Resumo do livroRegras sem regras, por Reed Hastings

Resumo de 1 páginaResumo de uma página do livro No Rules Rules

Quando a Netflix foi lançada em 1997, a empresa era essencialmente uma versão por correspondência da Blockbuster, a locadora de vídeos que dominava o setor de entretenimento doméstico na época. Hoje, a Netflix produz conteúdo premiado, tem mais de 200 milhões de assinantes em 190 países e é constantemente listada entre os melhores lugares para se trabalhar. (Nota resumida: a Netflix tinha 167 milhões de assinantes na época da publicação do livro, mas esse número cresceu para mais de 200 milhões desde então. A empresa experimentou um boom no auge da pandemia da Covid-19, ganhando mais de 36 milhões de assinantes em 2020 como resultado dos lockdowns em todo o mundo.)

Para alcançar esse nível de sucesso, a Netflix teve que se adaptar e prosperar em um setor em rápida mudança. As chaves para o sucesso da Netflix foram práticas comerciais não convencionais:

1. Contrate e mantenha os melhores funcionários — a qualquer custo.
2. Promova a franqueza por meio de feedback constante em todos os níveis.
3. Elimine controles, como tempo de férias atribuído e processos de aprovação.

Essas práticas criaram uma cultura empresarial que se concentra em capacitar os funcionários para inovar e assumir responsabilidades, em vez de condicioná-los a simplesmente seguir protocolos. Em No Rules Rules, o CEO da Netflix, Reed Hastings, detalha sua lógica na formação da cultura da empresa, enquanto a coautora e professora de administração Erin Meyer fornece o contexto de como essas práticas empresariais incomuns moldaram o sucesso da empresa. Exploraremos cada prática em detalhes neste guia.

Prática nº 1: Tenha apenas os melhores funcionários

A primeira prática comercial fundamental que Hastings estabeleceu na Netflix foi ter apenas os melhores funcionários. Essa prática surgiu da experiência inicial de Hastings na Netflix: alguns anos após a fundação da Netflix, em 1997, a empresa foi atingida pelas repercussões do crash das empresas ponto com em 2001. Os fundos de capital de risco se esgotaram e Hastings foi forçado a demitir um terço de seus 120 funcionários, incluindo muitos que produziam um trabalho adequado. Embora Hastings temesse que as demissões prejudicassem o moral, ele descobriu que os funcionários restantes estavam cheios de energia e produziam um trabalho de alta qualidade.

Hastings logo percebeu que , ao eliminar os funcionários menos talentosos, ele ficou com um nível mais alto de talento por funcionário. Isso criou um ambiente concentrado em talentos, no qual os melhores desempenhos prosperavam: os funcionários de alto desempenho estavam ansiosos para trabalhar com outros funcionários talentosos, com os quais podiam aprender e que os incentivavam a produzir um trabalho de qualidade, o que, por sua vez, aumentava a satisfação individual e o moral. Vendo como uma força de trabalho enxuta e de alto desempenho melhorava a empresa, Hastings prometeu contratar apenas os melhores funcionários.

Uma maneira melhor de lidar com demissões

A narrativa de Hasting sobre os eventos tende a romantizar a ideia de demissões — embora a Netflix tenha experimentado um aumento no desempenho após reduzir sua força de trabalho, pesquisas sugerem que as demissões são apenas uma solução de curto prazo e geralmente levam a um declínio de 41% na satisfação no trabalho e de 20% no desempenho profissional. Uma equipe reduzida também significa uma carga de trabalho mais pesada para os funcionários restantes, o que leva a taxas mais altas de esgotamento e rotatividade.

Em vez de demitir funcionários durante uma crise, alguns sugerem encontrar maneiras de cortar custos no curto prazo, como pedir aos funcionários que tirem licença sem vencimento por algumas semanas. Se as demissões forem inevitáveis, torne-as o menos dolorosas possível, oferecendo aos funcionários afetados outras oportunidades, seja ajudando-os a encontrar emprego em outras empresas, dando-lhes a chance de apresentar propostas de negócios e ganhar subsídios, ou fornecendo-lhes treinamento para adquirir novas habilidades que possam usar em outros lugares.

Pague o melhor preço pelos melhores talentos

À medida que Hastings cultivava uma força de trabalho de alto desempenho, ele enfrentava a ameaça de outras empresas roubarem seus funcionários. Hastings percebeu que teria que pagar muito bem para manter a alta concentração de talentos da empresa e implementou três medidas para fazer com que os funcionários permanecessem:

1) Pague salários acima da média do mercado. Hastings sabia que a Netflix precisava pagar o suficiente não apenas para atrair os funcionários com melhor desempenho, mas também para evitar que fossem contratados por outras empresas. Ele priorizou pagar aos seus funcionários mais do que qualquer outra empresa lhes ofereceria.

(Nota resumida: enquanto Hastings acredita em pagar os melhores salários do mercado, Ray Dalio, da Bridgewater Associates, acha que você deve pagar apenas “um pouco acima do justo”. Em Princípios, Dalio recomenda pagar aos funcionários o suficiente para que eles não precisem se preocupar com dinheiro e possam se concentrar no trabalho, mas não tanto a ponto de se tornarem complacentes — eles ainda devem estar motivados a trabalhar duro e ganhar mais.)

2) Eliminar bônus baseados no desempenho. Na maioria das empresas, os funcionários recebem bônus anuais se atingirem metas pré-determinadas. No entanto, Hastings afirma que esse formato pressupõe que os gerentes podem prever com precisão quais conquistas serão mais valiosas para a empresa no ano seguinte, e essas métricas estão constantemente sujeitas a mudanças. Em vez disso, a Netflix rejeitou os bônus e investiu esse dinheiro em salários-base mais altos.

(Nota resumida: Hastings menciona uma desvantagem dos bônus — que os candidatos a emprego preferem dinheiro garantido à possibilidade de um bônus —, mas isso não dá uma visão completa das falhas do sistema de bônus. Paul Marciano expande essas falhas em Carrots and Sticks Don’t Work (Recompensas e punições não funcionam). Ele explica que os bônus podem levar os funcionários a relaxar depois de atingirem suas metas, ou podem encobrir...

Resumo das Regras Sem Regras Introdução resumida

Começando como um serviço de envio de DVDs por correio, a Netflix evoluiu para um serviço de streaming que agora oferece vídeo sob demanda para mais de 200 milhões de assinantes em todo o mundo (em outubro de 2021). No Rules Rules detalha a cultura única que impulsionou a Netflix ao sucesso em um setor em rápida mudança, onde a inovação criativa e a agilidade são fundamentais.

Os princípios fundamentais da cultura da Netflix são cultivar uma equipe altamente talentosa, criar uma atmosfera de franqueza radical e eliminar controles e aprovações. O livro discute as práticas não convencionais que estão enraizadas nessa cultura, como demitir funcionários adequados, compartilhar dados financeiros confidenciais com todos os funcionários e eliminar políticas de férias.

Sobre os autores

Reed Hastings é cofundador, presidente e co-CEO da Netflix. Seu pai era advogado e trabalhou para o governo Nixon, e sua mãe era uma debutante de uma família do Social Register. A mãe de Hastings tinha...

Resumo das regras sem regras Parte 1: Tenha apenas os melhores funcionários | Capítulo 1: Pague o melhor salário aos melhores talentos

Quando a Netflix foi lançada em 1997, a empresa era essencialmente uma versão por correspondência da Blockbuster, a locadora de vídeos que dominava o setor de entretenimento doméstico na época. Em vez de ir a uma loja para escolher filmes e séries de televisão para alugar, os usuários da Netflix recebiam seus DVDs pelo correio e os devolviam quando terminavam de assisti-los. Hoje, a Netflix não apenas transmite filmes e programas de TV, mas também produz seu próprio conteúdo premiado. A empresa agora tem mais de 200 milhões de assinantes em 190 países, o preço de suas ações subiu de US$ 1 em 2002 para US$ 350 em 2019 e está consistentemente listada entre os melhores lugares para se trabalhar.

(Nota resumida: a Netflix tinha 167 milhões de assinantes na época da publicação do livro, mas esse número cresceu para mais de 200 milhões desde então. A empresa ganhou mais de 36 milhões desses assinantes no auge da pandemia da Covid-19, quando pessoas em todo o mundo ficaram praticamente presas em casa devido aos lockdowns. O preço das ações da Netflix também teve um aumento impressionante: começando com apenas US$ 15 por ação quando a empresa abriu o capital em 2002, ele [atingiu uma alta de...

Exercício resumido: Funcionário — Como você é remunerado?

Reflita sobre como sua empresa determina seu salário e como isso afeta seu desempenho.

Como é a estrutura do seu salário? (Por exemplo, você recebe um salário fixo, tem direito a bônus e recebe aumentos?)

Exercício resumido: Gerente — Como você paga seus funcionários?

Reflita sobre como sua empresa determina os salários e como isso afeta o desempenho dos funcionários.

Qual é a estrutura salarial da sua empresa? (Por exemplo, os funcionários recebem um salário, têm direito a bônus e recebem aumentos?)

Resumo das Regras Sem Regras Capítulo 2: Demita bons funcionários para abrir espaço para os excelentes

O capítulo anterior discutiu como Hastings decidiu pagar salários elevados para atrair e reter os melhores talentos da Netflix. No entanto, Hastings também percebeu que ter uma alta concentração de talentos não significa apenas contratar e manter as melhores pessoas,mas também demitir bons funcionários para abrir espaço para os excelentes. Neste capítulo, discutiremos como a Netflix se desfaz de funcionários adequados e gerencia as possíveis armadilhas dessa prática.

Demita qualquer funcionário que você não lutaria para manter

Para separar os bons funcionários dos excelentes, Hastings afirma que a Netflix incentiva os gerentes a avaliar regularmente a posição de seus funcionários, perguntando a si mesmos: “Eu lutaria para manter um funcionário se ele dissesse que está pensando em sair?” (A Netflix chama isso de “Teste de Retenção”). Se um gerente não lutaria para manter um funcionário na equipe, ele deveria conversar com o funcionário sobre como ele pode melhorar ou oferecer a ele uma generosa indenização por demissão.

Hastings acredita que cada funcionário deve permanecer em um cargo apenas enquanto for a pessoa mais adequada para o trabalho e o trabalho for o mais adequado para o funcionário. Alguém pode ser a pessoa perfeita para um cargo quando começa, mas com o tempo isso pode...

Exercício resumido: Funcionário — Você trabalharia em um lugar que aplicasse um “teste de aptidão”?

Considere os prós e os contras de trabalhar para uma empresa onde os gerentes determinam se devem demitir um funcionário com base no fato de lutarem ou não para mantê-lo na empresa.

Se você estivesse se candidatando a um emprego dos sonhos na Netflix e descobrisse a prática de demitir e oferecer generosas indenizações a funcionários adequados, como isso afetaria seu interesse pelo cargo?

Exercício resumido: Gerente — Você reformaria suas práticas de demissão?

Considere os prós e contras de suas filosofias atuais de demissão em comparação com as práticas da Netflix.

Quais são suas práticas atuais de disparo e filosofias gerais?

Resumo das Regras Sem Regras Parte 2: Incentive a franqueza | Capítulo 3: Promova o feedback frequente

Na Parte 1, discutimos como a Netflix atrai e retém os melhores talentos. Na Parte 2, discutiremos como a Netflix maximiza o potencial desses funcionários talentosos, promovendo feedback frequente.

Hastings escreve que incentivava os funcionários a compartilhar abertamente seus sentimentos com todos na equipe — superiores, colegas e subordinados —, desde que o fizessem com intenção positiva, sem atacar ou ferir os outros. Na verdade, o feedback frequente tornou-se tão enraizado na cultura da Netflix que não se manifestar era considerado um ato de deslealdade, pois inibia o aprimoramento da empresa.

(Nota resumida: alguns podem pensar que é melhor manter a paz e deixar as pessoas confortáveis, amenizando o feedback ou ignorando pequenos problemas. Mas, assim como Hastings, Ray Dalio, da Bridgewater, acredita que, na verdade, é mais gentil e um sinal de cuidado e respeito dizer às pessoas o que elas precisam melhorar. Em Princípios, Dalio escreve que todos na Bridgewater não só têm o privilégio, mas também a obrigação de se manifestar, pois isso permite que as pessoas resolvam os problemas...

Resumo das Regras Sem Regras Capítulo 4: Formalize o Feedback

No capítulo anterior, discutimos como o feedback frequente ajuda cada funcionário a atingir o máximo desempenho — mas, por mais que você pregue os benefícios da franqueza, algumas pessoas ainda evitarão dar e receber feedback honesto, pois muitas vezes isso é desconfortável. Por esse motivo, Hastings implementou dois processos para garantir que todos participem.

Processo 1: Avaliações anuais escritas de 360 graus

Hastings queria uma maneira formalizada para os funcionários receberem feedback, mas achava que a avaliação de desempenho padrão usada por muitas empresas tinha uma falha evidente: o feedback só vai dos superiores para os subordinados, deixando de lado as opiniões dos colegas que trabalham com você em outras funções.

Em vez da tradicional avaliação de desempenho, Hastings e a equipe executiva implementaram uma avaliação 360 anual por escrito. (Nota resumida: uma “avaliação 360 por escrito” refere-se a uma avaliação de 360 graus, também chamada de feedback de múltiplas fontes, feedback de múltiplos avaliadores ou avaliação de múltiplas fontes). Na avaliação 360 escrita, cada funcionário recebe feedback por escrito de qualquer colega que queira dar, incluindo chefes, supervisores, colegas de trabalho e subordinados. Os comentários devem ser práticos e construtivos, e eles...

Exercício resumido: você está perdendo feedbacks importantes?

Reflita sobre o tipo de feedback que poderia ajudá-lo a melhorar seu desempenho.

Descreva seu processo atual de avaliação de desempenho.

Resumo das Regras Sem Regras Parte 3: Eliminar Controles | Capítulo 5: Aumentar a Transparência Organizacional

Depois que Hastings criou uma cultura de franqueza na Netflix, conforme discutido na Parte 2, ele aproveitou essa transparência para disponibilizar dados confidenciais — incluindo demonstrações de resultados (P&Ls) e outros documentos financeiros — a todos os funcionários. Embora o feedback direto tenha aumentado o desempenho individual e a responsabilidade, Hastings instituiu a transparência organizacional para construir a confiança dos funcionários na empresa e em seus líderes, o que aumentaria o senso de propriedade e responsabilidade da equipe em contribuir para o sucesso da empresa. Além disso, ele descobriu que disponibilizar informações aos funcionários os capacita a tomar as melhores decisões, como discutiremos nos capítulos 6 e 7.

(Nota resumida: a Bridgewater tem um princípio semelhante de transparência extrema, que Ray Dalio descreve em Princípios: a empresa grava todas as reuniões e entrevistas e disponibiliza essas gravações para toda a equipe. Além disso, cada funcionário tem um perfil de personalidade, o que permite que os colegas de trabalho vejam os pontos fortes e fracos de todos rapidamente...

Exercício resumido: Funcionário — Quão transparente é a sua organização?

Reflita sobre o nível de transparência dos líderes da sua empresa e como isso afeta sua atitude e desempenho.

Descreva a última vez que você sentiu que um gerente ou líder da sua empresa estava ocultando informações de você e de seus colegas.

Exercício resumido: Gerente — Quão transparente é a sua organização?

Reflita sobre o nível de transparência da sua organização e como isso afeta seus funcionários.

Que tipo de informação você não divulga para a maioria dos seus funcionários (com exceção dos executivos de alto escalão ou funcionários relevantes)?

Resumo das Regras Sem Regras Capítulo 6: Capacitar os funcionários para tomar decisões

No capítulo anterior, discutimos como a Netflix dá aos funcionários acesso a informações confidenciais. Neste capítulo, abordaremos como esse nível de transparência capacita os funcionários de nível inferior a tomar decisões e assumir as consequências, em vez de exigir que eles busquem a aprovação dos superiores.

Os funcionários têm autonomia e responsabilidade

Na maioria das empresas, todas as grandes decisões devem passar pelos superiores. No entanto, gerentes e executivos não são necessariamente os mais qualificados para tomar decisões sobre tudo, desde estratégias de marketing até estruturação financeira — é por isso que eles têm uma equipe competente para liderar esses esforços. Quando um ou alguns líderes da empresa têm a palavra final sobre tudo, sua falta de visão ou perspectiva fixa pode limitar severamente a inovação. Além disso, submeter todas as decisões à hierarquia retarda o progresso e o crescimento, e se o chefe rejeitar uma ideia, os funcionários terão que gastar ainda mais tempo desenvolvendo uma nova proposta.

(Nota resumida: ter apenas um pequeno grupo de líderes tomando as decisões finais não impede a inovação apenas por falta de visão, como diz Hastings — [isso também cria um ambiente em que os funcionários podem se surpreender...

Exercício resumido: Quanto você possui?

Reflita sobre o quanto de liberdade você tem para perseguir projetos nos quais acredita.

Descreva o último projeto que você apresentou ou liderou.

Resumo das Regras Sem Regras Capítulo 7: Capacite os funcionários fornecendo informações suficientes

No capítulo anterior, discutimos como a transparência radical permite que a Netflix tenha um sistema de tomada de decisão descentralizado, que permite que os funcionários tomem decisões informadas sem precisar buscar a aprovação de seus superiores. Agora, explicaremos como maximizar essa descentralização de poder criando uma estrutura organizacional na qual executivos e gerentes lideram fornecendo informações relevantes suficientes (o que a Netflix chama de “liderar com contexto em vez de controle”).

Meyer explica que, ao contrário da maioria das empresas, quando os funcionários da Netflix enfrentam grandes decisões, os líderes da empresa não exercem controle intervindo . Na Netflix, os gerentes fornecem aos funcionários informações relevantes suficientes (o “contexto”) para tomarem decisões alinhadas com os objetivos e estratégias da empresa.

Liderar com informações relevantes baseia-se no modelo de tomada de decisão dispersa discutido no Capítulo 6 e contrasta fortemente com a supervisão direta praticada pela maioria das empresas. Em muitos locais de trabalho, observa Meyer, os gerentes dão instruções aos funcionários, monitoram o progresso e corrigem seu trabalho antes de finalizá-lo ou apresentá-lo aos clientes. Mesmo quando os líderes da empresa tentam se afastar da supervisão direta, eles...

Exercício resumido: Funcionário — Sua empresa poderia liderar fornecendo informações?

Reflita sobre o que seria necessário para permitir que os gerentes da sua organização liderassem fornecendo informações relevantes em vez de controle.

Qual foi a última decisão que você teve que tomar no trabalho e que exigiu a aprovação do seu chefe?

Exercício resumido: Gerente — Você poderia liderar fornecendo informações relevantes?

Reflita sobre como você poderia liderar fornecendo informações relevantes em vez de controle.

Dê um exemplo de quanta liberdade um funcionário de nível médio tem para tomar decisões sem consultar seu chefe.

Resumo das Regras Sem Regras Capítulo 8: Abolir as políticas de férias e despesas

Com uma equipe altamente motivada e uma cultura de franqueza e responsabilidade, Hastings conseguiu dar aos funcionários da Netflix mais liberdade e capacitar os funcionários de nível inferior a tomar decisões que a maioria das empresas delega a gerentes e executivos. Isso também permitiu que Hastings implementasse outra medida não convencional na Netflix: ele aboliu a política de férias e o processo de aprovação de viagens e despesas.

Dar tanta liberdade aos funcionários é pouco ortodoxo e pode ser arriscado. Para se proteger contra abusos, Hastings diz que você deve remover os controles estrategicamente para garantir que os funcionários compreendam o peso da responsabilidade e o contexto para tomar boas decisões. Se feito corretamente, isso cria uma cultura em que a autonomia e a responsabilidade aumentam: à medida que os funcionários desfrutam de mais liberdade, eles agem com mais responsabilidade e, à medida que agem com mais responsabilidade, a administração pode se sentir confiante em oferecer mais liberdade.

Como responsabilizar os funcionários

Hastings usa as práticas não convencionais da Netflix para transmitir a mensagem de que grande liberdade acarreta grande responsabilidade, mas não explica como as empresas que não têm a cultura incomum da Netflix podem criar responsabilidade suficiente para assumir riscos...

Exercício resumido: Funcionário — Como os controles afetam você?

Considere como as aprovações afetam a maneira como você trabalha.

Descreva o incidente mais recente em que você precisou de aprovação para uma viagem ou despesa.

Exercício resumido: Gerente — Como os controles afetam a produtividade da sua equipe?

Considere como as aprovações afetam o fluxo de trabalho da sua equipe.

Descreva resumidamente as políticas de aprovação de viagens e despesas da sua organização.

Resumo das Regras Sem Regras Parte 4: Prosperar globalmente | Capítulo 9: Acomodar as diferenças culturais

Em 2011, a Netflix havia cultivado uma cultura de autonomia e responsabilidade que permitia à empresa obter excelentes resultados nos Estados Unidos. Hastings começou a expandir a empresa para outros países — primeiro no Canadá, depois na América Latina, Europa e Ásia-Pacífico. Em 2016, a Netflix estava presente em mais de 130 países em todo o mundo.

(Nota resumida: a Netflix está agora presente em 190 países, preparando o terreno para a próxima fase da empresa e uma nova forma de inovação: a produção de conteúdo não americano. Esta estratégia parece estar a dar frutos. A Netflix tem uma lista de sucessos internacionais, incluindo a popular série espanhola La Casa de Papel e a série sul-coreana Squid Game, que bateu recordes.)

Ainda assim, Hastings sabia, por suas viagens internacionais anteriores, que certas experiências e práticas não podem ser traduzidas diretamente para outras culturas. Ele ponderou se a cultura corporativa que havia trabalhado tanto para desenvolver funcionaria fora dos Estados Unidos ou se causaria confusão e mal-entendidos.

Ele elaborou um plano para tornar a expansão internacional o mais tranquila possível: ele encontraria candidatos a emprego estrangeiros que...

Exercício resumido: Você já passou por alguma confusão intercultural?

Reflita sobre uma ocasião em que você vivenciou diferenças culturais.

Descreva a última vez que você lidou com alguma confusão ou mal-entendido ao se comunicar com alguém de outro país.