Resumo do livroO Lean Startup, de Eric Ries

Resumo de uma páginaResumo de 1 página do livro “The Lean Startup”

No livro *The Lean Startup*, o empreendedor Eric Ries defende que o principal objetivo da sua startup deve ser descobrir o que os clientes realmente querem e estão dispostos a pagar, de maneira eficiente e econômica. Ries escreve que isso implica em experimentação constante: você apresenta algo aos clientes, observa atentamente como eles reagem e usa essas informações para decidir o que fazer a seguir. Esse ciclo se repete continuamente à medida que você vai descobrindo, passo a passo, qual é o produto que as pessoas realmente querem.

Neste guia, exploraremos esse ciclo repetitivo de experimentação, abordando como: 1) formular uma hipótese sobre seus clientes; 2) lançar uma versão simples do seu produto ou serviço para testar essa hipótese; 3) coletar dados e observações sobre a reação dos clientes; e 4) ajustar sua estratégia com base nos resultados observados. À medida que percorremos o ciclo experimental de Ries, complementaremos sua análise com insights de outros especialistas em empreendedorismo e criação de startups.

Por que a abordagem experimental funciona

Segundo Ries, para entender o que as pessoas querem, é preciso observar seu comportamento— não se pode simplesmente confiar no que elas dizem querer . Assim, as decisões de compra, o tempo dedicado e os padrões de engajamento são suas janelas para as verdadeiras necessidades e desejos dos seus clientes.

(Nota resumida: Alguns especialistas afirmam que são questões psicológicas mais profundas que motivam todas as decisões de compra, e não os benefícios específicos de um produto ou serviço. De acordo com Josh Kaufman (The Personal MBA), as pessoas fazem compras na tentativa de satisfazer cinco necessidades básicas: sentir-se bem consigo mesmas, conectar-se com os outros, crescer e aprender, sentir-se seguras e evitar esforço. Portanto, considerar qual dessas cinco motivações seu produto ou serviço satisfaz irá ajudá-lo a atender às necessidades inatas do seu público-alvo.)

Para observar o comportamento dos clientes, escreve Ries, é preciso colocar algo nas mãos deles e ver como reagem. Portanto, é preciso criar um projeto-piloto e lançá-lo rapidamente. Quanto mais cedo você o entregar a clientes reais, mais cedo poderá começar a obter feedback real e descobrir os tipos de desafios inesperados que não poderiam ter sido previstos apenas por meio do planejamento interno. Isso lhe dá tempo para corrigir o rumo, refazer e melhorar na hora. Fundamentalmente, seu primeiro ciclo experimental quase certamente não será o último: você passará por várias rodadas de experimentação com seu produto, cada uma apresentando uma versão modificada do produto, baseada nas rodadas anteriores de experimentação.

Mais dicas para pesquisar seu mercado-alvo

Além do tipo de experimentação direta que Ries propõe, os especialistas em marketing recomendam que você colete dados relevantes sobre a demanda do mercado pelo seu produto ou serviço. Você pode fazer isso:

• Utilizar ferramentas de SEO para analisar quantas pessoas estão procurando por produtos e serviços semelhantes aos seus e quais empresas e canais de distribuição elas utilizam para satisfazer suas necessidades.

• Inscreva-se em ferramentas de monitoramento de redes sociais que acompanham as conversas online sobre produtos, marcas e necessidades dos consumidores, para que você possa identificar onde já existe demanda e como os concorrentes estão se posicionando.

• Utilizar relatórios de mercado e do setor para compreender o contexto mais amplo em que sua experiência se insere.

Muitas empresas recorrem às estratégias acima para inspirar novas campanhas de marketing. Por exemplo, a The Body Shop monitorou conversas online para saber mais sobre as preferências dos clientes. Ao descobrir que os clientes valorizavam produtos recarregáveis, a empresa se inspirou a lançar um programa global de recarga que atrai clientes preocupados com o meio ambiente e atentos ao custo-benefício.

Etapa 1 do ciclo experimental: formule sua hipótese

Ries escreve que você inicia seu ciclo experimental formulando uma hipótese sobre seus clientes; como qualquer boa hipótese, ela precisa fazer previsões que possam ser observadas e testadas. Nesse caso, sua hipótese (se estiver correta) deve prever o comportamento dos seus clientes e fornecer informações valiosas sobre se o seu produto resolve um problema para eles. Fundamentalmente, ela deve indicar se o seu produto atende ou não às necessidades reais dos clientes e como sua base de clientes crescerá além dos primeiros usuários — garantindo que o modelo de negócios possa ser escalonado de forma sustentável.

Por exemplo, imagine que você está desenvolvendo um aplicativo que ajuda as pessoas a encontrar trilhas para caminhadas. Sua hipótese é que os caminhantes se preocupam principalmente em saber o quão movimentada uma trilha estará antes de saírem. Se essa suposição estiver correta, ela deve prever algo observável sobre o comportamento dos clientes. Então, você faz uma previsão: se você adicionar um indicador de “movimentação” ao seu aplicativo, os usuários o consultarão com mais frequência nas manhãs de fim de semana, que é quando as trilhas tendem a ficar mais movimentadas. Se sua hipótese for verdadeira, você deverá observar um pico no uso durante esses horários específicos. Isso testa se você está resolvendo um problema real que é importante para os caminhantes.

Além disso, você também precisaria testar como o aplicativo irá crescer — talvez partindo da hipótese de que usuários satisfeitos recomendarão trilhas aos seus companheiros de caminhada por meio do aplicativo, criando um mecanismo natural de compartilhamento que amplia sua base de usuários sem grandes gastos com marketing.

(Nota resumida: a advertência de Ries de que sua hipótese precisa fazer previsões testáveis levanta uma questão importante: nem todas as hipóteses são iguais. Em O Delírio de Deus, o biólogo evolucionista Richard Dawkins escreve que nós...

Resumo do livro "The Lean Startup" Introdução

A mídia retrata o sucesso das startups de forma equivocada, como se fosse uma questão de destino: se você tiver o que é preciso (uma boa ideia, determinação, timing e sorte), inevitavelmente terá sucesso. Se não tiver sucesso, é porque não tinha o que era preciso. Ou você tem, ou não tem.

Essa ideia é sedutora porque promete sucesso fácil e, ao mesmo tempo, justifica o fracasso. Para ter sucesso, basta ter o que é preciso — fácil! E, no entanto, se você fracassar, pode simplesmente atribuir o fracasso à falta do que é preciso, em vez de admitir que tomou decisões erradas. Isso é menos doloroso para o ego.

Essa não é a maneira correta de encarar o empreendedorismo. O sucesso de uma startup NÃO é uma questão de sorte. Existe um método rigoroso e replicável para alcançar o sucesso de uma startup: o Lean Startup.

As origens do Lean Startup

As ideias apresentadas no livro surgiram quando Eric Ries ficou frustrado por trabalhar arduamente em produtos que não conseguiam ganhar tração. Como engenheiro, ele inicialmente pensou que o fracasso se devia a problemas técnicos, mas essa nunca foi a resposta certa. Na verdade, eles simplesmente desperdiçaram muito tempo criando coisas que ninguém queria.

Então, quando ele fundou sua nova empresa, a IMVU, ele quis tentar...

Resumo de "The Lean Startup" Parte 1: Visão | Capítulo 1: As startups precisam de gestão

A palavra “gestão” costuma ser malvista nas startups, pois evoca imagens de ternos cinza, burocracia e relatórios TPS. As startups temem que a gestão sufoque a energia e a criatividade.

O problema é que as startups vão longe demais na direção oposta, caindo no caos. Muitas vezes, adotam uma abordagem impulsiva, desesperada e indisciplinada para o desenvolvimento da empresa. Infelizmente, isso costuma levar ao fracasso, fazendo com que você passe anos da sua vida construindo algo de que ninguém se importa ou se lembra.

As startups realmente precisam de gestão, mas de um novo tipo de gestão voltado para a inovação de alto risco — uma espécie de gestão empreendedora. Ao adotar esse método de gestão, você terá a certeza de que está indo na direção certa e aprendendo mais sobre sua empresa. Surpresa: esse método é o Lean Startup.

As startups precisam aprender a...

Resumo de "The Lean Startup" Capítulo 2: Empreendedores estão em toda parte

Quem, exatamente, é um empreendedor?

Os empreendedores não são apenas fundadores de startups que trabalham em apartamentos. Eles também podem ser diretores gerais de grandes empresas encarregados de criar novos empreendimentos ou novas linhas de produtos.

O autor define uma startup como “uma instituição humana criada para desenvolver um novo produto ou serviço em condições de extrema incerteza”.

A definição é propositalmente ampla – pode se aplicar a uma organização sem fins lucrativos, a um órgão governamental, a uma grande empresa ou a uma pequena empresa. O elemento-chave dessa definição que torna uma startup única é a condição de “extrema incerteza”.

Em situações de incerteza, as ferramentas tradicionais de gestão — como previsões, planos de negócios e marcos — deixam de funcionar. Há muitas incógnitas sobre o mundo para que seja possível prever com alta precisão o que vai dar certo.

O Lean Startup é um conjunto de métodos para criar uma startup de sucesso, independentemente de onde ela esteja e de quem esteja trabalhando nela.

Exemplo de startup: Snaptax

Em 2009, uma startup queria automatizar...

Resumo do livro "The Lean Startup" Capítulo 3: Descubra o que seus usuários querem

Lembre-se de que uma startup está tentando criar um novo produto ou serviço em condições de extrema incerteza. Há muitas coisas que você sabe que não sabe e muitas coisas que você não sabe que não sabe.

Portanto, a função mais importante de uma startup é aprender — em particular, aprender o que os clientes realmente querem e o que levará a um negócio sustentável.

Mas é preciso abordar a aprendizagem com disciplina, um processo chamado “aprendizagem validada”.

Aprender mal é executar um plano sem muita reflexão prévia, ver se ele dá certo ou dá errado e, depois, inventar uma justificativa a posteriori. (“Bem, é claro que X não funcionou, isso significa que devemos fazer Y!”)

A aprendizagem validada consiste em formular hipóteses verificáveis sobre o mundo, elaborar experimentos para testar essas hipóteses e analisar os dados para avaliá-las. Você dispõe de dados reais e quantitativos para demonstrar o que aprendeu.

Exemplo de startup: IMVU

Em 2004, o autor Eric Ries e seus cofundadores da IMVU queriam criar uma rede social baseada em mensagens instantâneas (MI), o que parecia atraente devido aos seus efeitos de rede – quanto mais pessoas se cadastram, mais valiosa a rede se torna, o que atrai ainda mais pessoas a se cadastrarem...

Resumo de "The Lean Startup" Capítulo 4: Experimente como um cientista

O Lean Startup encara a criação de uma startup como uma ciência:

1. Formule uma hipótese. O que você acredita ser importante para o seu negócio?
2. Elabore um experimento para testar diretamente essa hipótese. Realize o experimento e colete os dados.
3. Reflita sobre os dados – você consegue confirmar ou refutar sua hipótese?

Mais uma vez, isso contrasta fortemente com a típica abordagem do tipo “vamos lançar e ver o que acontece”. Você é levado a questionar quais são suas suposições sobre o seu negócio e incentivado a testá-las da forma mais rápida e econômica possível.

Hipóteses de startups

O que são hipóteses em uma startup? Suas hipóteses devem girar em torno do problema mais importante de uma startup: como construir um negócio sustentável com base na sua visão.

Geralmente, existem duas hipóteses fundamentais:

Hipótese de valor: o cliente tem o problema que você está tentando resolver? O produto realmente agrega valor ao cliente?

Hipótese de crescimento: como a empresa crescerá quando as pessoas começarem a usar o produto?

Analisaremos cada um desses pontos e explicaremos como testá-los nos próximos capítulos.

Princípios da Experimentação Lean

À medida que você aprende a planejar experimentos e testar hipóteses,...

Exercício breve: O início da sua startup

Reflita sobre os princípios do Lean Startup.

Você se considera em uma situação empreendedora – “criando um novo produto ou serviço em condições de extrema incerteza”? Por que sim ou por que não?

Resumo de "The Lean Startup" Parte 2: Orientar | Capítulo 5: Formule sua hipótese

Com sua startup, seu objetivo é aprender o mais rápido possível por meio de experimentos bem estruturados. O ciclo de feedback “Construir-Medir-Aprender” é fundamental para o Lean Startup.

Vamos percorrer esse loop uma vez:

Primeiro, defina sua hipótese. O que você acredita sobre seus clientes que seja essencial para o seu negócio? Como você vai medir isso?

Em seguida, você desenvolve o produto MÍNIMO necessário para testar a hipótese.

Em seguida, você realiza o experimento. Geralmente, isso significa apresentar o produto aos usuários e coletar dados sobre o comportamento deles.

Por fim, você analisa os dados e reflete: até que ponto sua hipótese estava errada? O que você precisa mudar na sua estratégia? Será que você deveria mudar completamente de rumo?

Em seguida, você atualiza a hipótese ou define uma nova. Depois, você desenvolve o produto mínimo para testar essa hipótese, e assim por diante.

Quanto mais rápido você passar por esse ciclo, mais rápido aprenderá e mais progressos alcançará. Imagine o quanto você aprenderia com 10 protótipos que melhoram gradualmente, em comparação com um único protótipo gigante e completo.

Hipóteses de startups

Toda startup começa com um conjunto de hipóteses sobre como o negócio funcionará. Conforme mencionado acima, geralmente há dois principais...

Resumo de "The Lean Startup" Capítulo 6: Teste com o Produto Mínimo Viável

Seu objetivo é percorrer o ciclo “Construir-Medir-Aprender” o mais rápido possível. Embora o ciclo tenha três etapas, a etapa de “Construir” costuma ser aquela em que você perde mais tempo.

A questão fundamental que você precisa responder é: qual é o produto MÍNIMO que você pode desenvolver para obter dados confiáveis sobre sua hipótese?

Esse produto é conhecido como Produto Mínimo Viável (MVP) e é um dos conceitos mais importantes do Lean Startup. Trata-se do produto que representa o mínimo necessário para testar sua hipótese. Ao contrário do desenvolvimento normal de produtos, você NÃO está buscando a perfeição do produto — você está apenas tentando começar a aprender o mais rápido possível.

A hipótese de valor é fundamental para a maioria das startups – “alguém quer o que estamos criando?”. O erro típico que muitos empreendedores cometem é simplesmente desenvolver o produto completo e depois esperar pelos resultados. Eis o problema dessa abordagem: cada recurso extra que você adiciona antes de testar significa tempo perdido. Você pode estar indo na direção totalmente errada. Desenvolver recursos que ninguém quer significa mais tempo perdido antes de testar e descobrir que você está no caminho errado.

Dependendo do seu negócio, há várias maneiras de testar sua hipótese no...

Exercício rápido: crie seu MVP

Tente criar o produto mínimo necessário para testar sua hipótese.

Qual é a hipótese principal que você deseja testar? Muitas vezes, ela gira em torno da questão de saber se os usuários vão querer o que você está desenvolvendo ou se eles realmente enfrentam o problema que você está tentando resolver.

Resumo do livro "The Lean Startup" Capítulo 7: Medir

A função de uma startup é:

1. Crie um MVP para avaliar a situação atual
2. Experiência para melhorar as métricas
3. Decida se deseja continuar na mesma direção ou mudar de rumo.

É fundamental definir as métricas certas que realmente importam para o seu negócio. Antes de dar exemplos de boas métricas, vamos definir as métricas inadequadas que as startups costumam escolher.

Como evitar métricas de vaidade

O tipo mais insidioso de métricas, as métricas de vaidade, transmitem um falso otimismo — parece que você está fazendo um grande progresso, mas, na verdade, você está estagnado.

Muitas vezes, as métricas de vaidade são aquelas que não têm outra opção a não ser continuar aumentando com o tempo. Um exemplo comum é o número total de usuários. Digamos que seu aplicativo ganhe 1.000 usuários por semana. Ao final de 10 semanas de trabalho árduo, você terá 10.000 usuários. Esse é um número enorme!

Só que você não está crescendo mais rápido — continua ganhando 1.000 usuários por semana. Na verdade, todo o seu esforço não alterou sua taxa de crescimento.

Essas métricas de vaidade são enganosas porque não param de aumentar com o tempo, fazendo com que você se sinta bem. Para dar um exemplo obviamente bobo, pense em uma métrica como o número de horas trabalhadas. Todos os dias, você e sua equipe acrescentam 10 horas a...

Exercício rápido: Escolha as métricas certas

Não se deixe enganar por métricas de vaidade — concentre-se nas métricas mais valiosas para a sua startup.

Já lhe pediram para se concentrar em uma métrica que você achou equivocada ou sem sentido? Qual era essa métrica e por que ela era inadequada?

Resumo de "The Lean Startup" Capítulo 8: Mudar de rumo ou perseverar

Agora, diante dos dados, você precisa decidir o que fazer. Ainda há potencial nessa direção, e você deve continuar tentando avançar no ciclo “Criar-Avaliar-Aprender”? Ou será que os resultados têm sido tão decepcionantes com tanta frequência que é hora de mudar completamente de estratégia — de fazer uma reorientação?

A resposta muitas vezes não é clara, porque raramente se depara com um fracasso total e absoluto. O cenário mais provável é aquele em que você mal consegue seguir em frente, sem cair no chão, mas também com a sensação de que não está realmente progredindo. É aí que a decisão se torna difícil.

Existem dois sinais de que é necessário mudar de rumo:

• Suas métricas não são suficientes para atingir as metas da sua startup.
• Suas experiências estão gerando cada vez menos resultados (o que é um sinal de que você está sem boas ideias)

Exemplo de startup: Votizen

O Lean Startup dá o exemplo da Votizen, uma empresa fundada com o objetivo de aumentar a participação na política. Seu primeiro produto foi uma rede social onde os eleitores podiam se unir em torno de causas e mobilizar-se para agir. Eles formularam hipóteses com base em quatro métricas: cadastro, verificação de eleitores (ativação), permanência e uso da Votizen (retenção) e recrutamento de amigos para se cadastrarem...

Resumo de "The Lean Startup" Parte 3: Acelerar | Capítulo 9: Trabalhar em lotes menores

A Parte 2 é, na verdade, o cerne do Lean Startup. Você já conhece todo o ciclo Construir-Medir-Aprender. Sabe que precisa formular hipóteses sobre o seu negócio e testá-las com MVPs. Sabe que deve evitar métricas de vaidade e se concentrar nas métricas que realmente indicam a saúde do seu negócio. Sabe que precisará lidar com a questão de decidir se deve ou não mudar de rumo.

Na seção final do livro, aprenderemos como acelerar o ciclo “Construir-Medir-Aprender” e manter a agilidade à medida que sua empresa cresce.

Reduzindo o tamanho dos lotes

O objetivo do ciclo "Construir-Medir-Aprender" é percorrê-lo — ou iterá-lo — o mais rápido possível. Isso aumenta sua velocidade de aprendizagem.

Para ajudar nisso, tente reduzir o tamanho dos seus lotes. Não se comprometa demais com grandes lançamentos de funcionalidades. Faça lançamentos menores e mais frequentes, e você aprenderá mais rápido.

A analogia do envelope

Imagine que você tem 100 cartas para enviar pelo correio. Cada carta precisa ser assinada, dobrada, colocada em um envelope, lacrada e selada. Como você faria isso?

É provável que sua intuição agrupe cada etapa separadamente e faça todas as 100 de uma só vez. Você vai assinar todas as 100 cartas. Depois, vai dobrar todas as 100 cartas. Em seguida, vai colocar as 100 cartas em 100 envelopes. E assim por diante...

Resumo de "The Lean Startup" Capítulo 10: Como sua startup cresce

Uma startup é uma empresa nova criada para crescer. Se você tem ambições para a sua startup, quer conquistar mais clientes e aumentar a receita o mais rápido possível. Quando o crescimento estagna, isso indica que há um problema na sua estratégia de crescimento.

Idealmente, você deve buscar um crescimento sustentável — em que novos clientes surjam a partir das ações de clientes anteriores. Isso contrasta com atividades pontuais e insustentáveis, como uma ação publicitária ou um anúncio no Super Bowl.

A forma exata como sua empresa cresce depende do seu setor e do seu produto. Eric define três principais motores de crescimento: fidelização, viralidade e publicidade paga. Esses fatores não se excluem mutuamente, e muitas vezes as empresas utilizam os três ao mesmo tempo. Mas é provável que um deles se destaque em relação aos outros.

O motor persistente do crescimento

O mecanismo Sticky depende da retenção de clientes para crescer. Ao conquistar um usuário, o objetivo é que ele permaneça conosco pelo maior tempo possível.

Como metáfora, imagine um balde furado. Quando você coloca água nele, a água escorre pelos buracos. Se você encher o balde com água na mesma velocidade com que ela sai pelos buracos, o nível da água permanece estável — sem crescimento. É como uma startup que perde clientes tão rapidamente quanto os conquista — o número total...

Resumo de "The Lean Startup" Capítulo 11: Desacelere com inteligência

Uma startup enxuta enfrenta uma tensão natural entre opostos: rápido e improvisado versus lento e metódico; provisório e ágil versus robusto e excessivamente elaborado.

Inicialmente, criar um produto de forma rápida e sem muito cuidado permite obter dados mais rapidamente. No entanto, isso gera uma dívida técnica que acabará por atrasar o desenvolvimento no futuro.

Como você decide em que ponto do espectro se situar? É preciso um ciclo natural de feedback para indicar quando você está avançando muito devagar ou muito rápido, identificando a causa raiz dos problemas.

Quando você se depara com um novo problema, a análise da causa raiz indica exatamente por que o problema ocorreu e sugere como resolvê-lo. Isso evita o excesso de projeto e impede que o problema se repita.

Os Cinco Porquês

Descubra a causa raiz com o método dos Cinco Porquês. Quando você identificar um problema, pergunte-se “por quê” cinco vezes seguidas.

Aqui está um exemplo da Toyota em que uma máquina quebrou:

1. Por que a máquina parou? Houve uma sobrecarga elétrica e o fusível queimou.
   1. Se parássemos por aqui, apenas trocaríamos o fusível. O fusível queimaria novamente, e nós o trocaríamos outra vez, e assim por diante. Estaríamos tratando o sintoma, mas não a causa.
2. Por quê? O rolamento não estava lubrificado.
3. Por quê? A bomba de lubrificação não estava...

Exercício rápido: Experimente o método dos cinco porquês

Tente descobrir a causa principal de um problema.

Que problema você enfrentou recentemente? Por que isso aconteceu?

Resumo de "The Lean Startup" Capítulo 12: Startups em grandes organizações

O último capítulo de conteúdo do livro “Lean Startup” aborda a inovação em grandes empresas e as startups internas.

Se o seu objetivo é crescer e você o alcançar, continuará expandindo sua startup para 10, 100, 1.000 pessoas. Como continuar inovando para desenvolver novas linhas de negócios e, ao mesmo tempo, manter a competitividade dos produtos existentes? Como evitar ficar sobrecarregado pelos processos?

A solução é gerenciar as linhas de inovação em paralelo.

Cada produto tem um ciclo de vida:

• novo produto
• crescimento e expansão
• otimização, excelência operacional e combate aos novos concorrentes
• suporte a sistemas legados e redução de custos

Quando uma empresa ultrapassa a fase inicial, precisa pensar no que vem a seguir. Isso significa gerenciar simultaneamente vários produtos em diferentes estágios do ciclo de vida. Os projetos mais antigos estarão chegando ao fim e perdendo receita, justamente quando a próxima grande inovação abre novos caminhos.

Combinar as pessoas com a fase do produto

Quem é a pessoa mais indicada para acompanhar um produto ao longo de todo o seu ciclo de vida? Uma resposta comum é manter a equipe original do produto envolvida durante todo o ciclo de vida do produto. Afinal, foram eles que o criaram, por isso parecem ser os candidatos naturais para expandi-lo e encerrar o...

Resumo de "The Lean Startup" Capítulo 13: Epílogo

Eric Ries acredita que, atualmente, uma quantidade enorme de esforço é desperdiçada. Ao longo do último século, nossa capacidade de produção tornou-se muito maior do que nossa capacidade de saber exatamente o que devemos criar. Esse problema é agravado pelo ritmo acelerado de mudanças em muitos setores.

Felizmente, isso pode ser evitado. O Lean Startup é uma estrutura que ajuda a identificar o que realmente vale a pena desenvolver. Ele responde à questão da inovação: como podemos construir uma organização sustentável em torno de um novo...