Este artigo é um trecho do guiaShortform para “The Leadership Pipeline”, de Ram Charan, Steve Drotter e Jim Noel. Shortform os melhores resumos e análises do mundo sobre livros que você deveria ler.
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O que é um canal de liderança? Como é o líder ideal?
O Pipeline de Liderança abrange seis níveis diferentes de gestão necessários para administrar qualquer grande organização. Além disso, fornece as habilidades necessárias para cada um deles, para que os funcionários estejam preparados para sua próxima promoção.
Leia abaixo uma breve visão geral do livro The Leadership Pipeline.
O Canal de Liderança
Quando se trata de treinar a próxima geração de líderes, a maioria das organizações está fundamentalmente equivocada. Sua ideia do que torna um líder bom é vaga e simplista: elas contratam e promovem pessoas indiscriminadamente, julgando-as com base em traços de personalidade arbitrários ou no desempenho em um trabalho não relacionado no passado. Consequentemente, a maioria das empresas acaba cheia de gerentes não qualificados em todos os níveis— gerentes que atrapalham seu trabalho de maneiras que ninguém percebe. No final, a liderança fraca impede significativamente as missões dessas organizações e aumenta o risco de colapso total.
De acordo com Ram Charan, Stephen Drotter e Jim Noel — autores de The Leadership Pipeline — muitas empresas têm dificuldade em definir um líder ideal porque cada nível de uma organização requer um tipo diferente de liderança. Para resolver esse problema, esses autores criaram o Pipeline de Liderança, um modelo que descreve a mentalidade e as habilidades necessárias para trabalhar de forma eficaz em seis níveis diferentes de gestão. Com essa ferramenta para orientá-las, as organizações podem treinar efetivamente seus funcionários para funções de liderança, identificar e resolver as falhas de seus líderes atuais e contratar e promover as pessoas certas nos momentos certos.
Charan é um consultor de negócios que já trabalhou com empresas de elite como Toyota, Bank of America e GE. Ele também escreveu ou coescreveu mais de 30 livros de negócios, incluindo Execution e Liderança na Era da Incerteza Econômica. Drotter é um gerente experiente e já trabalhou como executivo na GE e no Chase Bank. Atualmente, ele é presidente do Leadership Pipeline Institute, uma empresa de consultoria que ajuda as empresas a aplicar os princípios descritos neste livro. Noel é um consultor de negócios aposentado que fundou a empresa de consultoria Noel and Associates. Ele atuou como vice-presidente de desenvolvimento executivo no Citibank e coautor dos livros Leadership Passages e Aprendizagem em ação.
Como usar o Pipeline de Liderança
Os autores afirmam que compreender o Pipeline de Liderança é a chave para gerir uma organização eficaz. Mas como é que esta ferramenta simples pode fazer uma diferença tão grande? Vamos estabelecer uma definição mais clara do Pipeline de Liderança e, em seguida, analisar três formas como as organizações podem utilizar o Pipeline para melhorar.
O que é o Pipeline de Liderança?
Como mencionado, o Pipeline de Liderança é um modelo teórico para categorizar as várias responsabilidades de liderança que os funcionários devem cumprir para manter uma organização saudável. Esse modelo estrutura o caminho da gestão em seis estágios ou funções que os funcionários desempenham em sequência à medida que ascendem na organização. Essas funções são: gerente de linha, gerente de segundo nível, gerente funcional, gerente de empresa, gerente de várias empresas e CEO de conglomerado (exploraremos cada uma delas em detalhes mais adiante neste guia). Gerentes de qualquer nível que compreendam o Pipeline de Liderança podem usá-lo para orientar suas decisões, ajudando-os a melhorar a organização.
O Pipeline de Liderança é objetivo e universal: descreve as tarefas de liderança que os gerentes de qualquer organização precisam realizar para manter o sistema funcionando, bem como as características que esses gerentes precisam ter para realizar essas tarefas. A estrutura corporativa da sua organização pode não corresponder perfeitamente ao Pipeline de Liderança, mas deve haver alguém assumindo as responsabilidades de cada uma dessas funções. Por exemplo, em empresas menores, um gerente pode precisar realizar as tarefas de duas etapas diferentes do Pipeline.
Na próxima seção, descreveremos as seis etapas do Pipeline de Liderança. Mas, primeiro, você deve estar se perguntando como pode usar esse conhecimento para melhorar sua organização. Vamos explorar três dessas utilizações.
Uso nº 1: Ajudar todos os gerentes a crescer
Primeiro, de acordo com os autores, você pode usar o Pipeline de Liderança para garantir que todos os gerentes estejam aprendendo como fazer melhor seu trabalho — e trabalhos futuros. Como o Pipeline descreve o que os gerentes de cada nível precisam fazer para desempenhar bem suas funções, você pode identificar claramente quando eles estão fazendo algo errado e explicar como podem melhorar.
Além disso, afirmam os autores, as seis etapas do Pipeline de Liderança se complementam mutuamente —os requisitos para se destacar em uma etapa são todos pré-requisitos para um excelente desempenho na etapa seguinte. Assim , os gerentes que trabalham de acordo com o Pipeline de Liderança estão constantemente se preparando para assumir maiores responsabilidades em funções futuras.
Em contrapartida, muitas organizações promovem os funcionários antes que eles estejam prontos, atribuindo-lhes responsabilidades de gestão de alto nível sem primeiro permitir que desenvolvam as habilidades e a mentalidade necessárias. Consequentemente, os funcionários com alto potencial acabam tendo dificuldades em suas novas funções. Sem um sistema que proporcione aos funcionários as experiências necessárias para crescer, não importa o quanto de potencial eles tenham.
Uso nº 2: Identifique as falhas da sua organização
Em segundo lugar, você pode usar o Pipeline de Liderança para identificar imperfeições em sua organização e trabalhar para resolvê-las, escrevem os autores. Como discutimos, o Pipeline oferece um modelo para a gestão ideal em qualquer nível. Quando um gerente não se encaixa no modelo, isso significa que seu trabalho está falho e alguém precisa corrigi-lo ou orientá-lo.
Os autores observam que o Pipeline de Liderança é particularmente eficaz na identificação de falhas ocultas na gestão. Algumas falhas são óbvias: é fácil perceber quando um gerente faz um trabalho ruim ou não consegue concluir todas as suas tarefas. No entanto, sem o Pipeline de Liderança, é difícil perceber quando um gerente está trabalhando duro nas tarefas erradas.
De acordo com os autores, isso geralmente acontece quando um gerente não compreende seu papel e, em vez disso, realiza tarefas que são mais fáceis de entender: o trabalho do nível abaixo que realizava antes de ser promovido. Esses gerentes não apenas deixam de cumprir suas responsabilidades específicas, como também impedem que seus subordinados adquiram a experiência necessária para avançar para o próximo nível. Assim, eles perturbam todo o Pipeline, interrompendo o crescimento de vários funcionários e enfraquecendo a liderança futura da empresa.
Por exemplo, imagine que o gerente de um departamento de TI gosta de intervir e resolver problemas técnicos sempre que sua equipe enfrenta um problema complexo. Ao fazer isso, ele está ensinando seus subordinados a repassar os desafios para outros, em vez de assumir a responsabilidade pessoal pela missão da equipe. Como resultado, nenhum dos membros dessa equipe de TI terá o que é necessário para se tornar gerente no futuro.
O Pipeline de Liderança ajuda a identificar situações como essa, delineando as tarefas exatas que os gerentes de cada nível devem realizar. Um gerente de segundo nível familiarizado com o Pipeline de Liderança analisaria o gerente de TI prático mencionado acima e perceberia imediatamente que ele está realizando um trabalho de linha de frente, em vez de um trabalho de gestão.
Uso nº 3: Tome melhores decisões sobre contratação de pessoal
Em terceiro lugar, os autores explicam que o Pipeline de Liderança ajuda os responsáveis a tomar melhores decisões sobre quem é promovido e quando. Ao definir claramente as habilidades e a mentalidade que os gerentes precisam para ter sucesso em cada estágio, o Pipeline estabelece critérios padronizados e mais eficazes para essas decisões de pessoal: quando um gerente desempenha sua função atual de maneira excepcional, o gerente acima dele deve testá-lo, atribuindo-lhe algumas responsabilidades do estágio seguinte. Então, se ele demonstrar que é capaz de lidar com essa responsabilidade adicional, estará qualificado para uma promoção.
Sem o Pipeline de Liderança, dizem os autores, os líderes decidem quem promover com base em métricas ineficazes, como o desempenho passado. Avaliar os funcionários pelo desempenho passado é muito menos confiável do que parece: como cada função exige um conjunto diferente de habilidades e perspectivas, o desempenho excelente de um funcionário em uma posição não garante o sucesso em uma posição superior.
As seis etapas do pipeline de liderança
Até agora, discutimos como você pode usar o entendimento do Pipeline de Liderança para melhorar qualquer organização. Agora, vamos explicar esse modelo em detalhes, descrevendo os requisitos específicos para gerentes em cada uma de suas seis etapas: gerente de linha, gerente de segundo nível, gerente funcional, gerente de empresa, gerente de várias empresas e CEO de conglomerado.
Observe que os autores criaram essas seis etapas para descrever a hierarquia de gestão nas maiores organizações — conglomerados empresariais com uma infinidade de empresas subsidiárias. Se você trabalha em uma organização menor, talvez seja necessário omitir ou adaptar algumas etapas do Pipeline para se adequar melhor à estrutura corporativa existente.
Etapa nº 1: Gerente de linha
A primeira etapa do Pipeline de Liderança é o gerente de linha (ou, como os autores chamam, o “gerente iniciante”). Gerentes de linha são aqueles que gerenciam diretamente uma equipe de funcionários da linha de frente: funcionários, como vendedores e programadores, que lidam diretamente com as operações diárias da organização, em vez de gerenciar outras pessoas. Muitas vezes, os gerentes de linha são ex-funcionários da linha de frente que demonstraram potencial de liderança suficiente para serem promovidos.
De acordo com os autores, muitos novos gerentes de linha têm dificuldade em fazer uma mudança de mentalidade necessária: valorizar os resultados que alcançam por meio de outras pessoas, em vez de se identificarem apenas com seu próprio trabalho. Essa mudança é desafiadora porque os gerentes de linha costumavam ser trabalhadores da linha de frente, para os quais muitas vezes parece que os gerentes não fazem nenhum trabalho real. Os novos gerentes precisam perceber que a gestão qualificada é tão importante e produtiva quanto o trabalho de linha de frente, mesmo que seja um nível diferente do trabalho que estão acostumados a realizar.
Etapa 2: Gerente de segundo nível
A segunda etapa do Pipeline de Liderança é o gerente de segundo nível (o que os autores chamam de “gerente de gerentes”). Os gerentes de segundo nível são responsáveis por várias equipes e pelo desempenho dos gerentes de linha.
Os gerentes de segundo nível devem orientar os gerentes de linha
Os gerentes de segundo nível devem treinar os gerentes de linha nos fundamentos da gestão. Isso pode ser desafiador — avaliar o trabalho de gestão é mais difícil do que julgar o trabalho da linha de frente, pois é mais abstrato. Por exemplo, é mais difícil julgar a capacidade de um gerente de delegar do que julgar o número de negócios que um vendedor fechou neste mês.
Ao avaliar os gerentes de linha, os gerentes de segundo nível devem ser rigorosos, mas não excessivamente. Eles devem permitir que seus gerentes de linha cometam os erros necessários para aprender, mas não devem hesitar em substituí-los se cometerem erros demais. Os autores argumentam que deixar membros ineficazes da equipe em cargos inadequados é um dos erros mais comuns e prejudiciais que as organizações cometem. Se apenas um gerente de linha não conseguir gerenciar bem, ele impedirá que todos os seus subordinados obtenham a experiência necessária para se tornarem gerentes um dia. Consequentemente, o Pipeline de Liderança fica paralisado.
Os autores explicam que os gerentes de segundo nível também são responsáveis por avaliar o potencial gerencial dos funcionários da linha de frente e decidir quem promover. Isso envolve conhecer os funcionários de várias equipes e elaborar projetos de teste para medir sua capacidade de liderança.
Os gerentes de segundo nível devem ajudar as equipes a trabalharem juntas
Por fim, os gerentes de segundo nível devem facilitar a colaboração entre as várias equipes sob sua responsabilidade, escrevem os autores. Para isso, eles precisam aprender os fundamentos da estratégia geral da empresa e comunicar claramente essa estratégia aos seus subordinados, para que possam trabalhar juntos para alcançá-la.
Por exemplo, imagine um gerente de segundo nível responsável por várias equipes que estão projetando um aplicativo de mídia social. A empresa pretende lançar atualizações regulares para manter os usuários engajados. Sabendo disso, o gerente diz à equipe de desenvolvimento de software para codificar algo que possa se adaptar facilmente às novas ideias frequentes da equipe de design.
Etapa 3: Gerente funcional
A terceira etapa do Pipeline de Liderança é o gerente funcional. Os autores explicam que os gerentes funcionais são responsáveis por um departamento funcional, que faz parte de uma organização que compreende todas as equipes que trabalham para realizar uma única função especializada. Por exemplo, um gerente funcional pode ser responsável por um departamento de pesquisa e desenvolvimento composto por todas as equipes que desenvolvem novos produtos, ou por um departamento de marketing composto por todas as equipes que trabalham para tornar os produtos atraentes para os clientes.
De acordo com os autores, os gerentes funcionais precisam compreender a estratégia geral da organização em um nível muito mais profundo do que os gerentes de segundo nível, uma vez que são eles que decidem a estratégia para todo o departamento. Enquanto os gerentes de linha e de segundo nível devem encontrar maneiras de realizar determinadas tarefas, os gerentes funcionais devem decidir quais são essas tarefas. Essa estratégia funcional deve contribuir o máximo possível para os objetivos gerais da organização.
Os gerentes funcionais devem gerenciar trabalhos que não compreendem
A principal habilidade que os gerentes funcionais devem aprender é como tomar decisões sobre situações das quais sabem muito pouco, afirmam os autores. Os gerentes funcionais não podem ser especialistas em todos os diferentes tipos de trabalho que gerenciam. Eles são responsáveis por muitas equipes, a maioria das quais envolve trabalhos que nunca realizaram pessoalmente. Esse é um desafio difícil de superar para muitos gerentes funcionais recém-promovidos, pois muitas vezes hesitam em admitir o que não sabem, temendo que isso prejudique sua credibilidade.
A chave para tomar decisões em situações desconhecidas é reunir informações amplas em primeira mão. Os autores explicam que os gerentes funcionais só podem tomar decisões estratégicas sensatas se ouvirem ativamente os membros da equipe que estão mais próximos do trabalho na linha de frente. Para isso, eles devem ter conversas individuais frequentes com gerentes de nível inferior e funcionários de uma ampla variedade de equipes.
Para coletar informações de maneira eficaz, os gerentes funcionais precisam desenvolver uma habilidade de comunicação mais sutil: ouvir o significado por trás das palavras de alguém. Em outras palavras, eles precisam prestar atenção às atitudes e suposições subjacentes ao que alguém está dizendo. Por exemplo, se um gerente de marketing de segundo nível está animado apenas para falar sobre os produtos mais novos, isso pode indicar que ele não está prestando atenção suficiente aos produtos mais antigos, que representam a maior parte das vendas da empresa. Se seu chefe (o gerente funcional) perceber isso, ele poderá corrigir o gerente de segundo nível e investigar se outras equipes do departamento de marketing estão dando pouca prioridade aos produtos mais antigos.
Etapa 4: Gerente da empresa
A quarta etapa do Pipeline de Liderança é o gerente da empresa (o que os autores chamam de “gerente de negócios”). Esses gerentes são responsáveis por empresas inteiras, embora ainda se reportem a superiores na empresa controladora de sua organização.
Pela primeira vez, os gestores das empresas são totalmente responsáveis pelo desempenho financeiro geral dos seus negócios, e cabe a eles descobrir como alcançar a rentabilidade a longo prazo. Os autores afirmam que, para isso, os gestores das empresas devem internalizar uma compreensão de como a empresa funciona. Se não compreenderem como todas as peças do quebra-cabeça se encaixam, não saberão como obter aumentos significativos nos lucros.
Os gerentes da empresa devem superar preconceitos pessoais
Os autores afirmam que um dos principais obstáculos que impedem os gerentes das empresas de melhorar seus negócios é o preconceito pessoal: depois de avançarem em cada etapa do Pipeline de Liderança, os novos gerentes das empresas tendem a surgir com um preconceito em relação ao departamento em que atuaram (bem como, potencialmente, um preconceito contra departamentos que lhes pareciam sem importância ou desnecessários em sua posição anterior). Como resultado, eles podem deixar de incorporar todas as funções em seu plano de negócios geral de uma forma que aproveite todo o potencial de cada departamento.
Por exemplo, imagine que um funcionário é promovido de gerente do departamento de pesquisa e desenvolvimento (P&D) para gerente da empresa. Como chefe de P&D, ele sentia que o departamento de marketing rejeitava constantemente as boas ideias de produtos de sua divisão porque elas não eram “comercializáveis”. Assim, o gerente da empresa aumenta o orçamento do departamento de P&D e diminui o orçamento do departamento de marketing — o que ele acredita erroneamente ser uma alocação mais lucrativa de recursos.
Os gerentes da empresa devem se sentir à vontade com a atenção
Por fim, os autores afirmam que os novos gestores de empresas devem aprender a lidar com o aumento da atenção. Eles são observados muito mais de perto do que os gestores de nível inferior — tanto pela alta administração quanto por investidores externos, que julgam todas as decisões do gestor da empresa. Essa atenção pode influenciá-los a tomar decisões seguras em vez de decisões ótimas, que muitas vezes envolvem riscos maiores: um gestor de empresa que toma uma decisão arriscada e fracassa enfrentará um julgamento mais severo do que se tivesse jogado pelo seguro e fracassado. No entanto, os gestores aprendem a melhorar a empresa assumindo riscos e cometendo erros — se o medo de serem mal julgados os desencorajar a fazer isso, isso pode prejudicar muito o sucesso do negócio.
Etapa 5: Gerente de várias empresas
A quinta etapa do Pipeline de Liderança é o gerente multiempresarial (o que os autores chamam de “gerente de grupo”). Os gerentes multiempresariais são executivos corporativos de alto escalão que supervisionam vários gerentes de empresa e se reportam diretamente ao CEO de um conglomerado.
Os gerentes de várias empresas devem se tornar mentores que não interferem
Para ter sucesso, os gerentes de várias empresas devem aprender a ser mentores totalmente imparciais para os gerentes das empresas abaixo deles. Os autores explicam que isso costuma ser um grande desafio. Por terem progredido tanto na Linha de Liderança, os gerentes de várias empresas são todos líderes empresariais muito competentes, mas a função de gerente de várias empresas não envolve o uso dessas habilidades. Orientar e supervisionar os gerentes das empresas enquanto eles tomam todas as decisões estratégicas normalmente é muito menos empolgante.
Os autores alertam que os gestores de várias empresas nunca devem impor suas estratégias aos gestores das empresas subordinadas. Assumir o trabalho de um gestor de empresa, dizendo-lhe exatamente quais estratégias executar, priva-o da experiência de liderança necessária para se tornar um executivo de alto escalão confiável no futuro. Isso pode ser desastroso, pois executivos fracos em posições influentes podem causar danos tremendos a uma organização.
Em vez de transmitir estratégias específicas, os gerentes de várias empresas devem orientar os gerentes das empresas a melhorar suas próprias estratégias, argumentam os autores. Como? Quando um gerente de empresa propõe qualquer estratégia importante, os gerentes de várias empresas ideais trabalham com eles para examinar essa estratégia em busca de quaisquer sinais de fraqueza. Eles fazem perguntas críticas para reunir todas as informações necessárias para avaliar se a estratégia será bem-sucedida. Se o gerente multiempresarial concluir que a estratégia não se sustenta, ele orienta o gerente da empresa a corrigir suas falhas ou desenvolver uma nova estratégia. Dessa forma, eles garantem que a organização siga apenas estratégias confiáveis e, ao mesmo tempo, ensinam os gerentes das empresas a desenvolver estratégias melhores.
Os gerentes de várias empresas devem gerenciar um portfólio de negócios
Ao orientar os gerentes das empresas, os gerentes de várias empresas também precisam saber prever de forma realista o sucesso de cada empresa, explicam os autores. Isso porque eles também são responsáveis por gerenciar o portfólio de negócios da corporação: eles transferem recursos de todo o conglomerado para as empresas que podem utilizá-los com mais sucesso para cumprir a missão final da organização (conforme definido pelo CEO do conglomerado).
Etapa 6: CEO de conglomerado
A sexta e última etapa do Pipeline de Liderança é o CEO do conglomerado (ou, como os autores chamam, o “gerente empresarial”). Esses CEOs são responsáveis pelo sucesso financeiro de um conglomerado global e de todas as suas subsidiárias.
Os CEOs de conglomerados devem equilibrar resultados de curto e longo prazo
De acordo com os autores, bons CEOs de conglomerados garantem que suas organizações alcancem resultados tanto a curto quanto a longo prazo. Para ter sucesso no curto prazo, os CEOs devem garantir que todos os processos da empresa estejam funcionando da melhor maneira possível. Essa supervisão exige que eles entendam detalhadamente como cada uma de suas subsidiárias funciona e estejam constantemente atentos a quaisquer mudanças. Isso é especialmente desafiador, pois muitos membros da equipe tendem a esconder más notícias do CEO, impedindo-o de resolver os problemas que prejudicam os resultados de curto prazo.
Para ter sucesso a longo prazo, os CEOs devem imaginar a posição ideal para sua organização no mercado global e garantir que todas as suas decisões conduzam a organização em direção a esse objetivo final. Mudanças em grande escala ocorrem em um ritmo lento, e os CEOs muitas vezes têm dificuldade em trabalhar com prazos tão longos. No entanto, se ficarem impacientes e se afastarem de uma estratégia de longo prazo antes que ela tenha tempo de dar frutos, nunca alcançarão o sucesso nessa escala.
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Aqui está o que você encontrará em nosso resumo completo de The Leadership Pipeline:
- Por que a maioria das organizações acaba cheia de gerentes não qualificados
- Os seis níveis diferentes de gestão necessários para administrar qualquer grande organização
- O maior erro que os CEOs cometem e que os impede de alcançar o sucesso
