Resumo do livroGestão de alto rendimento, por Andrew S. Grove

Resumo de 1 páginaResumo de 1 página do livro High Output Management

Em High Output Management, Andrew Grove, ex-CEO da Intel, compartilha o que aprendeu sobre gestão ao longo de sua carreira de décadas. Uma de suas principais ideias é que os princípios de fabricação, que se concentram na produção e na produtividade, são muito aplicáveis à gestão, mas raramente são utilizados.

Neste resumo, você aprenderá:

• Como aumentar sua produtividade gerencial
• Como aumentar sua produtividade gerencial
• Como gerenciar em uma escala maior

Resultados gerenciais

O resultado de alguns processos, como a fabricação, é muito óbvio — em uma fábrica que produz cafés da manhã, o resultado é o café da manhã. Seu próprio resultado como gerente, no entanto, é menos concreto. Não é o resultado do seu trabalho individual, mas o resultado de todas as equipes nas quais você influencia. O resultado delas é determinado pelas atividades que você realiza e pelo efeito — ou influência — que essas atividades têm.

Escrito matematicamente:

Seu rendimento gerencial = rendimento da equipe = rendimento da sua equipe + rendimento das equipes que você influencia = (atividade gerencial nº 1 × alavancagem da atividade nº 1) + (atividade gerencial nº 2 × alavancagem da atividade nº 2) + …

Portanto, você pode aumentar sua produção gerencial aumentando a produção de sua equipe ou das equipes sobre as quais você exerce influência e/ou aumentando o valor de suas atividades ou sua influência .

Aumentando a produtividade das equipes

Para melhorar o rendimento da sua equipe, você precisa escolher o estilo de gestão que melhor promova o alto desempenho de cada membro. O fator decisivo para determinar qual estilo usar é a maturidade relevante para a tarefa (TRM) — o nível de educação, experiência e preparação mental de um funcionário para realizar uma determinada tarefa em circunstâncias específicas.

• Por exemplo, um gerente de vendas da Intel era muito bem-sucedido no ambiente de campo — ele tinha um TRM alto — e a Intel o promoveu para um ambiente de fábrica. No entanto, seu TRM nesse novo ambiente era baixo — ele não sabia como realizar nenhuma das tarefas relacionadas à fábrica.

Veja como você deve gerenciar os funcionários com os seguintes níveis de TRM:

Baixo: Forneça estrutura e orientações sólidas sobre os valores operacionais. Dê à sua equipe instruções detalhadas sobre exatamente como, quando e o que precisa ser feito.

Médio: forneça alguma estrutura e orientação, mas espere que a equipe forneça parte disso por conta própria. Em vez de gerenciar de forma prescritiva, troque ideias e comunique-se.

Alto: forneça uma estrutura mínima — a equipe fornecerá a maior parte dela por conta própria. Não se envolva no trabalho da equipe; apenas certifique-se de que os objetivos estejam claros. Esse estilo é vantajoso porque permite que o gerente delegue tarefas aos membros da equipe e tenha certeza de que eles as concluirão com sucesso.

Monitore sempre sua equipe, independentemente do nível de TRM. Se o TRM mudar, ajuste seu estilo de gestão, para cima ou para baixo .

Atividades gerenciais

Você também pode aumentar sua produção optando por realizar atividades gerenciais valiosas e/ou de alto impacto:

1. A coleta de informações envolve reunir dados sobre o funcionamento interno e externo da sua empresa (por exemplo, sobre reclamações de clientes ou prioridades da equipe). Faça isso conversando com pessoas dentro e fora da empresa (concorrentes, clientes etc.) e lendo informações escritas, como memorandos. Use as duas fontes e compare-as entre si — as informações verbais são mais rápidas de acessar, mas muitas vezes incompletas, e as informações escritas são mais completas, mas demoram mais para chegar até você.

2. A divulgação de informações envolve fornecer à sua organização e às pessoas que você influencia fatos concretos, além de comunicar metas, prioridades e métodos preferenciais de trabalho. Estar informado permite que as pessoas realizem suas tarefas com mais eficiência.

3. A tomada de decisões envolve tomar uma decisão por conta própria ou ajudar os outros a tomar decisões, compartilhando sua opinião, promovendo o debate e aprovando ou vetando ideias. Tenha em mente que quem está no topo do organograma não é necessariamente a pessoa que tem mais conhecimento prático sobre um determinado assunto, portanto, o ideal é escolher o tomador de decisões a partir do nível mais baixo competente.

4. O nudging é uma versão mais suave da tomada de decisões (e uma versão mais forte da divulgação de informações), na qual você influencia as pessoas, mas não as comanda.

• Por exemplo, em vez de dizer a alguém qual decisão tomar, você pode oferecer uma opinião sobre isso em uma reunião.

5. Ser um modelo a seguir é quando você compartilha seus valores e o tipo de comportamento que deseja ver em seus subordinados, demonstrando-os.

6. O treinamento envolve ensinar pessoalmente aos seus funcionários como realizar as tarefas que eles precisam ser capazes de executar. Você deve fazer isso sozinho, em vez de contratar instrutores externos, porque é uma atividade inerentemente de alto impacto (você pode influenciar muitas pessoas ao mesmo tempo) e porque o treinamento funciona melhor quando é adaptado às práticas da empresa e o instrutor é um modelo de autoridade.

7. Motivar envolve criar um ambiente em que a necessidade das pessoas por status, ou, idealmente, por auto-realização, não seja satisfeita (tentar satisfazer esse tipo de necessidade proporciona uma motivação mais duradoura do que satisfazer outros tipos de necessidades, como as necessidades de sobrevivência). Se uma funcionária é bem treinada e capaz de fazer seu trabalho, a única razão pela qual ela não está tendo um bom desempenho é a falta de motivação.

• Por exemplo, faça com que o trabalho imite os esportes competitivos, pois a competição é altamente motivadora. Crie um jogo, regras e uma forma de pontuação. Por exemplo, quando a Intel começou a controlar quantos metros quadrados cada equipe de limpeza limpava, o desempenho de todos aumentou porque começaram a competir entre si para ganhar (ganhar proporcionava um aumento de status).

8. Fazer avaliações de desempenho envolve melhorar o desempenho dos seus subordinados (não apenas avaliá-lo). Para fazer isso:

• Determine suas expectativas.
• Avalie o trabalho dos funcionários para determinar se eles atenderam às expectativas.
• Resuma sua avaliação em temas gerais e sugestões de melhorias.
• Sinceramente...

Resumo da gestão de alto rendimento Parte 1: Rendimento gerencial | Capítulo 1: Atividades gerenciais

Em High Output Management, Andrew Grove, ex-CEO da Intel e Homem do Ano da revista Time em 1997, compartilha o que aprendeu sobre gestão ao longo de sua carreira de décadas. Uma de suas principais ideias é que os princípios de fabricação — que foram aperfeiçoados ao longo de centenas de anos e se concentram na produção e na produtividade — são muito aplicáveis à gestão, mas raramente são utilizados.

Neste resumo, você aprenderá:

• Como aumentar sua produtividade gerencial
• Como aumentar sua produtividade gerencial
• Como gerenciar em uma escala maior

O livro é relevante para todos os gerentes, mas pode ser particularmente útil para gerentes intermediários, pois há menos recursos disponíveis para eles (há muitos cursos para gerentes de linha de frente, e a maioria das escolas de negócios se concentra no treinamento de CEOs). Gerentes intermediários são todos os gerentes entre os gerentes de linha de frente e as pessoas no topo do organograma. O termo também inclui gerentes com “know-how” que não têm subordinados formais, mas influenciam o trabalho de outras pessoas compartilhando seus conhecimentos e habilidades.

(Nota resumida: Reorganizamos o material do livro para maior concisão e clareza.)

Histórico de publicações

A edição original de _High Output Management...

Resumo de Gestão de Alto Rendimento Capítulo 2: Treinamento e Motivação

No último capítulo, você aprendeu sobre cinco das 11 atividades gerenciais. Neste capítulo, você aprenderá sobre outras duas: treinamento e criação de um ambiente motivacional.

Existem apenas duas razões pelas quais uma funcionária não realiza seu trabalho: ou ela não foi treinada e, portanto, é incapaz, ou ela não está motivada. Para descobrir qual é o caso, pergunte a si mesmo se ela seria capaz de realizar o trabalho se sua vida dependesse disso. Se ela não fosse capaz, o problema é a capacidade; se ela fosse capaz, o problema é a motivação.

• Por exemplo, mesmo que a vida de Grove dependesse de tocar violino, ele não conseguiria fazê-lo, então o problema é a capacidade. Se sua vida dependesse de correr uma milha em seis minutos, ele não gostaria disso, mas seria fisicamente capaz de fazê-lo, então o problema é a motivação.

Atividade nº 6: Treinamento

Funcionários que não recebem treinamento adequado, independentemente de suas boas intenções, podem causar todos os tipos de problemas para uma empresa, desde mau desempenho até custos excessivos e situações de risco de vida.

Você, como gerente, deve treinar seus subordinados (e possivelmente os subordinados deles) você mesmo, em vez de contratar especialistas externos em treinamento, pois o treinamento funciona melhor quando:

• É consistente...

Resumo da gestão de alto rendimento Capítulo 3: Avaliação de desempenho

Você já aprendeu sobre sete das 11 atividades gerenciais importantes. Neste capítulo, veremos a oitava: fazer avaliações de desempenho.

Atividade nº 8: Avaliação de desempenho

O objetivo principal de uma avaliação de desempenho é melhorar o desempenho (não apenas avaliá-lo). Realizar avaliações de desempenho é uma atividade de grande impacto, pois afeta o desempenho do avaliado por um longo tempo — ele frequentemente se lembra do feedback recebido. As avaliações de desempenho devem ser utilizadas em todas as organizações, independentemente do tamanho, pois o desempenho é importante para todas elas.

Os gerentes não escrevem boas avaliações naturalmente por três motivos:

1. Dar e receber feedback pode ser algo desconhecido e emocionalmente constrangedor. A maioria de nós não tem muita prática em trabalhos semelhantes a avaliações de desempenho, porque a sociedade americana desencoraja conflitos (que avaliações negativas podem gerar). Lembre-se das boas avaliações que você recebeu para se orientar.
2. Avaliar o desempenho, especialmente de profissionais do conhecimento e gerentes (cujo resultado depende do resultado de outras pessoas), é um desafio.
3. O desempenho está ligado à remuneração e às recompensas, dois assuntos complicados e delicados.

Primeiro, vamos analisar um processo de quatro etapas para lidar com o primeiro...

Exercício resumido: Avalie o desempenho

Existe um processo passo a passo para avaliar o desempenho.

Escolha um funcionário para avaliar. Onde você poderia encontrar dados sobre o desempenho dele? Considere consultar relatórios de progresso, notas de reuniões e assim por diante.

Resumo de Gestão de Alto Rendimento Capítulo 4: Contratação e Retenção

Neste capítulo, analisaremos as duas atividades gerenciais seguintes: contratação de novos funcionários e retenção dos funcionários existentes que decidiram se demitir.

Atividade nº 9: Contratação

Primeiro, reconheça que contratar é difícil. Na atividade nº 8, você aprendeu como é difícil avaliar o desempenho de pessoas que já trabalham em estreita colaboração com você, mesmo quando você tem medidas de produção, exemplos específicos do trabalho delas e um ambiente confirmado. Avaliar o desempenho potencial de um estranho é ainda mais difícil. Não existe uma maneira infalível de contratar — mesmo que você siga todas as recomendações de Grove abaixo, ainda assim poderá acabar contratando a pessoa errada.

Ao contratar para uma vaga, seus objetivos devem ser:

• Escolha um profissional de alto desempenho
• Ensine a ela sobre você e sobre a organização
• Descubra se você é uma boa opção
• Faça com que ela se entusiasme com o trabalho

Você tem dois recursos para fazer isso:

Recurso nº 1: A entrevista

O objetivo da entrevista é prever como um candidato se sairia na sua empresa com base na autoavaliação das suas próprias habilidades. Não há como evitar o uso da autoavaliação na fase da entrevista, pois você não tem acesso a medidas objetivas das habilidades...

Resumo de Gestão de Alto Rendimento Capítulo 5: Planejamento e Delegação

Neste capítulo, vamos primeiro analisar a 11ª e última atividade gerencial, o planejamento —definir ações que precisam ser realizadas agora para afetar algo no futuro. Em seguida, vamos analisar a delegação, que o ajudará a ganhar tempo para concluir as 11 atividades que exploramos.

Atividade nº 11: Planejamento

Existem quatro etapas para um planejamento eficaz:

Passo 1: Determinar a demanda e realizar uma análise das diferenças

Na gestão, a demanda vem do seu ambiente, que são os outros grupos da sua organização que interagem estreitamente com você.

Para determinar sua demanda, considere:

• O que outras pessoas na empresa esperam de você atualmente. Por exemplo, a engenheira de processos de fabricação Cindy é responsável pelo método de fabricação de microchips. Seu ambiente consiste em novos métodos e ferramentas e pessoas que trabalham com ela, como engenheiros de desenvolvimento, produção e produto. Todas essas pessoas querem algo diferente de Cindy — menos experimentação necessária, mais documentação ou microchips acabados, respectivamente.
• Desenvolvimentos tecnológicos. (Exemplo resumido: após a invenção do e-mail, as pessoas deixaram de precisar de memorandos físicos.)
• O desempenho dos grupos...

Resumo de Gestão de Alto Rendimento Capítulo 6: Alavancagem

Nos capítulos anteriores, analisamos o termo de atividade da equação de produção gerencial. Neste capítulo, analisaremos o termo de alavancagem. Como o valor de uma atividade é multiplicado pela alavancagem, se você aumentar a alavancagem de uma atividade, poderá aumentar sua produção em um fator significativo.

• Por exemplo, na primeira equação, imagine que a atividade nº 1 tivesse um valor de 10, a atividade nº 2 tivesse um valor de 20 e a alavancagem de ambas fosse 1, então sua produção seria 30 (10 × 1 + 20 × 1). Se você puder aumentar a alavancagem da atividade nº 1 para 5, sua produção passará a ser 70 (10 × 5 + 20 × 1).

Existem três técnicas para aumentar o rendimento quando se trata de alavancagem:

Técnica nº 1: Ajuste o número de subordinados que se reportam a você

Para obter o máximo de influência como gerente supervisor, você deve ter de 6 a 8 subordinados, para que possa dedicar a cada um deles meio dia da sua semana. (Meio dia é o ideal, pois dá tempo suficiente para monitorar com eficácia, mas não o suficiente para microgerenciar.)

Embora...

Resumo de Gestão de Alto Rendimento Parte 2: Produtividade | Capítulo 7: Produção, Montagem e Testes

Na parte anterior, aprendemos uma equação para descrever a produção e como influenciar os vários fatores nessa equação para aumentar a produção. Nesta parte, veremos a produtividade gerencial e os métodos para melhorá-la, aumentando assim ainda mais sua eficácia como gerente.

Assim como a produção, existe uma fórmula para a produtividade gerencial:

Produtividade gerencial = resultado gerencial ÷ tempo = atividade ÷ tempo necessário para a atividade

Você pode melhorar sua produtividade usando as estratégias para melhorar o rendimento (porque atividade e alavancagem fazem parte de ambas as equações) e uma estratégia adicional: acelerar o tempo que você leva para realizar suas atividades. Seu próprio tempo é o único recurso limitado— ao contrário da mão de obra ou dos equipamentos de capital, você não pode obter mais dele, não importa quanto esteja disposto a pagar. Como resultado, Grove acredita que a gestão do tempo é a parte mais importante da liderança.

Para aprender como acelerar a produtividade, vamos nos inspirar na produção industrial, pois ela utiliza excelentes técnicas de gerenciamento de tempo, todas aplicáveis ao gerenciamento de pessoas (embora raramente sejam utilizadas nessa área, possivelmente porque avaliar o resultado do conhecimento...

Resumo de Gestão de Alto Rendimento Capítulo 8: Outras estratégias para aumentar a produtividade

No capítulo anterior, você aprendeu como aumentar sua produtividade inspirando-se no processo de produção industrial. Neste capítulo, veremos outras estratégias de produção que podem ajudar na produtividade, bem como estratégias para reuniões eficientes e produtivas.

Outras estratégias de fabricação produtivas

Estratégia nº 1: Use indicadores

Os indicadores, ou medições, informam aos fabricantes (ou gerentes) sobre o que está acontecendo no processo de produção (ou processo administrativo) e fornecem informações sobre a produção.

Há uma infinidade de indicadores possíveis, que vão desde o tempo de inatividade dos equipamentos até o lucro e a satisfação do cliente. Para determinar quais devem ser seus indicadores, pergunte a si mesmo quais informações você deseja saber logo pela manhã, todos os dias, para evitar possíveis problemas. Indicadores eficazes devem:

• Avalie os resultados em vez das atividades. Por exemplo, é mais importante saber quantos pedidos um vendedor recebeu do que quantas ligações ele fez.
• Seja físico e mensurável. Por exemplo, um indicador de limpeza pode ser o número de metros quadrados limpos.
• Informar se você vai atingir suas metas operacionais. (Exemplo resumido: O...

Exercício resumido: Use estratégias de fabricação

As estratégias de fabricação também funcionam bem em um ambiente empresarial.

Todas as tarefas envolvem tempo de preparação, por isso é mais eficiente realizar tarefas semelhantes de uma só vez do que preparar várias vezes. Que atividades você realiza que poderiam ser agrupadas?

Resumo de Gestão de Alto Rendimento Parte 3: Administrando uma Empresa | Capítulo 9: Como Organizar uma Empresa

Nas duas partes anteriores, você aprendeu como melhorar seu rendimento gerencial e sua produtividade ajustando suas atividades, alavancagem e gerenciamento de tempo para melhorar o desempenho de sua equipe. Agora, veremos como melhorar o desempenho e o rendimento de toda uma organização, estruturando e exercendo o controle de maneira eficaz.

À medida que as organizações crescem, elas têm mais coisas para acompanhar e muitas vezes se beneficiam da reestruturação. Existem três estruturas organizacionais que você pode usar para estruturar sua empresa:

Estrutura nº 1: Funcional

Nessa estrutura centralizada, as unidades de negócios individuais são responsáveis apenas pelas tarefas específicas de sua unidade. Qualquer função que elas compartilhem com outra unidade (por exemplo, recursos humanos) é tratada por um grupo que lida com a função compartilhada por todas as unidades.

Essa estrutura apresenta vantagens:

• Economias de escala. É mais barato compartilhar recursos ou comprar em grandes quantidades. Por exemplo, a Intel requer equipamentos de informática caros. É mais econômico comprar uma máquina que todas as unidades de negócios compartilhem do que cada unidade comprar seu próprio equipamento e usá-lo apenas ocasionalmente.
• Conhecimento compartilhado. Os gerentes de conhecimento podem...

Resumo de Gestão de Alto Rendimento Capítulo 10: Métodos de Controle

Nos dois capítulos anteriores, você aprendeu sobre as partes de planejamento e organização da gestão de uma empresa. No capítulo final desta parte, você aprenderá sobre os modos de controle. Não existe uma maneira universalmente ideal de controlar o comportamento das pessoas — a abordagem mais eficaz depende sempre das circunstâncias.

Existem três maneiras de controlar seu comportamento e o comportamento dos outros. Encontramos todos os três modos ao longo de nossas vidas, inclusive no local de trabalho:

Método nº 1: Forças do mercado livre

Nesse modo, o comportamento das pessoas é controlado pelo preço e pelo interesse próprio. Quem está comprando quer pagar o preço mais baixo, e quem está vendendo quer vender pelo preço mais alto possível. Nenhuma das partes se preocupa com a outra — elas estão preocupadas apenas com seus próprios desejos. Portanto, você deve usar esse método de controle quando as partes forem motivadas principalmente pelo interesse próprio e a complexidade, incerteza e ambiguidade (CUA) das circunstâncias forem baixas ( por exemplo, o que é comprado e vendido tem um valor em dólares).

• (Exemplo resumido nº 1: A compra de um carro é regida pelas forças do mercado livre — o vendedor quer ganhar o máximo possível e o comprador quer gastar o mínimo possível...)

Exercício resumido: Escolha um modo de controle

O método adequado de controle comportamental depende das suas circunstâncias.

Escolha uma funcionária que você gerencia e reflita sobre uma de suas tarefas. Ela está motivada a concluir essa tarefa por interesse próprio ou pelo interesse do grupo? Como você sabe?

Resumo da gestão de alto rendimento Apêndice : Exercício de pontos

Ao longo deste resumo, você aprendeu várias técnicas que o ajudarão a se tornar um gerente de alto rendimento. Neste apêndice, Grove fornece uma lista de atividades que valem uma determinada quantidade de pontos. Realize atividades suficientes para ganhar pelo menos 100 pontos e você melhorará significativamente suas habilidades de gestão.

Exercícios de produção

Por 10 pontos:

• Descubra quais partes do seu trabalho são mais semelhantes às partes de produção e montagem da manufatura.
• Descubra quais são os equivalentes dos testes de fabricação (recebimento, inspeções durante o processo e finais) em seu trabalho. Determine se seus testes devem ser de monitoramento ou de controle e defina o cronograma ideal para os testes.
• Pense em um projeto em andamento, determine a etapa limitante e crie um fluxo de trabalho para acomodá-la.
• Pense em seis indicadores, tanto quantitativos quanto qualitativos, que irão prever o resultado.

Por 20 pontos:

• Comece a usar seus indicadores e discuta-os nas reuniões de equipe.
• Reflita sobre a estratégia mais importante que você está executando no momento. Considere a demanda que motivou a estratégia, sua situação atual e se sua estratégia mudará sua situação futura...