Resumo do livroGestão de Alto Rendimento, de Andrew S. Grove

Resumo de 1 páginaResumo de 1 página do livro “High Output Management”

No livro *High Output Management*, Andrew Grove, ex-CEO da Intel, compartilha o que aprendeu sobre gestão ao longo de sua carreira de décadas. Uma de suas principais constatações é que os princípios da indústria, que se concentram na produção e na produtividade, são altamente aplicáveis à gestão, mas raramente utilizados nessa área.

Neste resumo, você aprenderá:

• Como aumentar sua produtividade como gestor
• Como aumentar sua produtividade como gestor
• Como gerenciar em maior escala

Resultados gerenciais

O resultado de alguns processos, como o de fabricação, é bastante óbvio — em uma fábrica que produz café da manhã, o resultado é o café da manhã. Seu próprio resultado como gestor, no entanto, é menos concreto. Não se trata do resultado do seu trabalho individual, mas do resultado de todas as equipes sobre as quais você exerce influência. O resultado dessas equipes é determinado pelas atividades que você realiza e pelo grau de impacto — ou alavancagem — que essas atividades têm.

Expresso matematicamente:

Seu resultado gerencial = resultados da equipe = resultado da sua equipe + resultado das equipes que você influencia = (atividade gerencial nº 1 × efeito de alavancagem da atividade nº 1) + (atividade gerencial nº 2 × efeito de alavancagem da atividade nº 2) + …

Portanto, você pode aumentar sua produtividade gerencial aumentando a produtividade da sua equipe ou das equipes sobre as quais você exerce influência e/ou aumentando o valor das suas atividades ou sua alavancagem .

Aumentando a produtividade das equipes

Para melhorar o desempenho da sua equipe, é preciso escolher o estilo de gestão que melhor estimule o alto desempenho de cada membro. O fator decisivo para determinar qual estilo adotar é a maturidade relevante para a tarefa (TRM) — ou seja, o nível de formação, experiência e preparação mental de um funcionário para realizar uma determinada tarefa em circunstâncias específicas.

• Por exemplo, um gerente de vendas da Intel tinha muito sucesso no ambiente de campo — ele apresentava um TRM alto — e a Intel o promoveu para um cargo na fábrica. No entanto, seu TRM nesse novo ambiente era baixo — ele não sabia como realizar nenhuma das tarefas relacionadas à fábrica.

Veja a seguir como você deve gerenciar os funcionários com os seguintes níveis de TRM:

Baixo: Ofereça uma estrutura e orientações claras sobre os valores operacionais. Dê à sua equipe instruções detalhadas sobre exatamente como, quando e o que precisa ser feito.

Nível médio: Ofereça alguma estrutura e orientação, mas espere que a equipe também contribua com parte disso por conta própria. Em vez de gerenciar de forma prescritiva, troque ideias e se comunique.

Alto: Ofereça uma estrutura mínima — a equipe se encarregará da maior parte dela por conta própria. Não se envolva no trabalho da equipe; apenas certifique-se de que os objetivos estejam claros. Esse estilo é vantajoso porque permite que o gerente delegue tarefas aos membros da equipe e tenha confiança de que eles concluirão a tarefa com sucesso.

Monitore sempre sua equipe, independentemente do nível de TRM. Se o TRM mudar, ajuste seu estilo de gestão, seja para aumentar ou para diminuir .

Atividades gerenciais

Você também pode aumentar sua produtividade optando por realizar atividades gerenciais valiosas e/ou de alto impacto:

1. A coleta de informações envolve reunir dados tanto sobre o funcionamento interno quanto externo da sua empresa (por exemplo, sobre reclamações de clientes ou prioridades da equipe). Faça isso conversando com pessoas tanto dentro quanto fora da empresa (concorrentes, clientes e assim por diante) e lendo informações escritas, como memorandos. Utilize ambas as fontes e compare-as entre si — as informações verbais são mais rápidas de obter, mas costumam ser incompletas, enquanto as informações escritas são mais completas, mas demoram mais para chegar até você.

2. A divulgação de informações envolve fornecer à sua organização e às pessoas sob sua influência fatos concretos, além de comunicar metas, prioridades e métodos recomendados de trabalho. Estar bem informado permite que as pessoas realizem suas tarefas com mais eficiência.

3. A tomada de decisão envolve tanto tomar uma decisão por conta própria quanto ajudar outras pessoas a tomar decisões, compartilhando sua opinião, promovendo o debate e aprovando ou vetando ideias. Tenha em mente que quem ocupa o cargo mais alto no organograma não é necessariamente a pessoa que possui o maior conhecimento prático sobre um determinado assunto; portanto, o ideal é escolher o tomador de decisão a partir do nível de competência mais baixo.

4. O “nudging” é uma versão mais suave da tomada de decisão (e uma versão mais forte da divulgação de informações), na qual você influencia as pessoas, mas não lhes dá ordens.

• Por exemplo, em vez de dizer a alguém qual decisão tomar, você poderia dar sua opinião sobre o assunto durante uma reunião.

5. Ser um exemplo é quando você compartilha seus valores e o tipo de comportamento que deseja ver em seus subordinados, demonstrando-os na prática.

6. O treinamento envolve ensinar pessoalmente aos seus funcionários como realizar as tarefas que eles precisam ser capazes de executar. Você deve fazer isso pessoalmente, em vez de contratar instrutores externos, pois se trata de uma atividade que, por natureza, tem grande impacto (você pode influenciar muitas pessoas ao mesmo tempo) e porque o treinamento funciona melhor quando é adaptado às práticas da empresa e o instrutor é um modelo de autoridade.

7. Motivar envolve criar um ambiente no qual a necessidade das pessoas por status — ou, mais idealmente, pela auto-realização — não seja atendida (tentar satisfazer esse tipo de necessidade proporciona uma motivação de longo prazo, ao contrário do que ocorre com a satisfação de outros tipos de necessidades, como as de sobrevivência). Se uma funcionária é bem treinada e capaz de realizar seu trabalho, a única razão pela qual ela não está tendo um bom desempenho é a falta de motivação.

• Por exemplo, faça com que o trabalho se assemelhe a esportes competitivos, pois a competição é altamente motivadora. Crie um jogo, regras e uma forma de contabilizar os pontos. Por exemplo, quando a Intel começou a registrar quantos pés quadrados cada equipe de limpeza limpava, o desempenho de todos melhorou porque passaram a competir entre si para vencer (a vitória proporcionava um aumento de prestígio).

8. Realizar avaliações de desempenho significa melhorar o desempenho de seus subordinados (e não apenas avaliá-lo). Para isso:

• Defina suas expectativas.
• Avaliar o trabalho dos funcionários para determinar se eles atenderam às expectativas.
• Resuma sua avaliação em temas gerais e sugestões de melhorias.
• Sinceramente...

Resumo sobre Gestão de Alto Desempenho Parte 1: Desempenho Gerencial | Capítulo 1: Atividades Gerenciais

No livro *High Output Management*, Andrew Grove, ex-CEO da Intel e eleito “Homem do Ano” pela revista *Time* em 1997, compartilha o que aprendeu sobre gestão ao longo de sua carreira de décadas. Uma de suas principais constatações é que os princípios da indústria — que foram aperfeiçoados ao longo de centenas de anos e se concentram na produção e na produtividade — são altamente aplicáveis à gestão, mas raramente utilizados nessa área.

Neste resumo, você aprenderá:

• Como aumentar sua produtividade como gestor
• Como aumentar sua produtividade como gestor
• Como gerenciar em maior escala

O livro é relevante para todos os gestores, mas pode ser particularmente útil para os gestores de nível intermediário, pois há menos recursos disponíveis para eles (existem muitos cursos para gestores de linha de frente, e a maioria das escolas de administração concentra-se na formação de CEOs). Os gestores de nível intermediário são todos aqueles que se situam entre os gestores de linha de frente e as pessoas no topo do organograma. O termo também inclui os gestores de “know-how”, que não têm subordinados formais, mas influenciam o trabalho dos demais ao compartilhar seus conhecimentos e habilidades.

(Nota do editor: Reorganizamos o conteúdo do livro para maior concisão e clareza.)

Histórico de publicações

A edição original de _High Output Management...

Resumo de Gestão de Alto Desempenho Capítulo 2: Treinamento e Motivação

No último capítulo, você conheceu cinco das 11 atividades gerenciais. Neste capítulo, você conhecerá outras duas: treinamento e criação de um ambiente motivador.

Existem apenas duas razões pelas quais uma funcionária não cumpre suas tarefas: ou ela não recebeu treinamento e, portanto, não tem capacidade para isso, ou não está motivada. Para descobrir qual é o caso, pergunte-se se ela seria capaz de realizar o trabalho se sua vida dependesse disso. Se não fosse capaz, o problema é a capacidade; se fosse capaz, o problema é a motivação.

• Por exemplo, mesmo que a vida de Grove dependesse de tocar violino, ele não conseguiria, então o problema é a capacidade. Se a vida dele dependesse de correr uma milha em seis minutos, ele não gostaria disso, mas seria fisicamente capaz de fazê-lo; portanto, o problema é a motivação.

Atividade nº 6: Treinamento

Funcionários que não recebem treinamento adequado, por mais boas que sejam suas intenções, podem causar todo tipo de problema para uma empresa, desde baixo desempenho até custos excessivos e situações que colocam vidas em risco.

Você, como gerente, deve treinar seus subordinados (e, possivelmente, os subordinados deles) pessoalmente, em vez de contratar especialistas externos em treinamento, pois o treinamento funciona melhor quando:

• É consistente...

Resumo de Gestão de Alto Desempenho Capítulo 3: Avaliação de Desempenho

Você já conhece sete das 11 atividades gerenciais importantes. Neste capítulo, abordaremos a oitava: a realização de avaliações de desempenho.

Atividade nº 8: Avaliação de desempenho

O objetivo principal de uma avaliação de desempenho é melhorar o desempenho (e não apenas avaliá-lo). Realizar avaliações de desempenho é uma atividade de grande impacto, pois afeta o desempenho da pessoa avaliada por um longo período — ela costuma se lembrar do feedback recebido. As avaliações de desempenho devem ser utilizadas em todas as organizações, independentemente do tamanho, pois o desempenho é importante para todas elas.

Os gerentes não escrevem boas avaliações por natureza por três motivos:

1. Dar e receber feedback pode ser algo desconhecido e emocionalmente constrangedor. A maioria de nós não tem muita prática com atividades do tipo avaliação de desempenho, pois a sociedade americana desestimula o conflito (que as avaliações negativas podem gerar). Lembre-se das boas avaliações que você já recebeu para se orientar.
2. Avaliar o desempenho, especialmente o de profissionais do conhecimento e gestores (cujo desempenho depende do desempenho de outras pessoas), é um desafio.
3. O desempenho está ligado à remuneração e às recompensas, dois assuntos complexos e delicados.

Primeiro, vamos examinar um processo de quatro etapas que explica como lidar com o primeiro...

Exercício resumido: Avaliar o desempenho

Existe um processo passo a passo para avaliar o desempenho.

Escolha uma funcionária para avaliar. Onde você poderia encontrar dados sobre o desempenho dela? Considere consultar relatórios de progresso, atas de reuniões e assim por diante.

Resumo de Gestão de Alto Desempenho Capítulo 4: Contratação e Retenção

Neste capítulo, abordaremos as duas próximas atividades gerenciais: a contratação de novos funcionários e a retenção dos funcionários atuais que decidiram se demitir.

Atividade nº 9: Contratação

Primeiro, reconheça que contratar é difícil. Na atividade nº 8, você aprendeu como é difícil avaliar o desempenho de pessoas que já trabalham em estreita colaboração com você, mesmo quando se tem indicadores de resultados, exemplos específicos de seu trabalho e um ambiente comprovado. Avaliar o desempenho potencial de um desconhecido é ainda mais difícil. Não existe uma maneira infalível de contratar — mesmo que você siga todas as recomendações de Grove abaixo, ainda assim pode acabar contratando a pessoa errada.

Ao contratar alguém para um cargo, seus objetivos devem ser:

• Escolha um funcionário de alto desempenho
• Fale a ela sobre você e sobre a organização
• Descubra se você é a pessoa certa para o cargo
• Faça com que ela fique animada com o trabalho

Você tem dois recursos à disposição para fazer isso:

Recurso nº 1: A entrevista

O objetivo da entrevista é prever como uma candidata se sairia na sua empresa com base na autoavaliação que ela faz de suas próprias habilidades. Não há como evitar o uso da autoavaliação na fase da entrevista, pois você não tem acesso a medidas objetivas das competências,...

Resumo de Gestão de Alto Desempenho Capítulo 5: Planejamento e Delegação

Neste capítulo, vamos abordar, em primeiro lugar, a 11ª e última atividade gerencial: o planejamento —definir as ações que precisam ser realizadas agora para gerar resultados no futuro. Em seguida, abordaremos a delegação, que ajudará você a liberar tempo para concluir as 11 atividades que já exploramos.

Atividade nº 11: Planejamento

Existem quatro etapas para um planejamento eficaz:

Etapa nº 1: Determinar a demanda e realizar a análise de diferenças

Na gestão, a demanda vem do seu ambiente, ou seja, dos outros grupos da sua organização com os quais você interage de perto.

Para determinar sua demanda, leve em consideração:

• O que as outras pessoas da empresa esperam de você atualmente. Por exemplo, Cindy, engenheira de processos de fabricação, é responsável pelo método de produção de microchips. Seu ambiente de trabalho envolve novos métodos e ferramentas, além das pessoas com quem ela trabalha, como engenheiros de desenvolvimento, produção e de produto. Todas essas pessoas esperam algo diferente de Cindy — menos experimentação, mais documentação ou microchips prontos, respectivamente.
• Avanços tecnológicos. (Exemplo resumido: Após a invenção do e-mail, as pessoas não precisavam mais de bilhetes físicos.)
• A apresentação dos grupos...

Resumo de Gestão de Alto Desempenho Capítulo 6: Alavancagem

Nos capítulos anteriores, analisamos o termo de atividade da equação de produção gerencial. Neste capítulo, analisaremos o termo de alavancagem. Como o valor de uma atividade é multiplicado pela alavancagem, se você aumentar a alavancagem de uma atividade, poderá aumentar sua produção em um fator significativo.

• Por exemplo, na primeira equação, imagine que a atividade nº 1 tivesse um valor de 10, a atividade nº 2 tivesse um valor de 20 e a alavancagem de ambas fosse 1; assim, seu resultado seria 30 (10 × 1 + 20 × 1). Se você conseguir aumentar a alavancagem da atividade nº 1 para 5, seu resultado passa a ser 70 (10 × 5 + 20 × 1).

Existem três técnicas para aumentar o rendimento no que diz respeito à alavancagem:

Técnica nº 1: Ajuste o número de subordinados que se reportam a você

Para obter o máximo de eficácia como gerente supervisor, você deve ter de 6 a 8 subordinados, de modo a poder dedicar a cada um deles meio dia do seu tempo por semana. (Meio dia é o ideal, pois lhe dá tempo suficiente para supervisionar de forma eficaz, mas não o suficiente para microgerenciar.)

Embora...

Resumo de Gestão de Alto Rendimento Parte 2: Produtividade | Capítulo 7: Produção, Montagem e Testes

Na parte anterior, aprendemos uma equação para descrever a produção e como influenciar os diversos fatores dessa equação para aumentar a produção. Nesta parte, abordaremos a produtividade gerencial e os métodos para melhorá-la, aumentando assim ainda mais sua eficácia como gestor.

Assim como a produção, existe uma fórmula para a produtividade gerencial:

Produtividade gerencial = resultado gerencial ÷ tempo = atividade ÷ tempo necessário para a atividade

Você pode melhorar sua produtividade utilizando as estratégias para aumentar a produção (já que atividade e alavancagem fazem parte de ambas as equações) e mais uma estratégia: reduzir o tempo que você leva para realizar suas atividades. Seu próprio tempo é o único recurso limitado— ao contrário da mão de obra ou dos bens de capital, você não pode obter mais dele, por mais que esteja disposto a pagar. Por isso, Grove acredita que a gestão do tempo é a parte mais importante da liderança.

Para aprender como aumentar a produtividade, vamos nos inspirar na indústria de manufatura, pois ela utiliza excelentes técnicas de gestão do tempo, e todas elas são aplicáveis à gestão de pessoas (embora raramente sejam utilizadas nessa área, possivelmente porque avaliar a produção de conhecimento...

Resumo de Gestão de Alto Rendimento Capítulo 8: Outras estratégias para aumentar a produtividade

No capítulo anterior, você aprendeu como aumentar sua produtividade inspirando-se no processo de produção da indústria manufatureira. Neste capítulo, vamos examinar algumas outras estratégias da indústria manufatureira que podem contribuir para a produtividade, bem como estratégias para reuniões eficientes e produtivas.

Outras estratégias produtivas de fabricação

Estratégia nº 1: Use indicadores

Os indicadores, ou medidas, informam aos fabricantes (ou gestores) o que está ocorrendo no processo de produção (ou no processo administrativo) e fornecem informações sobre a produção.

Há uma infinidade de indicadores possíveis, que vão desde o tempo de inatividade dos equipamentos até o lucro e a satisfação do cliente. Para determinar quais devem ser os seus indicadores, pergunte-se quais informações você deseja saber logo pela manhã, todos os dias, para antecipar possíveis problemas. Indicadores eficazes devem:

• Avalie os resultados, e não as atividades. Por exemplo, é mais importante saber quantos pedidos uma vendedora recebeu do que quantas ligações ela fez.
• Seja concreto e mensurável. Por exemplo, um indicador de limpeza poderia ser o número de pés quadrados limpos.
• Indica se você vai atingir suas metas operacionais. (Exemplo resumido: O...

Exercício resumido: Utilize estratégias de fabricação

As estratégias de fabricação também funcionam bem no ambiente empresarial.

Todas as tarefas envolvem tempo de preparação; portanto, é mais eficiente realizar tarefas semelhantes de uma só vez do que ter que se preparar várias vezes. Quais atividades você realiza que poderiam ser agrupadas?

Resumo de Gestão de Alto Desempenho Parte 3: Como administrar uma empresa | Capítulo 9: Como organizar uma empresa

Nas duas partes anteriores, você aprendeu como melhorar seu rendimento e produtividade como gestor, ajustando suas atividades, sua alavancagem e sua gestão do tempo para aprimorar o desempenho de sua equipe. Agora, veremos como melhorar o desempenho e o rendimento de toda uma organização por meio da estruturação e do exercício eficaz do controle.

À medida que as organizações crescem, há mais aspectos a serem controlados e, muitas vezes, elas se beneficiam de uma reestruturação. Existem três estruturas organizacionais que você pode utilizar para organizar sua empresa:

Estrutura nº 1: Funcional

Nessa estrutura centralizada, as unidades de negócios individuais são responsáveis apenas pelas tarefas específicas de cada uma. Qualquer função que elas compartilhem com outra unidade (por exemplo, recursos humanos) é administrada por um grupo que cuida dessa função compartilhada por todas as unidades.

Essa estrutura apresenta algumas vantagens:

• Economias de escala. É mais barato compartilhar recursos ou comprar em grandes quantidades. Por exemplo, a Intel precisa de equipamentos de informática caros. É mais econômico comprar um único equipamento que todas as unidades de negócios compartilhem, em vez de cada unidade comprar seu próprio equipamento e usá-lo apenas ocasionalmente.
• Conhecimento compartilhado. Os gestores de conhecimento podem...

Resumo de Gestão de Alto Desempenho Capítulo 10: Métodos de Controle

Nos dois capítulos anteriores, você aprendeu sobre os aspectos de planejamento e organização na gestão de uma empresa. No capítulo final desta parte, você aprenderá sobre os modos de controle. Não existe uma maneira universalmente ideal de controlar o comportamento das pessoas — a abordagem mais eficaz depende sempre das circunstâncias.

Existem três maneiras de controlar o seu comportamento e o comportamento dos outros. Encontramos essas três formas ao longo de nossas vidas, inclusive no ambiente de trabalho:

Método nº 1: Forças do mercado livre

Nesse modo, o comportamento das pessoas é controlado pelo preço e pelo interesse próprio. Quem está comprando quer pagar o menor preço possível, e quem está vendendo quer vender pelo maior preço possível. Nenhuma das partes se importa com a outra — elas se preocupam apenas com seus próprios desejos. Portanto, você deve usar esse método de controle quando as partes forem motivadas principalmente pelo interesse próprio e a complexidade, incerteza e ambiguidade (CUA) das circunstâncias forem baixas ( por exemplo, o que é comprado e vendido tem um valor em dólares).

• (Exemplo resumido nº 1: A compra de um carro é regida pelas forças do mercado livre — o vendedor quer ganhar o máximo de dinheiro possível, e o comprador quer gastar o mínimo...

Exercício resumido: Escolha um modo de controle

O método adequado de controle comportamental depende das suas circunstâncias.

Escolha uma funcionária sob sua supervisão e reflita sobre uma das tarefas dela. Ela está motivada a concluir essa tarefa por interesse próprio ou pelo interesse do grupo? Como você sabe disso?

Resumo de Gestão de Alto Desempenho Apêndice : Exercício de pontos

Ao longo deste resumo, você aprendeu diversas técnicas que o ajudarão a se tornar um gestor de alto desempenho. Neste apêndice, Grove apresenta uma lista de atividades, cada uma com uma pontuação específica. Realize atividades suficientes para acumular pelo menos 100 pontos e você melhorará significativamente suas habilidades de gestão.

Exercícios de Produção

Para 10 pontos:

• Identifique quais partes do seu trabalho são mais semelhantes às etapas de produção e montagem na indústria manufatureira.
• Identifique quais são os equivalentes dos testes da área de produção (inspeções de recebimento, em processo e finais) no seu trabalho. Determine se seus testes devem ser de monitoramento ou de controle de etapa e defina o cronograma ideal para a realização dos testes.
• Pense em um projeto em andamento, identifique a etapa limitante e crie um fluxo de trabalho que se adapte a ela.
• Pense em seis indicadores, tanto quantitativos quanto qualitativos, que permitam prever a produção.

Para 20 pontos:

• Comece a utilizar seus indicadores e discuta-os nas reuniões de equipe.
• Reflita sobre a estratégia mais importante que você está colocando em prática neste momento. Leve em consideração a necessidade que motivou essa estratégia, sua situação atual e se ela irá alterar sua situação futura...