Resumo do livroO difícil nas coisas difíceis, de Ben Horowitz

Resumo de 1 páginaResumo de 1 página do livro “The Hard Thing About Hard Things”

Ben Horowitz não se impressiona com a maioria dos livros de negócios. A maior parte do que eles abordam — estabelecer metas ousadas, elaborar uma estratégia vencedora, criar uma cultura positiva — não é a parte difícil de construir uma empresa. A parte difícil é demitir seus amigos quando eles não se encaixam mais nos objetivos da empresa; é encarar a falência iminente e fazer uma jogada desesperada para salvar a empresa.

A maioria dos livros de negócios tenta oferecer uma receita para o sucesso, mas “o difícil nas coisas difíceis” é que não existe receita para essas situações desafiadoras. Este livro é uma coletânea de conselhos e experiências vivenciadas em primeira mão para ajudar os gestores de empresas a lidar com os momentos difíceis.

Ben Horowitz iniciou sua carreira nos primórdios da Internet, trabalhando na Netscape, empresa especializada em navegadores e servidores, antes de ela ser vendida para a America Online. Em seguida, ele foi cofundador da Loudcloud, uma empresa de computação em nuvem, no auge da bolha da Internet, em 1999. Com o estouro da bolha, a empresa enfrentou uma série interminável de crises existenciais, desde ficar sem dinheiro até ver seus maiores clientes irem à falência e enfrentar uma concorrência acirrada. Por fim, ele conseguiu recuperar a empresa (que havia mudado o nome para Opsware) e a vendeu para a HP por US$ 1,6 bilhão em 2007.

Essas experiências exaustivas o levaram a fazer duas coisas:

1. Foi cofundador da empresa de capital de risco Andreessen Horowitz, que tinha como objetivo atender fundadores como nenhuma outra empresa de capital de risco havia feito antes.
2. Ele escreveu este livro para compartilhar as principais lições que havia aprendido na prática.

O livro aborda uma ampla gama de temas, incluindo como lidar com a dinâmica psicológica de uma empresa em dificuldades, como criar um bom ambiente de trabalho, como expandir uma empresa e como ser um bom CEO.

A Luta

A maioria das pessoas abre sua própria empresa com um entusiasmo sem limites. O céu é o limite, as possibilidades são infinitas e o sucesso é inevitável.

Então, a realidade bate à porta. Seus planos não corresponderam às expectativas. Você não conseguiu o impulso que esperava. As coisas parecem estar desmoronando. Seus primeiros funcionários-chave começam a sair. Seus clientes começam a cancelar seus serviços. Tudo parece apontar para um fracasso inevitável.

Isso é a Luta. A Luta é quando o fracasso iminente da sua empresa toma conta de cada pensamento e sensação da sua vida cotidiana. A Luta é quando você se pergunta por que diabos você, seu idiota, decidiu abrir uma empresa. A Luta são aquelas noites solitárias e sem dormir, em que você sente que decepcionou todos que foram burros o suficiente para acreditar em você.

Todo empreendedor já passou pela provação, de Steve Jobs a Elon Musk. A grandeza nasce da provação. A provação é um momento decisivo. Se você for fraco e sucumbir à provação, fracassará. Se você for forte e conseguir superar a provação, terá uma chance de vencer.

Aqui estão algumas sugestões sobre como lidar com as dificuldades e encontrar uma saída para elas:

• Perceba que falhar é normal. Se os CEOs fossem avaliados em uma prova, a nota média seria 22 em 100. Muitos CEOs, de fato, não sabem o que estão fazendo; mesmo entre aqueles que sabem, as coisas simplesmente dão errado. Se você não souber que a nota média é 22, vai se sentir mal porque vai achar que é o único com desempenho abaixo do esperado.
• Não desista. A única maneira certa de fracassar é desistir. Quando não encontrar jogadas boas, você precisa continuar procurando uma jogada. Supere a dor.
• Não entre em negação. Alguns CEOs se iludem achando que a situação está tudo bem. Eles dão desculpas para a perda de clientes, o não cumprimento de metas e a alta rotatividade de pessoal. Em vez disso, você precisa levar os problemas a sério, mas manter-se emocionalmente distanciado deles para não ficar paralisado.
• Converse com outras pessoas que já passaram por situações difíceis semelhantes. Muitas vezes, elas não podem lhe dar conselhos sobre a sua empresa (já que você sabe muito mais do que elas), mas podem oferecer apoio psicológico.
• Converse com sua equipe sobre os problemas da empresa. Não pense que precisa proteger sua equipe dos problemas porque ela não consegue lidar com más notícias. Na verdade, ninguém vai levar os problemas mais a sério do que você — outras pessoas podem facilmente mudar para outra empresa, mas você fundou esta empresa e vai afundar com ela. Se você compartilhar as notícias com sua equipe, ela vai te ajudar a encontrar a solução. É um desperdício contratar todas essas pessoas inteligentes e não deixá-las pensar nos problemas mais críticos da sua empresa.

Criando um bom ambiente de trabalho

Cuide das pessoas, e os produtos e os lucros virão por consequência. Se você inverter as prioridades, acabará criando um ambiente de trabalho insuportável e, possivelmente, sabotará seu próprio sucesso.

A melhor maneira de cuidar de sua equipe é tornar sua empresa um bom lugar para se trabalhar, que possua as seguintes características:

• As pessoas têm clareza sobre quais são suas funções e como o sucesso é avaliado.
• As pessoas acreditam que seu trabalho faz a diferença para o sucesso da empresa e, por extensão, para seu próprio sucesso.
• Eles enfrentam o mínimo possível de obstáculos para realizar seu trabalho. Um bom ambiente de trabalho evita intrigas, disputas internas e processos excessivamente burocráticos, fatores que, em conjunto, impedem a realização de um bom trabalho.
• As pessoas gostam de trabalhar com quem está ao seu redor. Nem sempre precisam gostar umas das outras pessoalmente, mas respeitam o fato de que todos estão fazendo sua parte.

Um ambiente de trabalho ruim inverte tudo isso. As pessoas não têm clareza sobre quais são suas funções; não sabem se o trabalho que realizam tem algum sentido; seu trabalho é prejudicado por obstáculos sem sentido; e as pessoas desprezam seus colegas de trabalho.

Contratação de bons profissionais

Toda empresa quer contratar os melhores profissionais que conseguir encontrar. O conselho geral de Ben:

• Contrate com base nos pontos fortes, não na ausência de pontos fracos. Contratar com base na ausência de pontos fracos é comum em processos de seleção conduzidos por comitês, nos quais as pessoas rejeitam candidatos com quem têm problemas, o que leva à escolha de um candidato “sem graça” que não é odiado por ninguém, mas que também não se destaca particularmente em sua função principal. Você precisa contratar alguém que seja de nível internacional no que precisa fazer, independentemente de falhas toleráveis.
• Contrate pessoas com o tipo certo de ambição. O tipo errado de ambição dá ênfase ao sucesso pessoal da pessoa, independentemente do...

Resumo de “The Hard Thing About Hard Things” Capítulos 1 a 3: A trajetória empresarial de Ben

Ben Horowitz não se impressiona com a maioria dos livros de negócios. A maior parte do que eles abordam — estabelecer metas ousadas, elaborar uma estratégia vencedora, criar uma cultura positiva — não é a parte difícil de construir uma empresa. A parte difícil é demitir seus amigos quando eles não se encaixam mais nos objetivos da empresa; é encarar a falência iminente e fazer uma jogada desesperada para salvar a empresa.

A maioria dos livros de negócios tenta oferecer uma receita para o sucesso, mas “o difícil nas coisas difíceis” é que não existe receita para essas situações desafiadoras. (Nota da Shortform: Parafraseando Leo Tolstói: “Todas as empresas felizes são iguais; cada empresa infeliz é infeliz à sua maneira.”) Este livro é uma coletânea de conselhos e experiências em primeira mão para ajudar os gestores de empresas a lidar com os momentos difíceis.

Começaremos pela trajetória de Ben Horowitz, desde sua infância até sua jornada turbulenta durante o colapso das empresas ponto-com. Isso servirá de contexto para os conselhos que compõem o restante do livro.

Da infância até a faculdade

Ben Horowitz cresceu em Berkeley, na Califórnia, filho de judeus filiados ao Partido Comunista. Berkeley era um reduto diversificado de pessoas de esquerda, hippies e uma mistura de classes sociais.

No ensino médio...

Resumo de “The Hard Thing About Hard Things” Capítulo 4: Como lidar com os momentos difíceis

A maioria dos livros sobre startups aborda a estratégia de negócios nos momentos bons — como criar uma vantagem competitiva, como definir metas ambiciosas e ousadas. Horowitz está mais interessado em compartilhar conselhos sobre como lidar com os momentos difíceis.

A Luta

(Nota resumida: Esta seção incorpora parte do Capítulo 7 sobre como ser um bom CEO.)

A maioria das pessoas abre sua própria empresa com um entusiasmo sem limites. O céu é o limite, as possibilidades são infinitas e o sucesso é inevitável.

Então, a realidade bate à porta. Seus planos não corresponderam às expectativas. Você não conseguiu o impulso que esperava. As coisas parecem estar desmoronando. Seus primeiros funcionários-chave começam a sair. Seus clientes começam a cancelar seus serviços. Tudo parece apontar para um fracasso inevitável.

Isso é a Luta. A Luta é quando o fracasso iminente da sua empresa toma conta de cada pensamento e sensação da sua vida cotidiana. A Luta é quando você se pergunta por que diabos você, seu idiota, decidiu abrir uma empresa. A Luta são aquelas noites solitárias e sem dormir, em que você sente que decepcionou todos que foram burros o suficiente para acreditar em você.

Todo empreendedor já passou por dificuldades, de Steve Jobs a Elon Musk. A grandeza nasce das dificuldades.

A luta é decisiva...

Exercício breve: Enfrente a dificuldade

Pense na última vez em que você enfrentou dificuldades para lidar com o futuro.

Quando foi a última vez que você se sentiu em apuros? O que estava acontecendo? Como você se sentiu?

Resumo de “The Hard Thing About Hard Things” Capítulo 5: Como Contratar e Treinar

O último capítulo trouxe dicas sobre o que fazer quando as coisas dão errado. A partir daqui, Ben passa a dar conselhos positivos sobre como fazer as coisas da maneira certa. Este capítulo e o próximo se concentrarão na gestão de pessoas, o que Ben considera a parte mais importante da gestão de uma empresa.

Cuide das pessoas

Cuide das pessoas, e os produtos e os lucros virão por consequência. Se você inverter as prioridades, acabará criando um ambiente de trabalho insuportável e, possivelmente, sabotará seu próprio sucesso.

A melhor maneira de cuidar de sua equipe é tornar sua empresa um bom lugar para se trabalhar. Nas palavras de Horowitz, um bom lugar para se trabalhar é:

• As pessoas têm clareza sobre quais são suas funções e como o sucesso é avaliado.
• As pessoas acreditam que seu trabalho faz a diferença para o sucesso da empresa e, por extensão, para seu próprio sucesso.
• Eles enfrentam o mínimo possível de obstáculos para realizar seu trabalho. Um bom ambiente de trabalho evita intrigas, disputas internas e processos excessivamente burocráticos, fatores que, em conjunto, impedem a realização de um bom trabalho.
• As pessoas gostam de trabalhar com quem está ao seu redor. Nem sempre precisam gostar umas das outras pessoalmente, mas respeitam o fato de que todos estão fazendo sua parte.

Um ambiente de trabalho ruim acaba...

Resumo de “The Hard Thing About Hard Things” Capítulo 6-1: Como gerenciar pessoas

Depois de contratar as pessoas certas e treiná-las, você precisará de sistemas para mantê-las produtivas e satisfeitas. Você também deve se preparar para mudar suas práticas de gestão à medida que a empresa cresce — o que costumava funcionar com apenas 5 pessoas reunidas em torno de uma mesa não dará certo quando você tiver 50 funcionários.

Este capítulo aborda uma série de temas, desde a cultura da empresa até a avaliação de desempenho e a redução das intrigas no ambiente de trabalho.

Cultura

A cultura consiste em valores-chave que definem o que sua empresa faz e como ela faz. Exemplos de valores-chave incluem a frugalidade, a obsessão pelo cliente e a beleza do design. Bons valores-chave diferenciam sua empresa de forma significativa dos concorrentes.

Uma cultura forte é útil na prática — ela ajuda a selecionar candidatos que se encaixem na empresa e molda o comportamento das pessoas que nela trabalham.

Além de apenas expressar valores culturais vagos, implemente um comportamento simples e escalável que reforce o valor-chave. Veja alguns exemplos:

• Frugalidade: Na Amazon, Jeff Bezos sabia que, para competir no acirrado setor de varejo online, seria necessário oferecer os preços mais baixos, o que exigia que a empresa economizasse o máximo possível nas despesas gerais. Ele construiu as primeiras mesas da empresa...

Exercício rápido: Avalie suas práticas de gestão

Pense em como você gerencia sua equipe e compare isso com as melhores práticas apresentadas no livro.

Quais métricas você usa para avaliar o desempenho da sua equipe?

Resumo de “The Hard Thing About Hard Things” Capítulo 6-2: Como escalar por meio de processos

Quando se tem uma equipe de 5 pessoas, não há necessidade de processos. Todos se comunicam conversando ao redor de uma mesa, e as decisões são tomadas rapidamente. Não há intrigas, pois todos podem ouvir uns aos outros.

À medida que sua empresa cresce, esses problemas se tornam exponencialmente mais difíceis. Você precisará criar processos para garantir que as pessoas se comuniquem, tomem boas decisões e compartilhem conhecimento.

Como saber que é o momento certo para implementar processos? Quando contratar um novo funcionário parece mais difícil do que sobrecarregar os funcionários atuais com mais trabalho; e quando essa sensação está impedindo que você amplie a equipe com rapidez suficiente para atingir as metas da empresa.

Como criar um processo, em linhas gerais

Aqui estão os princípios fundamentais para a concepção de um bom processo:

• Defina seu objetivo final. No desenvolvimento de produtos, o objetivo final pode ser a satisfação do cliente, e não o número de funcionalidades. No processo de contratação, o objetivo final é o número de funcionários produtivos que você consegue, e não o número de entrevistas realizadas.
• Defina as etapas que levam ao objetivo final. No processo de contratação, essas etapas incluem a busca por candidatos, a triagem dos candidatos, as entrevistas, a apresentação de ofertas de emprego, a integração e o treinamento...

Resumo de “The Hard Thing About Hard Things” Capítulos 7-8: Como ser um bom CEO

Para recapitular o que foi dito no Capítulo 4, ser CEO não é algo natural. Os seres humanos não evoluíram de forma a tornar natural a gestão de uma empresa com mil funcionários. Isso também significa que as pessoas não nascem CEO. Trata-se de uma habilidade adquirida; pior ainda, é uma habilidade que só se aprende na prática.

Então, quando as coisas derem errado, não se culpe demais. Lembre-se do conselho anterior sobre como superar as dificuldades — não desista, converse com as pessoas, esclareça seus problemas e seja decidido, mesmo quando estiver emocionalmente envolvido.

Mas não se engane: a responsabilidade é sua, e ninguém mais além de você é responsável por isso. Cada problema na sua empresa é, de fato, culpa sua— você define a direção da empresa, contratou as pessoas para trabalhar nessa direção e criou o ambiente em que elas atuam. Se você não atingir uma meta de crescimento, perder um cliente importante ou tiver uma cultura organizacional tóxica, a culpa é sua.

É um trabalho solitário. Nenhum funcionário, membro do conselho ou amigo tem nem de longe o conhecimento que você tem sobre o seu negócio; portanto, você terá que tomar decisões difíceis sozinho.

**Mas se você não queria esse trabalho, não deveria ter se candidatado. Então, aprenda a fazê-lo...

Exercício breve: Pense como um CEO

Analise suas tendências e responsabilidades como CEO.

Um CEO tem algumas responsabilidades principais: definir a visão, tomar decisões de alta qualidade com rapidez, contratar uma equipe, fazer com que a equipe trabalhe em prol dessa visão e alcançar resultados. Em qual dessas áreas você acha que tem mais dificuldade?

Resumo de “The Hard Thing About Hard Things” Capítulo 9: Ben funda uma empresa de capital de risco

Depois de vender a Opsware em 2007, Ben passou um ano trabalhando na HP, refletindo sobre o que fazer a seguir. Ele já havia passado por todo o ciclo de vida de uma empresa, desde a fundação até a abertura de capital e a venda, e sentia que era hora de se aposentar da gestão empresarial. Mas havia aprendido tanto que não aproveitar esse conhecimento parecia um desperdício.

Então, ele teve uma ideia: ajudar outros empreendedores que enfrentavam as mesmas dificuldades que ele havia enfrentado. Por que nem todos os fundadores sabiam que a pontuação média era 22? Por que parecia que todos os fundadores tinham que lutar sozinhos para contratar, demitir, promover e expandir seus negócios?

Os investidores de capital de risco, que financiam as empresas, deveriam, em teoria, ajudar os fundadores a superar suas dificuldades. Mas, na prática, muitas vezes viam os fundadores simplesmente como novatos inexperientes, a serem substituídos por uma equipe de gestão profissional o mais rápido possível. Ben enfrentou essa situação pessoalmente ao levantar recursos para a Loudcloud — um investidor perguntou quando eles iriam contratar um “CEO de verdade”, “alguém que saiba o que está fazendo”. Inicialmente, ele ficou desanimado ao ouvir isso, mas aprendeu o ofício e se tornou um CEO competente. Agora, após sua experiência na Opsware, ele queria ajudar outros empreendedores a se aperfeiçoarem também.

A maneira que ele achava que seria a melhor para conseguir isso...