Dieser Artikel ist ein Auszug aus dem Shortform zu „The Leadership Pipeline“ von Ram Charan, Steve Drotter und Jim Noel. Shortform die weltweit besten Zusammenfassungen und Analysen von Büchern, die Sie lesen sollten.
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Was ist eine Führungskräftepipeline? Wie sieht der ideale Führungskraft aus?
Die Leadership Pipeline umfasst sechs verschiedene Managementebenen, die für die Leitung eines großen Unternehmens erforderlich sind. Darüber hinaus vermittelt sie die für jede Ebene erforderlichen Fähigkeiten, sodass die Mitarbeiter auf ihre nächste Beförderung vorbereitet sind.
Lesen Sie unten eine kurze Übersicht über das Buch „The Leadership Pipeline “.
Die Führungskräftepipeline
Wenn es um die Ausbildung der nächsten Generation von Führungskräften geht, sind die meisten Unternehmen grundlegend fehlgeleitet. Ihre Vorstellung davon, was einen guten Führungskräfte ausmacht, ist vage und vereinfachend: Sie stellen wahllos Mitarbeiter ein und befördern sie, wobei sie diese anhand willkürlicher Persönlichkeitsmerkmale oder ihrer Leistungen in einer früheren, nicht damit zusammenhängenden Position beurteilen. Infolgedessen sind die meisten Unternehmen auf allen Ebenen mit unqualifizierten Führungskräften besetzt– Führungskräften, die ihre Arbeit so verpfuschen, dass es niemand bemerkt. Letztendlich behindert eine schwache Führung die Mission dieser Unternehmen erheblich und erhöht das Risiko eines totalen Zusammenbruchs.
Laut Ram Charan, Stephen Drotter und Jim Noel – Autoren von The Leadership Pipeline – haben viele Unternehmen Schwierigkeiten, einen idealen Führungsstil zu definieren, da jede Ebene einer Organisation eine andere Art von Führung erfordert. Um dieses Problem zu lösen, haben die Autoren das Modell „Leadership Pipeline” entwickelt, das die Denkweise und Fähigkeiten beschreibt, die für eine effektive Arbeit auf sechs verschiedenen Managementebenen erforderlich sind. Mit diesem Tool als Leitfaden können Unternehmen ihre Mitarbeiter effektiv für Führungsaufgaben schulen, die Schwächen ihrer derzeitigen Führungskräfte identifizieren und beheben sowie die richtigen Mitarbeiter zum richtigen Zeitpunkt einstellen und befördern.
Charan ist ein Unternehmensberater, der mit so renommierten Unternehmen wie Toyota, Bank of America und GE zusammengearbeitet hat. Außerdem hat er über 30 Wirtschaftsbücher verfasst oder mitverfasst, darunter Execution und Leadership in the Era of Economic Uncertainty. Drotter ist ein erfahrener Manager und war als Führungskraft für GE und Chase Bank tätig. Heute ist er Vorsitzender des Leadership Pipeline Institute, einer Beratungsfirma, die Unternehmen dabei unterstützt, die in diesem Buch beschriebenen Prinzipien anzuwenden. Noel ist ein pensionierter Unternehmensberater, der die Beratungsfirma Noel and Associates gegründet hat. Er war Vizepräsident für Führungskräfteentwicklung bei Citibank und Mitautor der Bücher Leadership Passages und Action Learning.
Wie man die Führungskräftepipeline nutzt
Die Autoren behaupten, dass das Verständnis der Leadership Pipeline der Schlüssel zum effektiven Führen einer Organisation ist. Aber wie kann dieses einfache Instrument einen so großen Unterschied machen? Lassen Sie uns zunächst eine klarere Definition der Leadership Pipeline festlegen und dann drei Möglichkeiten betrachten, wie Organisationen die Pipeline zur Verbesserung nutzen können.
Was ist die Führungskräftepipeline?
Wie bereits erwähnt, ist die Leadership Pipeline ein theoretisches Modell zur Kategorisierung der verschiedenen Führungsaufgaben, die Mitarbeiter erfüllen müssen, um eine Organisation gesund zu halten. Dieses Modell gliedert den Managementweg in sechs Stufen oder Rollen, die Mitarbeiter nacheinander ausfüllen, während sie innerhalb einer Organisation aufsteigen. Diese Rollen sind: Linienmanager, Manager der zweiten Ebene, Funktionsmanager, Unternehmensmanager, Multi-Unternehmensmanager und CEO eines Konglomerats (wir werden jede dieser Rollen später in diesem Leitfaden näher betrachten). Manager auf jeder Ebene, die die Leadership Pipeline verstehen, können sie als Leitfaden für ihre Entscheidungen nutzen und so zur Verbesserung der Organisation beitragen.
Die Leadership Pipeline ist objektiv und universell: Sie beschreibt die Führungsaufgaben, die Manager in jeder Organisation erfüllen müssen, damit das System funktioniert, sowie die Eigenschaften, die diese Manager benötigen, um diese Aufgaben zu erfüllen. Die Unternehmensstruktur Ihrer Organisation entspricht möglicherweise nicht perfekt der Leadership Pipeline, aber es muss jemanden geben, der die Verantwortung für jede dieser Rollen übernimmt. In kleineren Unternehmen muss beispielsweise ein Manager möglicherweise die Aufgaben von zwei verschiedenen Pipeline-Stufen übernehmen.
Im nächsten Abschnitt beschreiben wir die sechs Stufen der Leadership Pipeline. Aber vielleicht fragen Sie sich zunächst, wie Sie dieses Wissen nutzen können, um Ihre Organisation zu verbessern. Wir werden drei dieser Anwendungsmöglichkeiten untersuchen.
Verwendung Nr. 1: Allen Managern beim Wachstum helfen
Erstens können Sie laut den Autoren die Leadership Pipeline nutzen, um sicherzustellen, dass jeder Manager lernt, wie er seine Arbeit – und zukünftige Aufgaben – besser erledigen kann. Da die Pipeline beschreibt, was Manager auf jeder Ebene tun müssen, um ihre Arbeit gut zu machen, können Sie klar erkennen, wenn sie etwas falsch machen, und ihnen erklären, wie sie sich verbessern können.
Darüber hinaus, so die Autoren, bauen die sechs Stufen der Leadership Pipeline aufeinander auf –die Anforderungen, um in einer Stufe hervorragende Leistungen zu erbringen, sind alle Voraussetzungen für hervorragende Leistungen in der nächsten Stufe. Daher bereiten sich Manager, die nach der Leadership Pipeline arbeiten, ständig auf größere Verantwortung in zukünftigen Rollen vor.
Im Gegensatz dazu befördern viele Unternehmen ihre Mitarbeiter, bevor diese bereit sind, und übertragen ihnen hochrangige Führungsaufgaben, ohne ihnen zuvor die Möglichkeit zu geben, die erforderlichen Fähigkeiten und Denkweisen zu entwickeln. Infolgedessen haben Mitarbeiter mit hohem Potenzial in ihren neuen Positionen Schwierigkeiten. Ohne ein System, das den Mitarbeitern die für ihre Entwicklung notwendigen Erfahrungen vermittelt, spielt es keine Rolle, wie viel Potenzial sie haben.
Verwendung Nr. 2: Identifizieren Sie die Schwachstellen Ihrer Organisation
Zweitens können Sie die Leadership Pipeline nutzen, um Schwachstellen in Ihrer Organisation zu identifizieren und daran zu arbeiten, diese zu beheben, schreiben die Autoren. Wie bereits erwähnt, bietet die Pipeline ein Modell für ideales Management auf jeder Ebene. Wenn ein Manager nicht dem Modell entspricht, bedeutet dies, dass seine Arbeit Mängel aufweist und jemand ihn korrigieren oder coachen muss.
Die Autoren merken an, dass die Leadership Pipeline besonders gut darin ist, versteckte Managementfehler zu identifizieren. Einige Fehler sind offensichtlich: Es fällt leicht zu erkennen, wenn ein Manager schlechte Arbeit leistet oder nicht alle seine Aufgaben erfüllt . Ohne die Leadership Pipeline ist es jedoch schwierig zu erkennen, wenn ein Manager sich zu sehr auf die falschen Aufgaben konzentriert.
Den Autoren zufolge geschieht dies in der Regel, wenn ein Manager seine Rolle nicht versteht und stattdessen Aufgaben übernimmt, die für ihn leichter zu verstehen sind: die Aufgaben der darunterliegenden Ebene, die er vor seiner Beförderung ausgeübt hat. Solche Manager kommen nicht nur ihren besonderen Aufgaben nicht nach, sondern hindern auch ihre Untergebenen daran, die Erfahrungen zu sammeln, die sie benötigen, um die nächste Stufe zu erreichen. Auf diese Weise stören sie die gesamte Pipeline, bremsen das Wachstum zahlreicher Mitarbeiter und schwächen die zukünftige Führungsriege des Unternehmens.
Stellen Sie sich beispielsweise vor, dass der Leiter einer IT-Abteilung gerne selbst eingreift und technische Probleme löst, wenn sein Team mit einer komplexen Aufgabe konfrontiert ist. Damit vermittelt er seinen Mitarbeitern, dass sie Herausforderungen an andere weitergeben sollen, anstatt selbst Verantwortung für die Aufgaben des Teams zu übernehmen. Das Ergebnis ist, dass keiner der Mitarbeiter dieses IT-Teams das Zeug dazu hat, in Zukunft eine Führungsposition zu übernehmen.
Die Leadership Pipeline hilft Ihnen dabei, solche Situationen zu erkennen, indem sie die genauen Aufgaben beschreibt, die Manager auf jeder Ebene erfüllen sollten. Ein Manager der zweiten Ebene, der mit der Leadership Pipeline vertraut ist, würde sich den oben genannten praxisorientierten IT-Manager ansehen und sofort erkennen, dass dieser eher Frontarbeit als Managementaufgaben erfüllt.
Anwendung Nr. 3: Bessere Personalentscheidungen treffen
Drittens erklären die Autoren, dass die Leadership Pipeline den Verantwortlichen hilft, bessere Entscheidungen darüber zu treffen, wer wann befördert wird. Durch die klare Definition der Fähigkeiten und Denkweisen, die Manager benötigen, um in jeder Phase erfolgreich zu sein, legt die Pipeline standardisierte, effektivere Kriterien für diese Personalentscheidungen fest: Wenn ein Manager seine derzeitige Rolle außergewöhnlich gut erfüllt, sollte sein Vorgesetzter ihn testen, indem er ihm einige Aufgaben der nächsten Stufe überträgt. Wenn er dann zeigt, dass er in der Lage ist, diese erhöhte Verantwortung zu übernehmen, kommt er für eine Beförderung in Frage.
Ohne die Leadership Pipeline, so die Autoren, entscheiden Führungskräfte anhand ineffektiver Kennzahlen wie der bisherigen Leistung, wen sie befördern. Die Bewertung von Mitarbeitern anhand ihrer bisherigen Leistung ist jedoch weit weniger zuverlässig, als es scheint: Da jede Position unterschiedliche Fähigkeiten und Perspektiven erfordert, garantiert die hervorragende Leistung eines Mitarbeiters in einer Position nicht den Erfolg in einer höheren Position.
Die sechs Stufen der Führungskräftepipeline
Bisher haben wir erläutert, wie Sie mit Hilfe des Modells der Führungskräftepipeline jede Organisation verbessern können. Nun wollen wir dieses Modell im Detail erklären und die spezifischen Anforderungen an Führungskräfte in jeder der sechs Stufen beschreiben: Linienmanager, Manager der zweiten Ebene, Funktionsmanager, Unternehmensmanager, Manager mehrerer Unternehmen und CEO eines Konglomerats.
Beachten Sie, dass die Autoren diese sechs Stufen entwickelt haben, um die Hierarchie des Managements in den größten Organisationen zu beschreiben – also in Unternehmenskonglomeraten mit einer Vielzahl von Tochtergesellschaften. Wenn Sie in einer kleineren Organisation arbeiten, müssen Sie möglicherweise einige Stufen der Pipeline weglassen oder anpassen, damit sie besser zu Ihrer bestehenden Unternehmensstruktur passt.
Stufe 1: Vorgesetzter
Die erste Stufe der Führungskräftepipeline ist der Linienmanager (oder, wie die Autoren es nennen, der „Erstmanager“). Linienmanager sind diejenigen, die direkt ein Team von Mitarbeitern an vorderster Front leiten: Mitarbeiter wie Vertriebsmitarbeiter und Programmierer, die direkt die täglichen Abläufe des Unternehmens abwickeln, anstatt andere zu leiten. Oft sind Linienmanager ehemalige Mitarbeiter an vorderster Front, die genügend Führungspotenzial gezeigt haben, um befördert zu werden.
Den Autoren zufolge fällt es vielen neuen Vorgesetzten schwer, die notwendige Umstellung in ihrer Denkweise zu vollziehen: Sie müssen lernen, die Ergebnisse zu schätzen, die sie durch andere erzielen, anstatt sich nur mit ihrer eigenen Arbeit zu identifizieren. Diese Umstellung ist eine Herausforderung, da Vorgesetzte früher selbst an vorderster Front gearbeitet haben und oft den Eindruck haben, dass Manager gar keine richtige Arbeit leisten. Neue Manager müssen erkennen, dass kompetentes Management genauso wichtig und produktiv ist wie die Arbeit an vorderster Front, auch wenn es sich um eine Ebene handelt, die von der Arbeit, die sie gewohnt sind, entfernt ist.
Stufe 2: Manager der zweiten Ebene
Die zweite Stufe der Führungskräftepipeline ist die Ebene der Manager der zweiten Ebene (von den Autoren als „Manager der Manager“ bezeichnet). Manager der zweiten Ebene sind für mehrere Teams zuständig und verantwortlich für die Leistung der Linienmanager.
Führungskräfte der zweiten Ebene müssen Vorgesetzte coachen
Führungskräfte der zweiten Ebene müssen Linienmanager in den Grundlagen des Managements schulen. Dies kann eine Herausforderung sein, da die Bewertung von Managementaufgaben schwieriger ist als die Beurteilung von Aufgaben an vorderster Front, da sie abstrakter sind. So ist es beispielsweise schwieriger, die Fähigkeit eines Managers zur Delegation zu beurteilen, als die Anzahl der Geschäfte, die ein Vertriebsmitarbeiter in diesem Monat abgeschlossen hat.
Bei der Bewertung von Linienmanagern müssen Führungskräfte der zweiten Ebene streng, aber nicht zu streng sein. Sie sollten ihren Linienmanagern erlauben, die Fehler zu machen, die sie zum Lernen brauchen, aber sie sollten nicht zögern, sie zu ersetzen, wenn sie zu viele Fehler machen. Die Autoren argumentieren, dass es einer der häufigsten und schädlichsten Fehler von Unternehmen ist, ineffektive Teammitglieder in den falschen Positionen zu belassen. Wenn nur ein einziger Linienmanager seine Führungsaufgaben nicht gut erfüllt, verhindert er, dass alle seine Untergebenen die Erfahrungen sammeln können, die sie benötigen, um eines Tages selbst Manager zu werden. Infolgedessen kommt die Führungskräftepipeline zum Erliegen.
Die Autoren erklären, dass Manager der zweiten Ebene auch dafür verantwortlich sind, das Managementpotenzial der Mitarbeiter an vorderster Front zu beurteilen und zu entscheiden, wer befördert werden soll. Dazu gehört es, Mitarbeiter aus vielen Teams kennenzulernen und Testprojekte zu entwickeln, um ihre Führungsqualitäten zu messen.
Führungskräfte der zweiten Ebene müssen Teams bei der Zusammenarbeit unterstützen
Schließlich müssen Führungskräfte der zweiten Ebene die Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen Teams, für die sie verantwortlich sind, fördern, schreiben die Autoren. Dazu müssen sie sich mit den Grundlagen der Gesamtstrategie ihres Unternehmens vertraut machen und diese Strategie ihren Mitarbeitern klar vermitteln, damit sie gemeinsam daran arbeiten können, sie umzusetzen.
Stellen Sie sich beispielsweise einen Manager der zweiten Ebene vor, der für mehrere Teams verantwortlich ist, die eine Social-Media-Anwendung entwickeln. Das Unternehmen beabsichtigt, regelmäßige Updates zu veröffentlichen, um das Interesse der Nutzer aufrechtzuerhalten. In diesem Wissen weist der Manager das Softwareentwicklungsteam an, etwas zu programmieren, das sich leicht an häufige neue Ideen des Designteams anpassen lässt.
Stufe 3: Funktionsleiter
Die dritte Stufe der Führungskräftepipeline ist der Funktionsmanager. Die Autoren erklären, dass Funktionsmanager für eine Funktionsabteilung verantwortlich sind, die Teil einer Organisation ist, die alle Teams umfasst, die an der Erfüllung einer einzigen spezialisierten Funktion arbeiten. Ein Funktionsmanager könnte beispielsweise für eine Forschungs- und Entwicklungsabteilung verantwortlich sein, die sich aus allen Teams zusammensetzt, die neue Produkte entwickeln, oder für eine Marketingabteilung, die sich aus allen Teams zusammensetzt, die daran arbeiten, Produkte für Kunden attraktiv zu machen.
Den Autoren zufolge müssen Funktionsmanager die Gesamtstrategie ihres Unternehmens viel besser verstehen als Manager der zweiten Ebene, da sie diejenigen sind, die über die Strategie für die gesamte Abteilung entscheiden. Während Linien- und Manager der zweiten Ebene Wege finden müssen, um bestimmte Aufgaben zu erfüllen, müssen Funktionsmanager entscheiden, um welche Aufgaben es sich dabei handelt. Diese Funktionsstrategie sollte so weit wie möglich zu den Gesamtzielen des Unternehmens beitragen.
Funktionsmanager müssen Aufgaben verwalten, die sie nicht verstehen
Die Autoren betonen, dass funktionale Manager in erster Linie lernen müssen, Entscheidungen in Situationen zu treffen, über die sie nur sehr wenig wissen. Funktionsmanager können nicht in allen Bereichen, die sie leiten, Experten sein. Sie sind für zu viele Teams verantwortlich, von denen die meisten Aufgaben bearbeiten, mit denen sie selbst noch nie zu tun hatten. Für viele neu beförderte Funktionsmanager ist dies eine schwierige Herausforderung, da sie oft zögern, zuzugeben, was sie nicht wissen, aus Angst, dass dies ihrer Glaubwürdigkeit schaden könnte.
Der Schlüssel zu Entscheidungen in unbekannten Situationen liegt darin, ausreichend Informationen aus erster Hand zu sammeln. Die Autoren erklären, dass Funktionsmanager nur dann kluge strategische Entscheidungen treffen können, wenn sie den Teammitgliedern, die näher an der Arbeit an vorderster Front sind, aktiv zuhören. Dazu sollten sie regelmäßig Einzelgespräche mit Führungskräften der unteren Ebene und Mitarbeitern aus einer Vielzahl von Teams führen.
Um Informationen effektiv zu sammeln, müssen Funktionsmanager eine subtilere Kommunikationsfähigkeit entwickeln – nämlich das Zuhören, um die Bedeutung hinter den Worten einer Person zu verstehen. Mit anderen Worten: Sie müssen auf die Einstellungen und Annahmen achten, die den Aussagen einer Person zugrunde liegen. Wenn beispielsweise ein Marketingmanager der zweiten Ebene nur begeistert über die neuesten Produkte spricht, könnte dies darauf hindeuten, dass er den älteren Produkten, die den größten Teil des Umsatzes des Unternehmens ausmachen, nicht genügend Aufmerksamkeit schenkt. Wenn sein Vorgesetzter (der Funktionsmanager) dies bemerkt, könnte er den Manager der zweiten Ebene korrigieren und untersuchen, ob andere Teams in der Marketingabteilung älteren Produkten zu wenig Priorität einräumen.
Stufe 4: Unternehmensleiter
Die vierte Stufe der Führungskräftepipeline ist der Unternehmensleiter (von den Autoren als „Geschäftsführer“ bezeichnet). Diese Manager sind für ganze Unternehmen verantwortlich – obwohl sie weiterhin ihren Vorgesetzten in der Muttergesellschaft ihrer Organisation unterstehen.
Zum ersten Mal sind Unternehmensleiter vollständig für die gesamte finanzielle Performance ihres Unternehmens verantwortlich, und es liegt an ihnen, herauszufinden, wie langfristige Rentabilität erreicht werden kann. Die Autoren behaupten, dass Unternehmensleiter dazu ein Verständnis dafür entwickeln müssen, wie das Unternehmen funktioniert. Wenn sie nicht verstehen, wie alle Puzzleteile zusammenpassen, werden sie nicht wissen, wie sie bedeutende Gewinnsteigerungen erzielen können.
Unternehmensleiter müssen persönliche Vorurteile überwinden
Die Autoren behaupten, dass ein großes Hindernis, das Unternehmensleiter daran hindert, ihr Geschäft zu verbessern, persönliche Vorurteile sind: Nachdem sie alle Stufen der Leadership Pipeline durchlaufen haben, neigen neue Unternehmensleiter dazu, Vorurteile gegenüber der Abteilung zu entwickeln, in der sie tätig waren (und möglicherweise auch gegenüber Abteilungen, die ihnen in ihrer vorherigen Position unwichtig oder unnötig erschienen). Infolgedessen versäumen sie es möglicherweise, alle Funktionen so in ihren Gesamtgeschäftsplan einzubeziehen, dass das volle Potenzial jeder Abteilung ausgeschöpft wird.
Stellen Sie sich beispielsweise vor, ein Mitarbeiter wird vom Leiter der Forschungs- und Entwicklungsabteilung (F&E) zum Unternehmensleiter befördert. Als Leiter der F&E hatte er das Gefühl, dass die Marketingabteilung die guten Produktideen seiner Abteilung ständig ablehnte, weil sie nicht „marktfähig“ waren. Daher erhöht der Unternehmensleiter das Budget der F&E-Abteilung und senkt das Budget der Marketingabteilung – in der falschen Annahme, dass dies eine rentablere Verteilung der Ressourcen sei.
Unternehmensleiter müssen sich mit Aufmerksamkeit wohlfühlen
Abschließend stellen die Autoren fest, dass neue Unternehmensleiter lernen müssen, mit der erhöhten Aufmerksamkeit umzugehen. Sie werden viel genauer beobachtet als Führungskräfte auf niedrigerer Ebene – sowohl von der obersten Führungsebene als auch von externen Investoren, die jede Entscheidung des Unternehmensleiters beurteilen. Diese Aufmerksamkeit kann sie dazu veranlassen, eher sichere als optimale Entscheidungen zu treffen, die oft mit einem höheren Risiko verbunden sind: Ein Unternehmensleiter, der eine riskante Entscheidung trifft und scheitert, wird härter beurteilt, als wenn er auf Nummer sicher gegangen wäre und gescheitert wäre. Unternehmensleiter lernen jedoch, wie sie das Unternehmen verbessern können, indem sie Risiken eingehen und Fehler machen – wenn die Angst vor einer negativen Beurteilung sie davon abhält, kann dies den Erfolg des Unternehmens erheblich beeinträchtigen.
Stufe 5: Manager für mehrere Unternehmen
Die fünfte Stufe der Führungskräftepipeline ist der Multi-Company-Manager (von den Autoren als „Gruppenmanager“ bezeichnet). Multi-Company-Manager sind hochrangige Führungskräfte, die mehrere Unternehmensmanager beaufsichtigen und direkt an den CEO eines Konglomerats berichten.
Manager mehrerer Unternehmen müssen zu Mentoren werden, die sich zurückhalten
Um erfolgreich zu sein, müssen Manager mehrerer Unternehmen lernen, ihren unterstellten Unternehmensleitern als Mentoren zur Seite zu stehen, ohne sich einzumischen. Die Autoren erklären, dass dies oft eine große Herausforderung darstellt. Da sie in der Führungskräftepipeline bereits so weit gekommen sind, sind Manager mehrerer Unternehmen allesamt sehr kompetente Führungskräfte – aber in ihrer Rolle als Manager mehrerer Unternehmen kommen diese Fähigkeiten nicht zum Einsatz. Das Coaching und die Beaufsichtigung von Unternehmensleitern bei allen strategischen Entscheidungen ist in der Regel weit weniger spannend.
Die Autoren warnen davor , dass Manager mehrerer Unternehmen ihren untergeordneten Unternehmensleitern niemals ihre Strategien aufzwingen sollten. Wenn man einem Unternehmensleiter seine Arbeit abnimmt , indem man ihm genau vorschreibt, welche Strategien er umsetzen soll, beraubt man ihn der Führungserfahrung, die er benötigt, um in Zukunft eine zuverlässige Führungskraft in höherer Position zu werden. Dies kann katastrophale Folgen haben, da schwache Führungskräfte in einflussreichen Positionen einem Unternehmen enormen Schaden zufügen können.
Anstatt konkrete Strategien vorzugeben, müssen Manager mehrerer Unternehmen die Manager einzelner Unternehmen dabei unterstützen, ihre eigenen Strategien zu verbessern, argumentieren die Autoren. Wie? Wenn ein Manager eines Unternehmens eine wichtige Strategie vorschlägt, arbeiten ideale Manager mehrerer Unternehmen mit ihm zusammen, um diese Strategie auf Schwachstellen zu untersuchen. Sie stellen kritische Fragen, um alle Informationen zu sammeln, die sie benötigen, um zu beurteilen, ob die Strategie erfolgreich sein wird. Wenn der Multi-Company-Manager feststellt, dass die Strategie nicht stichhaltig ist, fordert er den Unternehmensmanager auf, die Mängel zu beheben oder eine neue Strategie zu entwickeln. Auf diese Weise stellen sie sicher, dass das Unternehmen nur zuverlässige Strategien verfolgt, und bringen den Unternehmensmanagern gleichzeitig bei, bessere Strategien zu entwickeln.
Manager mehrerer Unternehmen müssen ein Portfolio von Unternehmen verwalten
Bei der Betreuung von Unternehmensleitern müssen Manager mehrerer Unternehmen auch in der Lage sein, den Erfolg jedes einzelnen Unternehmens realistisch einzuschätzen, erklären die Autoren. Denn sie sind auch für die Verwaltung des Geschäftsportfolios des Konzerns verantwortlich: Sie verlagern Ressourcen aus dem gesamten Konzern zu den Unternehmen, die diese am erfolgreichsten einsetzen können, um die übergeordnete Mission der Organisation (wie vom CEO des Konzerns definiert) zu erfüllen.
Stufe 6: CEO eines Mischkonzerns
Die sechste und letzte Stufe der Führungskräftepipeline ist der CEO eines Mischkonzerns (oder, wie die Autoren es nennen, der „Unternehmensmanager“). Solche CEOs sind für den wirtschaftlichen Erfolg eines globalen Mischkonzerns und aller seiner Tochtergesellschaften verantwortlich.
CEOs von Konglomeraten müssen kurzfristige und langfristige Ergebnisse in Einklang bringen
Laut den Autoren sorgen gute CEOs von Mischkonzernen dafür, dass ihr Unternehmen sowohl kurzfristige als auch langfristige Ergebnisse erzielt. Um kurzfristig erfolgreich zu sein, müssen CEOs sicherstellen, dass alle Unternehmensprozesse so optimal wie möglich funktionieren. Eine solche Aufsicht erfordert, dass sie genau verstehen, wie jedes ihrer Tochterunternehmen funktioniert, und sich ständig über alle Veränderungen auf dem Laufenden halten. Dies ist besonders schwierig, da viele Teammitglieder dazu neigen, schlechte Nachrichten vor dem CEO zu verbergen, wodurch dieser daran gehindert wird, die Probleme zu lösen, die kurzfristige Ergebnisse behindern.
Um langfristig erfolgreich zu sein, müssen CEOs die ideale Position ihres Unternehmens auf dem globalen Markt vor Augen haben und sicherstellen, dass alle ihre Entscheidungen das Unternehmen auf dieses Endziel hinsteuern. Solche groß angelegten Veränderungen vollziehen sich nur sehr langsam, und CEOs tun sich oft schwer, mit solch langen Zeiträumen zu arbeiten. Wenn sie jedoch ungeduldig werden und von einer langfristigen Strategie abweichen, bevor diese sich auszahlen kann, werden sie niemals einen Erfolg in dieser Größenordnung erzielen.
---Ende der Vorschau---
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Hier finden Sie alles, was Sie in unserer vollständigen Zusammenfassung von „The Leadership Pipeline“:
- Warum die meisten Unternehmen am Ende voller unqualifizierter Manager sind
- Die sechs verschiedenen Managementebenen, die für die Leitung einer großen Organisation erforderlich sind
- Der größte Fehler, den CEOs machen und der sie vom Erfolg abhält
