Resumo do livroDe Bom a Excelente, de Jim Collins

Resumo de uma páginaResumo de 1 página do livro “Good to Great”

A continuação de Built to Last, o clássico estudo de Jim Collins sobre 18 empresas americanas duradouras, Good to Great conta com uma equipe de pesquisa de 20 pessoas, dezenas de entrevistas e milhares de páginas de documentos para responder a duas perguntas: Uma boa empresa pode se tornar uma grande empresa ? E, se pode, como?

Collins é pesquisador, consultor e palestrante, e foi membro do corpo docente da Escola de Pós-Graduação em Administração da Universidade de Stanford. Ele foi incluído na lista das “100 Maiores Mentes Empresariais Vivas” da Forbes e ficou em 41º lugar na lista Thinkers50. Além de *Built to Last*, ele escreveu vários livros best-sellers, incluindo Great by Choice e How the Mighty Fall. Good to Great foi publicado em 2001.

No livro, Collins analisa 11 empresas que passaram de acompanhar o mercado a superá-lo em pelo menos três vezes. Nosso guia descreve sua metodologia e detalha os principais fatores que distinguem as organizações meramente boas das excelentes. Também exploraremos um dos conceitos centrais de Collins: flywheels versus doom loops. Como o livro foi publicado há 25 anos, revisitaremos as empresas que Collins incluiu em sua pesquisa para ver se elas alcançaram um sucesso duradouro. Também compararemos as ideias do autor com as de outros especialistas em negócios e liderança.

Métodos

Para identificar exemplos claros de transições de “bom para excelente”, Collins e sua equipe procuraram empresas cujos retornos em 15 anos fossem iguais ou inferiores aos do mercado em geral e que, após um ponto de transição distinto, registrassem retornos em 15 anos pelo menos três vezes superiores aos do mercado em geral. Eles encontraram 11 empresas que atendiam a esse critério.

Collins e sua equipe identificaram então uma “empresa de comparação” para cada empresa que havia passado de boa a excelente. Os critérios para as empresas de comparação eram: (1) que tivessem recursos e localização semelhantes aos das empresas que haviam passado de boas a excelentes, e (2) que seus retornos permanecessem iguais ou inferiores ao retorno geral do mercado após o ponto de transição.

Os pesquisadores também analisaram seis “comparações não sustentadas” — empresas que superaram o desempenho do mercado após o ponto de transição, mas não conseguiram manter esses resultados ao longo do período total de 15 anos.

Críticas e a resposta de Collins

Em *Good to Great*, Collins volta a um terreno familiar, utilizando um método semelhante ao que empregou em seu primeiro livro, Built to Last (1994): ele e o coautor Jerry I. Porras compararam empresas de alto desempenho com concorrentes que não alcançaram o mesmo nível de sucesso durante um determinado período. O objetivo era encontrar pontos em comum entre as empresas duradouras e desvendar os segredos por trás da grandeza sustentável. Mas, embora tanto Built to Last quanto Good to Great tenham vendido milhões de cópias e tenham sido incluídos na lista da revista TIMEdos 25 livros de gestão empresarial mais influentes, alguns especialistas se mostram céticos em relação ao trabalho de Collins.

Em The Halo Effect, o professor de administração Phil Rosenzweig detalha as “ilusões empresariais” defendidas por revistas e livros de gestão, incluindo os de Collins. Rosenzweig e outros críticos argumentam que a pesquisa de Collins frequentemente se baseia em relatos retrospectivos, entrevistas e cobertura da mídia, que podem ser influenciados por percepções de sucesso. Os críticos também apontam que selecionar empresas já conhecidas por seu bom desempenho corre o risco de atribuir causalidade a características que decorrem do sucesso, em vez de impulsioná-lo. Outros sugerem que a sorte ou o acaso poderiam explicar muitos dos padrões identificados por Collins, e que o livro levou alguns CEOs a acreditar que o sucesso é simplesmente uma questão de seguir uma fórmula.

Por sua vez, Collins destaca o rigor de sua pesquisa. Ele também ressalta que suas descobertas revelam correlações, e não causas definitivas, e as apresenta como observações baseadas em evidências para que os leitores as analisem com atenção, e não como regras prescritivas ou universalmente preditivas.

As empresas

As 11 empresas que Collins descreve como tendo passado “de boas a excelentes” estão listadas abaixo. As empresas de referência constam entre parênteses, seguidas dos setores em que atuam.

• Abbott (Upjohn) – Saúde
• Circuit City (Silo) – Varejo
• Fannie Mae (Great Western) – Serviços Financeiros
• Gillette (Warner-Lambert) – Bens de consumo
• Kimberly-Clark (Scott Paper) – Produtos domésticos e de higiene pessoal
• Kroger (A&P) – Varejo
• Nucor (Bethlehem Steel) – Aço
• Philip Morris (R.J. Reynolds) – Tabaco
• Pitney Bowes (Addressograph) – Serviços empresariais
• Walgreens (Eckerd) – Varejo
• Wells Fargo (Bank of America) – Setor bancário/serviços financeiros

(Nota resumida: Uma análise do desempenho das ações dessas empresas ao longo de 22 anos após a publicação do livro mostra se elas resistiram ao teste do tempo. A Nucor, a Abbott, a Kroger, a Kimberly-Clark e a Philip Morris continuam apresentando bom desempenho. O Wells Fargo mantém-se estável, embora tenha [enfrentado inúmeras dificuldades financeiras...

Resumo de “Do Bom ao Excelente” Introdução resumida

No livro “Good to Great”, o renomado consultor e professor de administração Jim Collins, juntamente com uma equipe de assistentes de pesquisa, propôs-se a descobrir (1) se empresas boas podem se tornar excelentes e (2) se isso é possível, como.

As respostas de Collins a essas perguntas, detalhadas nos capítulos seguintes, fizeram de *Good to Great* um livro de referência tanto para gestores quanto para consultores. (O fato de as conclusões do livro se basearem em dados empíricos e seus conceitos serem simples também contribui para isso.)

É importante observar, no entanto, que o livro foi publicado há quase 20 anos, e que Collins e sua equipe realizaram sua pesquisa nos cinco anos anteriores a essa data.

Para um leitor contemporâneo e razoavelmente informado, isso significa que alguns dos estudos de caso de Collins podem parecer estranhos, já que não conseguiram manter a excelência.

Por exemplo, entre...

Resumo de “Do Bom ao Excelente” Capítulo 1: Distinguindo o Excelente do Bom

Em um jantar do qual Collins participou em 1996, um diretor-gerente da McKinsey apontou uma falha em *Built to Last*, o best-seller de Collins de 1994 que explicava como as empresas duradouras alcançavam o sucesso. A falha era que as empresas estudadas por Collins eram, em sua maioria, sempre únicas — elas nunca precisaram dar o salto de boas para excelentes.

Foi assim que surgiu a ideia do livro “Good to Great ”: investigar se as empresas boas podem realmente se tornar excelentes e, em caso afirmativo, como conseguem isso .

Ao longo de cinco anos, a equipe de Collins, composta por 21 pesquisadores, analisou cerca de 6.000 artigos e produziu mais de 2.000 páginas de transcrições de entrevistas para determinar se e como as empresas podem passar de boas a excelentes.

Métodos

Os critérios de Collins para uma empresa que evolui de boa para excelente eram os seguintes:

• Um retorno das ações ao longo de quinze anos igual ou inferior ao retorno geral do mercado; seguido por

• Um ponto de transição; resultando em

• Retornos acumulados em 15 anos pelo menos três vezes superiores ao retorno do mercado em geral.

A equipe escolheu quinze anos como escala padrão por dois motivos:

1. É um período suficientemente longo para descartar a possibilidade de acasos ou casos isolados; e

2. Esse período é superior ao tempo médio de permanência de um CEO no cargo, mitigando assim os efeitos pontuais de um...

Resumo de “Do Bom ao Excelente” Capítulo 2: Liderança de Nível 5

Principais conclusões

• Os líderes que passam de bons a excelentes demonstram a “Liderança de Nível 5”: humildade pessoal aliada a motivação profissional. Os líderes das empresas de referência, por outro lado, costumavam ser egocêntricos, carismáticos e ansiosos por receber os créditos e culpar os outros.

• Apesar da modéstia pessoal dos líderes do Nível 5, eles fazem tudo o que for preciso para alcançar resultados.

• Os líderes de nível 5 preparam seus sucessores para que suas empresas continuem bem-sucedidas após sua saída. Os líderes das empresas comparadas, no entanto, por se considerarem gênios ou por se sentirem ameaçados pela ascensão de outros gerentes, não dedicaram tempo à formação de sucessores nem à preparação da empresa para sua inevitável saída.

• Os líderes de nível 5 tendem a surgir de dentro da empresa, em vez de serem contratados de fora.

• Em vez de “olharem para o espelho” para atribuir o mérito pelo sucesso de sua empresa, os líderes que transformam empresas boas em excelentes “olham para fora da janela”, atribuindo o mérito a fatores externos (por exemplo, a sorte) ou aos seus colegas.

O que define um Nível 5?

Se nos pedissem para citar um CEO de sucesso, provavelmente pensaríamos em executivos famosos como Tim Cook e Elon Musk, figuras que têm uma presença marcante...

Exercício rápido: Reagindo como um nível 5

Responda às perguntas a seguir para descobrir que tipo de líder você é.

Pense em um sucesso recente, seja no trabalho ou na sua vida pessoal. Descreva esse sucesso a seguir.

Resumo de “De Bom a Excelente” Capítulo 3: A Equipe Certa

Principais conclusões

• As empresas que evoluem de boas para excelentes recrutam e garantem os melhores talentos antes de iniciar qualquer mudança transformadora.

• Nas empresas que passaram de boas a excelentes, a equipe de gestão era vista como um grupo de iguais trabalhando em prol de um objetivo comum. Já as empresas de referência, por sua vez, costumavam seguir o modelo do “gênio com mil ajudantes” — em que um líder visionário se cerca de pessoas capazes de ajudá-lo a concretizar essa visão específica.

• Os executivos que passam de bons a excelentes terão um bom desempenho independentemente das especificidades do sistema de remuneração, desde que a remuneração seja razoável.

• Os líderes das empresas que passaram de boas a excelentes eram rigorosos nas decisões de contratação e demissão, mas não eram implacáveis — eles realizavam mudanças de pessoal de acordo com um padrão rigoroso e recorriam muito menos a demissões e reestruturações do que seus pares nas empresas de comparação.

• As equipes que passam de boas a excelentes se destacam por um espírito de camaradagem que perdura muito além de seu tempo na empresa.

Primeiro os passageiros, depois o destino

Contrariamente ao que esperavam, Collins et al. descobriram que os líderes que passaram de bons a excelentes reuniram equipes de gestão talentosas antes de implementar quaisquer reformas revolucionárias ou de se lançarem em uma nova...

Resumo de “De Bom a Excelente” Capítulo 4: Fatos em vez de fantasias

Principais conclusões

• Os líderes que levam as empresas do bom ao excelente demonstram uma dualidade psicológica que Collins denomina de “Paradoxo de Stockdale” —uma aceitação estoica das realidades do mundo dos negócios aliada a uma fé inabalável na vitória final.

• Da mesma forma que os líderes que levam as empresas do bom ao excelente mantêm a disciplina nas decisões de contratação e demissão, eles também se mantêm disciplinados diante das realidades do mercado. Se os fatos forem claros, esses líderes responderão a eles sem hesitação.

• É claro que, para responder aos fatos, os líderes devem cultivar uma cultura na qual os fatos possam ser descobertos e expressados — sem medo de represálias ou de serem culpados.

• Embora os líderes que levam as empresas do bom ao excelente estejam sempre avaliando-se à luz da realidade, eles não reagem a todas as mudanças no cenário econômico: uma vez que os fatos tenham determinado um curso de ação, esses líderes seguirão esse caminho com determinação e dedicação.

O Paradoxo de Stockdale

O almirante Jim Stockdale foi o prisioneiro americano de mais alta patente no infame campo de prisioneiros de guerra norte-vietnamita conhecido como “Hanoi Hilton”. Ao longo de seus oito anos de cativeiro, ele foi torturado mais de 20 vezes e sofreu sofrimentos físicos e psíquicos inimagináveis...

Resumo de “Do Bom ao Excelente” Capítulo 5: O Pensamento do Ouriço

(Nota resumida: O capítulo a seguir dá início à fase de “Avanço” na trajetória de uma empresa que está a caminho de se tornar excelente, momento em que uma boa empresa dá seu primeiro passo decisivo para se tornar excelente. Mas é importante observar que esse passo só dará frutos se a liderança, as pessoas e o ambiente adequados — temas abordados nos três primeiros capítulos — estiverem em vigor.)

Principais conclusões

• As pessoas podem ser divididas em raposas e ouriços: as raposas sabem muitas coisas e lidam com um mundo complexo nos termos dele próprio; os ouriços sabem uma grande coisa e reduzem a complexidade do mundo a uma única ideia simples e unificadora.

  • (Essa divisão se baseia na parábola da raposa e do ouriço: enquanto a astuta raposa está sempre inventando novas maneiras de atacar o ouriço, este sempre se defende da mesma forma eficaz: enrolando-se em uma bola de espinhos intocável.)

• Os líderes que passam de bons a excelentes são como ouriços: desenvolvem um conceito simples em resposta aos fatos da realidade e perseguem esse conceito com vigor e foco absoluto.

• Collins et al. determinaram que os “conceitos hedgehog” surgem de um diagrama de Venn composto por três perguntas fundamentais: O que posso fazer melhor do que...

Exercício rápido: seu próprio diagrama do ouriço

Use este exercício para definir seu próprio Conceito do Ouriço, seja no trabalho ou na vida.

Responda à pergunta: “O que eu consigo fazer melhor do que qualquer outra pessoa no mundo?” Pense em algumas respostas e anote-as abaixo.

Resumo de “De Bom a Excelente” Capítulo 6: Cultura Disciplinada

Principais conclusões

• As empresas que evoluem de boas para excelentes promovem culturas de disciplina — nas quais cada pessoa avalia suas ações de acordo com os três círculos e o Conceito do Ouriço da empresa.

• As empresas que evoluem de boas para excelentes colocam as pessoas certas — ou seja, pessoas disciplinadas — a bordo primeiro e, por isso, não há grande necessidade de uma gestão rígida. Pela mesma razão, essas empresas não precisam manter executivos que praticam a microgestão e a disciplina excessiva.

• Uma técnica contraintuitiva para manter a disciplina em uma organização é criar uma listado que “não fazer”(em vez de uma lista de “tarefas a fazer”).

Disciplina de cima a baixo

Com um líder de nível 5, as pessoas certas e um Conceito do Ouriço em prática, criar uma cultura de disciplina passa a ser uma questão de incentivar, em vez de forçar.

Em termos gerais, disciplina em uma organização significa uma dedicação incansável ao pensamento do ouriço — o uso dos três círculos em todas as ações e a referência constante ao Conceito do Ouriço.

Na prática, uma cultura disciplinada apresenta quatro características:

• Um equilíbrio entre liberdade e responsabilidade para os gestores

• Pessoas autodisciplinadas e intensamente focadas em alcançar o...

Exercício rápido: Crie uma lista do que “não fazer mais”

É importante manter o foco. Use as sugestões abaixo para elaborar sua própria lista do que “não fazer”.

Reveja o exercício anterior, no qual você explorou seu próprio Conceito do Ouriço (ou, simplesmente, um conceito que lhe despertou interesse). Agora, no espaço abaixo, liste o que você precisa deixar de fazer para concretizar esse conceito. Sinta-se à vontade para listar vários itens e, para cada um deles, descreva como o fato de deixar de fazê-lo se alinha ao seu Conceito do Ouriço.

Resumo de “Do Bom ao Excelente” Capítulo 7: A Tecnologia Bem Feita

Principais conclusões

• As empresas que passam de boas a excelentes abordam as tecnologias inovadoras de uma maneira muito específica: em vez de apostar tudo na tecnologia em si, elas refletem profundamente sobre como a tecnologia pode contribuir para o Conceito do Ouriço da empresa.

• Em outras palavras, as empresas que passam de boas a excelentes não utilizam a tecnologia para gerar crescimento, mas para acelerá-lo . Suas inovações são fruto do trabalho árduo de desenvolver um Conceito do Ouriço, e não de mergulhar de cabeça na última moda tecnológica.

• As empresas medíocres temem ficar para trás, o que as leva a adotar novas tecnologias por reflexo, sem uma reflexão metódica. No entanto, estudos sugerem que a tecnologia geralmente não é a causa principal do sucesso ou do fracasso — ela é apenas um catalisador do que a empresa já está fazendo.

• Uma boa regra geral é “engatinhar, andar, correr” — vá com calma e reflita sobre como uma tecnologia pode ajudá-lo a concretizar seu Conceito do Ouriço; depois, avance com cautela em direção a uma estratégia. No entanto, assim que a estratégia estiver em vigor e funcionando bem, não tenha medo de pisar no acelerador.

Um ouriço de alta tecnologia continua sendo um ouriço

Collins e sua equipe descobriram, para sua surpresa, que 80% dos líderes que passaram de bons a excelentes...

Resumo de “Do Bom ao Excelente” Capítulo 8: Volantes de inércia x Ciclos de desgraça

Principais conclusões

• O “Efeito Flywheel” resume a sensação geral de fazer parte de uma empresa que está evoluindo de boa para excelente. Para colocar um flywheel pesado em movimento é preciso um esforço imenso, mas, uma vez que ganha impulso, parece imparável.

• Embora os resultados sejam impressionantes, os flywheels não surgem da noite para o dia a partir de uma única ação coordenada, de um lançamento espetacular ou de um golpe de sorte. Eles são fruto de um longo período de disciplina e dedicação a um Conceito do Ouriço.

• Uma desculpa comum das empresas medíocres é que Wall Street sufoca a estratégia de longo prazo por insistir em resultados de curto prazo. As grandes empresas enfrentam as mesmas pressões, mas continuam a construir seu impulso. Os resultados falam por si, conquistando a confiança dos investidores de Wall Street.

• Enquanto as empresas que passaram de boas a excelentes adotaram uma “fase de consolidação” que acabou levando a uma “fase de avanço”, as empresas comparadas tentaram pular o trabalho lento de consolidação por meio de aquisições imprudentes ou outras medidas arriscadas. Cada decisão equivocada trouxe resultados decepcionantes, o que aumentou ainda mais a pressão para tomar medidas ousadas, o que resultou em mais decepções — o “desastre...

Resumo de “Do Bom ao Excelente” Capítulo 9: Do Excelente ao Excelente Duradouro

Principais conclusões

• Ao contrário do que Collins esperava, *Good to Great* não é uma sequência de seu best-seller *Built to Last*— é uma prequela.

• As empresas que se mantêm excelentes ao longo do tempo seguem os princípios do livro “Good to Great” ainda em seus estágios iniciais. Só quando alcançam a excelência é que começam a adotar as qualidades descritas por Collins em “Built to Last”.

• Por que essa obsessão pela grandeza? Collins acredita que o desejo de ser grande — em vez de simplesmente bom ou bem-sucedido — é uma consequência natural de fazer algo que amamos. Se nos contentamos em ser apenas razoáveis ou medíocres no que fazemos, então provavelmente estamos na profissão errada.

Construído para durar (passando de bom a excelente)

Em seu best-seller anterior, *Built to Last*, Collins e seu coautor identificaram 18 empresas de sucesso duradouro e estudaram como elas construíram, do zero, uma empresa de sucesso duradouro. Utilizando uma metodologia semelhante à de *Good to Great*, os autores compararam as empresas de sucesso duradouro com suas concorrentes.

Acontece que as empresas que se mantêm excelentes ao longo do tempo, conforme descrito em *Built to Last*, seguiram muitos dos princípios que Collins descobriu em *Good to Great*.

De excelente a eternamente excelente: Hewlett-Packard

Bill Hewlett...

Exercício resumido: Ideologia central e BHAGs

Use esses exercícios para explorar sua ideologia central e sua Grande Ideia Ousada.

No espaço abaixo, escreva seu propósito principal e três valores fundamentais. (Podem ser o propósito e os valores fundamentais da sua empresa, do seu cargo no trabalho ou da sua própria pessoa.)

Exercício resumido: o que você aprendeu

Use este exercício para refletir sobre o livro “De Bom a Excelente” como um todo.

Qual das etapas de Collins você achou mais útil e por quê?