Resumo do livroDo Bom ao Excelente, por Jim Collins

Resumo de 1 páginaResumo de uma página do livro Good to Great

A continuação de Built to Last, o clássico estudo de Jim Collins sobre 18 empresas americanas duradouras, Good to Great conta com uma equipe de pesquisa de 20 pessoas, dezenas de entrevistas e milhares de páginas de documentos para responder a duas perguntas: uma boa empresa pode se tornar excelente ? E, se sim, como?

Collins é pesquisador, consultor e palestrante, e foi membro do corpo docente da Escola de Pós-Graduação em Administração da Universidade de Stanford. Ele foi incluído na lista das 100 maiores mentes empresariais vivas da Forbes e ficou em 41º lugar na lista Thinkers50. Além de Built to Last, ele escreveu vários livros best-sellers, incluindo Great by Choice e How the Mighty Fall. Good to Great foi publicado em 2001.

No livro, Collins examina 11 empresas que passaram de acompanhar o mercado a superá-lo em pelo menos três vezes. Nosso guia descreve sua metodologia e detalha os principais fatores que separam as organizações meramente boas das excelentes. Também exploraremos um dos conceitos centrais de Collins: flywheels versus doom loops. Como o livro foi publicado há 25 anos, revisitaremos as empresas que Collins incluiu em sua pesquisa para ver se elas alcançaram sucesso duradouro. Também compararemos as ideias do autor com as de outros especialistas em negócios e liderança.

Métodos

Para identificar exemplos claros de transições de bom para ótimo, Collins e sua equipe procuraram empresas com retornos de 15 anos iguais ou inferiores ao mercado geral que, após um ponto de transição distinto, registraram retornos de 15 anos pelo menos três vezes melhores do que o mercado geral. Eles encontraram 11 empresas que atendiam a esse critério.

Collins e sua equipe identificaram então uma “empresa de comparação” para cada empresa que passou de boa a excelente. Os critérios para as empresas de comparação eram: (1) terem recursos e localização semelhantes aos das empresas relativas que passaram de boas a excelentes e (2) seus retornos permanecerem iguais ou inferiores ao retorno geral do mercado após o ponto de transição.

Os pesquisadores também examinaram seis “comparações não sustentadas” — empresas que superaram o mercado após o ponto de transição, mas não conseguiram manter esses resultados ao longo do período completo de 15 anos.

Críticas e resposta de Collins

Collins percorre um terreno familiar em Good to Great, utilizando um método semelhante ao que empregou em seu primeiro livro, Built to Last (1994): ele e o coautor Jerry I. Porras compararam empresas de alto desempenho com concorrentes que não tiveram o mesmo nível de sucesso durante um determinado período. O objetivo era encontrar pontos em comum entre as empresas duradouras e desvendar os segredos por trás da grandeza sustentada. Mas, embora Built to Last e Good to Great tenham vendido milhões de cópias e tenham sido incluídos na lista da TIMEdos 25 livros de gestão empresarial mais influentes, alguns especialistas são céticos em relação ao trabalho de Collins.

Em The Halo Effect, o professor de administração Phil Rosenzweig detalha as “ilusões empresariais” defendidas por revistas e livros de gestão, incluindo os de Collins. Rosenzweig e outros críticos argumentam que a pesquisa de Collins muitas vezes se baseia em relatos retrospectivos, entrevistas e cobertura da mídia, que podem ser influenciados por percepções de sucesso. Os críticos também apontam que selecionar empresas já conhecidas por seu bom desempenho corre o risco de atribuir a causalidade a características que decorrem do sucesso, em vez de impulsioná-lo. Outros sugerem que a sorte ou o acaso poderiam explicar muitos dos padrões identificados por Collins e que o livro iludiu alguns CEOs, levando-os a pensar que o sucesso é simplesmente uma questão de seguir uma fórmula.

Por sua vez, Collins enfatiza o rigor de sua pesquisa. Ele também ressalta que suas descobertas mostram correlações, não causas definitivas, e as apresenta como observações baseadas em evidências para que os leitores as considerem cuidadosamente, em vez de regras prescritivas ou universalmente preditivas.

As empresas

As 11 empresas que Collins descreve como tendo passado “de boas a excelentes” estão listadas abaixo. As empresas comparadas estão entre parênteses, seguidas dos setores em que atuam.

• Abbott (Upjohn) – Cuidados de saúde
• Circuit City (Silo) – Varejo
• Fannie Mae (Great Western) – Serviços financeiros
• Gillette (Warner-Lambert) – Bens de consumo
• Kimberly-Clark (Scott Paper) – Produtos domésticos e pessoais
• Kroger (A&P) – Varejo
• Nucor (Bethlehem Steel) – Aço
• Philip Morris (R.J. Reynolds) – Tabaco
• Pitney Bowes (Addressograph) – Serviços empresariais
• Walgreens (Eckerd) – Varejo
• Wells Fargo (Banco da América) – Serviços bancários/financeiros

(Nota resumida: uma análise do desempenho das ações das empresas ao longo de 22 anos após a publicação do livro mostra se elas resistiram ao teste do tempo. Nucor, Abbott, Kroger, Kimberly-Clark e Philip Morris continuam apresentando bom desempenho. O Wells Fargo mantém-se estável, embora tenha enfrentado inúmeros problemas financeiros...)

Resumo de Good to Great Introdução resumida

Em Good to Great, o renomado consultor e professor de administração Jim Collins e uma equipe de assistentes de pesquisa se propuseram a descobrir (1) se boas empresas podem se tornar excelentes e (2) se podem, como.

As respostas de Collins a essas perguntas, detalhadas nos capítulos seguintes, tornaram Good to Great um texto de referência para gestores e consultores. (O fato de as conclusões do livro serem baseadas em dados empíricos e seus conceitos serem diretos também ajuda.)

É importante observar, no entanto, que o livro foi publicado há quase 20 anos, e Collins e sua equipe realizaram suas pesquisas nos cinco anos anteriores a isso.

O que isso significa para um leitor contemporâneo e moderadamente informado é que alguns dos estudos de caso de Collins podem parecer estranhos, dado que eles não conseguiram manter a grandeza.

Por exemplo, entre...

Resumo de Good to Great Capítulo 1: Separando o excelente do bom

Em um jantar do qual Collins participava em 1996, um diretor-gerente da McKinsey apontou uma falha em Built to Last, o best-seller de Collins de 1994 que explicava como empresas duradouras alcançavam o sucesso. A falha era que as empresas estudadas por Collins eram, em sua maioria, sempre únicas — elas nunca precisaram dar o salto de boas para excelentes.

Assim nasceu a ideia para Good to Great : estudar se as boas empresas podem realmente tornar-se grandes empresas e, em caso afirmativo, como podem fazê-lo .

Ao longo de cinco anos, a equipe de 21 pesquisadores de Collins analisou cerca de 6.000 artigos e gerou mais de 2.000 páginas de transcrições de entrevistas para determinar se e como as empresas podem passar de boas a excelentes.

Métodos

Os critérios de Collins para uma empresa boa a excelente eram os seguintes:

• Um retorno de ações de quinze anos igual ou inferior ao retorno geral do mercado; seguido por

• Um ponto de transição; resultando em

• Retornos acumulados em quinze anos pelo menos três vezes superiores ao retorno geral do mercado.

A equipe escolheu quinze anos como escala padrão por dois motivos:

1. É tempo suficiente para descartar golpes de sorte ou casos isolados; e

2. Excede o mandato médio de um CEO, mitigando assim os efeitos singulares de um...

Resumo de Good to Great Capítulo 2: Liderança de Nível 5

Principais conclusões

• Os líderes bons a excelentes demonstram “Liderança de Nível 5”: humildade pessoal aliada a motivação profissional. Em contrapartida, os líderes das empresas comparadas eram frequentemente egocêntricos, carismáticos e ansiosos por receber crédito e culpar os outros.

• Apesar da modéstia pessoal dos líderes de nível 5, eles fazem o que for necessário para obter resultados.

• Os líderes de nível 5 preparam seus sucessores para que suas empresas continuem bem-sucedidas após sua saída. Os líderes das empresas comparadas, no entanto, por se considerarem gênios ou se sentirem ameaçados pela ascensão de outros gerentes, não dedicaram tempo para formar sucessores ou preparar a empresa para sua inevitável saída.

• Os líderes de nível 5 tendem a surgir dentro da empresa, em vez de serem trazidos de fora.

• Em vez de “olhar no espelho” para dar crédito ao sucesso de sua empresa, os líderes bons a excelentes “olham pela janela”, atribuindo o crédito a fatores externos (por exemplo, sorte) ou a seus colegas.

O que define um nível 5?

Se nos pedirem para citar um CEO de sucesso, provavelmente pensaremos em executivos famosos como Tim Cook e Elon Musk, figuras que têm uma personalidade marcante...

Exercício resumido: Reagindo como um nível 5

Responda às seguintes perguntas para descobrir que tipo de líder você é.

Pense em um sucesso recente, seja no trabalho ou na vida pessoal. Descreva o sucesso abaixo.

Resumo de Good to Great Capítulo 3: A equipe certa

Principais conclusões

• As empresas boas e excelentes recrutam e garantem os melhores talentos antes de embarcar em qualquer mudança transformadora.

• Nas empresas boas a excelentes, a equipe de gestão era composta por um grupo de iguais que trabalhavam em prol de um objetivo comum. Já as empresas comparadas, em geral, seguiam o modelo do “gênio com mil ajudantes” — quando um líder visionário se cerca de pessoas que podem ajudá-lo a concretizar essa visão específica.

• Os executivos bons a excelentes terão um bom desempenho independentemente das especificidades do sistema de remuneração, desde que a remuneração seja razoável.

• Os líderes das empresas boas a excelentes eram disciplinados nas decisões de contratação e demissão, mas não eram implacáveis — eles faziam mudanças de pessoal de acordo com um padrão rigoroso e dependiam muito menos do que seus pares de empresas comparadas de demissões e reestruturações.

• As equipes boas e excelentes possuem uma camaradagem que perdura muito além do tempo de serviço na empresa.

Primeiro os passageiros, depois o destino

Contrariamente às suas expectativas, Collins et al. descobriram que os líderes bons a excelentes reuniam equipes de gestão talentosas antes de implementar quaisquer reformas revolucionárias ou iniciar um novo...

Resumo de Good to Great Capítulo 4: Fatos acima da fantasia

Principais conclusões

• Os líderes bons a excelentes apresentam uma dualidade psicológica que Collins denomina de “Paradoxo de Stockdale”:uma aceitação estoica das realidades empresariais aliada a uma fé inabalável no triunfo final.

• Da mesma forma que os líderes bons a excelentes mantêm a disciplina nas suas decisões de contratação e demissão, eles permanecem disciplinados em termos das realidades do mercado. Se os fatos forem claros, os líderes bons a excelentes responderão a esses fatos sem hesitação.

• É claro que, para responder aos fatos, os líderes devem cultivar uma cultura na qual os fatos possam ser descobertos e expressos — sem medo de represálias ou culpas.

• Embora os líderes bons a excelentes estejam sempre se comparando com a realidade, eles não respondem a todas as mudanças no cenário econômico: uma vez que os fatos determinam um curso de ação, os líderes bons a excelentes seguirão esse curso com determinação e diligência.

O Paradoxo de Stockdale

O almirante Jim Stockdale era o prisioneiro norte-americano de mais alta patente no infame campo de prisioneiros de guerra norte-vietnamita apelidado de “Hanoi Hilton”. Ao longo dos seus oito anos de prisão, foi torturado mais de 20 vezes e sofreu danos físicos e psíquicos inimagináveis...

Resumo de Good to Great Capítulo 5: Pensamento Hedgehog

(Nota resumida: O capítulo seguinte inaugura a fase de “avanço” na linha do tempo de uma empresa boa a excelente, quando uma boa empresa dá seu primeiro passo definitivo para se tornar excelente. Mas é importante observar que esse passo não terá retorno a menos que a liderança, as pessoas e o clima adequados — os assuntos dos três primeiros capítulos — estejam presentes.)

Principais conclusões

• As pessoas podem ser divididas em raposas e ouriços: as raposas sabem muitas coisas e lidam com um mundo complexo em seus próprios termos; os ouriços sabem uma grande coisa e resumem a complexidade do mundo a uma única ideia simples e unificadora.

  • (Essa divisão é baseada na parábola da raposa e do ouriço: enquanto a raposa esperta está sempre inventando novas maneiras de atacar o ouriço, o ouriço sempre se defende da mesma maneira eficaz: enrolando-se em uma bola intocável de espinhos.)

• Os bons líderes são como ouriços: desenvolvem um conceito simples em resposta aos fatos da realidade e perseguem esse conceito vigorosamente e com foco singular.

• Collins et al. determinaram que os “conceitos hedgehog” emergem de um diagrama de Venn composto por três perguntas-chave: O que posso fazer melhor do que...

Exercício resumido: seu próprio diagrama do ouriço

Use este exercício para se concentrar no seu próprio Conceito Hedgehog, seja no trabalho ou na vida pessoal.

Responda à pergunta: “O que posso fazer melhor do que qualquer outra pessoa no mundo?” Pense em algumas respostas e escreva-as abaixo.

Resumo de Good to Great Capítulo 6: Cultura Disciplinada

Principais conclusões

• As empresas boas a excelentes promovem culturas de disciplina, nas quais cada pessoa avalia suas ações de acordo com os três círculos e o Conceito do Ouriço da empresa.

• As empresas boas que se tornam excelentes contratam primeiro as pessoas certas, ou seja, pessoas disciplinadas , e, por isso, não há necessidade de uma gestão rígida. As empresas boas que se tornam excelentes não precisam manter executivos microgerentes e disciplinadores pela mesma razão.

• Uma técnica contraintuitiva para manter a disciplina de uma organização é criar uma lista de “coisasa não fazer”(em vez de uma lista de “coisas a fazer”).

Disciplina de cima a baixo

Com um líder de nível 5, as pessoas certas e um Conceito Hedgehog em vigor, criar uma cultura de disciplina torna-se uma questão de incentivo, em vez de imposição.

Como definição geral, disciplina em uma organização significa uma devoção fanática ao pensamento do ouriço — o uso dos três círculos para qualquer ação e referência constante ao Conceito do Ouriço.

Na prática, uma cultura disciplinada apresenta quatro atributos:

• Um equilíbrio entre liberdade e responsabilidade para os gerentes individuais

• Pessoas autodisciplinadas intensamente focadas em alcançar o...

Exercício resumido: crie uma lista de “coisas a parar de fazer”

É importante se concentrar. Use as sugestões abaixo para elaborar sua própria lista de “coisas a parar de fazer”.

Revisite o exercício anterior, no qual você explorou seu próprio Conceito Hedgehog (ou, simplesmente, um conceito que lhe intrigou). Agora, no espaço abaixo, liste o que você precisa parar de fazer para concretizar esse conceito. Sinta-se à vontade para listar vários itens e, para cada um deles, descreva como parar de fazê-los se encaixa no seu Conceito Hedgehog.

Resumo de Good to Great Capítulo 7: Tecnologia bem feita

Principais conclusões

• As empresas boas a excelentes utilizam tecnologias inovadoras de uma forma muito específica: em vez de apostar tudo na tecnologia em si, elas refletem profundamente sobre como a tecnologia pode servir ao conceito Hedgehog da empresa.

• Em outras palavras, as empresas boas e excelentes não utilizam a tecnologia para criar crescimento, mas para acelerá-lo . Suas inovações nascem do trabalho árduo de desenvolver um Conceito Hedgehog, e não de mergulhar de cabeça nas últimas tendências tecnológicas.

• As empresas medíocres temem ficar para trás, o que as leva a adotar novas tecnologias por reflexo, sem uma reflexão metódica. Mas pesquisas sugerem que a tecnologia geralmente não é a causa principal do crescimento ou declínio — ela é apenas um acelerador do que a empresa já está fazendo.

• Uma boa regra prática é “engatinhar, andar, correr” — diminua o ritmo e pense em como uma tecnologia pode ajudá-lo a concretizar seu Conceito Ouriço, depois avance cuidadosamente em direção a uma estratégia. No entanto, uma vez que a estratégia esteja em vigor e funcionando, não tenha medo de acelerar.

Um ouriço de alta tecnologia continua sendo um ouriço

Collins e sua equipe descobriram, para sua surpresa, que 80% dos líderes bons a excelentes que eles...

Resumo de Good to Great Capítulo 8: Flywheels vs. Doom Loops

Principais conclusões

• O “Efeito Flywheel” captura a sensação geral de estar dentro de uma empresa boa a excelente. Para começar a girar um flywheel pesado é necessário um esforço imenso, mas uma vez que o impulso começa, parece imparável.

• Embora os resultados sejam impressionantes, os flywheels não surgem da noite para o dia a partir de uma ação concertada, um lançamento chamativo ou um golpe de sorte. Eles são o resultado de um longo período de disciplina e dedicação a um conceito Hedgehog.

• Uma desculpa comum das empresas medíocres é que Wall Street sufoca a estratégia de longo prazo com sua insistência em resultados de curto prazo. As grandes empresas enfrentam as mesmas pressões, mas persistem na construção de seu flywheel. Os resultados falam por si, conquistando a confiança dos investidores de Wall Street.

• Enquanto as empresas que passaram de boas a excelentes empregaram uma “fase de construção” que acabou por conduzir a uma “fase de avanço”, as empresas comparadas tentaram saltar o trabalho lento da construção com aquisições mal aconselhadas ou outras medidas arriscadas. Cada decisão errada trouxe resultados decepcionantes, o que aumentou ainda mais a pressão para tomar medidas ousadas, o que resultou em mais decepções — o “fim...

Resumo de Good to Great Capítulo 9: De excelente a duradouramente excelente

Principais conclusões

• Ao contrário do que Collins esperava, Good to Great não é uma sequência de seu best-seller Built to Last— é uma prequela.

• As empresas duradouras e excelentes aderem aos conceitos de “bom a excelente” em sua infância. Somente quando alcançam a excelência é que começam a adotar as qualidades descritas por Collins em Built to Last.

• Por que essa fixação pela grandeza? Collins acredita que o desejo de ser grande — em vez de simplesmente bom ou bem-sucedido — é um subproduto natural de fazer algo que amamos. Se nos contentamos em ser apenas razoáveis ou medianos no que fazemos, então provavelmente estamos na profissão errada.

Construído para durar (passando de bom a excelente)

Em seu best-seller anterior, Built to Last, Collins e seu coautor identificaram 18 empresas de sucesso duradouro e estudaram como elas construíram uma empresa de sucesso duradouro a partir do zero. Usando uma metodologia semelhante à de Good to Great, os autores compararam as empresas de sucesso duradouro com empresas concorrentes.

As empresas duradouras e bem-sucedidas descritas em Built to Last, ao que parece, aderiram a muitos dos princípios que Collins descobriu em Good to Great.

Ótimo para permanecer ótimo: Hewlett-Packard

Bill Hewlett...

Exercício resumido: Ideologia central e BHAGs

Use estes exercícios para explorar sua ideologia central e sua Grande Ideia Ousada.

No espaço abaixo, escreva seu objetivo principal e três valores fundamentais. (Podem ser o objetivo/valores fundamentais da sua empresa, da sua posição no trabalho ou de você mesmo como pessoa.)

Exercício resumido: suas conclusões

Use este exercício para refletir sobre o livro Good to Great como um todo.

Qual das etapas de Collins você achou mais útil e por quê?