Resumo do livroO difícil nas coisas difíceis, por Ben Horowitz

Resumo de 1 páginaResumo de uma página do livro The Hard Thing About Hard Things

Ben Horowitz não se impressiona com a maioria dos livros sobre negócios. A maior parte do que eles discutem — estabelecer metas ousadas, construir uma estratégia vencedora, criar uma cultura alegre — não é a parte difícil de construir uma empresa. A parte difícil é demitir seus amigos quando eles não se encaixam mais nos objetivos da empresa, é encarar a falência iminente e lançar mão de todas as suas forças para salvar a empresa.

A maioria dos livros sobre negócios tenta dar uma receita para o sucesso, mas “o difícil nas coisas difíceis” é que não existe receita para essas situações difíceis. Este livro é uma coleção de conselhos e experiências em primeira mão para ajudar os operadores de empresas a lidar com os momentos difíceis.

Ben Horowitz começou sua carreira no início da Internet, trabalhando na empresa de navegadores e servidores Netscape antes de ela ser vendida para a America Online. Em seguida, ele cofundou a Loudcloud, uma empresa de computação em nuvem, no auge da bolha em 1999. Quando a bolha estourou, a empresa enfrentou uma série interminável de crises existenciais, desde ficar sem dinheiro até ver seus maiores clientes falirem e enfrentar uma concorrência acirrada. Por fim, ele recuperou o negócio (que havia sido renomeado como Opsware) e o vendeu para a HP por US$ 1,6 bilhão em 2007.

Essas experiências exaustivas o levaram a fazer duas coisas:

1. Co-fundou a empresa de capital de risco Andreessen Horowitz, que tinha como objetivo servir os fundadores como nenhuma outra empresa de capital de risco antes dela.
2. Escreva este livro para compartilhar as principais lições que ele aprendeu na prática.

O livro abrange uma ampla variedade de tópicos, incluindo como lidar com a psicologia de uma empresa em dificuldades, construir um bom local de trabalho, expandir uma empresa e ser um bom CEO.

A Luta

A maioria das pessoas inicia suas empresas com entusiasmo ilimitado. O céu está aberto, as possibilidades são infinitas e o sucesso é inevitável.

Então a realidade bate à porta. Seus planos não corresponderam às expectativas. Você não tem a tração que esperava. As coisas parecem estar se desintegrando. Seus primeiros funcionários importantes começam a sair. Seus clientes começam a se afastar. Tudo parece apontar para um fracasso inevitável.

Isso é a luta. A luta é quando o fracasso iminente da sua empresa toma conta de todos os seus pensamentos e sensações na vida cotidiana. A luta é quando você se pergunta por que você, idiota, decidiu abrir uma empresa. A luta são as noites solitárias e sem dormir, quando você sente que decepcionou todos que foram burros o suficiente para acreditar em você.

Todos os empreendedores passaram por dificuldades, desde Steve Jobs até Elon Musk. A grandeza nasce das dificuldades. As dificuldades são momentos decisivos. Se você for fraco e sucumbir às dificuldades, irá fracassar. Se você for forte e conseguir superar as dificuldades, terá uma chance de lutar.

Aqui estão algumas sugestões sobre como lidar com a luta e encontrar uma saída para ela:

• Perceba que falhar é normal. Se os CEOs fossem avaliados em um teste, a nota média seria 22 em 100. Muitos CEOs realmente não sabem o que estão fazendo; mesmo entre aqueles que sabem, as coisas simplesmente dão errado. Se você não sabe que a nota média é 22, então se sente mal porque acha que é o único com desempenho abaixo do esperado.
• Não desista. A única maneira certa de fracassar é desistindo. Quando não vir nenhuma jogada boa, continue procurando. Supere a dor.
• Não negue a realidade. Alguns CEOs se iludem pensando que a situação está bem. Eles dão desculpas para a perda de clientes, o não cumprimento de metas e a rotatividade de funcionários. Em vez disso, você precisa levar os problemas a sério, mas manter-se emocionalmente distante deles para não ficar paralisado.
• Converse com outras pessoas que passaram por situações difíceis semelhantes. Muitas vezes, elas não podem lhe dar conselhos sobre sua empresa (já que você sabe muito mais do que elas), mas podem lhe dar apoio psicológico.
• Converse com sua equipe sobre os problemas da empresa. Não pense que você precisa proteger sua equipe dos problemas porque eles não conseguem lidar com más notícias. Na realidade, ninguém vai levar os problemas mais a sério do que você — outras pessoas podem facilmente mudar para outra empresa, mas você fundou esta empresa e vai afundar com ela. Se você compartilhar as notícias com sua empresa, eles vão ajudá-lo a encontrar a solução. É um desperdício contratar todas essas pessoas inteligentes e não deixá-las pensar nos problemas mais críticos da sua empresa.

Construindo um bom local de trabalho

Cuide das pessoas, e os produtos e lucros virão por consequência. Se você inverter as prioridades, acabará com um ambiente de trabalho infeliz e possivelmente sabotará seu sucesso.

Você pode cuidar melhor do seu pessoal tornando sua empresa um bom local para se trabalhar, com as seguintes características:

• As pessoas têm clareza sobre quais são suas funções e como o sucesso é medido.
• As pessoas acreditam que seu trabalho faz a diferença para o sucesso da empresa e, por extensão, para seu sucesso pessoal.
• Eles têm o mínimo possível de barreiras para realizar o trabalho. Um bom ambiente de trabalho evita políticas internas, disputas internas e processos excessivamente burocráticos, que atrapalham o bom desempenho profissional.
• As pessoas gostam de trabalhar com as pessoas ao seu redor. Elas não precisam necessariamente gostar umas das outras pessoalmente, mas respeitam o fato de que todos estão fazendo sua parte.

Um local de trabalho ruim inverte todos esses aspectos. As pessoas não têm clareza sobre suas funções; não sabem se seu trabalho tem algum significado; seu trabalho é prejudicado por obstáculos desnecessários; e as pessoas desprezam seus colegas de trabalho.

Contratando pessoas competentes

Todas as empresas querem contratar os melhores profissionais que conseguirem encontrar. O conselho geral de Ben:

• Contrate pela força, não pela falta de fraquezas. Contratar pela falta de fraquezas é comum em contratações feitas por comitês, onde as pessoas rejeitam aquelas com quem têm problemas, levando a um candidato genérico que não é odiado por ninguém, mas também não é particularmente forte em sua função principal. Você precisa contratar alguém que seja de nível internacional no que precisa fazer, independentemente de falhas toleráveis.
• Contrate pessoas com o tipo certo de ambição. O tipo errado de ambição enfatiza o sucesso pessoal de uma pessoa, independentemente do...

O difícil nas coisas difíceis Resumo Capítulos 1-3: A história empresarial de Ben

Ben Horowitz não se impressiona com a maioria dos livros sobre negócios. A maior parte do que eles discutem — estabelecer metas ousadas, construir uma estratégia vencedora, criar uma cultura alegre — não é a parte difícil de construir uma empresa. A parte difícil é demitir seus amigos quando eles não se encaixam mais nos objetivos da empresa, é encarar a falência iminente e lançar mão de todas as suas forças para salvar a empresa.

A maioria dos livros de negócios tenta dar uma receita para o sucesso, mas “o difícil nas coisas difíceis” é que não existe receita para essas situações difíceis. (Nota resumida: Parafraseando Leo Tolstoy, “Todas as empresas felizes são semelhantes; cada empresa infeliz é infeliz à sua maneira.”) Este livro é uma coleção de conselhos e experiências em primeira mão para ajudar os operadores de empresas a lidar com os momentos difíceis.

Começaremos com a trajetória de Ben Horowitz, desde sua infância até sua jornada turbulenta durante o colapso das empresas ponto com. Isso formará o contexto para os conselhos que constituirão o restante do livro.

Da infância à faculdade

Ben Horowitz cresceu em Berkeley, Califórnia, filho de judeus membros do Partido Comunista. Berkeley era um enclave diversificado para pessoas de esquerda, hippies e uma mistura de classes sociais.

Em alta...

O difícil nas coisas difíceis Resumo Capítulo 4: Como lidar com os momentos difíceis

A maioria dos livros sobre startups fala sobre estratégia de negócios em tempos bons — como criar uma vantagem competitiva, como definir metas ambiciosas e ousadas. Horowitz está mais interessado em compartilhar conselhos sobre como lidar com os tempos ruins.

A Luta

(Nota resumida: esta seção incorpora parte do Capítulo 7 sobre como ser um bom CEO.)

A maioria das pessoas inicia suas empresas com entusiasmo ilimitado. O céu está aberto, as possibilidades são infinitas e o sucesso é inevitável.

Então a realidade bate à porta. Seus planos não corresponderam às expectativas. Você não tem a tração que esperava. As coisas parecem estar se desintegrando. Seus primeiros funcionários importantes começam a sair. Seus clientes começam a se afastar. Tudo parece apontar para um fracasso inevitável.

Isso é a luta. A luta é quando o fracasso iminente da sua empresa toma conta de todos os seus pensamentos e sensações na vida cotidiana. A luta é quando você se pergunta por que você, idiota, decidiu abrir uma empresa. A luta são as noites solitárias e sem dormir, quando você sente que decepcionou todos que foram burros o suficiente para acreditar em você.

Todos os empreendedores passaram por dificuldades, desde Steve Jobs até Elon Musk. A grandeza nasce das dificuldades.

A luta é decisiva...

Exercício resumido: Enfrente a luta

Pense na última vez em que você esteve em dificuldades para lidar com o futuro.

Quando foi a última vez que você sentiu que estava passando por dificuldades? O que estava acontecendo? Como você se sentiu?

O difícil sobre as coisas difíceis Resumo Capítulo 5: Como contratar e treinar

O último capítulo continha conselhos sobre o que fazer quando as coisas dão errado. A partir daqui, Ben passa a dar conselhos positivos sobre como fazer as coisas da maneira certa. Este capítulo e o próximo se concentrarão na gestão de pessoas, o que Ben considera a parte mais importante da administração de uma empresa.

Cuide das pessoas

Cuide das pessoas, e os produtos e lucros virão por consequência. Se você inverter as prioridades, acabará com um ambiente de trabalho infeliz e possivelmente sabotará seu sucesso.

Você pode cuidar melhor do seu pessoal tornando sua empresa um bom lugar para se trabalhar. Nos termos de Horowitz, em um bom lugar para se trabalhar:

• As pessoas têm clareza sobre quais são suas funções e como o sucesso é medido.
• As pessoas acreditam que seu trabalho faz a diferença para o sucesso da empresa e, por extensão, para seu sucesso pessoal.
• Eles têm o mínimo possível de barreiras para realizar o trabalho. Um bom ambiente de trabalho evita políticas internas, disputas internas e processos excessivamente burocráticos, que atrapalham o bom desempenho profissional.
• As pessoas gostam de trabalhar com as pessoas ao seu redor. Elas não precisam necessariamente gostar umas das outras pessoalmente, mas respeitam o fato de que todos estão fazendo sua parte.

Um local de trabalho inadequado inverte...

O difícil sobre as coisas difíceis Resumo Capítulo 6-1: Como gerenciar pessoas

Depois de contratar as pessoas certas e treiná-las, você precisará de sistemas para mantê-las produtivas e felizes. Você também deve se preparar para mudar suas práticas de gestão à medida que sua empresa cresce — o que funcionava com apenas 5 pessoas trabalhando em torno de uma mesa não funcionará quando você tiver 50 pessoas.

Este capítulo aborda uma série de tópicos, desde a cultura da empresa até a avaliação do desempenho e a redução das intrigas políticas no ambiente de trabalho.

Cultura

A cultura consiste em valores fundamentais que definem o que sua empresa faz e como ela faz. Exemplos de valores fundamentais incluem frugalidade, obsessão pelo cliente e beleza do design. Bons valores fundamentais diferenciam você de forma significativa dos seus concorrentes.

Uma cultura forte é útil na prática — ela ajuda a filtrar os candidatos que se encaixam na empresa e molda o comportamento das pessoas na organização.

Além de apenas articular valores culturais vagos, implemente um comportamento simples e escalável que reforce o valor principal. Aqui estão alguns exemplos:

• Frugalidade: Na Amazon, Jeff Bezos sabia que competir no competitivo setor de varejo online exigiria os preços mais baixos, o que exigia que a empresa economizasse o máximo possível em despesas gerais. Ele construiu as primeiras mesas da empresa...

Exercício resumido: verifique suas práticas de gestão

Pense em como você gerencia sua equipe e compare com as melhores práticas apresentadas no livro.

Que métricas você usa para medir o desempenho da sua equipe?

O difícil nas coisas difíceis Resumo Capítulo 6-2: Como escalar com processos

Quando se tem cinco pessoas, não são necessários processos. Todos se comunicam entre si conversando à volta de uma mesa e as decisões são tomadas rapidamente. Não há política porque todos se ouvem uns aos outros.

Quando sua empresa cresce, esses problemas se tornam exponencialmente mais difíceis. Você precisará criar processos para manter as pessoas se comunicando, tomando boas decisões e compartilhando conhecimento.

Como saber que é o momento certo para criar processos? Quando contratar um novo funcionário parece mais difícil do que adicionar mais trabalho aos funcionários existentes; e quando esse sentimento o impede de expandir a equipe com rapidez suficiente para atingir as metas da empresa.

Como construir um processo, em geral

Aqui estão os princípios fundamentais para projetar um bom processo:

• Defina seu objetivo final. No desenvolvimento de produtos, o objetivo final pode ser a satisfação do cliente, e não o número de recursos. Na contratação, o objetivo final é o número de funcionários produtivos que você ganha, e não o número de entrevistas que você realiza.
• Defina as etapas que levam ao objetivo final. No recrutamento, as etapas envolvem a procura de candidatos, a filtragem de candidatos, as entrevistas, as ofertas de emprego, a integração e a formação...

O difícil sobre as coisas difíceis Resumo Capítulos 7-8: Como ser um bom CEO

Para revisar os conselhos do Capítulo 4, ser CEO não é algo natural. Os seres humanos não evoluíram de forma a tornar natural a gestão de uma empresa com mil funcionários. Isso também significa que as pessoas não nascem CEOs. É uma habilidade aprendida; pior ainda, é uma habilidade que só se aprende na prática.

Portanto, quando as coisas derem errado, não se culpe demais. Lembre-se do conselho anterior sobre como superar as dificuldades: não desista, converse com as pessoas, esclareça seus problemas e seja decisivo, mantendo o equilíbrio emocional.

Mas não se engane, você tem essa responsabilidade, e ninguém mais além de você. Todos os problemas da sua empresa são realmente culpa sua— você definiu a direção da empresa, contratou as pessoas para trabalhar nessa direção e criou o ambiente em que elas trabalham. Se você não atingir uma meta de crescimento, perder um cliente importante ou tiver uma cultura de trabalho tóxica, a culpa é sua.

É um trabalho solitário. Nenhum funcionário, membro do conselho ou amigo sabe nem de longe o que você sabe sobre o seu negócio, então você terá que tomar decisões difíceis sozinho.

Mas se você não queria esse trabalho, não deveria ter se inscrito para ele. Então aprenda a fazê-lo...

Exercício resumido: Pense como um CEO

Analise suas tendências e responsabilidades como CEO.

Um CEO tem algumas responsabilidades importantes: articular a visão, tomar decisões de alta qualidade rapidamente, contratar uma equipe, fazer com que a equipe trabalhe na visão e alcançar resultados. Em qual dessas áreas você se sente mais fraco?

O difícil nas coisas difíceis Resumo Capítulo 9: Ben abre uma empresa de capital de risco

Depois de vender a Opsware em 2007, Ben passou um ano trabalhando na HP pensando no que fazer a seguir. Ele havia passado por todo o ciclo de vida de uma empresa, desde a fundação até a abertura de capital e a venda, e sentiu que era hora de se aposentar da gestão de negócios. Mas ele havia aprendido muito, e não usar esse conhecimento parecia um desperdício.

Então ele teve uma ideia: ajudar outros empreendedores que enfrentavam as mesmas dificuldades que ele enfrentou. Por que nem todos os fundadores sabiam que a pontuação média era 22? Por que todos os fundadores pareciam ter que lutar sozinhos para contratar, demitir, promover e expandir?

Os investidores de capital de risco, que investem em empresas, deveriam, em teoria, ajudar os fundadores em suas dificuldades. Mas, na realidade, muitas vezes viam os fundadores simplesmente como iniciantes inexperientes que deveriam ser substituídos por uma administração profissional o mais rápido possível. Ben enfrentou isso pessoalmente ao levantar fundos para a Loudcloud — um investidor perguntou quando eles trariam um “CEO de verdade”, “alguém que soubesse o que estava fazendo”. Inicialmente, ele ficou desanimado ao ouvir isso, mas aprendeu o ofício e se tornou um CEO competente. Agora, saindo da Opsware, ele queria ajudar outros empreendedores a se tornarem melhores também.

A maneira que ele achava que poderia melhor alcançar isso...