Resumo do livroRegras sem Regras, de Reed Hastings

Resumo de 1 páginaResumo de 1 página do livro “No Rules Rules”

Quando a Netflix foi lançada em 1997, a empresa era basicamente uma versão por correspondência da Blockbuster, a locadora de vídeos que dominava o setor de entretenimento doméstico na época. Hoje, a Netflix produz conteúdos premiados, tem mais de 200 milhões de assinantes em 190 países e é constantemente listada entre os melhores lugares para se trabalhar. (Nota da Shortform: a Netflix tinha 167 milhões de assinantes na época da publicação do livro, mas esse número já ultrapassou os 200 milhões. A empresa viveu um boom no auge da pandemia da Covid-19, conquistando mais de 36 milhões de assinantes em 2020 como resultado dos lockdowns em todo o mundo.)

Para alcançar esse nível de sucesso, a Netflix precisou se adaptar e prosperar em um setor em rápida transformação. Os fatores-chave para o sucesso da Netflix têm sido práticas comerciais não convencionais:

1. Contrate e mantenha os melhores funcionários — a qualquer custo.
2. Promova a franqueza por meio de feedback constante em todos os níveis.
3. Eliminar controles, como férias programadas e processos de aprovação.

Essas práticas criaram uma cultura empresarial que se concentra em capacitar os funcionários para inovar e assumir responsabilidades, em vez de condicioná-los a simplesmente seguir protocolos. No livro *No Rules Rules*, o CEO da Netflix, Reed Hastings, detalha sua lógica na construção da cultura da empresa, enquanto a coautora e professora de administração Erin Meyer fornece o contexto de como essas práticas empresariais incomuns moldaram o sucesso da empresa. Exploraremos cada prática em detalhes neste guia.

Prática nº 1: Contar apenas com os melhores funcionários

A primeira prática empresarial fundamental que Hastings estabeleceu na Netflix foi contar apenas com os melhores funcionários. Essa prática surgiu da experiência inicial de Hastings na Netflix: alguns anos após a fundação da empresa, em 1997, a Netflix foi atingida pelas repercussões do colapso das empresas ponto-com em 2001. Os fundos de capital de risco se esgotaram e Hastings foi forçado a demitir um terço de seus 120 funcionários, incluindo muitos que realizavam um trabalho adequado. Embora Hastings temesse que as demissões abalassem o moral da equipe, ele descobriu que os funcionários que permaneceram estavam cheios de energia e produziam um trabalho de alta qualidade.

Hastings logo percebeu que , ao eliminar os funcionários cujo desempenho não era excelente, ele ficava com um nível mais alto de talento por funcionário. Isso criou um ambiente com concentração de talentos no qual os profissionais de alto desempenho prosperavam: os funcionários de alto desempenho estavam ansiosos para trabalhar com outros colegas talentosos, com quem pudessem aprender e que os estimulassem a produzir um trabalho de qualidade, o que, por sua vez, aumentava a satisfação individual e o ânimo da equipe. Ao perceber como uma força de trabalho enxuta e de alto desempenho melhorava a empresa, Hastings se comprometeu a contratar apenas os melhores funcionários.

Uma maneira melhor de lidar com demissões

A narrativa de Hasting sobre os acontecimentos tende a romantizar a ideia das demissões — embora a Netflix tenha registrado um aumento no desempenho após reduzir seu quadro de funcionários, pesquisas sugerem que as demissões são apenas uma solução de curto prazo e geralmente levam a uma queda de 41% na satisfação no trabalho e de 20% no desempenho profissional. Uma equipe reduzida também significa uma carga de trabalho mais pesada para os funcionários que permanecem, o que, por sua vez, leva a taxas mais altas de esgotamento e rotatividade.

Em vez de demitir funcionários durante uma crise, alguns sugerem encontrar maneiras de cortar custos no curto prazo, como pedir aos funcionários que tirem licença sem vencimento por algumas semanas. Se as demissões forem inevitáveis, torne-as o menos dolorosas possível, oferecendo outras oportunidades aos funcionários afetados, seja ajudando-os a encontrar emprego em outras empresas, dando-lhes a chance de apresentar propostas de negócios e conquistar subsídios, ou oferecendo treinamento para que adquiram novas habilidades que possam utilizar em outros lugares.

Pague bem para atrair os melhores talentos

À medida que Hastings formava uma força de trabalho de alto desempenho, ele enfrentava a ameaça de outras empresas tentarem roubar seus funcionários. Hastings percebeu que teria que pagar salários altíssimos para manter a alta concentração de talentos na empresa e implementou três medidas para fazer com que os funcionários permanecessem na empresa:

1) Pagar salários entre os mais altos do mercado. Hastings sabia que a Netflix precisava pagar o suficiente não apenas para atrair os funcionários de melhor desempenho, mas também para evitar que fossem roubados pela concorrência. Ele priorizou pagar a seus funcionários mais do que qualquer outra empresa lhes ofereceria.

(Nota resumida: Enquanto Hastings acredita em pagar salários no topo do mercado, Ray Dalio, da Bridgewater Associates, acha que se deve simplesmente pagar “acima do justo”. Em *Principles*, Dalio recomenda pagar aos funcionários o suficiente para que não precisem se preocupar com dinheiro e possam se concentrar no trabalho, mas não tanto a ponto de se tornarem complacentes — eles ainda devem estar motivados a trabalhar duro e ganhar mais.)

2) Eliminar bônus baseados no desempenho. Na maioria das empresas, os funcionários recebem bônus anuais se atingirem metas pré-estabelecidas. No entanto, afirma Hastings, esse formato pressupõe que os gerentes possam prever com precisão quais conquistas serão mais valiosas para a empresa no ano seguinte, e essas métricas estão constantemente sujeitas a mudanças. Em vez disso, a Netflix rejeitou os bônus e destinou esse dinheiro a salários-base mais altos.

(Nota resumida: Hastings menciona uma desvantagem dos bônus — o fato de os candidatos a vagas de emprego preferirem um salário garantido à possibilidade de receber um bônus —, mas isso não oferece uma visão completa das falhas do sistema de bônus. Paul Marciano aprofunda essas falhas em “Incentivos e Castigos Não Funcionam”. Ele explica que os bônus podem levar os funcionários a relaxarem assim que atingirem sua meta, ou podem encobrir...

Resumo do livro “No Rules Rules ” Introdução resumida

Tendo começado como um serviço de envio de DVDs pelo correio, a Netflix evoluiu para um serviço de streaming que hoje oferece vídeo sob demanda a mais de 200 milhões de assinantes em todo o mundo (dados de outubro de 2021). “No Rules Rules” detalha a cultura única que impulsionou a Netflix ao sucesso em um setor em rápida transformação, onde inovação criativa e agilidade são fundamentais.

Os principais princípios por trás da cultura da Netflix são a formação de uma equipe altamente talentosa, a criação de um ambiente de franqueza radical e a eliminação de controles e aprovações. O livro aborda as práticas não convencionais que têm origem nessa cultura, como demitir funcionários competentes, compartilhar dados financeiros confidenciais com todos os funcionários e eliminar as políticas de férias.

Sobre os autores

Reed Hastings é cofundador, presidente do conselho e co-CEO da Netflix. Seu pai era advogado e trabalhou no governo Nixon, e sua mãe era uma debutante de uma família listada no Social Register. A mãe de Hastings tinha...

Resumo de “No Rules Rules” Parte 1: Tenha apenas os melhores funcionários | Capítulo 1: Pague muito bem pelos melhores talentos

Quando a Netflix foi lançada, em 1997, a empresa era basicamente uma versão por correspondência da Blockbuster, a locadora de vídeos que dominava o setor de entretenimento doméstico na época. Em vez de irem a uma loja para escolher filmes e séries de TV para alugar, os usuários da Netflix recebiam seus DVDs pelo correio e os devolviam quando terminavam de assistir. Hoje, a Netflix não apenas transmite filmes e séries de TV, mas também produz seu próprio conteúdo premiado. A empresa conta agora com mais de 200 milhões de assinantes em 190 países, o preço de suas ações subiu de US$ 1 em 2002 para US$ 350 em 2019 e é constantemente listada entre os melhores lugares para se trabalhar.

(Nota da Shortform: A Netflix tinha 167 milhões de assinantes na época da publicação do livro, mas esse número já ultrapassou os 200 milhões. A empresa conquistou mais de 36 milhões desses assinantes no auge da pandemia da Covid-19, quando pessoas em todo o mundo estavam, em grande parte, confinadas em casa devido aos lockdowns. O preço das ações da Netflix também registrou um aumento impressionante: partindo de apenas US$ 15 por ação quando a empresa abriu o capital em 2002, ele [atingiu uma alta de...

Exercício resumido: Funcionário — Como você é remunerado?

Reflita sobre como sua empresa determina sua remuneração e como isso afeta seu desempenho.

Como é a estrutura da sua remuneração? (Por exemplo, você recebe um salário fixo, tem direito a bônus e recebe aumentos?)

Exercício resumido: Gerente — Como você remunera seus funcionários?

Reflita sobre como sua empresa define a remuneração e como isso afeta o desempenho dos funcionários.

Qual é a estrutura salarial da sua empresa? (Por exemplo, os funcionários recebem salário fixo, têm direito a bônus e recebem aumentos?)

Resumo de “No Rules Rules” Capítulo 2: Demita bons funcionários para abrir espaço para os excelentes

O capítulo anterior abordou como Hastings decidiu pagar salários altíssimos para atrair e reter os melhores talentos da Netflix. No entanto, Hastings também percebeu que ter uma alta concentração de talentos não significa apenas contratar e manter as melhores pessoas —significa também demitir bons funcionários para abrir espaço para os excelentes. Neste capítulo, discutiremos como a Netflix se desfaz de funcionários adequados e lida com as possíveis armadilhas dessa prática.

Demita qualquer funcionário pelo qual você não lutaria para manter

Para distinguir os bons funcionários dos excelentes, Hastings afirma que a Netflix incentiva os gerentes a avaliar regularmente o desempenho de sua equipe, perguntando a si mesmos: “Eu lutaria para manter um funcionário se ele dissesse que estava pensando em sair?” (A Netflix chama isso de “Teste de Retenção”.) Se um gerente não lutaria para manter um funcionário na equipe, ele deve conversar com o funcionário sobre como ele pode melhorar ou oferecer-lhe uma generosa indenização de demissão.

Hastings acredita que cada funcionário deve permanecer em um cargo apenas enquanto for a melhor pessoa para a função e enquanto a função for a mais adequada para ele. Uma pessoa pode ser a escolha perfeita para um cargo quando começa, mas, com o tempo, isso pode...

Exercício resumido: Funcionário — Você trabalharia em um lugar que aplicasse o “teste de permanência”?

Considere os prós e os contras de trabalhar em uma empresa onde os gerentes decidem se devem demitir um funcionário com base no fato de se estariam ou não dispostos a lutar para mantê-lo na empresa.

Se você estivesse se candidatando a um emprego dos sonhos na Netflix e descobrisse que a empresa tem o costume de demitir funcionários competentes e oferecer a eles generosas indenizações, como isso afetaria seu interesse pelo cargo?

Exercício resumido: Gerente — Você reformaria suas práticas de demissão?

Analise os prós e os contras de suas políticas atuais de demissão em comparação com as práticas da Netflix.

Quais são suas práticas atuais de demissão e suas filosofias gerais?

Resumo de “No Rules Rules” – Parte 2: Incentivar a franqueza | Capítulo 3: Promover o feedback frequente

Na Parte 1, discutimos como a Netflix atrai e retém os melhores talentos. Na Parte 2, discutiremos como a Netflix maximiza o potencial desses funcionários talentosos por meio da promoção de feedback frequente.

Hastings escreve que incentivava os funcionários a compartilharem abertamente seus sentimentos com todos da equipe — superiores, colegas e subordinados —, desde que o fizessem com intenção positiva, sem atacar ou magoar os outros. Na verdade, o feedback frequente tornou-se tão arraigado na cultura da Netflix que não se manifestar era considerado um ato de deslealdade, pois inibia o aprimoramento da empresa.

(Nota resumida: Alguns podem achar que é melhor manter a paz e fazer com que as pessoas se sintam à vontade, amenizando o feedback ou ignorando pequenos problemas. Mas, assim como Hastings, Ray Dalio, da Bridgewater, acredita que, na verdade, é mais gentil e um sinal de cuidado e respeito dizer às pessoas o que elas precisam melhorar. Em *Principles*, Dalio escreve que todos na Bridgewater têm não apenas o privilégio, mas a obrigação de se manifestar, pois isso permite que as pessoas resolvam os problemas...

Resumo do livro “No Rules Rules” Capítulo 4: Formalizar o feedback

No capítulo anterior, discutimos como o feedback frequente ajuda cada funcionário a atingir o máximo desempenho — mas , por mais que você enfatize os benefícios da franqueza, algumas pessoas ainda evitarão dar e receber feedback honesto, pois isso costuma ser desconfortável. Por esse motivo, a Hastings implementou dois processos para garantir que todos participem.

Processo 1: Avaliações anuais por escrito de 360 graus

Hastings queria uma forma formalizada para que os funcionários recebessem feedback, mas achava que a avaliação de desempenho padrão utilizada por muitas empresas apresentava uma falha evidente: o feedback flui apenas dos superiores para os subordinados, deixando de lado a perspectiva dos colegas de trabalho que atuam com você em funções diferentes.

Em vez de uma avaliação de desempenho tradicional, Hastings e a equipe executiva implementaram, assim, uma avaliação 360 por escrito anual. (Nota da Shortform: uma “avaliação 360 por escrito” refere-se a uma avaliação de 360 graus, também chamada de feedback de múltiplas fontes, feedback de múltiplos avaliadores ou avaliação de múltiplas fontes.) Na avaliação 360 por escrito, cada funcionário recebe feedback por escrito de qualquer colega que queira fornecê-lo — incluindo chefes, supervisores, colegas de trabalho e subordinados. Os comentários devem ser práticos e construtivos, e eles...

Exercício rápido: Você está deixando de receber feedback importante?

Reflita sobre o tipo de feedback que poderia ajudá-lo a melhorar seu desempenho.

Descreva o seu processo atual de avaliação de desempenho.

Resumo do livro “No Rules Rules” Parte 3: Eliminar controles | Capítulo 5: Aumentar a transparência organizacional

Depois que Hastings criou uma cultura de franqueza na Netflix, conforme discutido na Parte 2, ele aproveitou essa transparência para disponibilizar dados confidenciais — incluindo demonstrações de lucros e perdas (P&Ls) e outros documentos financeiros — a todos os funcionários. Embora o feedback direto tenha melhorado o desempenho individual e aumentado a prestação de contas, Hastings instituiu a transparência organizacional para construir a confiança dos funcionários na empresa e em seus líderes, o que aumentaria o senso de pertencimento e responsabilidade da equipe em contribuir para o sucesso da empresa. Além disso, ele percebeu que disponibilizar informações aos funcionários os capacita a tomar as melhores decisões, como discutiremos nos Capítulos 6 e 7.

(Nota resumida: A Bridgewater segue um princípio semelhante de extrema transparência, que Ray Dalio descreve em Principles: a empresa grava todas as reuniões e entrevistas e disponibiliza essas gravações para toda a equipe. Além disso, cada funcionário possui um perfil de personalidade, o que permite que os colegas de trabalho vejam os pontos fortes e fracos de todos rapidamente....

Exercício resumido: Funcionário — Quão transparente é a sua organização?

Reflita sobre o nível de transparência dos líderes da sua empresa e como isso afeta sua atitude e seu desempenho.

Descreva a última vez em que você sentiu que um gerente ou líder da sua empresa estava ocultando informações de você e de seus colegas.

Exercício resumido: Gerente — Qual é o nível de transparência da sua organização?

Reflita sobre o nível de transparência da sua organização e como isso afeta seus funcionários.

Que tipo de informação você não divulga para a maioria de seus funcionários (com exceção dos executivos de alto escalão ou dos funcionários envolvidos)?

Resumo do livro “No Rules Rules” Capítulo 6: Capacitar os funcionários para tomarem decisões

No capítulo anterior, discutimos como a Netflix concede aos funcionários acesso a informações confidenciais. Neste capítulo, abordaremos como esse nível de transparência capacita os funcionários de níveis hierárquicos mais baixos a tomar decisões e assumir a responsabilidade pelas consequências, em vez de exigir que busquem a aprovação dos superiores.

Os funcionários têm tanto autonomia quanto responsabilidade

Na maioria das empresas, todas as grandes decisões precisam passar pelos superiores. No entanto, gerentes e executivos não são necessariamente os mais qualificados para tomar decisões sobre tudo, desde estratégias de marketing até estruturação financeira — é por isso que contam com uma equipe competente para liderar essas iniciativas. Quando um ou alguns poucos líderes da empresa têm a palavra final sobre tudo, sua falta de visão ou perspectiva limitada pode restringir severamente a inovação. Além disso, submeter todas as decisões à hierarquia retarda o progresso e o crescimento, e se o chefe rejeitar uma ideia, os funcionários precisam dedicar ainda mais tempo ao desenvolvimento de uma nova proposta.

(Nota resumida: O fato de apenas um pequeno grupo de líderes tomar as decisões finais não impede a inovação apenas por falta de visão, como diz Hastings — [isso também cria um ambiente em que os funcionários podem se surpreender...

Exercício rápido: Qual é o seu nível de comprometimento?

Reflita sobre o quanto você tem liberdade para se dedicar a projetos nos quais acredita.

Descreva o último projeto que você apresentou ou liderou.

Resumo do livro “No Rules Rules” Capítulo 7: Capacite os funcionários fornecendo informações suficientes

No capítulo anterior, discutimos como a transparência radical permite que a Netflix tenha um sistema de tomada de decisão descentralizada, o que possibilita que os funcionários tomem decisões informadas sem precisar buscar a aprovação de seus superiores. Agora, explicaremos como maximizar essa descentralização de poder por meio da criação de uma estrutura organizacional na qual executivos e gerentes lideram fornecendo informações relevantes suficientes (o que a Netflix chama de “liderar com contexto em vez de controle”).

Meyer explica que, ao contrário do que ocorre na maioria das empresas, quando os funcionários da Netflix enfrentam decisões importantes, os líderes da empresa não exercem controle intervindo . Na Netflix, os gerentes fornecem aos funcionários informações relevantes suficientes (o “contexto”) para que tomem decisões alinhadas com os objetivos e as estratégias da empresa.

A liderança baseada em informações relevantes se fundamenta no modelo de tomada de decisão descentralizada discutido no Capítulo 6 e contrasta fortemente com a supervisão direta praticada pela maioria das empresas. Em muitos locais de trabalho, observa Meyer, os gerentes dão instruções aos funcionários, acompanham o andamento do trabalho e corrigem o trabalho deles antes de finalizá-lo ou apresentá-lo aos clientes. Mesmo quando os líderes das empresas tentam se afastar da supervisão direta, eles...

Exercício resumido: Funcionário — Sua empresa poderia liderar fornecendo informações?

Reflita sobre o que seria necessário para permitir que os gestores da sua organização liderem por meio do fornecimento de informações relevantes, em vez de exercer controle.

Qual foi a última decisão que você teve que tomar no trabalho e que exigiu a aprovação do seu chefe?

Exercício resumido: Gerente — Você conseguiria liderar fornecendo informações relevantes?

Reflita sobre como você poderia liderar fornecendo informações relevantes, em vez de exercer controle.

Dê um exemplo do grau de liberdade que uma funcionária de nível médio tem para tomar decisões sem consultar seu chefe.

Resumo de “No Rules Rules” Capítulo 8: Abolir as políticas de férias e despesas

Com uma equipe altamente motivada e uma cultura de franqueza e responsabilidade, Hastings conseguiu dar aos funcionários da Netflix mais liberdade e capacitar os funcionários de níveis hierárquicos mais baixos a tomar decisões que a maioria das empresas delega a gerentes e executivos. Isso também permitiu que Hastings implementasse outra medida não convencional na Netflix: ele aboliu a política de férias e o processo de aprovação de viagens e despesas.

Conceder tanta liberdade aos funcionários é algo pouco convencional e pode ser arriscado. Para evitar abusos, Hastings afirma que é preciso remover os controles de forma estratégica, a fim de garantir que os funcionários compreendam o peso da responsabilidade e o contexto necessário para tomar boas decisões. Se bem feito, isso cria uma cultura na qual a autonomia e a responsabilidade se reforçam mutuamente: à medida que os funcionários desfrutam de mais liberdade, agem com mais responsabilidade; e, à medida que agem com mais responsabilidade, a gerência pode se sentir confiante para oferecer ainda mais liberdade.

Como responsabilizar os funcionários

Hastings usa as práticas não convencionais da Netflix para transmitir a mensagem de que grande liberdade acarreta grande responsabilidade, mas ele não explica como empresas que não possuem a cultura incomum da Netflix podem criar responsabilização suficiente para que as decisões arriscadas...

Exercício resumido: Funcionário — Como os controles afetam você?

Reflita sobre como as aprovações afetam a maneira como você trabalha.

Descreva o incidente mais recente em que você precisou de aprovação para uma viagem ou despesa.

Exercício resumido: Gerente — Como os controles afetam a produtividade da sua equipe?

Reflita sobre como as aprovações afetam o fluxo de trabalho da sua equipe.

Descreva resumidamente as políticas de aprovação de viagens e despesas da sua organização.

Resumo de “No Rules Rules” – Parte 4: Prosperar globalmente | Capítulo 9: Adaptar-se às diferenças culturais

Em 2011, a Netflix já havia cultivado uma cultura de autonomia e responsabilidade que permitia à empresa alcançar excelentes resultados nos EUA. Hastings começou a expandir a empresa para outros países — primeiro no Canadá, depois na América Latina, na Europa e na Ásia-Pacífico. Em 2016, a Netflix já estava presente em mais de 130 países em todo o mundo.

(Nota resumida: A Netflix está presente atualmente em 190 países, preparando o terreno para a próxima fase da empresa e uma nova forma de inovação: a produção de conteúdo fora dos EUA. Essa estratégia parece estar dando resultado. A Netflix conta com uma lista de sucessos internacionais, incluindo a série espanhola extremamente popular “La Casa de Papel” e o drama sul-coreano “Squid Game”, que bateu recordes . )

Ainda assim, Hastings sabia, por suas viagens internacionais anteriores, que certas experiências e práticas não podem ser traduzidas diretamente para outras culturas. Ele se perguntou se a cultura corporativa que havia se empenhado tanto para desenvolver funcionaria fora dos EUA ou se causaria confusão e mal-entendidos.

Ele traçou um plano para que a expansão internacional ocorresse da forma mais tranquila possível: iria encontrar candidatos estrangeiros a vagas de emprego que...

Exercício breve: Você já passou por alguma confusão intercultural?

Reflita sobre uma ocasião em que você vivenciou diferenças culturais.

Descreva a última vez em que você enfrentou alguma confusão ou mal-entendido ao se comunicar com alguém de outro país.