Resumo do livroGestão de Alto Rendimento, de Andrew S. Grove

Resumo de uma páginaResumo de 1 página do livro “High Output Management”

Em *High Output Management*, Andrew Grove, ex-CEO da Intel, compartilha o que aprendeu sobre gestão ao longo de sua carreira de décadas. Uma de suas principais constatações é que os princípios da indústria, que se concentram na produção e na produtividade, são altamente aplicáveis à gestão, mas raramente utilizados nessa área.

Neste resumo, você aprenderá:

• Como aumentar sua produtividade como gestor
• Como aumentar sua produtividade como gestor
• Como gerenciar em maior escala

Resultados gerenciais

O resultado de alguns processos, como o de produção, é bastante óbvio — em uma fábrica que produz café da manhã, o resultado é o café da manhã. Seu próprio resultado como gestor, no entanto, é menos concreto. Não se trata do resultado do seu trabalho individual, mas do resultado de todas as equipes sobre as quais você exerce influência. O resultado delas é determinado pelas atividades que você realiza e pelo grau de impacto — ou influência — que essas atividades têm.

Em termos matemáticos:

Seu rendimento gerencial = rendimentos da equipe = rendimento da sua equipe + rendimento das equipes que você influencia = (atividade gerencial n.º 1 × efeito de alavancagem da atividade n.º 1) + (atividade gerencial n.º 2 × efeito de alavancagem da atividade n.º 2) + …

Portanto, você pode aumentar sua produtividade gerencial aumentando a produtividade da sua equipe ou das equipes sob sua influência e/ou aumentando o valor das suas atividades ou sua influência .

Aumentando a produtividade das equipes

Para melhorar o desempenho da sua equipe, é preciso escolher o estilo de gestão que melhor estimule o alto desempenho de cada membro. O fator decisivo para determinar qual estilo adotar é a maturidade relevante para a tarefa (TRM) — ou seja, o nível de formação, experiência e preparação mental de um funcionário para realizar uma determinada tarefa em circunstâncias específicas.

• Por exemplo, um gerente de vendas da Intel tinha muito sucesso no ambiente de campo — ele apresentava um TRM elevado — e a Intel o promoveu para um cargo na fábrica. No entanto, seu TRM nesse novo ambiente era baixo — ele não sabia como realizar nenhuma das tarefas relacionadas à fábrica.

Veja como você deve gerenciar os funcionários com os seguintes níveis de TRM:

Baixo: Ofereça uma estrutura e orientações claras sobre os valores operacionais. Dê à sua equipe instruções detalhadas sobre exatamente como, quando e o que precisa ser feito.

Abordagem moderada: Ofereça alguma estrutura e orientação, mas espere que a equipe também contribua com parte disso. Em vez de gerenciar de forma autoritária, troque ideias e comunique-se.

Alto: Ofereça uma estrutura mínima — a equipe se encarregará da maior parte dela. Não se envolva no trabalho da equipe; apenas certifique-se de que os objetivos estejam claros. Esse estilo é vantajoso porque permite que o gerente delegue tarefas aos membros da equipe e tenha certeza de que eles concluirão a tarefa com sucesso.

Monitore sempre sua equipe, independentemente do nível de TRM. Se o TRM mudar, ajuste seu estilo de gestão, seja para aumentar ou diminuir .

Atividades gerenciais

Você também pode aumentar sua produtividade optando por realizar atividades gerenciais valiosas e/ou de alto impacto:

1. A coleta de informações envolve reunir dados tanto sobre o funcionamento interno quanto externo da sua empresa (por exemplo, sobre reclamações de clientes ou prioridades da equipe). Faça isso conversando com pessoas tanto dentro quanto fora da empresa (concorrentes, clientes e assim por diante) e lendo informações escritas, como memorandos. Use ambas as fontes e compare-as entre si — as informações verbais são mais rápidas de acessar, mas muitas vezes incompletas, enquanto as informações escritas são mais completas, mas demoram mais para chegar até você.

2. A divulgação de informações envolve fornecer à sua organização e às pessoas sob sua influência dados concretos, bem como comunicar objetivos, prioridades e métodos recomendados de trabalho. Estar bem informado permite que as pessoas realizem suas tarefas com mais eficiência.

3. A tomada de decisões envolve tanto tomar uma decisão por conta própria quanto ajudar outras pessoas a tomar decisões, compartilhando sua opinião, promovendo o debate e aprovando ou rejeitando ideias. Tenha em mente que quem ocupa o cargo mais alto no organograma não é necessariamente a pessoa com maior conhecimento prático sobre um determinado assunto; portanto, o ideal é escolher o tomador de decisão a partir do nível de competência mais baixo.

4. O nudging é uma forma mais sutil de tomada de decisão (e uma forma mais eficaz de divulgação de informações), na qual se influencia as pessoas sem lhes dar ordens.

• Por exemplo, em vez de dizer a alguém qual decisão tomar, você poderia dar sua opinião sobre o assunto durante uma reunião.

5. Servir de exemplo é quando você compartilha seus valores e o tipo de comportamento que deseja ver em seus subordinados, demonstrando-os na prática.

6. O treinamento consiste em ensinar pessoalmente aos seus funcionários como realizar as tarefas que eles precisam ser capazes de executar. Você deve fazer isso pessoalmente, em vez de contratar instrutores externos, pois se trata de uma atividade de grande impacto (você pode influenciar muitas pessoas ao mesmo tempo) e porque o treinamento funciona melhor quando é adaptado às práticas da empresa e o instrutor é um modelo de autoridade.

7. Motivar implica criar um ambiente em que a necessidade das pessoas por status — ou, mais idealmente, pela auto-realização — não seja satisfeita (tentar satisfazer esse tipo de necessidade proporciona uma motivação de longo prazo, ao contrário do que ocorre com a satisfação de outras necessidades, como as de sobrevivência). Se uma funcionária é bem treinada e capaz de realizar seu trabalho, a única razão pela qual ela não está tendo um bom desempenho é a falta de motivação.

• Por exemplo, transforme o trabalho em uma atividade semelhante aos esportes competitivos, pois a competição é altamente motivadora. Crie um jogo, regras e uma forma de pontuação. Por exemplo, quando a Intel começou a registrar a área em metros quadrados que cada equipe de limpeza limpava, o desempenho de todos melhorou porque passaram a competir entre si para vencer (a vitória proporcionava um aumento de prestígio).

8. Realizar avaliações de desempenho implica melhorar o desempenho dos seus subordinados (e não apenas avaliá-lo). Para isso:

• Defina suas expectativas.
• Avaliar o trabalho dos funcionários para determinar se eles atenderam às expectativas.
• Resuma sua avaliação em temas gerais e sugestões de melhorias.
• Sinceramente...

Resumo de Gestão de Alto Desempenho Parte 1: Resultados Gerenciais | Capítulo 1: Atividades Gerenciais

Em *High Output Management*, Andrew Grove, ex-CEO da Intel e eleito “Homem do Ano” pela revista *Time* em 1997, compartilha o que aprendeu sobre gestão ao longo de sua carreira de décadas. Uma de suas principais constatações é que os princípios da indústria manufatureira — aperfeiçoados ao longo de centenas de anos e centrados na produção e na produtividade — são altamente aplicáveis à gestão, mas raramente utilizados nessa área.

Neste resumo, você aprenderá:

• Como aumentar sua produtividade como gestor
• Como aumentar sua produtividade como gestor
• Como gerenciar em maior escala

O livro é relevante para todos os gestores, mas pode ser particularmente útil para os gestores de nível médio, pois há menos recursos disponíveis para eles (existem muitos cursos para gestores de linha de frente, e a maioria das escolas de administração concentra-se na formação de CEOs). Os gestores de nível médio são todos aqueles que se situam entre os gestores de linha de frente e os que ocupam os cargos mais altos no organograma. O termo também inclui os gestores de “know-how”, que não têm subordinados formais, mas influenciam o trabalho dos outros ao compartilhar seus conhecimentos e habilidades.

(Nota do editor: Reorganizamos o conteúdo do livro para torná-lo mais conciso e claro.)

Histórico de publicações

A edição original de _High Output Management...

Resumo de Gestão de Alto Rendimento Capítulo 2: Treinamento e Motivação

No capítulo anterior, você conheceu cinco das 11 atividades gerenciais. Neste capítulo, você conhecerá outras duas: treinamento e criação de um ambiente motivador.

Existem apenas duas razões pelas quais uma funcionária não cumpre suas tarefas: ou ela não recebeu treinamento e, portanto, não tem capacidade para isso, ou não está motivada. Para descobrir qual é o caso, pergunte-se se ela seria capaz de realizar o trabalho se sua vida dependesse disso. Se não fosse capaz, o problema é a capacidade; se fosse capaz, o problema é a motivação.

• Por exemplo, mesmo que a vida de Grove dependesse de tocar violino, ele não conseguiria, portanto o problema é a capacidade. Se a vida dele dependesse de correr uma milha em seis minutos, ele não gostaria disso, mas seria fisicamente capaz de fazê-lo; portanto, o problema é a motivação.

Atividade nº 6: Treinamento

Funcionários que não recebem treinamento adequado, por mais boas que sejam suas intenções, podem causar todo tipo de problema para uma empresa, desde baixo desempenho e custos excessivos até situações de risco de vida.

Você, como gestor, deve treinar seus subordinados (e, possivelmente, os subordinados deles) pessoalmente, em vez de contratar especialistas externos em treinamento, pois o treinamento funciona melhor quando:

• É consistente...

Resumo de Gestão de Alto Desempenho Capítulo 3: Avaliação de Desempenho

Você já conhece sete das 11 atividades gerenciais importantes. Neste capítulo, abordaremos a oitava: a realização de avaliações de desempenho.

Atividade nº 8: Avaliação de desempenho

O principal objetivo de uma avaliação de desempenho é melhorar o desempenho (e não apenas avaliá-lo). Realizar avaliações de desempenho é uma atividade de grande impacto, pois influencia o desempenho do avaliado por um longo período — ele costuma se lembrar do feedback recebido. As avaliações de desempenho devem ser utilizadas em todas as organizações, independentemente do tamanho, pois o desempenho é importante para todas elas.

Os gerentes não costumam escrever boas avaliações por três motivos:

1. Dar e receber feedback pode ser algo desconhecido e emocionalmente constrangedor. A maioria de nós não tem muita prática com atividades semelhantes a avaliações de desempenho, pois a sociedade americana desencoraja o conflito (que as críticas negativas podem gerar). Lembre-se das boas avaliações que você já recebeu para se orientar.
2. Avaliar o desempenho, especialmente o de profissionais do conhecimento e gestores (cujo rendimento depende do rendimento de outras pessoas), é um desafio.
3. O desempenho está ligado à remuneração e às recompensas, dois assuntos complexos e delicados.

Primeiro, vamos examinar um processo de quatro etapas para saber como lidar com o primeiro...

Exercício resumido: Avaliar o desempenho

Existe um processo passo a passo para avaliar o desempenho.

Escolha uma funcionária para avaliar. Onde você poderia encontrar dados sobre o desempenho dela? Considere consultar relatórios de progresso, atas de reuniões e assim por diante.

Resumo de Gestão de Alto Desempenho Capítulo 4: Contratação e Retenção

Neste capítulo, abordaremos as duas atividades gerenciais seguintes: a contratação de novos funcionários e a retenção dos funcionários atuais que decidiram se demitir.

Atividade nº 9: Contratação

Primeiro, reconheça que contratar é difícil. Na atividade nº 8, você aprendeu como é difícil avaliar o desempenho de pessoas que já trabalham em estreita colaboração com você, mesmo quando se tem indicadores de resultados, exemplos específicos do trabalho delas e um ambiente de trabalho já estabelecido. Avaliar o desempenho potencial de um desconhecido é ainda mais difícil. Não existe uma fórmula infalível para contratar — mesmo que você siga todas as recomendações de Grove abaixo, ainda assim pode acabar contratando a pessoa errada.

Ao contratar para um cargo, seus objetivos devem ser:

• Escolha um funcionário de alto desempenho
• Fale a ela sobre você e sobre a organização
• Descubra se você é a pessoa certa para o cargo
• Faça com que ela fique animada com o trabalho

Você tem dois recursos à sua disposição para fazer isso:

Recurso nº 1: A entrevista

O objetivo da entrevista é prever como uma candidata se sairia na sua empresa com base na autoavaliação que ela faz das próprias habilidades. Não há como evitar o uso da autoavaliação na fase da entrevista, pois você não tem acesso a medidas objetivas das competências,...

Resumo de Gestão de Alto Rendimento Capítulo 5: Planejamento e Delegação

Neste capítulo, vamos primeiro abordar a 11ª e última atividade gerencial, o planejamento —definir as ações que precisam ser realizadas agora para gerar resultados no futuro. Em seguida, abordaremos a delegação, que o ajudará a reservar tempo para concluir as 11 atividades que exploramos.

Atividade nº 11: Planejamento

Existem quatro etapas para um planejamento eficaz:

Passo 1: Determinar a demanda e realizar uma análise de diferenças

Na gestão, a demanda provém do seu ambiente, ou seja, dos outros grupos da sua organização com os quais você interage de perto.

Para determinar sua demanda, leve em consideração:

• O que as outras pessoas da empresa esperam de você atualmente. Por exemplo, Cindy, engenheira de processos de fabricação, é responsável pelo método de produção de microchips. Seu ambiente de trabalho envolve novos métodos e ferramentas, além das pessoas com quem ela trabalha, como engenheiros de desenvolvimento, produção e de produto. Todas essas pessoas têm expectativas diferentes em relação a Cindy — menos experimentação, mais documentação ou microchips prontos, respectivamente.
• Avanços tecnológicos. (Exemplo resumido: após a invenção do e-mail, as pessoas deixaram de precisar de bilhetes físicos.)
• A atuação dos grupos...

Resumo de Gestão de Alto Rendimento Capítulo 6: Alavancagem

Nos capítulos anteriores, analisamos o termo de atividade da equação de produção gerencial. Neste capítulo, analisaremos o termo de alavancagem. Como o valor de uma atividade é multiplicado pela alavancagem, se você aumentar a alavancagem de uma atividade, poderá aumentar sua produção em um fator significativo.

• Por exemplo, na primeira equação, imagine que a atividade nº 1 tivesse um valor de 10, a atividade nº 2 tivesse um valor de 20 e a alavancagem de ambas fosse 1; assim, seu resultado seria 30 (10 × 1 + 20 × 1). Se você conseguir aumentar a alavancagem da atividade nº 1 para 5, seu resultado passa a ser 70 (10 × 5 + 20 × 1).

Existem três técnicas para aumentar o rendimento quando se trata de alavancagem:

Técnica nº 1: Ajuste o número de subordinados que se reportam a você

Para obter o máximo de eficácia como gerente supervisor, você deve ter de 6 a 8 subordinados, de modo a poder dedicar a cada um deles meio dia do seu tempo por semana. (Meio dia é o ideal, pois permite tempo suficiente para supervisionar com eficácia, mas não o suficiente para microgerenciar.)

Mas...

Resumo de Gestão de Alto Rendimento Parte 2: Produtividade | Capítulo 7: Produção, Montagem e Testes

Na parte anterior, aprendemos uma equação para descrever a produção e como influenciar os diversos fatores dessa equação para aumentar a produção. Nesta parte, abordaremos a produtividade gerencial e os métodos para melhorá-la, aumentando assim ainda mais a sua eficácia como gestor.

Assim como a produção, existe uma fórmula para a produtividade gerencial:

Produtividade gerencial = resultado gerencial ÷ tempo = atividade ÷ tempo necessário para a atividade

Você pode aumentar sua produtividade utilizando as estratégias para melhorar o rendimento (já que atividade e alavancagem fazem parte de ambas as equações) e uma estratégia adicional: reduzir o tempo que leva para realizar suas atividades. Seu próprio tempo é o único recurso limitado— ao contrário da mão de obra ou dos equipamentos, você não pode obter mais tempo, por mais que esteja disposto a pagar. Por isso, Grove acredita que a gestão do tempo é a parte mais importante da liderança.

Para aprender como aumentar a produtividade, vamos nos inspirar na indústria de manufatura, pois ela utiliza excelentes técnicas de gestão do tempo, todas aplicáveis à gestão de pessoas (embora raramente sejam utilizadas nessa área, possivelmente porque avaliar o resultado do conhecimento...

Resumo de gestão de alto rendimento Capítulo 8: Outras estratégias para aumentar a produtividade

No capítulo anterior, você aprendeu como aumentar sua produtividade inspirando-se no processo de produção industrial. Neste capítulo, vamos examinar algumas outras estratégias da indústria que podem contribuir para a produtividade, bem como estratégias para reuniões eficientes e produtivas.

Outras estratégias de produção

Estratégia nº 1: Use indicadores

Os indicadores, ou métricas, informam aos fabricantes (ou gestores) o que está ocorrendo no processo de produção (ou no processo administrativo) e fornecem informações sobre os resultados.

Há uma infinidade de indicadores possíveis, que vão desde o tempo de inatividade dos equipamentos até o lucro e a satisfação do cliente. Para determinar quais devem ser os seus indicadores, pergunte-se quais informações você deseja saber logo pela manhã, todos os dias, para antecipar possíveis problemas. Indicadores eficazes devem:

• Avalie os resultados, e não as ações. Por exemplo, é mais importante saber quantos pedidos um vendedor recebeu do que quantas ligações ele fez.
• Seja concreto e mensurável. Por exemplo, um indicador de limpeza poderia ser o número de metros quadrados limpos.
• Indica se você vai atingir suas metas operacionais. (Exemplo resumido: O...

Exercício resumido: Utilize estratégias de fabricação

As estratégias de fabricação também funcionam bem no ambiente empresarial.

Todas as tarefas exigem um tempo de preparação; por isso, é mais eficiente realizar tarefas semelhantes de uma só vez do que ter que se preparar várias vezes. Quais atividades você realiza que poderiam ser agrupadas?

Resumo de Gestão de Alto Desempenho Parte 3: Como administrar uma empresa | Capítulo 9: Como organizar uma empresa

Nas duas partes anteriores, você aprendeu como melhorar seu rendimento e produtividade como gestor, ajustando suas atividades, sua influência e sua gestão do tempo para melhorar o desempenho de sua equipe. Agora, veremos como melhorar o desempenho e o rendimento de toda uma organização por meio de uma estruturação eficaz e do exercício do controle.

À medida que as organizações crescem, há mais aspectos a serem controlados, e muitas vezes elas se beneficiam de uma reestruturação. Existem três estruturas organizacionais que você pode utilizar para organizar sua empresa:

Estrutura nº 1: Funcional

Nessa estrutura centralizada, as unidades de negócios individuais são responsáveis apenas pelas tarefas específicas de cada uma. Qualquer função que elas compartilhem com outra unidade (por exemplo, recursos humanos) é administrada por um grupo que cuida dessa função compartilhada por todas as unidades.

Essa estrutura apresenta algumas vantagens:

• Economias de escala. É mais barato compartilhar recursos ou comprar em grandes quantidades. Por exemplo, a Intel requer equipamentos de informática caros. É mais econômico comprar um único equipamento que todas as unidades de negócios compartilhem do que cada unidade comprar seu próprio equipamento e usá-lo apenas ocasionalmente.
• Conhecimento compartilhado. Os gestores de conhecimento podem...

Resumo de Gestão de Alto Rendimento Capítulo 10: Métodos de Controle

Nos dois capítulos anteriores, você aprendeu sobre os aspectos de planejamento e organização na gestão de uma empresa. No capítulo final desta parte, você aprenderá sobre os modos de controle. Não existe uma maneira universalmente ideal de controlar o comportamento das pessoas — a abordagem mais eficaz depende sempre das circunstâncias.

Existem três maneiras de controlar o seu comportamento e o comportamento dos outros. Encontramos essas três formas ao longo de nossas vidas, inclusive no ambiente de trabalho:

Método nº 1: Forças do mercado livre

Nesse modo, o comportamento das pessoas é determinado pelo preço e pelo interesse próprio. Quem está comprando quer pagar o menor preço possível, e quem está vendendo quer vender pelo preço mais alto possível. Nenhuma das partes se importa com a outra — elas estão preocupadas apenas com seus próprios desejos. Portanto, você deve usar esse método de controle quando as partes forem motivadas principalmente pelo interesse próprio e a complexidade, incerteza e ambiguidade (CUA) das circunstâncias forem baixas ( por exemplo, o que é comprado e vendido tem um valor em dólares).

• (Exemplo resumido nº 1: A compra de um carro é regida pelas forças do mercado livre — o vendedor quer ganhar o máximo de dinheiro possível, e o comprador quer gastar o mínimo...

Exercício breve: Escolha um modo de controle

O método adequado de controle comportamental depende da sua situação.

Escolha uma funcionária sob sua supervisão e reflita sobre uma de suas tarefas. Ela está motivada a realizar essa tarefa por interesse próprio ou pelo interesse do grupo? Como você sabe disso?

Resumo de gestão de alto rendimento Apêndice : Exercício de pontos

Ao longo deste resumo, você aprendeu diversas técnicas que o ajudarão a se tornar um gestor de alto rendimento. Neste apêndice, Grove apresenta uma lista de atividades, cada uma com uma pontuação específica. Realize atividades suficientes para acumular pelo menos 100 pontos e você melhorará significativamente suas habilidades de gestão.

Exercícios práticos

Por 10 pontos:

• Identifique quais partes do seu trabalho são mais semelhantes às etapas de produção e montagem na indústria.
• Identifique quais são os equivalentes dos testes da produção (inspeções de recebimento, durante o processo e finais) no seu trabalho. Determine se os seus testes devem ser de monitoramento ou de verificação de etapas, e defina o cronograma ideal para a realização dos testes.
• Pense em um projeto em andamento, identifique o ponto de gargalo e crie um fluxo de trabalho para contorná-lo.
• Pense em seis indicadores, tanto quantitativos quanto qualitativos, que permitam prever os resultados.

Por 20 pontos:

• Comece a utilizar seus indicadores e discuta-os nas reuniões de equipe.
• Reflita sobre a estratégia mais importante que você está implementando neste momento. Considere a necessidade que motivou essa estratégia, sua situação atual e se ela irá alterar sua situação futura...