittelt, die sie für ihre Weiterentwicklung benötigen, spielt es keine Rolle, wie viel Potenzial sie haben.

Anwendungsbeispiel Nr. 2: Schwachstellen in Ihrer Organisation aufdecken

Zweitens können Sie die „Leadership Pipeline“ nutzen, um Schwachstellen in Ihrer Organisation zu identifizieren und daran zu arbeiten, diese zu beheben, schreiben die Autoren. Wie bereits erläutert, bietet die Pipeline ein Modell für ideales Management auf jeder Ebene. Wenn eine Führungskraft diesem Modell nicht entspricht, bedeutet dies, dass ihre Arbeit Mängel aufweist und jemand sie korrigieren oder coachen muss.

Die Autoren weisen darauf hin, dass sich die „Leadership Pipeline“ besonders gut dazu eignet, verborgene Schwachstellen im Management aufzudecken. Manche Schwachstellen sind offensichtlich: Es fällt leicht zu erkennen, wenn ein Manager schlechte Arbeit leistet oder seine Aufgaben nicht vollständig erfüllt. Ohne die „Leadership Pipeline“ ist es jedoch schwierig zu erkennen, wenn ein Manager sich intensiv mit den falschen Aufgaben beschäftigt. 

Den Autoren zufolge geschieht dies typischerweise dann, wenn eine Führungskraft ihre Rolle nicht versteht und stattdessen Aufgaben übernimmt, die für sie leichter zu begreifen sind: nämlich die Aufgaben der darunterliegenden Ebene, die sie vor ihrer Beförderung wahrgenommen hat. Solche Führungskräfte kommen nicht nur ihren spezifischen Aufgaben nicht nach, sondern hindern ihre Mitarbeiter auch daran, die Erfahrungen zu sammeln, die sie benötigen, um in die nächste Stufe aufzusteigen. Damit stören sie den gesamten Nachwuchskreislauf, bremsen die Entwicklung zahlreicher Mitarbeiter und schwächen die zukünftige Führungskraft des Unternehmens.

Stellen Sie sich zum Beispiel vor, der Leiter einer IT-Abteilung greift gerne ein und löst technische Probleme selbst, sobald sein Team vor einer komplexen Herausforderung steht. Damit bringt er seinen Mitarbeitern bei, Herausforderungen an andere weiterzugeben, anstatt selbst Verantwortung für die Aufgaben des Teams zu übernehmen. Infolgedessen wird keines der Mitglieder dieses IT-Teams das Zeug dazu haben, später einmal eine Führungsposition zu übernehmen.

Die „Leadership Pipeline“ hilft Ihnen dabei, solche Situationen zu erkennen, indem sie genau festlegt, welche Aufgaben Führungskräfte auf den einzelnen Ebenen übernehmen sollten. Eine Führungskraft der zweiten Ebene, die mit der „Leadership Pipeline“ vertraut ist, würde sich den oben genannten praxisorientierten IT-Manager ansehen und sofort erkennen, dass dieser eher Aufgaben an vorderster Front als Führungsaufgaben wahrnimmt.

Anwendungsbeispiel Nr. 3: Bessere Personalentscheidungen treffen

Drittens erklären die Autoren, dass die „Leadership Pipeline“ Führungskräften dabei hilft, bessere Entscheidungen darüber zu treffen, wer wann befördert wird. Durch die klare Definition der Fähigkeiten und der Denkweise, die Führungskräfte benötigen, um in jeder Phase erfolgreich zu sein, legt die Pipeline standardisierte, effektivere Kriterien für diese Personalentscheidungen fest: Wenn eine Führungskraft ihre aktuelle Rolle außergewöhnlich gut erfüllt, sollte die ihr übergeordnete Führungskraft sie auf die Probe stellen, indem sie ihr einige Verantwortlichkeiten der nächsten Stufe überträgt. Wenn er dann zeigt, dass er dieser erhöhten Verantwortung gewachsen ist, kommt er für eine Beförderung in Frage.

Ohne die „Leadership Pipeline“, so die Autoren, entscheiden Führungskräfte anhand ineffektiver Kennzahlen – wie beispielsweise der bisherigen Leistung – darüber, wen sie befördern. Die Bewertung von Mitarbeitern anhand ihrer bisherigen Leistung ist weitaus weniger zuverlässig, als es den Anschein hat: Da jede Position unterschiedliche Fähigkeiten und Perspektiven erfordert, ist die hervorragende Leistung eines Mitarbeiters in einer bestimmten Position keine Garantie für den Erfolg in einer höheren Position.

Die sechs Phasen der Führungskräfteentwicklung

Bisher haben wir erörtert, wie Sie das Verständnis der „Leadership Pipeline“ nutzen können, um jede beliebige Organisation zu verbessern. Nun wollen wir dieses Modell im Detail erläutern und dabei die spezifischen Anforderungen an Führungskräfte in jeder der sechs Stufen beschreiben: Linienmanager, Manager der zweiten Ebene, Funktionsmanager, Unternehmensleiter, Manager mehrerer Unternehmen und Konzern-CEO.

Beachten Sie, dass die Autoren diese sechs Stufen entwickelt haben, um die Führungshierarchie in den größten Organisationen zu beschreiben – nämlich in Unternehmenskonglomeraten mit einer Vielzahl von Tochtergesellschaften. Wenn Sie in einer kleineren Organisation tätig sind, müssen Sie möglicherweise einige Stufen der Pipeline weglassen oder anpassen, damit diese besser zu Ihrer bestehenden Unternehmensstruktur passt.

Phase 1: Vorgesetzter

Die erste Stufe der Führungskräftepipeline ist der Linienmanager (oder, wie die Autoren ihn nennen, der „Erstmalige Manager“). Linienmanager sind diejenigen, die ein Team von Mitarbeitern an vorderster Front direkt leiten: Mitarbeiter wie Vertriebsmitarbeiter und Programmierer, die sich direkt um das Tagesgeschäft des Unternehmens kümmern, anstatt andere zu führen. Oft sind Linienmanager ehemalige Mitarbeiter an vorderster Front, die genügend Führungspotenzial gezeigt haben, um befördert zu werden.

Den Autoren zufolge fällt es vielen neuen Führungskräften schwer, den notwendigen Mentalitätswandel zu vollziehen: die Ergebnisse, die sie durch andere erzielen, wertzuschätzen, anstatt sich ausschließlich mit ihrer eigenen Arbeit zu identifizieren. Dieser Wandel ist eine Herausforderung, da Führungskräfte früher selbst an vorderster Front tätig waren und es ihnen oft so erscheint, als würden Führungskräfte überhaupt keine echte Arbeit leisten. Neue Führungskräfte müssen erkennen, dass kompetentes Management genauso wichtig und produktiv ist wie die Arbeit an vorderster Front, auch wenn es eine Ebene entfernt von der Arbeit ist, die sie bisher gewohnt waren zu verrichten.

Stufe 2: Führungskraft der zweiten Ebene

Die zweite Stufe der Führungskräftepipeline ist die der Führungskräfte der zweiten Ebene (die die Autoren als „Manager der Manager“ bezeichnen). Führungskräfte der zweiten Ebene leiten mehrere Teams und sind für die Leistung der Linienmanager verantwortlich.

Führungskräfte der zweiten Ebene müssen die Vorgesetzten vor Ort coachen

Führungskräfte der zweiten Ebene müssen die Vorgesetzten in den Grundlagen der Führung schulen. Dies kann eine Herausforderung darstellen – die Bewertung von Führungsarbeit ist schwieriger als die Beurteilung der Arbeit an vorderster Front, da sie abstrakter ist. So ist es beispielsweise schwieriger, die Fähigkeit eines Managers zur Delegation zu beurteilen, als die Anzahl der Geschäfte, die ein Vertriebsmitarbeiter in diesem Monat abgeschlossen hat.

Bei der Beurteilung von Linienmanagern müssen Führungskräfte der zweiten Ebene streng, aber nicht zu streng sein. Sie sollten ihren Linienmanagern die Fehler zugestehen, die diese zum Lernen benötigen, sollten aber nicht zögern, sie zu ersetzen, wenn sie zu viele Fehler machen. Die Autoren argumentieren, dass es einer der häufigsten und schädlichsten Fehler von Organisationen ist, ineffektive Teammitglieder in den falschen Positionen zu belassen. Wenn auch nur ein Vorgesetzter seine Führungsaufgaben nicht gut erfüllt, verhindert er, dass alle seine Untergebenen die Erfahrung sammeln können, die sie benötigen, um eines Tages selbst Führungskräfte zu werden. Infolgedessen kommt die Führungskräftepipeline zum Stillstand.

Die Autoren erläutern, dass Führungskräfte der zweiten Ebene auch dafür zuständig sind, das Führungspotenzial der Mitarbeiter an der Basis einzuschätzen und zu entscheiden, wer befördert werden soll. Dazu gehört es, Mitarbeiter aus vielen Teams kennenzulernen und Testprojekte zu entwickeln, um deren Führungsfähigkeiten zu beurteilen.

Führungskräfte der zweiten Ebene müssen die Zusammenarbeit in den Teams fördern

Schließlich müssen Führungskräfte der zweiten Ebene die Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen Teams, für die sie verantwortlich sind, fördern, so die Autoren. Dazu müssen sie sich mit den Grundlagen der Gesamtstrategie ihres Unternehmens vertraut machen und diese Strategie ihren Mitarbeitern klar vermitteln, damit diese gemeinsam daran arbeiten können, sie umzusetzen.

Stellen Sie sich zum Beispiel einen Manager der zweiten Führungsebene vor, der für mehrere Teams verantwortlich ist, die eine Social-Media-Anwendung entwickeln. Das Unternehmen beabsichtigt, regelmäßig Updates zu veröffentlichen, um das Interesse der Nutzer aufrechtzuerhalten. Da der Manager dies weiß, weist er das Softwareentwicklungsteam an, eine Lösung zu programmieren, die sich leicht an die häufigen neuen Ideen des Designteams anpassen lässt.

Stufe 3: Funktionsleiter

Die dritte Stufe der Führungskräftepipeline ist die des Funktionsleiters. Die Autoren erläutern, dass Funktionsleiter für eine funktionale Abteilung verantwortlich sind, die Teil einer Organisation ist, welche alle Teams umfasst, die an der Erfüllung einer einzigen spezialisierten Funktion arbeiten. Ein Funktionsleiter könnte beispielsweise für eine Forschungs- und Entwicklungsabteilung verantwortlich sein, die sich aus allen Teams zusammensetzt, die neue Produkte entwickeln, oder für eine Marketingabteilung, die sich aus allen Teams zusammensetzt, die daran arbeiten, Produkte für Kunden attraktiv zu gestalten.

Den Autoren zufolge müssen Funktionsmanager die Gesamtstrategie ihres Unternehmens auf einer wesentlich tieferen Ebene verstehen als Führungskräfte der zweiten Ebene, da sie diejenigen sind, die über die Strategie für den gesamten Bereich entscheiden. Während Linien- und Führungskräfte der zweiten Ebene Wege finden müssen, bestimmte Aufgaben zu erfüllen, müssen Funktionsmanager entscheiden, um welche Aufgaben es sich dabei handelt. Diese funktionale Strategie sollte so weit wie möglich zu den übergeordneten Zielen des Unternehmens beitragen.

Funktionsleiter müssen Aufgaben bewältigen, die sie nicht verstehen

Die wichtigste Fähigkeit, die Fachbereichsleiter erlernen müssen, ist, Entscheidungen in Situationen zu treffen, über die sie nur sehr wenig wissen, so die Autoren. Funktionsmanager können nicht in allen Bereichen, die sie leiten, Experten sein. Sie sind für zu viele Teams verantwortlich, von denen die meisten Aufgaben umfassen, die sie selbst noch nie aus erster Hand ausgeführt haben. Für viele frisch beförderte Funktionsmanager ist dies eine schwierige Herausforderung, da sie oft zögern, zuzugeben, was sie nicht wissen, aus Angst, dass dies ihrer Glaubwürdigkeit schaden könnte.

Der Schlüssel zur Entscheidungsfindung in ungewohnten Situationen liegt darin, umfangreiche Informationen aus erster Hand zu sammeln. Die Autoren erklären, dass Fachbereichsleiter nur dann kluge strategische Entscheidungen treffen können, wenn sie den Teammitgliedern, die näher an der operativen Arbeit sind, aktiv zuhören. Dazu sollten sie regelmäßig Einzelgespräche mit Führungskräften der unteren Ebenen und Mitarbeitern aus den unterschiedlichsten Teams führen.

Um Informationen effektiv zu sammeln, müssen Fachbereichsleiter eine differenziertere Kommunikationsfähigkeit entwickeln – nämlich auf die Bedeutung hinter den Worten ihres Gegenübers zu hören. Mit anderen Worten: Sie müssen auf die Einstellungen und Annahmen achten, die den Äußerungen ihres Gegenübers zugrunde liegen. Wenn beispielsweise ein Marketingmanager der zweiten Führungsebene nur begeistert über die neuesten Produkte spricht, könnte dies darauf hindeuten, dass er den älteren Produkten, die den Großteil des Umsatzes des Unternehmens ausmachen, nicht genügend Aufmerksamkeit schenkt. Wenn sein Vorgesetzter (der Funktionsleiter) dies bemerkt, könnte er den Manager der zweiten Führungsebene darauf hinweisen und untersuchen, ob auch andere Teams in der Marketingabteilung den älteren Produkten zu wenig Priorität einräumen.

Stufe 4: Unternehmensleiter

Die vierte Stufe der Führungskräftepipeline ist die des Unternehmensleiters (von den Autoren als „Business Manager“ bezeichnet). Diese Führungskräfte leiten ganze Unternehmen – berichten jedoch weiterhin an höhere Ebenen in der Muttergesellschaft ihrer Organisation.

Zum ersten Mal tragen Unternehmensleiter die volle Verantwortung für die finanzielle Gesamtleistung ihres Unternehmens, und es liegt an ihnen, einen Weg zu finden, um langfristige Rentabilität zu erzielen. Die Autoren vertreten die Ansicht, dass Unternehmensleiter dafür ein tiefgreifendes Verständnis der Funktionsweise ihres Unternehmens entwickeln müssen. Wenn sie nicht begreifen, wie alle Puzzleteile zusammenpassen, werden sie nicht wissen, wie sie eine nennenswerte Gewinnsteigerung erzielen können.

Führungskräfte müssen persönliche Vorurteile überwinden

Die Autoren behaupten, dass ein großes Hindernis, das Unternehmensleiter daran hindert, ihr Geschäft zu verbessern, persönliche Voreingenommenheit ist: Nachdem sie alle Stufen der Führungskräftepipeline durchlaufen haben, neigen neue Unternehmensleiter dazu, eine Vorliebe für die Abteilung zu entwickeln, in der sie tätig waren (sowie möglicherweise eine Abneigung gegen Abteilungen, die ihnen in ihrer vorherigen Position unwichtig oder unnötig erschienen). Infolgedessen gelingt es ihnen möglicherweise nicht, alle Funktionsbereiche so in ihren Gesamtgeschäftsplan einzubinden, dass das volle Potenzial jeder Abteilung ausgeschöpft wird.

Stellen Sie sich zum Beispiel vor, ein Mitarbeiter wird vom Leiter der Forschungs- und Entwicklungsabteilung (F&E) zum Geschäftsführer befördert. Als Leiter der F&E hatte er den Eindruck, dass die Marketingabteilung die guten Produktideen seiner Abteilung ständig ablehnte, weil sie nicht „marktfähig“ seien. Daher erhöht der Geschäftsführer das Budget der F&E-Abteilung und senkt das Budget der Marketingabteilung – in der irrigen Annahme, dies sei eine rentablere Ressourcenverteilung.

Führungskräfte müssen sich daran gewöhnen, im Mittelpunkt der Aufmerksamkeit zu stehen

Abschließend stellen die Autoren fest, dass neue Unternehmensleiter lernen müssen, mit der erhöhten Aufmerksamkeit umzugehen. Sie werden viel genauer beobachtet als Führungskräfte auf unterer Ebene – sowohl von der obersten Führungsebene als auch von externen Investoren, die jede Entscheidung des Unternehmensleiters beurteilen. Diese Aufmerksamkeit kann sie dazu veranlassen, eher auf Nummer sicher zu gehen, anstatt optimale Entscheidungen zu treffen, die oft mit einem höheren Risiko verbunden sind: Ein Unternehmensleiter, der eine riskante Entscheidung trifft und dabei scheitert, wird härter beurteilt, als wenn er auf Nummer sicher gegangen wäre und dabei gescheitert wäre. Unternehmensleiter lernen jedoch erst durch das Eingehen von Risiken und das Machen von Fehlern, wie sie das Unternehmen verbessern können – wenn die Angst vor einer negativen Beurteilung sie davon abhält, dies zu tun, kann dies den Erfolg des Unternehmens erheblich beeinträchtigen.

Stufe 5: Manager für mehrere Unternehmen

Die fünfte Stufe der Führungskräftepipeline ist der für mehrere Unternehmen zuständige Manager (von den Autoren als „Gruppenmanager“ bezeichnet). Für mehrere Unternehmen zuständige Manager sind hochrangige Führungskräfte, die mehrere Unternehmensmanager leiten und direkt an den CEO eines Mischkonzerns berichten.

Manager, die mehrere Unternehmen leiten, müssen zu Mentoren werden, die sich zurückhalten

Um erfolgreich zu sein, müssen Manager, die mehrere Unternehmen leiten, lernen, ihren untergeordneten Unternehmensleitern gegenüber als Mentoren völlig zurückhaltend aufzutreten. Die Autoren erklären, dass dies oft eine große Herausforderung darstellt. Da sie in der „Leadership Pipeline“ bereits so weit vorgedrungen sind, sind Manager, die mehrere Unternehmen leiten, allesamt sehr versierte Führungskräfte – doch die Rolle des Managers, der mehrere Unternehmen leitet, beinhaltet nicht den Einsatz dieser Fähigkeiten. Das Coachen und Betreuen von Unternehmensleitern, während diese alle strategischen Entscheidungen treffen, erscheint in der Regel weitaus weniger spannend.

Die Autoren warnen davor , dass Manager, die mehrere Unternehmen leiten, ihren untergeordneten Unternehmensleitern niemals ihre Strategien aufzwingen sollten. Wenn man die Aufgaben eines Unternehmensleiters übernimmt , indem man ihm genau vorschreibt, welche Strategien er umsetzen soll, beraubt man ihn der Führungserfahrung, die er benötigt, um in Zukunft eine zuverlässige Führungskraft auf höherer Ebene zu werden. Dies kann katastrophale Folgen haben, da schwache Führungskräfte in einflussreichen Positionen einem Unternehmen enormen Schaden zufügen können.

Anstatt konkrete Strategien vorzuschreiben, müssen Multi-Company-Manager die Unternehmensleiter dabei anleiten, ihre eigenen Strategien zu verbessern, argumentieren die Autoren. Wie? Wenn ein Unternehmensleiter eine wichtige Strategie vorschlägt, prüfen ideale Multi-Company-Manager gemeinsam mit ihm diese Strategie auf mögliche Schwachstellen. Sie stellen kritische Fragen, um alle Informationen zu sammeln, die sie benötigen, um zu beurteilen, ob die Strategie erfolgreich sein wird. Stellt der Konzernmanager fest, dass die Strategie nicht stichhaltig ist, fordert er den Unternehmensleiter auf, die Mängel zu beheben oder eine neue Strategie zu entwickeln. Auf diese Weise stellen sie sicher, dass das Unternehmen nur verlässliche Strategien verfolgt, und bringen den Unternehmensleitern gleichzeitig bei, bessere Strategien zu entwickeln.

Manager mehrerer Unternehmen müssen ein Portfolio von Unternehmen verwalten

Die Autoren erklären, dass Manager, die mehrere Unternehmen leiten, bei der Betreuung von Unternehmensleitern auch in der Lage sein müssen, realistisch vorherzusagen, wie erfolgreich die einzelnen Unternehmen sein werden. Denn sie sind zudem für die Steuerung des Geschäftsportfolios des Konzerns verantwortlich: Sie leiten Ressourcen aus dem gesamten Konzern an jene Unternehmen weiter, die diese am erfolgreichsten einsetzen können, um die übergeordnete Mission der Organisation (wie sie vom CEO des Konzerns definiert wurde) zu erfüllen.

Phase 6: CEO eines Mischkonzerns

Die sechste und letzte Stufe der „Leadership Pipeline“ ist der CEO eines Mischkonzerns (oder, wie die Autoren es nennen, der „Enterprise Manager“). Solche CEOs sind für den wirtschaftlichen Erfolg eines globalen Mischkonzerns und aller seiner Tochtergesellschaften verantwortlich.

Vorstandsvorsitzende von Mischkonzernen müssen kurz- und langfristige Ergebnisse in Einklang bringen

Den Autoren zufolge sorgen gute CEOs von Mischkonzernen dafür, dass ihr Unternehmen sowohl kurzfristige als auch langfristige Ergebnisse erzielt. Um kurzfristig erfolgreich zu sein, müssen CEOs sicherstellen, dass alle Unternehmensprozesse so optimal wie möglich funktionieren. Eine solche Aufsicht erfordert, dass sie genau verstehen, wie jedes einzelne ihrer Tochterunternehmen funktioniert, und sich ständig über etwaige Veränderungen im Klaren sind. Dies ist besonders schwierig, da viele Teammitglieder dazu neigen, schlechte Nachrichten vor dem CEO zu verheimlichen, was diesen daran hindert, die Probleme zu lösen, die kurzfristige Ergebnisse beeinträchtigen.

Um langfristig erfolgreich zu sein, müssen CEOs eine Vision von der idealen Position ihres Unternehmens auf dem globalen Markt entwickeln und sicherstellen, dass alle ihre Entscheidungen das Unternehmen auf dieses Endziel hinlenken. Derartige groß angelegte Veränderungen vollziehen sich nur im Schneckentempo, und CEOs tun sich oft schwer damit, mit solch langen Zeiträumen zu arbeiten. Wenn sie jedoch ungeduldig werden und von einer langfristigen Strategie abrücken, bevor diese Zeit hat, sich auszuzahlen, werden sie niemals Erfolg in dieser Größenordnung erzielen.

———Ende der Vorschau———

Hat Ihnen das, was Sie gerade gelesen haben, gefallen? Lies den Rest der weltweit besten Buchzusammenfassung und -analyse von „The Leadership Pipeline“ von Ram Charan, Steve Drotter und Jim Noel bei Shortform.

Das erwartet Sie in unserer vollständige Zusammenfassung von „The Leadership Pipeline“:

• Warum die meisten Unternehmen am Ende voller unqualifizierter Führungskräfte sind
• Die sechs verschiedenen Führungsebenen, die für die Leitung einer großen Organisation erforderlich sind
• Der größte Fehler, den CEOs begehen und der sie am Erfolg hindert

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