Resumo do livroGestão de Alta Performance, por Andrew S. Grove

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Em Gestão de Alta PerformanceAndrew Grove, ex-CEO da Intel, compartilha o que aprendeu sobre gerenciamento ao longo de sua carreira de décadas. Uma de suas principais percepções é que os princípios de fabricação, que se concentram na produção e na produtividade, são muito aplicáveis, mas raramente usados na administração.

Neste resumo, você aprenderá:

• Como aumentar seu desempenho gerencial
• Como aumentar sua produtividade gerencial
• Como gerenciar em uma escala maior

Produção gerencial

O resultado de alguns processos, como o de fabricação, é muito óbvio - em uma fábrica que faz cafés da manhã, o resultado é o café da manhã. Seu próprio resultado como gerente, entretanto, é menos concreto. Não é o resultado de seu próprio trabalho individual, mas o resultado de todas as equipes que você influencia. O resultado delas é determinado pelas atividades que você realiza e pelo grau de efeito - ou de alavancagem - que essas atividades têm.

Escrito matematicamente:

Seu resultado gerencial = resultados da equipe = resultado da sua equipe + resultado das equipes que você influencia = (atividade gerencial nº 1 × alavancagem da atividade nº 1) + (atividade gerencial nº 2 × alavancagem da atividade nº 2) + ...

Portanto, você pode aumentar sua produção gerencial aumentando a produção de sua equipe ou das equipes que influencia e/ou aumentando o valor de suas atividades ou de sua alavancagem.

Aumentar o rendimento das equipes

Para melhorar o resultado da sua equipe, é preciso escolher o estilo de gerenciamento que melhor promoverá o alto desempenho de cada membro. O fator decisivo em relação ao estilo a ser usado é a maturidade relevante para a tarefa (TRM) - o grau de instrução, experiência e prontidão mental de um funcionário para realizar uma determinada tarefa em circunstâncias específicas.

• Por exemplo, um gerente de vendas da Intel foi muito bem-sucedido no ambiente de campo - ele tinha um TRM alto - e a Intel o promoveu para um ambiente de fábrica. No entanto, seu TRM nesse novo ambiente era baixo - ele não sabia como realizar nenhuma das tarefas relacionadas à fábrica.

Veja como você deve gerenciar os funcionários com os seguintes níveis de TRM:

Baixo: Forneça estrutura e orientação sólida sobre os valores operacionais. Dê à sua equipe instruções detalhadas sobre exatamente como, quando e o que precisa ser feito.

Médio: Forneça alguma estrutura e orientação, mas espere que a equipe forneça parte dela por conta própria. Em vez de gerenciar de forma prescritiva, troque ideias e comunique-se.

Alta: Forneça uma estrutura mínima - a equipe fornecerá a maior parte dela por conta própria. Não se envolva com o trabalho da equipe; apenas garanta que os objetivos estejam claros. Esse estilo é vantajoso porque permite que o gerente delegue aos membros da equipe e tenha confiança de que eles concluirão a tarefa com êxito.

Sempre monitore sua equipe, independentemente do nível de TRM. Se o TRM mudar, ajuste seu estilo de gerenciamento, para cima ou para baixo.

Atividades gerenciais

Você também pode aumentar sua produção optando por realizar atividades gerenciais valiosas e/ou de alta alavancagem:

1. A coleta de informações envolve a coleta de dados sobre o funcionamento interno e externo da sua empresa (por exemplo, sobre reclamações de clientes ou prioridades da equipe). Faça isso conversando com pessoas de dentro e de fora da empresa (concorrentes, clientes, etc.) e lendo informações escritas, como memorandos. Use ambas as fontes e compare-as entre si - as informações verbais são mais rápidas de acessar, mas geralmente incompletas, e as informações escritas são mais completas, mas demoram mais para chegar até você.

2. A disseminação de informações envolve o fornecimento de fatos concretos à sua organização e às pessoas que você influencia, além da comunicação de metas, prioridades e métodos preferidos de fazer as coisas. Estar informado permite que as pessoas façam seu trabalho com mais eficiência.

3. A tomada de decisão envolve tomar uma decisão você mesmo ou ajudar os outros a tomar decisões compartilhando sua opinião, promovendo o debate e aprovando ou vetando ideias. Lembre-se de que a pessoa mais alta no organograma não é necessariamente a que tem mais conhecimento prático sobre uma determinada questão, portanto, o ideal é escolher o tomador de decisões do nível de competência mais baixo.

4. Nudging é uma versão mais suave da tomada de decisões (e uma versão mais forte da disseminação de informações) em que você influencia as pessoas, mas não as comanda.

• Por exemplo, em vez de dizer a alguém qual decisão tomar, você pode oferecer uma opinião em uma reunião sobre o assunto.

5. A modelagem de papéis é quando você compartilha seus valores e o tipo de comportamento que deseja ver em seus subordinados, demonstrando-os.

6. O treinamento envolve ensinar pessoalmente aos seus funcionários como realizar as tarefas que eles precisam ser capazes de executar. Você mesmo deve fazer isso em vez de contratar instrutores externos porque é uma atividade inerentemente de alta alavancagem (você pode afetar muitas pessoas ao mesmo tempo) e porque o treinamento funciona melhor quando é adaptado às práticas da empresa e o instrutor é um modelo de autoridade.

7. Motivar envolve a criação de um ambiente no qual a necessidade de status das pessoas ou, mais idealmente, de autorrealização, não seja atendida (a tentativa de atender a esses tipos de necessidades proporciona uma motivação de longo prazo maior do que atender a outros tipos de necessidades, como as necessidades de sobrevivência). Se um funcionário for bem treinado e capaz de realizar seu trabalho, a única razão pela qual ele não está realizando seu trabalho é a falta de motivação.

• Por exemplo, faça o trabalho imitar esportes competitivos porque a competição é altamente motivadora. Crie um jogo, regras e uma forma de manter o placar. Por exemplo, quando a Intel começou a controlar a quantidade de metros quadrados que cada equipe de limpeza limpava, o desempenho de todos aumentou porque eles começaram a competir entre si para vencer (vencer proporcionava um aumento de status).

8. Fazer avaliações de desempenho envolve melhorar o desempenho de seus subordinados (e não apenas avaliá-lo). Para isso:

• Determine suas expectativas.
• Avalie o trabalho dos funcionários para determinar se eles atenderam às expectativas.
• Destile sua avaliação em temas gerais e sugestões de melhoria.
• Sinceramente...

Resumo doGestão de Alta Performance Parte 1: Capítulo 1: Atividades gerenciais

Em Gestão de Alta PerformanceAndrew Grove, ex-CEO da Intel e Time Man of the Year de 1997, compartilha o que aprendeu sobre gerenciamento ao longo de sua carreira de décadas. Uma de suas principais percepções é que os princípios de fabricação - que foram aperfeiçoados ao longo de centenas de anos e se concentram na produção e na produtividade - são muito aplicáveis, mas raramente usados na administração.

Neste resumo, você aprenderá:

• Como aumentar seu desempenho gerencial
• Como aumentar sua produtividade gerencial
• Como gerenciar em uma escala maior

O livro é relevante para todos os gerentes, mas pode ser particularmente útil para os gerentes intermediários, pois há menos recursos disponíveis para eles (há muitos cursos para gerentes de linha de frente, e a maioria das escolas de negócios se concentra no treinamento de CEOs). Os gerentes intermediários são todos os gerentes entre os gerentes da linha de frente e as pessoas no topo do organograma. O termo também inclui os gerentes de "know-how", que não têm subordinados formalmente, mas influenciam o trabalho de outros ao compartilhar seus conhecimentos e habilidades.

Shortform NotaShortform : reorganizamos o material do livro para maior concisão e clareza).

Histórico de publicações

A edição original de _High Output Management...

ResumoGestão de Alta Performance Capítulo 2: Treinamento e Motivação

No último capítulo, você aprendeu sobre cinco das 11 atividades gerenciais. Neste capítulo, você aprenderá sobre outras duas: treinamento e criação de um ambiente motivacional.

Há apenas dois motivos para um funcionário não fazer seu trabalho: Ou ele não é treinado e, portanto, é incapaz, ou não está motivado. Para descobrir qual é o motivo, pergunte a si mesmo se ela poderia fazer o trabalho se sua vida dependesse disso. Se ela não puder, o problema é a capacidade; se ela puder, o problema é a motivação.

• Por exemplo, mesmo que a vida de Grove dependesse de tocar violino, ele não conseguiria fazê-lo, portanto, o problema é a capacidade. Se sua vida dependesse de correr uma milha de seis minutos, ele não gostaria de fazê-lo, mas seria fisicamente capaz de fazê-lo, portanto, o problema é a motivação.

Atividade nº 6: Treinamento

Os funcionários que não são treinados adequadamente, por melhores que sejam suas intenções, podem causar todos os tipos de problemas para uma empresa, desde um desempenho ruim até custos excessivos e situações de risco de vida.

Você, como gerente, deve treinar seus subordinados (e possivelmente os subordinados deles) por conta própria, em vez de contratar especialistas em treinamento externos, pois o treinamento funciona melhor quando:

• É consistente...

Resumo daGestão de Alta Performance Capítulo 3: Análise de desempenho

Você já aprendeu sobre sete das 11 atividades gerenciais importantes. Neste capítulo, veremos a oitava: fazer avaliações de desempenho.

Atividade nº 8: Avaliação de desempenho

O principal objetivo de uma avaliação de desempenho é melhorar o desempenho (não apenas avaliá-lo). Dar avaliações de desempenho é uma atividade de alta alavancagem porque afeta o desempenho do destinatário por um longo tempo - ele geralmente se lembra do feedback. As avaliações de desempenho devem ser usadas em todas as organizações, independentemente do tamanho, porque o desempenho é importante para todas as organizações.

Os gerentes não escrevem naturalmente boas avaliações por três motivos:

1. Dar e receber feedback pode ser algo desconhecido e emocionalmente incômodo. A maioria de nós não tem muita prática em trabalhos do tipo avaliação de desempenho porque a sociedade americana desestimula o conflito (que as avaliações negativas podem gerar). Lembre-se das boas avaliações que você já recebeu para obter orientação.
2. Avaliar o desempenho, especialmente de trabalhadores do conhecimento e gerentes (cuja produção depende da produção de outros), é um desafio.
3. O desempenho está ligado à remuneração e às recompensas, dois assuntos complicados e delicados.

Primeiro, veremos um processo de quatro etapas para lidar com a primeira...

Exercício de Shortform : Avaliar o desempenho

Há um processo passo a passo para avaliar o desempenho.

Escolha um funcionário para avaliar. Onde você poderia encontrar dados sobre o desempenho dela? Considere a possibilidade de examinar relatórios de progresso, anotações de reuniões e assim por diante.

Resumo deGestão de Alta Performance Capítulo 4: Contratação e Retenção

Neste capítulo, examinaremos as duas próximas atividades gerenciais: contratação de novos funcionários e retenção de funcionários que decidiram se demitir.

Atividade nº 9: Contratação

Primeiro, reconheça que a contratação é difícil. Na atividade nº 8, você aprendeu como é difícil avaliar o desempenho de pessoas que já trabalham com você, mesmo quando você tem medidas de resultados, exemplos específicos do trabalho delas e um ambiente confirmado. Avaliar o desempenho potencial de um desconhecido é ainda mais difícil. Não existe uma maneira infalível de contratar - mesmo que você siga todas as recomendações de Grove abaixo, ainda assim poderá acabar com uma contratação ruim.

Ao contratar para um cargo, suas metas devem ser:

• Escolher um profissional de alto desempenho
• Ensine a ela sobre você e a organização
• Descubra se você se encaixa bem
• Deixe-a animada com o trabalho

Você tem dois recursos para fazer isso:

Recurso nº 1: A entrevista

O objetivo da entrevista é prever como um candidato se sairia em sua empresa com base na autoavaliação que ele faz de suas próprias habilidades. Não há como evitar o uso da autoavaliação na fase de entrevista porque você não tem acesso a medidas objetivas de habilidades,...

Resumo daGestão de Alta Performance Capítulo 5: Planejamento e delegação

Neste capítulo, examinaremos primeiro a 11ª e última atividade gerencial, o planejamento - a elaboraçãode ações que precisam ser feitas agora para afetar algo no futuro. Em seguida, veremos como delegar, o que o ajudará a reservar tempo para concluir as 11 atividades que exploramos.

Atividade nº 11: Planejamento

Há quatro etapas para um planejamento eficaz:

Etapa 1: Determinar a demanda e conduzir a análise das diferenças

No gerenciamento, a demanda vem do seu ambiente, que são os outros grupos da sua organização que interagem estreitamente com você.

Para determinar sua demanda, considere:

• O que as outras pessoas da empresa esperam de você atualmente. Por exemplo, a engenheira de processos de fabricação Cindy é responsável pelo método de fabricação de microchips. Seu ambiente consiste em novos métodos e ferramentas e nas pessoas que trabalham com ela, como engenheiros de desenvolvimento, produção e produto. Todas essas pessoas querem algo diferente de Cindy - menos experimentos necessários, mais documentação ou microchips prontos, respectivamente.
• Desenvolvimentos tecnológicos.Shortform ExemploShortform : Após a invenção do e-mail, as pessoas não precisaram mais de memorandos físicos).
• O desempenho dos grupos...

ResumoGestão de Alta Performance Capítulo 6: Alavancagem

Nos capítulos anteriores, examinamos o termo de atividade da equação do resultado gerencial. Neste capítulo, examinaremos o termo de alavancagem. Como o valor de uma atividade é multiplicado pela alavancagem, se você aumentar a alavancagem de uma atividade, poderá aumentar sua produção em um fator elevado.

• Por exemplo, na primeira equação, imagine que a atividade nº 1 tivesse um valor de 10, a atividade nº 2 tivesse um valor de 20 e a alavancagem de ambas fosse 1, de modo que seu resultado fosse 30 (10 × 1 + 20 × 1). Se você puder aumentar a alavancagem da atividade nº 1 para 5, seu resultado será 70 (10 × 5 + 20 × 1).

Há três técnicas para aumentar a produção quando se trata de alavancagem:

Técnica nº 1: Ajuste o número de subordinados que se reportam a você

Para obter o máximo de aproveitamento como gerente de supervisão, você deve ter de 6 a 8 subordinados para que possa dedicar a cada um deles meio dia do seu tempo por semana. (Meio dia é o ideal porque lhe dá tempo suficiente para monitorar efetivamente, mas não para microgerenciar).

Mas...

ResumoGestão de Alta Performance Parte 2: Produtividade | Capítulo 7: Produção, Montagem e Teste

Na parte anterior, aprendemos uma equação para descrever a produção e como influenciar os vários fatores dessa equação para aumentar a produção. Nesta parte, examinaremos a produtividade gerencial e os métodos para melhorá-la, aumentando ainda mais sua eficácia como gerente.

Assim como a produção, existe uma fórmula para a produtividade gerencial:

Produtividade gerencial = produção gerencial ÷ tempo = atividade ÷ tempo necessário para a atividade

Você pode aumentar sua produtividade usando as estratégias para melhorar a produção (porque a atividade e a alavancagem fazem parte de ambas as equações) e uma estratégia adicional: Acelerar o tempo que você leva para realizar suas atividades. Seu próprio tempo é o único recurso limitado - ao contrário damão de obra ou doequipamento de capital, você não pode obter mais dele, não importa o quanto esteja disposto a pagar. Como resultado, Grove acredita que o gerenciamento do tempo é a parte mais importante da liderança.

Para saber como acelerar a produtividade, vamos nos inspirar na produção industrial, pois ela usa excelentes técnicas de gerenciamento de tempo e todas elas são aplicáveis ao gerenciamento de pessoas (embora raramente sejam usadas nessa esfera, possivelmente porque a avaliação da produção de conhecimento...

ResumoGestão de Alta Performance Capítulo 8: Outras Estratégias de Aumento de Produtividade

No capítulo anterior, você aprendeu como aumentar sua produtividade inspirando-se no processo de produção da manufatura. Neste capítulo, veremos algumas outras estratégias de manufatura que podem ajudar na produtividade, bem como estratégias para reuniões eficientes e produtivas.

Outras estratégias produtivas de fabricação

Estratégia nº 1: usar indicadores

Os indicadores ou medidas informam aos fabricantes (ou gerentes) o que está acontecendo no processo de produção (ou no processo administrativo) e fornecem informações sobre o resultado.

Há uma infinidade de indicadores possíveis, desde o tempo de inatividade do equipamento até o lucro e a satisfação do cliente. Para determinar quais devem ser seus indicadores, pergunte a si mesmo quais informações você deseja saber antes de tudo, todos os dias, para evitar possíveis problemas. Indicadores eficazes devem:

• Meça o resultado em vez da atividade. Por exemplo, é mais importante saber quantos pedidos um vendedor recebeu do que quantas ligações ele fez.
• Seja físico e contável. Por exemplo, um indicador de limpeza pode ser o número de metros quadrados limpos.
• Informam se você atingirá suas metas operacionais.Shortform ExemploShortform : O...

Exercício de Shortform : Uso de estratégias de fabricação

As estratégias de fabricação também funcionam bem em um ambiente de negócios.

Todas as tarefas envolvem tempo de configuração, portanto, é mais eficiente fazer tarefas semelhantes de uma só vez do que configurar várias vezes. Que atividades você realiza que poderiam ser feitas em lote?

ResumoGestão de Alta Performance Parte 3: Como administrar uma empresa | Capítulo 9: Como organizar uma empresa

Nas duas partes anteriores, você aprendeu como melhorar sua produção e produtividade gerencial ajustando suas atividades, alavancagem e gerenciamento de tempo para melhorar o desempenho de sua equipe. Agora, veremos como melhorar o desempenho e a produção de uma organização inteira por meio da estruturação e do controle eficazes.

À medida que as organizações crescem, elas têm mais coisas para controlar e geralmente se beneficiam da reestruturação. Há três estruturas organizacionais que você pode usar para estruturar sua empresa:

Estrutura nº 1: Funcional

Nessa estrutura centralizada, as unidades de negócios individuais são responsáveis apenas pelas tarefas específicas de suas unidades. Qualquer função que elas compartilhem com outra unidade (por exemplo, recursos humanos) é administrada por um grupo que lida com a função compartilhada para todas as unidades.

Há vantagens nessa estrutura:

• Economias de escala. É mais barato compartilhar recursos ou comprar em grandes quantidades. Por exemplo, a Intel requer equipamentos de informática caros. É mais econômico comprar uma máquina que todas as unidades de negócios compartilhem, em vez de cada unidade comprar seu próprio equipamento e usá-lo apenas ocasionalmente.
• Conhecimento compartilhado. Os gerentes de conhecimento podem...

Resumo daGestão de Alta Performance Capítulo 10: Métodos de controle

Nos dois capítulos anteriores, você aprendeu sobre as partes de planejamento e organização da administração de uma empresa. No capítulo final desta parte, você aprenderá sobre os modos de controle. Não existe uma maneira universalmente ideal de controlar o comportamento das pessoas - a abordagem mais eficaz sempre depende das circunstâncias.

Há três maneiras de controlar seu comportamento e o comportamento dos outros. Encontramos todos os três modos em nossa vida, inclusive no local de trabalho:

Método nº 1: Forças do mercado livre

Nesse modo, o comportamento das pessoas é controlado pelo preço e pelo interesse próprio. Quem está comprando quer pagar o menor preço, e quem está vendendo quer vender pelo maior preço possível. Nenhuma das partes se importa com a outra - elas estão preocupadas apenas com seus próprios desejos. Portanto, você deve usar esse método de controle quando as partes forem motivadas principalmente pelo interesse próprio e a complexidade, incerteza e ambiguidade (CUA) das circunstâncias forem baixas (por exemplo, o que é comprado e vendido tem um valor em dólares).

• Shortform ExemploShortform nº 1: A compra de um carro é administrada pelas forças do livre mercado - o vendedor quer ganhar o máximo de dinheiro possível, e o comprador quer gastar o máximo...

Exercício de Shortform : Escolha de um modo de controle

O método de controle comportamental adequado depende das circunstâncias.

Escolha um funcionário que você gerencia e reflita sobre uma de suas tarefas. Ela está motivada a concluir essa tarefa por interesse próprio ou por interesse do grupo? Como você sabe?

Resumo doGestão de Alta Performance Apêndice: Exercício de pontos

Ao longo deste resumo, você aprendeu uma série de técnicas que o ajudarão a se tornar um gerente de alto rendimento. Neste apêndice, Grove fornece uma lista de atividades que valem uma determinada quantidade de pontos. Realize um número suficiente de atividades para ganhar pelo menos 100 pontos e você melhorará significativamente seu jogo de gerenciamento.

Exercícios de produção

Para 10 pontos:

• Descubra quais partes de seu trabalho são mais semelhantes às partes de produção e montagem da manufatura.
• Descubra quais são os equivalentes dos testes de fabricação (inspeções de recebimento, em processo e final) em seu trabalho. Determine se os seus testes devem ser de monitoramento ou do tipo portão e determine o cronograma ideal para os testes.
• Pense em um projeto em andamento, determine a etapa limitadora e crie um fluxo de trabalho para acomodá-la.
• Pense em seis indicadores, tanto quantitativos quanto qualitativos, que prevejam o resultado.

Por 20 pontos:

• Comece a usar seus indicadores e discuta-os nas reuniões da equipe.
• Reflita sobre a estratégia mais importante que está executando no momento. Considere a demanda que motivou a estratégia, seu status atual e se sua estratégia mudará seu status futuro...