Resumo do livroO Lean Startup, por Eric Ries

Resumo de 1 páginaResumo de uma página do livro The Lean Startup

Em The Lean Startup, o empreendedor Eric Ries argumenta que o principal objetivo da sua startup deve ser descobrir o que os clientes realmente querem e estão dispostos a pagar, de forma eficiente e econômica. Ries escreve que isso implica em experimentação constante: você apresenta algo aos clientes, presta muita atenção à forma como eles respondem e usa essas informações para decidir o que fazer a seguir. Esse ciclo se repete continuamente à medida que você vai descobrindo o produto que as pessoas realmente querem.

Neste guia, exploraremos esse ciclo repetitivo de experimentação, abordando como 1) formular uma hipótese sobre seus clientes, 2) lançar uma versão simples do seu produto ou serviço para testar essa hipótese, 3) coletar dados e observações sobre como seus clientes reagem e 4) ajustar sua estratégia com base nos resultados observados. À medida que avançamos no ciclo experimental de Ries, complementaremos sua análise com insights de outros especialistas em empreendedorismo e formação de startups.

Por que a abordagem experimental funciona

De acordo com Ries, para entender o que as pessoas querem, você precisa observar o comportamento delas— não basta confiar no que elas dizem que querem. Portanto, as decisões de compra, o investimento de tempo e os padrões de engajamento são suas janelas para as verdadeiras necessidades e desejos dos seus clientes.

(Nota resumida: Alguns especialistas afirmam que questões psicológicas mais profundas motivam todas as decisões de compra, em vez de benefícios específicos de produtos ou serviços. De acordo com Josh Kaufman (The Personal MBA), as pessoas fazem compras na tentativa de satisfazer cinco necessidades básicas: sentir-se bem consigo mesmas, conectar-se com outras pessoas, crescer e aprender, sentir-se seguras e evitar esforços. Portanto, considerar qual dessas cinco motivações seu produto ou serviço satisfaz ajudará você a atrair as necessidades inatas do seu mercado-alvo.)

Para observar o comportamento dos clientes, escreve Ries, você precisa colocar algo nas mãos deles e ver como reagem. Portanto, você deve criar um projeto piloto e entregá-lo rapidamente. Quanto mais cedo você entregá-lo a clientes reais, mais cedo poderá começar a obter feedback real e descobrir os tipos de desafios inesperados que não poderiam ter sido previstos apenas com o planejamento interno. Isso lhe dá tempo para corrigir o curso, reiterar e melhorar rapidamente. Fundamentalmente, seu primeiro ciclo experimental quase certamente não será o último: você passará por várias rodadas de experimentação com seu produto, cada uma apresentando uma versão modificada do seu produto com base nas rodadas anteriores de experimentação.

Mais conselhos sobre como pesquisar seu mercado-alvo

Além do tipo de experimentação direta que Ries propõe, os especialistas em marketing recomendam que você reúna dados relevantes sobre a demanda do mercado pelo seu produto ou serviço. Você pode fazer isso:

• Usar ferramentas de SEO para analisar quantas pessoas estão procurando produtos e serviços semelhantes aos seus e quais empresas e canais de distribuição elas utilizam para satisfazer suas necessidades.

• Inscreva-se em ferramentas de monitoramento de redes sociais que acompanham conversas online sobre produtos, marcas e necessidades dos consumidores, para que você possa ver onde já existe demanda e como os concorrentes estão se posicionando.

• Utilizar relatórios de mercado e do setor para compreender o contexto mais amplo em que se insere a sua experiência.

Muitas empresas recorrem às estratégias acima para inspirar novas campanhas de marketing. Por exemplo, a The Body Shop acompanhou conversas online para saber mais sobre as preferências dos clientes. Ao descobrir que os clientes se preocupavam com produtos recarregáveis, a empresa decidiu lançar um programa global de recarga que atrai clientes ecologicamente conscientes e preocupados com o valor.

Etapa nº 1 do ciclo experimental: formule sua hipótese

Ries escreve que você começa seu ciclo experimental formando uma hipótese sobre seus clientes; como qualquer boa hipótese, ela precisa fazer previsões que possam ser observadas e testadas. Nesse caso, sua hipótese (se estiver correta) deve prever o comportamento de seus clientes e lhe dizer algo valioso sobre se seu produto resolve um problema para eles. Fundamentalmente, ela deve indicar se o seu produto atende às necessidades reais dos clientes e como sua base de clientes crescerá além dos primeiros usuários, garantindo que o modelo de negócios possa ser expandido de forma sustentável.

Por exemplo, imagine que você está criando um aplicativo que ajuda as pessoas a encontrar trilhas para caminhadas. Sua hipótese é que os caminhantes se preocupam mais em saber o quão movimentada será uma trilha antes de irem. Se essa crença estiver correta, ela deve prever algo observável sobre como os clientes se comportam. Então, você faz uma previsão: se adicionar um indicador de “movimentação” ao seu aplicativo, os usuários verificarão o aplicativo com mais frequência antes das manhãs de fim de semana, que é quando as trilhas tendem a estar mais movimentadas. Se sua hipótese estiver correta, você deverá observar um pico de uso durante esses períodos específicos. Isso testa se você está resolvendo um problema real que é importante para os caminhantes.

Além disso, você também precisaria testar como o aplicativo cresceria — talvez levantando a hipótese de que usuários satisfeitos recomendariam trilhas a seus companheiros de caminhada por meio do aplicativo, criando um mecanismo natural de compartilhamento que expandiria sua base de usuários sem grandes gastos com marketing.

(Nota resumida: a advertência de Ries de que sua hipótese precisa fazer previsões testáveis levanta uma questão importante: nem todas as hipóteses são criadas da mesma forma. Em The God Delusion, o biólogo evolucionista Richard Dawkins escreve que nós...

Resumo do livro Lean Startup Introdução

A mídia retrata o sucesso das startups de forma incorreta como algo fatalista: se você tiver os ingredientes certos (uma boa ideia, determinação, timing e sorte), inevitavelmente terá sucesso. Se não tiver sucesso, é porque não tinha os ingredientes certos. Ou você tem ou não tem.

Essa ideia é sedutora porque promete sucesso fácil e justifica o fracasso. Para ter sucesso, tudo o que você precisa é ter o que é preciso – fácil! E, ainda assim, se você fracassar, pode simplesmente justificar o fracasso como não ter o que é preciso, em vez de tomar decisões erradas. Isso é mais suave para o ego.

Essa é a maneira errada de pensar sobre empreendedorismo. O sucesso de uma startup NÃO é fatalista. Existe um método rigoroso e repetível para alcançar o sucesso de uma startup: o Lean Startup.

Origens do Lean Startup

As ideias do livro surgiram quando Eric Ries ficou frustrado ao trabalhar arduamente em produtos que não conseguiam ganhar tração. Como engenheiro, ele inicialmente pensou que eles falhavam devido a problemas técnicos, mas essa nunca foi a resposta certa. Na realidade, eles apenas desperdiçaram muito tempo construindo coisas que ninguém queria.

Então, quando ele começou sua nova empresa, a IMVU, ele quis tentar...

Resumo do livro Lean Startup Parte 1: Visão | Capítulo 1: As startups precisam de gestão

“Gestão” é muitas vezes uma palavra malvista nas startups, pois evoca imagens de ternos cinzentos, burocracia e relatórios TPS. As startups temem que a gestão sufoque a energia e a criatividade.

O problema é que as startups vão longe demais na direção oposta, levando ao caos. Muitas vezes, elas adotam uma abordagem impulsiva, desesperada e indisciplinada para o desenvolvimento da empresa. Infelizmente, isso geralmente leva ao fracasso, fazendo com que você gaste anos da sua vida construindo algo que ninguém se importa ou lembra.

As startups realmente precisam de gestão, mas um novo tipo de gestão voltado para a inovação de alto risco — um tipo de gestão empreendedora. Ao usar esse método de gestão, você terá certeza de que está indo na direção certa e aprendendo mais sobre sua empresa. Surpresa — esse método é o Lean Startup.

As startups precisam aprender como...

Resumo do livro Lean Startup Capítulo 2: Empreendedores estão em toda parte

Quem, exatamente, é um empreendedor?

Os empreendedores não são apenas fundadores de startups que trabalham em apartamentos. Eles também podem ser gerentes gerais em grandes empresas encarregados de criar novos empreendimentos ou novas linhas de produtos.

O autor define uma startup como “uma instituição humana projetada para criar um novo produto ou serviço em condições de extrema incerteza”.

A definição é propositalmente ampla – pode se aplicar a uma organização sem fins lucrativos, uma agência governamental, uma grande empresa ou uma pequena empresa. O elemento-chave dessa definição que torna uma startup única é a condição de “extrema incerteza”.

Em situações de incerteza, as ferramentas tradicionais de gestão – como previsões, planos de negócios e marcos – deixam de funcionar. Há muitas incógnitas no mundo para prever com alta precisão o que vai funcionar.

O Lean Startup é um conjunto de métodos para construir uma startup de sucesso, onde quer que ela esteja e quem quer que esteja trabalhando nela.

Exemplo de startup: Snaptax

Em 2009, uma startup queria automatizar...

Resumo do livro Lean Startup Capítulo 3: Descubra o que seus usuários querem

Lembre-se de que uma startup está tentando criar um novo produto ou serviço em condições de extrema incerteza. Há muitas coisas que você sabe que não sabe e muitas coisas que você não sabe que não sabe.

Portanto, a função mais importante de uma startup é aprender – em particular, aprender o que os clientes realmente querem e o que levará a um negócio sustentável.

Mas você precisa abordar o aprendizado com disciplina, um processo chamado “aprendizado validado”.

A má aprendizagem consiste em executar um plano sem muita reflexão prévia, ver se ele funciona ou falha e, depois, racionalizar a posteriori. (“Bem, é claro que X não funcionou, isso significa que devemos fazer Y!”)

A aprendizagem validada consiste em ter hipóteses testáveis sobre o mundo, conceber experiências para testar essas hipóteses e analisar os dados para avaliar as suas hipóteses. Você tem dados reais e quantitativos para mostrar o que aprendeu.

Exemplo de startup: IMVU

Em 2004, o autor Eric Ries e seus cofundadores da IMVU queriam construir uma rede social em torno de mensagens instantâneas (IM), o que parecia atraente por seus efeitos de rede – quanto mais pessoas se juntam, mais valiosa se torna a rede, o que faz com que ainda mais pessoas se juntem...

Resumo do livro Lean Startup Capítulo 4: Experimente como um cientista

O Lean Startup trata a criação de uma startup como uma ciência:

1. Crie uma hipótese. O que você acredita ser importante para o seu negócio?
2. Elabore um experimento para testar diretamente essa hipótese. Realize o experimento e colete os dados.
3. Reflita sobre os dados – você pode validar ou rejeitar sua hipótese?

Mais uma vez, isso contrasta fortemente com a abordagem típica de “lançar e ver no que dá”. Você é forçado a questionar suas suposições sobre o seu negócio e incentivado a testá-las da forma mais rápida e barata possível.

Hipóteses iniciais

O que são hipóteses em uma startup? Suas hipóteses devem girar em torno do problema mais importante de uma startup: como construir um negócio sustentável em torno da sua visão.

Normalmente, existem duas hipóteses críticas:

Hipótese de valor: o cliente tem o problema que você está tentando resolver? O produto realmente agrega valor ao cliente?

Hipótese de crescimento: como a empresa crescerá quando as pessoas começarem a usar o produto?

Analisaremos cada um deles e como testá-los nos próximos capítulos.

Princípios da Experimentação Lean

À medida que você aprende a planejar experimentos e testar hipóteses,...

Exercício resumido: O início da sua startup

Reflita sobre os princípios do Lean Startup.

Você se considera em uma situação empreendedora – “criando um novo produto ou serviço em condições de extrema incerteza?” Por que sim ou por que não?

Resumo do livro Lean Startup Parte 2: Direcionar | Capítulo 5: Formule sua hipótese

Com sua startup, seu objetivo é aprender o mais rápido possível com experimentos disciplinados. O ciclo de feedback Construir-Medir-Aprender é fundamental para o Lean Startup.

Vamos percorrer este loop uma vez:

Primeiro, defina sua hipótese. O que você acredita sobre seus clientes que é vital para o seu negócio? Como você vai medir isso?

Em seguida, você cria o produto MÍNIMO necessário para testar a hipótese.

Em seguida, você executa o experimento. Muitas vezes, isso significa expor os usuários ao produto e coletar dados sobre o comportamento deles.

Por fim, analise os dados e reflita: até que ponto sua hipótese estava errada? O que você precisa mudar em sua estratégia? Você deveria realmente mudar toda a sua direção?

Em seguida, atualize a hipótese ou defina uma nova. Depois, crie o produto mínimo para testar essa hipótese e assim por diante.

Quanto mais rápido você passar por esse ciclo, mais rápido aprenderá e mais progresso fará. Imagine o quanto você aprenderia com 10 protótipos em constante aperfeiçoamento em comparação com um único protótipo gigante e completo.

Hipóteses iniciais

Toda startup começa com um conjunto de hipóteses sobre como o negócio funcionará. Conforme mencionado acima, normalmente há dois pontos principais...

Resumo do livro Lean Startup Capítulo 6: Teste com o produto mínimo viável

Seu objetivo é passar pelo ciclo Construir-Medir-Aprender o mais rápido possível. Embora o ciclo tenha três etapas, Construir é geralmente a etapa em que você perderá mais tempo.

A questão crítica que você precisa responder é: qual é o produto MÍNIMO que você pode criar para obter dados confiáveis sobre sua hipótese?

Este produto é denominado Produto Mínimo Viável (MVP) e é um dos conceitos mais importantes do Lean Startup. Trata-se do produto mínimo necessário para testar sua hipótese. Ao contrário do desenvolvimento normal de produtos, você NÃO está buscando a perfeição do produto – você está apenas tentando começar a aprender o mais rápido possível.

A hipótese de valor é fundamental para a maioria das startups – “alguém quer o que estamos construindo?” O erro típico que muitos empreendedores cometem é simplesmente construir seu produto completo e depois esperar pelos resultados. O problema dessa abordagem é que cada recurso extra que você adiciona antes de testar significa tempo perdido. Você pode estar indo na direção totalmente errada. Construir recursos que ninguém quer significa mais tempo perdido antes de testar e descobrir que você está na direção errada.

Dependendo do seu negócio, há várias maneiras de testar sua hipótese no...

Exercício resumido: crie seu MVP

Tente projetar o produto mínimo que testará sua hipótese.

Qual é a hipótese principal que você deseja testar? Muitas vezes, ela gira em torno da questão de saber se seus usuários vão querer o que você está criando ou se eles têm o problema que você está resolvendo.

Resumo do livro Lean Startup Capítulo 7: Medir

A função de uma startup é:

1. Crie um MVP para avaliar onde você está agora
2. Experimento para melhorar as métricas
3. Decida se deseja continuar na mesma direção ou mudar para uma nova direção.

É fundamental definir as métricas certas que realmente importam para o seu negócio. Antes de dar exemplos de boas métricas, vamos definir as métricas ruins comuns que as startups escolhem.

Evitar métricas de vaidade

O tipo mais insidioso de métricas, as métricas de vaidade, proporcionam um otimismo falso – parece que você está fazendo um grande progresso, mas, na realidade, você está estagnado.

Muitas vezes, as métricas de vaidade são métricas que não têm outra escolha a não ser continuar aumentando ao longo do tempo. Um exemplo comum é o número total de usuários. Digamos que seu aplicativo adicione 1.000 usuários por semana. Ao final de 10 semanas de trabalho árduo, você terá 10.000 usuários. É um número grande!

Exceto que você não está crescendo mais rápido – você ainda está adicionando 1.000 usuários por semana. Seu trabalho árduo, na verdade, não alterou sua taxa de crescimento.

Essas métricas de vaidade são enganosas porque continuam aumentando com o tempo, fazendo você se sentir bem. Para dar um exemplo obviamente bobo, pense em uma métrica como o número de horas trabalhadas. Todos os dias, você e sua equipe adicionam 10 horas a...

Exercício resumido: escolha as métricas certas

Não se deixe enganar por métricas vaidosas — concentre-se nas métricas mais valiosas para sua startup.

Você já foi solicitado a se concentrar em uma métrica que considerava equivocada ou sem sentido? Qual era a métrica e por que ela era inadequada?

Resumo do livro Lean Startup Capítulo 8: Mudar ou perseverar

Agora, ao analisar os dados, você precisa decidir o que fazer. Ainda há esperança na direção que você está seguindo, e você deve continuar tentando iterar através do ciclo Construir-Medir-Aprender? Ou as métricas têm sido tão decepcionantes com tanta frequência que é hora de mudar completamente sua estratégia – de pivotar?

A resposta muitas vezes não é clara, porque raramente se depara com um fracasso total e absoluto. O mais provável é que esteja apenas a avançar com dificuldade, sem cair a pique, mas também sem sentir que está realmente a progredir. É aqui que a decisão se torna difícil.

Existem dois sinais que indicam a necessidade de mudar de rumo:

• Suas métricas não são boas o suficiente para atingir suas metas para sua startup.
• Suas experiências estão levando a cada vez menos progresso (o que é um sinal de que você está sem boas ideias).

Exemplo de startup: Votizen

A Lean Startup dá o exemplo da Votizen, uma empresa fundada para aumentar a participação na política. Seu primeiro produto foi uma rede social onde os eleitores podiam se unir em torno de causas e mobilizar ações. Eles formularam hipóteses em torno de quatro métricas: inscrição (registro), verificação dos eleitores (ativação), permanência e uso da Votizen (retenção) e recrutamento de amigos para se cadastrarem...

Resumo do livro Lean Startup Parte 3: Acelerar | Capítulo 9: Trabalhar em lotes menores

A Parte 2 é realmente o cerne do Lean Startup. Você aprendeu sobre todo o ciclo Construir-Medir-Aprender. Você sabe que precisa formular hipóteses sobre o seu negócio e testá-las com MVPs. Você sabe que deve evitar métricas de vaidade e se concentrar nas métricas que realmente indicam a saúde do seu negócio. Você sabe que precisará enfrentar a questão de saber se deve mudar de rumo.

Na seção final do livro, aprenderemos como acelerar o ciclo Construir-Medir-Aprender e permanecer ágil à medida que você cresce.

Diminuição dos tamanhos dos lotes

O objetivo do ciclo Construir-Medir-Aprender é percorrê-lo — ou iterá-lo — o mais rápido possível. Isso aumenta sua taxa de aprendizagem.

Para apoiar isso, tente diminuir o tamanho do seu lote. Não invista excessivamente em grandes lançamentos de recursos. Lance menos e com mais frequência, e você aprenderá mais rápido.

A analogia do envelope

Imagine que você tem 100 cartas para enviar pelo correio. Cada carta precisa ser assinada, dobrada, colocada em um envelope, lacrada e selada. Como você faria isso?

É provável que sua intuição agrupe cada etapa separadamente e faça todas as 100 de uma vez. Você assinará todas as 100 cartas. Em seguida, dobrará todas as 100 cartas. Depois, colocará 100 cartas em 100 envelopes. E assim...

Resumo do livro Lean Startup Capítulo 10: Como sua startup cresce

Uma startup é uma nova empresa projetada para crescer. Se você é ambicioso em relação à sua startup, deseja mais clientes e mais receita o mais rápido possível. Quando o crescimento estagna, isso indica um problema com sua estratégia de crescimento.

Idealmente, você deve buscar um crescimento sustentável, em que novos clientes sejam conquistados a partir das ações de clientes anteriores. Isso contrasta com atividades pontuais e insustentáveis, como um golpe publicitário ou um anúncio no Super Bowl.

O crescimento exato do seu negócio depende do seu setor e do seu produto. Eric define três principais motores de crescimento: aderência, viralidade e pagamento. Eles não são mutuamente exclusivos e, muitas vezes, as empresas utilizam os três ao mesmo tempo. Mas é provável que um deles domine os outros.

O motor persistente do crescimento

O mecanismo Sticky depende da retenção de clientes para crescer. Quando você conquista um usuário, deseja que ele permaneça o máximo possível.

Como metáfora, pense em um balde furado com buracos. Quando você despeja água nele, a água escorre pelos buracos. Se você encher o balde com água na mesma velocidade em que ela sai pelos buracos, o nível da água permanece estável – sem crescimento. Isso é como uma startup que perde clientes tão rapidamente quanto os ganha – o número total...

Resumo do livro Lean Startup Capítulo 11: Desacelere de forma inteligente

Uma startup enxuta enfrenta uma tensão natural entre opostos: rápido e improvisado versus lento e metódico, improvisado e ágil versus robusto e superdimensionado.

Inicialmente, criar um produto de forma rápida e mal feita permite obter dados mais rapidamente. Mas você incorre em dívidas técnicas que irão atrasar o desenvolvimento no futuro.

Como você decide onde se posicionar nesse espectro? Você precisa de um ciclo natural de feedback para saber quando está indo muito devagar ou muito rápido, identificando a causa raiz dos problemas.

Quando você enfrenta um novo problema, a análise da causa raiz indica precisamente por que o problema ocorreu e sugere como resolvê-lo. Isso evita o excesso de design e impede que o problema se repita.

Os cinco porquês

Encontre a causa raiz com o método dos Cinco Porquês. Quando você perceber um problema, pergunte a si mesmo cinco Porquês em sequência.

Aqui está um exemplo da Toyota, onde uma máquina quebrou:

1. Por que a máquina parou? Houve uma sobrecarga de energia e o fusível queimou.
   1. Se parássemos por aqui, apenas substituiríamos o fusível. O fusível queimaria novamente, e nós o substituiríamos novamente, e assim por diante. Trataríamos o sintoma, mas não a causa.
2. Por quê? O rolamento não estava lubrificado.
3. Por quê? A bomba de lubrificação não estava...

Exercício resumido: Experimente os cinco porquês

Tente descobrir a causa principal de um problema.

Que problema você enfrentou recentemente? Por que isso aconteceu?

Resumo do livro Lean Startup Capítulo 12: Startups em grandes organizações

O último capítulo substantivo de Lean Startup discute a inovação em grandes empresas e startups internas.

Se o crescimento é o seu objetivo e você o alcança, continuará expandindo sua startup para 10, 100, 1.000 pessoas. Como continuar inovando para desenvolver novas linhas de negócios e, ao mesmo tempo, manter a competitividade dos produtos existentes? Como evitar ficar preso aos processos?

A solução é gerenciar linhas de inovação em paralelo.

Cada produto tem um ciclo de vida:

• novo produto
• crescimento e expansão
• otimização, excelência operacional e combate aos recém-chegados
• suporte ao legado e redução de custos

Quando uma empresa ultrapassa a fase inicial, precisa pensar no que vem a seguir. Isso significa gerenciar vários produtos em diferentes estágios do ciclo ao mesmo tempo. Os projetos anteriores estarão chegando ao fim e perdendo receita, enquanto a próxima grande inovação abre novos caminhos.

Combine as pessoas com o estágio do produto

Quem é a melhor pessoa para gerenciar um produto ao longo de seu ciclo de vida? Uma resposta típica é manter a equipe original do produto durante todo o ciclo de vida do produto. Afinal, foram eles que o criaram, então parecem ser os candidatos naturais para expandi-lo e encerrá-lo...

Resumo do livro Lean Startup Capítulo 13: Epílogo

Eric Ries acredita que hoje em dia uma grande parte dos esforços é desperdiçada. Ao longo do último século, nossa capacidade de produção tornou-se muito maior do que nossa capacidade de saber o que é certo construir. Esse problema é agravado pela alta taxa de mudança em muitos setores.

Felizmente, isso pode ser evitado. O Lean Startup é uma estrutura para descobrir as coisas certas a serem construídas. Ele responde à questão da inovação: como podemos construir uma organização sustentável em torno de um novo...