Este artículo es un extracto de la guíaShortform sobre «The Leadership Pipeline», de Ram Charan, Steve Drotter y Jim Noel. Shortform los mejores resúmenes y análisis del mundo sobre libros que deberías leer.
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¿Qué es una cantera de líderes? ¿Cómo es el líder ideal?
El programa Leadership Pipeline abarca seis niveles diferentes de gestión necesarios para dirigir cualquier gran organización. Además, proporciona las habilidades necesarias para cada uno de ellos, de modo que los empleados estén preparados para su próximo ascenso.
A continuación encontrará una breve reseña del libro The Leadership Pipeline.
El canal de liderazgo
Cuando se trata de formar a la próxima generación de líderes, la mayoría de las organizaciones están fundamentalmente equivocadas. Su idea de lo que hace a un buen líder es confusa y simplista: contratan y ascienden a personas de forma indiscriminada, juzgándolas en función de rasgos de personalidad arbitrarios o de lo bien que han desempeñado un trabajo no relacionado en el pasado. En consecuencia, la mayoría de las empresas acaban llenas de directivos no cualificados en todos los niveles, directivos que hacen mal su trabajo de formas que nadie nota. Al final, un liderazgo débil obstaculiza en gran medida la misión de estas organizaciones y aumenta el riesgo de colapso total.
Según Ram Charan, Stephen Drotter y Jim Noel, autores de The Leadership Pipeline , muchas empresas tienen dificultades para definir al líder ideal porque cada nivel de una organización requiere un tipo de liderazgo diferente. Para resolver este problema, estos autores han creado el Leadership Pipeline, un modelo que describe la mentalidad y las habilidades necesarias para trabajar de manera eficaz en seis niveles diferentes de gestión. Con esta herramienta como guía, las organizaciones pueden formar eficazmente a sus empleados para desempeñar funciones de liderazgo, identificar y resolver las deficiencias de sus líderes actuales, y contratar y ascender a las personas adecuadas en el momento oportuno.
Charan es un consultor empresarial que ha trabajado con empresas de élite como Toyota, Bank of America y GE. También ha escrito o coescrito más de 30 libros de negocios, entre los que se incluyen Execution y Leadership in the Era of Economic Uncertainty. Drotter es un gestor con amplia experiencia que ha trabajado como ejecutivo para GE y Chase Bank. En la actualidad, es presidente del Leadership Pipeline Institute, una consultora que ayuda a las empresas a aplicar los principios descritos en este libro. Noel es un consultor empresarial jubilado que fundó la consultora Noel and Associates. Ha sido vicepresidente de desarrollo ejecutivo en Citibank y coautor de los libros Leadership Passages y Aprendizaje activo.
Cómo utilizar el canal de liderazgo
Los autores sostienen que comprender el proceso de formación de líderes es la clave para dirigir una organización eficaz. Pero, ¿cómo puede esta sencilla herramienta marcar una diferencia tan grande? Establezcamos una definición más clara del proceso de formación de líderes y, a continuación, veamos tres formas en que las organizaciones pueden utilizarlo para mejorar.
¿Qué es la cadena de liderazgo?
Como se ha mencionado, el Leadership Pipeline es un modelo teórico para clasificar las diversas responsabilidades de liderazgo que los empleados deben cumplir para mantener la salud de una organización. Este modelo estructura la trayectoria directiva en seis etapas o funciones que los empleados desempeñan de forma secuencial a medida que ascienden en la organización. Estas funciones son: gerente de línea, gerente de segundo nivel, gerente funcional, gerente de empresa, gerente multiempresarial y director ejecutivo de conglomerado (las analizaremos en detalle más adelante en esta guía). Los gerentes de cualquier nivel que comprendan el Leadership Pipeline pueden utilizarlo para orientar sus decisiones, lo que les ayudará a mejorar la organización.
El Leadership Pipeline es objetivo y universal: describe las tareas de liderazgo que los gerentes de cualquier organización deben realizar para mantener el funcionamiento del sistema, así como las características que esos gerentes necesitan para llevar a cabo esas tareas. Es posible que la estructura corporativa de su organización no coincida perfectamente con el Leadership Pipeline, pero debe haber alguien que asuma las responsabilidades de cada una de estas funciones. Por ejemplo, en empresas más pequeñas, es posible que un gerente tenga que realizar las tareas de dos etapas diferentes del Pipeline.
En la siguiente sección, describiremos las seis etapas del proceso de formación de líderes. Pero primero, quizá se pregunte cómo puede utilizar estos conocimientos para mejorar su organización. Exploraremos tres de estos usos.
Uso n.º 1: Ayudar a todos los gerentes a crecer
En primer lugar, según los autores, se puede utilizar el Leadership Pipeline para garantizar que todos los directivos aprendan a desempeñar mejor su trabajo, tanto el actual como los futuros. Dado que el Pipeline describe lo que los directivos de cada nivel deben hacer para desempeñar bien su trabajo, se puede identificar claramente cuándo están haciendo algo mal y explicarles cómo pueden mejorar.
Además, según los autores, las seis etapas del Leadership Pipeline se complementan entre sí:los requisitos para sobresalir en una etapa son todos requisitos previos para un excelente desempeño en la siguiente etapa. Por lo tanto , los gerentes que trabajan de acuerdo con el Leadership Pipeline se preparan constantemente para asumir mayores responsabilidades en sus funciones futuras.
Por el contrario, muchas organizaciones ascienden a los empleados antes de que estén preparados, asignándoles responsabilidades directivas de alto nivel sin permitirles primero desarrollar las habilidades y la mentalidad necesarias. En consecuencia, los empleados con alto potencial acaban fracasando en sus nuevas funciones. Sin un sistema que proporcione a los empleados las experiencias que necesitan para crecer, no importa cuánto potencial tengan.
Uso n.º 2: Identifique los defectos de su organización
En segundo lugar, se puede utilizar el Leadership Pipeline para identificar imperfecciones en la organización y trabajar para resolverlas, escriben los autores. Como ya hemos comentado, el Pipeline ofrece un modelo de gestión ideal para cualquier nivel. Cuando un directivo no se ajusta al modelo, significa que su trabajo es defectuoso y que alguien debe corregirlo o asesorarlo.
Los autores señalan que el Leadership Pipeline es especialmente eficaz a la hora de identificar defectos ocultos en la gestión. Algunos defectos son evidentes: es fácil darse cuenta cuando un directivo hace mal su trabajo o no completa todas sus tareas. Sin embargo, sin el Leadership Pipeline, es difícil darse cuenta de cuándo un directivo trabaja duro en las tareas equivocadas.
Según los autores, esto suele ocurrir cuando un directivo no comprende su función y, en su lugar, realiza tareas que le resultan más fáciles de entender: el trabajo del nivel inferior que desempeñaba antes de ser ascendido. Estos gerentes no solo no cumplen con sus responsabilidades específicas, sino que también impiden que sus subordinados obtengan la experiencia que necesitan para avanzar al siguiente nivel. Por lo tanto, perturban todo el proceso, detienen el crecimiento de numerosos empleados y debilitan el liderazgo futuro de la empresa.
Por ejemplo, imagina que al director de un departamento de TI le gusta intervenir y resolver él mismo los problemas técnicos cada vez que su equipo se enfrenta a un problema complejo. Al hacerlo, está enseñando a sus subordinados a pasar los retos a otros en lugar de asumir la responsabilidad personal de la misión del equipo. Como resultado, ninguno de los miembros de este equipo de TI tendrá lo necesario para convertirse en directores en el futuro.
El Leadership Pipeline te ayuda a identificar situaciones como esta al definir las tareas exactas que deben realizar los gerentes en cada nivel. Un gerente de segundo nivel que esté familiarizado con el Leadership Pipeline observaría al gerente de TI mencionado anteriormente y se daría cuenta de inmediato de que está realizando trabajo de primera línea en lugar de trabajo de gestión.
Uso n.º 3: tomar mejores decisiones sobre la dotación de personal
En tercer lugar, los autores explican que el Leadership Pipeline ayuda a los responsables a tomar mejores decisiones sobre quién asciende y cuándo. Al definir claramente las habilidades y la mentalidad que los gerentes necesitan para prosperar en cada etapa, el Pipeline establece criterios estandarizados y más eficaces para estas decisiones de personal: cuando un gerente cumple excepcionalmente bien su función actual, su superior debe ponerlo a prueba asignándole algunas responsabilidades de la siguiente etapa. A continuación, si demuestra que es capaz de asumir esta mayor responsabilidad, será elegible para un ascenso.
Sin la cadena de liderazgo, afirman los autores, los líderes deciden a quién ascender basándose en métricas ineficaces, como el rendimiento pasado. Evaluar a los trabajadores por su rendimiento pasado es mucho menos fiable de lo que parece: dado que cada puesto requiere un conjunto de habilidades y una perspectiva diferentes, el rendimiento sobresaliente de un empleado en un puesto no garantiza el éxito en uno superior.
Las seis etapas del proceso de formación de líderes
Hasta ahora, hemos hablado de cómo se puede utilizar el conocimiento del Leadership Pipeline para mejorar cualquier organización. Ahora, vamos a explicar este modelo en detalle, describiendo los requisitos específicos para los directivos en cada una de sus seis etapas: directivo de línea, directivo de segundo nivel, directivo funcional, directivo de empresa, directivo multiempresarial y director general de conglomerado.
Tenga en cuenta que los autores crearon estas seis etapas para describir la jerarquía de gestión en las organizaciones más grandes: conglomerados empresariales con multitud de empresas subsidiarias. Si trabaja en una organización más pequeña, es posible que tenga que omitir o adaptar algunas etapas del Pipeline para que se ajusten mejor a su estructura corporativa actual.
Etapa n.º 1: Superior inmediato
La primera etapa del Leadership Pipeline es el gerente de línea (o, como lo llaman los autores, el «gerente novato»). Los gerentes de línea son aquellos que gestionan directamente a un equipo de trabajadores de primera línea: empleados, como vendedores y programadores, que se encargan directamente de las operaciones diarias de la organización en lugar de gestionar a otros. A menudo, los gerentes de línea son antiguos trabajadores de primera línea que demostraron suficiente potencial de liderazgo como para ser ascendidos.
Según los autores, muchos nuevos gerentes de línea tienen dificultades para realizar un cambio de mentalidad necesario: valorar los resultados que logran a través de otros en lugar de identificarse únicamente con su propio trabajo. Este cambio es difícil porque los gerentes de línea solían ser trabajadores de primera línea, a quienes a menudo les parece que los gerentes no hacen ningún trabajo real. Los nuevos gerentes deben darse cuenta de que una gestión competente es tan importante y productiva como el trabajo de primera línea, aunque se trate de un nivel alejado del trabajo al que están acostumbrados.
Etapa n.º 2: Gerente de segundo nivel
La segunda etapa del Leadership Pipeline es el gerente de segundo nivel (lo que los autores denominan «gerente de gerentes»). Los gerentes de segundo nivel están a cargo de varios equipos y son responsables del desempeño de los gerentes de línea.
Los gerentes de segundo nivel deben asesorar a los gerentes de línea.
Los gerentes de segundo nivel deben capacitar a los gerentes de línea en los fundamentos de la gestión. Esto puede ser un reto, ya que evaluar el trabajo de gestión es más difícil que juzgar el trabajo de primera línea, ya que es más abstracto. Por ejemplo, es más difícil juzgar la capacidad de un gerente para delegar que juzgar el número de acuerdos que ha cerrado un vendedor este mes.
A la hora de evaluar a los gerentes de línea, los gerentes de segundo nivel deben ser estrictos, pero sin excederse. Deben permitir que sus gerentes de línea cometan los errores necesarios para aprender, pero no deben dudar en sustituirlos si cometen demasiados errores. Los autores sostienen que dejar a los miembros ineficaces del equipo en los puestos equivocados es uno de los errores más comunes y perjudiciales que cometen las organizaciones. Si un solo gerente de línea no gestiona bien, impide que todos sus subordinados obtengan la experiencia que necesitan si quieren llegar a ser gerentes algún día. En consecuencia, la cadena de liderazgo se detiene.
Los autores explican que los gerentes de segundo nivel también son responsables de evaluar el potencial de gestión de los trabajadores de primera línea y decidir a quién ascender. Esto implica conocer a los trabajadores de muchos equipos y diseñar proyectos de prueba para medir su capacidad de liderazgo.
Los gerentes de segundo nivel deben ayudar a los equipos a trabajar juntos.
Por último, los directivos de segundo nivel deben facilitar la colaboración entre los distintos equipos a su cargo, escriben los autores. Para ello, deben aprender los fundamentos de la estrategia global de su empresa y comunicar claramente dicha estrategia a sus subordinados, de modo que puedan trabajar juntos para llevarla a cabo.
Por ejemplo, imaginemos un gerente de segundo nivel a cargo de varios equipos que están diseñando una aplicación de redes sociales. La empresa tiene la intención de publicar actualizaciones periódicas para mantener el interés de los usuarios. Sabiendo esto, el gerente le pide al equipo de desarrollo de software que programe algo que se pueda adaptar fácilmente a las frecuentes ideas nuevas del equipo de diseño.
Etapa n.º 3: Gerente funcional
La tercera etapa del Leadership Pipeline es la del gerente funcional. Los autores explican que los gerentes funcionales están a cargo de un departamento funcional, que forma parte de una organización que comprende todos los equipos que trabajan para cumplir una única función especializada. Por ejemplo, un gerente funcional podría estar a cargo de un departamento de investigación y desarrollo compuesto por todos los equipos que diseñan nuevos productos, o de un departamento de marketing compuesto por todos los equipos que trabajan para hacer que los productos resulten atractivos para los clientes.
Según los autores, los gerentes funcionales deben comprender la estrategia general de su organización a un nivel mucho más profundo que los gerentes de segundo nivel, ya que son ellos quienes deciden la estrategia para todo el departamento. Mientras que los gerentes de línea y de segundo nivel deben idear formas de llevar a cabo determinadas tareas, los gerentes funcionales deben decidir cuáles son esas tareas. Esta estrategia funcional debe contribuir en la medida de lo posible a los objetivos generales de la organización.
Los gerentes funcionales deben gestionar trabajos que no comprenden.
Los autores afirman que la principal habilidad que deben aprender los gerentes funcionales es cómo tomar decisiones sobre situaciones de las que saben muy poco . Los gerentes funcionales no pueden ser expertos en todos los diferentes tipos de trabajo que gestionan. Están a cargo de demasiados equipos, la mayoría de los cuales implican trabajos que nunca han realizado personalmente. Este es un reto difícil de superar para muchos gerentes funcionales recién ascendidos, ya que a menudo dudan en admitir lo que no saben, por temor a que ello dañe su credibilidad.
La clave para tomar decisiones en situaciones desconocidas es recopilar abundante información de primera mano. Los autores explican que los directivos funcionales solo pueden tomar decisiones estratégicas acertadas si escuchan activamente a los miembros del equipo que están más cerca del trabajo de primera línea. Para ello, deben mantener conversaciones frecuentes e individuales con los directivos de nivel inferior y los trabajadores de una amplia gama de equipos.
Para recopilar información de manera eficaz, los gerentes funcionales deben desarrollar una habilidad de comunicación más sutil: escuchar el significado detrás de las palabras de alguien. En otras palabras, deben prestar atención a las actitudes y suposiciones que subyacen a lo que alguien dice. Por ejemplo, si un gerente de marketing de segundo nivel solo se muestra entusiasmado al hablar de los productos más nuevos, esto puede indicar que no está prestando suficiente atención a los productos más antiguos, que constituyen la mayor parte de las ventas de la empresa. Si su jefe (el gerente funcional) se da cuenta de esto, podría corregir al gerente de segundo nivel e investigar si otros equipos del departamento de marketing están restando importancia a los productos más antiguos.
Etapa n.º 4: Gerente de la empresa
La cuarta etapa del Leadership Pipeline es la de gerente de empresa (lo que los autores denominan «gerente comercial»). Estos gerentes están a cargo de empresas completas, aunque siguen reportando a sus superiores en la empresa matriz de su organización.
Por primera vez, los directivos de las empresas son plenamente responsables del rendimiento financiero global de sus negocios, y depende de ellos averiguar cómo lograr la rentabilidad a largo plazo. Los autores afirman que, para ello, los directivos de las empresas deben interiorizar la comprensión del funcionamiento de la empresa. Si no comprenden cómo encajan todas las piezas del rompecabezas, no sabrán cómo lograr aumentos significativos de los beneficios.
Los directivos de las empresas deben superar sus prejuicios personales.
Los autores afirman que uno de los principales obstáculos que impiden a los directivos de las empresas mejorar su negocio es el sesgo personal: después de haber avanzado por cada etapa del proceso de liderazgo, los nuevos directivos de las empresas tienden a desarrollar un sesgo hacia el departamento en el que han trabajado (así como, potencialmente, un sesgo contra los departamentos que les parecían poco importantes o innecesarios en su puesto anterior). Como resultado, es posible que no logren incorporar todas las funciones en su plan de negocio global de manera que se aproveche todo el potencial de cada departamento.
Por ejemplo, imaginemos que un empleado es ascendido de director del departamento de investigación y desarrollo (I+D) a director de la empresa. Como director de I+D, sentía que el departamento de marketing rechazaba constantemente las buenas ideas de productos de su división porque no eran «comercializables». Por lo tanto, el director de la empresa aumenta el presupuesto del departamento de I+D y reduce el del departamento de marketing, lo que cree erróneamente que es una asignación de recursos más rentable.
Los directivos de las empresas deben sentirse cómodos con la atención
Por último, los autores afirman que los nuevos directivos de las empresas deben aprender a lidiar con una mayor atención. Se les vigila mucho más de cerca que a los directivos de nivel inferior, tanto por parte de la alta dirección como de los inversores externos, que juzgan cada decisión que toman. Esta atención puede influir en ellos para que tomen decisiones seguras en lugar de óptimas, que a menudo implican un mayor riesgo: un directivo que toma una decisión arriesgada y fracasa se enfrentará a un juicio más severo que si hubiera jugado sobre seguro y hubiera fracasado. Sin embargo, los directivos de las empresas aprenden a mejorar la empresa asumiendo riesgos y cometiendo errores; si el miedo a ser juzgados negativamente les disuade de hacerlo, esto puede obstaculizar en gran medida el éxito de la empresa.
Etapa n.º 5: Gerente de múltiples empresas
La quinta etapa del Leadership Pipeline es la de gerente multiempresa (lo que los autores denominan «gerente de grupo»). Los gerentes multiempresa son altos ejecutivos corporativos que supervisan a varios gerentes de empresa y dependen directamente del director general de un conglomerado.
Los gerentes de múltiples empresas deben convertirse en mentores que no interfieran
Para tener éxito, los gerentes de múltiples empresas deben aprender a ser mentores totalmente pasivos para los gerentes de las empresas que están por debajo de ellos. Los autores explican que esto suele ser una gran dificultad. Debido a que han progresado hasta este punto en la cadena de liderazgo, los gerentes de múltiples empresas son todos líderes empresariales muy competentes, pero el papel de gerente de múltiples empresas no implica el uso de estas habilidades. Asesorar y supervisar a los gerentes de las empresas mientras toman todas las decisiones estratégicas suele ser mucho menos emocionante.
Los autores advierten que los directivos de empresas con múltiples filiales nunca deben imponer sus estrategias a los directivos de las empresas subordinadas. Asumir las funciones de un directivo de una empresa diciéndole exactamente qué estrategias debe ejecutar le priva de la experiencia de liderazgo que necesita para convertirse en un ejecutivo de alto rango fiable en el futuro. Esto puede ser desastroso, ya que los ejecutivos débiles en puestos influyentes pueden causar un daño tremendo a una organización.
En lugar de imponer estrategias específicas, los gestores multiempresariales deben orientar a los gestores de las empresas para que mejoren sus propias estrategias, argumentan los autores. ¿Cómo? Cuando el gestor de una empresa propone una estrategia importante, los gestores multiempresariales ideales colaboran con él para examinar esa estrategia en busca de cualquier signo de debilidad. Formulan preguntas críticas para recabar toda la información que necesitan para juzgar si la estrategia tendrá éxito. Si el gestor multiempresarial considera que la estrategia no es viable, le dice al gestor de la empresa que corrija sus defectos o que desarrolle una nueva. De esta manera, se aseguran de que la organización solo siga estrategias fiables y, al mismo tiempo, enseñan a los gestores de las empresas a desarrollar otras mejores.
Los gerentes de múltiples empresas deben gestionar una cartera de negocios.
Al asesorar a los directivos de las empresas, los directivos de las empresas múltiples también deben saber cómo predecir de forma realista el éxito que tendrá cada empresa, explican los autores. Esto se debe a que también se encargan de gestionar la cartera de negocios de la corporación: transfieren recursos de todo el conglomerado a las empresas que pueden utilizarlos con mayor éxito para cumplir la misión última de la organización (tal y como la define el director general del conglomerado).
Etapa n.º 6: Director general de un conglomerado
La sexta y última etapa del Leadership Pipeline es la del director general de un conglomerado (o, como lo denominan los autores, el «gestor empresarial»). Estos directores generales son los responsables del éxito final de un conglomerado global y de todas sus empresas subsidiarias.
Los directores generales de los conglomerados deben equilibrar los resultados a corto y largo plazo.
Según los autores, los buenos directores generales de conglomerados se aseguran de que su organización logre resultados tanto a corto como a largo plazo. Para tener éxito a corto plazo, los directores generales deben asegurarse de que todos los procesos de la empresa funcionen de la manera más óptima posible. Esta supervisión les exige comprender en detalle cómo funciona cada una de sus empresas subsidiarias y estar constantemente al tanto de cualquier cambio. Esto resulta especialmente difícil, ya que muchos miembros del equipo tienden a ocultar las malas noticias al director general, lo que les impide resolver los problemas que obstaculizan los resultados a corto plazo.
Para tener éxito a largo plazo, los directores generales deben imaginar la posición ideal de su organización en el mercado global y asegurarse de que todas sus decisiones conduzcan a la organización hacia ese objetivo final. Estos cambios a gran escala se producen a un ritmo muy lento, y los directores generales suelen tener dificultades para trabajar con plazos tan largos. Sin embargo, si se impacientan y se alejan de una estrategia a largo plazo antes de que esta dé sus frutos, nunca lograrán el éxito a esta escala.
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Esto es lo que encontrarás en nuestro resumen completo de The Leadership Pipeline:
- Por qué la mayoría de las organizaciones terminan llenas de gerentes no calificados
- Los seis niveles diferentes de gestión necesarios para dirigir cualquier gran organización.
- El mayor error que cometen los directores generales y que les impide alcanzar el éxito
