Resumo do livroDrive, de Daniel H. Pink

Resumo de 1 páginaResumo de 1 página do livro *Drive*

Por que as pessoas fazem o que fazem? O que motiva o comportamento? Compreender isso é importante para orientar seu próprio comportamento a fim de alcançar seus objetivos e para influenciar o comportamento de outras pessoas de modo a atingir as metas da organização. Em *Drive* ( 2011), Daniel H. Pink explica que o modelo convencional de motivação baseado em “recompensa e punição” está ultrapassado e é insuficiente para as necessidades do ambiente de trabalho moderno. Em vez disso, ele recomenda um modelo baseado na motivação intrínseca — no qual as pessoas são levadas a buscar seus objetivos por um desejo de autonomia, domínio e propósito.

Pink é uma autora de best-sellers, apresentou a série de TV “Crowd Control”, da National Geographic, e já escreveu para publicações como The New York Times e Harvard Business Review, e foi o redator-chefe de discursos de Al Gore entre 1995 e 1997. Suas outras obras incluem “The Power of Regret”, When e Vender é humano.

Neste guia, discutiremos primeiro o modelo convencional e ultrapassado de motivação e por que ele não funciona. Em seguida, exploraremos a diferença entre motivação extrínseca e intrínseca e analisaremos detalhadamente os componentes da motivação intrínseca. Por fim, daremos dicas sobre como aumentar a motivação intrínseca para você, sua organização e seus filhos.

Recompensas e punições são coisas ultrapassadas

Pink explica que, assim como os computadores, a sociedade é regida por sistemas operacionais subjacentes — um conjunto de protocolos, leis e entendimentos que determinam como vemos o mundo e como nos comportamos uns com os outros. Vamos começar pelo básico: os seres humanos, como qualquer outro animal, têm um desejo fundamental de sobreviver. Por isso, buscamos comida, água e abrigo. Em um nível mais elevado, também buscamos recompensas e evitamos punições. No âmbito da gestão, isso deu origem ao modelo da “cenoura e do chicote” — recompensar o comportamento desejado e punir o indesejado.

Esse sistema funcionou na era da industrialização, segundo Pink. Como o trabalho humano nas fábricas era fácil de medir, era simples perceber como as políticas de trabalho afetavam a produtividade. Pague mais a uma pessoa por unidade produzida, e ela produzirá mais unidades. Assim, a abordagem gerencial desse período via os trabalhadores como meras engrenagens de uma máquina —basta lubrificá-las adequadamente com recompensas ou punições externas, e elas funcionarão sem problemas para manter a máquina como um todo em pleno funcionamento. Esse é um modelo relativamente simples de entender, monitorar e aplicar. Esse tipo de motivação permitiu grande eficiência no trabalho manual e no desempenho da linha de montagem, o que impulsionou grande parte do crescimento nos últimos 200 anos.

Mas, na nova economia da informação, Pink argumenta que o modelo de recompensas extrínsecas está ultrapassado. Ele não explica algumas tendências, como o fato de as pessoas deixarem empregos bem remunerados por outros com salários mais baixos, mas que lhes dão mais prazer. Também não explica fenômenos como o de voluntários não remunerados que contribuem incansavelmente para a Wikipédia. Além disso, a nova economia exige habilidades de raciocínio — criatividade, colaboração, visão de longo prazo — que as recompensas extrínsecas não conseguem incentivar (e podem até desestimular).

Pink afirma que o que é necessário é um modelo novo e mais completo de motivação humana.

Por que recompensas e punições não funcionam

O modelo ultrapassado de motivação se baseia em duas ideias: 1) recompensar uma atividade fará com que ela ocorra com mais frequência, e 2) punir uma atividade fará com que ela ocorra com menos frequência. Esse modelo de “cenoura e chicote” ainda é, em geral, eficaz no ambiente de trabalho. No mínimo, a remuneração serve como uma “recompensa básica” ou um “fator de higiene” — se ela não estiver presente, o trabalhador não consegue se concentrar. Ele ficará obcecado com o quão injusta é sua situação e ficará ansioso com seus problemas financeiros. Portanto, recompensas financeiras suficientemente altas são necessárias como base para a motivação.

No entanto, esse modelo não apenas falha em explicar completamente o comportamento dos trabalhadores, como também pode ser contraproducente. Pink apresenta sete razões pelas quais o modelo de recompensa e punição não funciona mais, o que pode ser explicado, em grande parte, por dois princípios: as recompensas proporcionam 1) menos do que você quer e 2) mais do que você não quer.

As recompensas oferecem menos do que você quer

Motivo nº 1: As recompensas diminuem a motivação intrínseca. Quando se recebe uma tarefa sem a promessa de remuneração, você pode achar que ela é interessante e vale a pena ser feita apenas pelo próprio prazer. Receba por fazer isso e, de repente, não é mais tão divertido. Essa ideia parece contraintuitiva — se você gosta de algo quando o faz de graça, então adicionar dinheiro não tornaria a experiência ainda melhor? Pink argumenta que as recompensas exigem que as pessoas abram mão de parte de sua autonomia (um conceito que descreveremos melhor mais adiante).

Motivo nº 2: As recompensas reduzem o alto desempenho. Pesquisadores descobriram que os incentivos financeiros podem diminuir o desempenho geral. Em um experimento, economistas pagaram a trabalhadores da zona rural da Índia para participar de vários jogos que exigiam habilidades motoras (como arremessar bolas de tênis em um alvo), criatividade (desembaraçar anagramas) ou concentração (lembrar de um número grande). Os trabalhadores receberam diferentes níveis de recompensa — 4 rúpias (o salário de um dia), 40 rúpias ou 400 rúpias (o salário de cinco meses). O grupo que recebeu 40 rúpias não teve um desempenho melhor do que o grupo que recebeu 4 rúpias, e o grupo que recebeu 400 rúpias, na verdade, teve um desempenho pior.

Motivo nº 3: As recompensas diminuem a criatividade. Em muitos trabalhos, a criatividade é importante para encontrar soluções não óbvias para problemas difíceis. Pesquisas sugerem que as recompensas diminuem a criatividade, possivelmente porque estreitam nosso foco — elas nos fazem agir mais rapidamente quando há um caminho claro (como realizar uma tarefa rotineira em uma linha de montagem), mas obscurecem nossa visão periférica.

Motivo nº 4: As recompensas diminuem o bom comportamento. As pessoas, por natureza, querem fazer o bem. Por mais contraintuitivo que pareça, pagar a elas por um bom comportamento reduz sua moralidade. Um estudo com doadores de sangue suecos constatou que pagar cerca de US$ 7 por cada doação reduziu a porcentagem de mulheres dispostas a doar sangue para 30%, uma queda...

Resumo da viagem Observações sobre a versão resumida

O livro *Drive* apresenta ideias interessantes que parecem válidas quando refletimos sobre elas, mas é muito superficial em termos de pesquisas citadas e repleto de anedotas. Os conceitos apresentados em *Drive* têm origem em pesquisas básicas, mas muitas de suas aplicações na área de gestão são apenas anedotas — uma determinada empresa adotou a “regra dos 20%” e, vejam só, começou a crescer! Algumas dessas anedotas sofrem fortemente de viés e são relativamente pouco convincentes.

Além disso, desde a sua publicação, **várias políticas defendidas pelo...

Resumo da viagem Introdução

O livro “Drive” começa com um estudo de pesquisa. Na década de 1940, o condicionamento operante era o modelo padrão de comportamento. A base desse modelo era a ideia de que, se você der uma recompensa a alguém após um comportamento, estará incentivando que esse comportamento se repita. Se você não recompensar um comportamento, ele se extingue com o tempo. Essa ideia foi comprovada em inúmeros estudos com animais e também se tornou o modelo para a gestão de pessoas no ambiente de trabalho.

Mas, em 1949, Harry Harlow, professor de psicologia, descobriu um desvio desse modelo padrão de recompensa. Sua equipe havia criado um quebra-cabeça mecânico para macacos rhesus resolverem. Eles colocaram os quebra-cabeças nas gaiolas dos macacos para que estes se acostumassem com o quebra-cabeça, em preparação para os estudos propriamente ditos que ocorreriam duas semanas depois. Mas, estranhamente, os macacos começaram a brincar com os quebra-cabeças por conta própria, com determinação e o que parecia ser prazer. Sem nenhuma recompensa explícita, como suco de fruta, os macacos aprenderam a resolver o quebra-cabeça por vontade própria. O condicionamento operante clássico não conseguia explicar isso — por que os macacos fariam algo sem a expectativa de uma recompensa?

Essa descoberta revolucionária levou Harlow a propor outro modelo de motivação:...

Resumo do livro Capítulo 1: As antigas concepções sobre motivação já não funcionam

Assim como os computadores, a sociedade é regida por sistemas operacionais subjacentes — um conjunto de protocolos, leis e entendimentos que determinam como vemos o mundo e como nos comportamos uns com os outros.

O sistema operacional mais antigo, denominado “Motivation 1.0” no livro, era simples e de natureza biológica: somos animais que buscam sobreviver, e a satisfação das necessidades primárias de alimento, água, abrigo e sexo constitui uma força motriz fundamental. Isso manteve a espécie humana viva durante grande parte de nosso passado evolutivo.

Mas, quando os seres humanos criaram sociedades mais complexas, a Motivação 1.0 se mostrou inadequada. Satisfazer os impulsos primários teria incentivado o roubo, o assassinato e o adultério. Assim, foram estabelecidas expectativas comuns de comportamento para suprimir a Motivação 1.0. Os seres humanos evoluíram para se organizarem em torno de um segundo impulso, a Motivação 2.0: buscar recompensas e evitar punições.

Isso funcionou especialmente bem durante a industrialização nos séculos^XIX e^XX. Como o trabalho humano nas fábricas era fácil de medir, era fácil perceber como as políticas de trabalho afetavam a produtividade. Pague mais às pessoas por cada peça que elas fabricarem, e elas produzirão mais peças.

Assim, a **abordagem gerencial nesse período via os trabalhadores como meras engrenagens em...

Resumo do livro Capítulo 2: Sete razões pelas quais recompensas e punições não funcionam

O conceito ultrapassado de “Motivação 2.0” baseia-se em duas ideias:

1. Recompensar uma atividade fará com que você a pratique com mais frequência.
2. Se você punir uma atividade, ela ocorrerá com menos frequência.

Esse modelo de “incentivo e punição” ainda é, em geral, eficaz no ambiente de trabalho. No mínimo, a remuneração serve como uma “recompensa básica” ou um “fator de higiene” — se ela não estiver presente, a trabalhadora não consegue se concentrar. Ela ficará obcecada com o quão injusta é sua situação e ficará ansiosa com seus problemas financeiros. Portanto, recompensas financeiras suficientemente altas são necessárias para estabelecer um nível básico de motivação.

No entanto, a Motivação 2.0 não é suficiente para explicar o comportamento dos trabalhadores. Além disso, quando aplicada de forma incorreta, pode até mesmo ser contraproducente.

As recompensas oferecem menos do que você quer

As recompensas reduzem a motivação intrínseca

Se lhe derem uma tarefa sem promessa de remuneração, você pode achar que é algo interessante e que vale a pena fazer apenas pelo prazer em si. Mas, se for pago para fazê-la, de repente ela não é mais tão divertida assim.

Já vimos, na Introdução, estudos de pesquisa que corroboram essa ideia.

Lembre-se da experiência de Tom Sawyer ao pintar a cerca, quando ele é punido com a tarefa de dar uma camada de cal na cerca. Quando outro menino passa por ali, Tom finge estar adorando o que está fazendo...

Exercício breve: reflita sobre sua motivação

Reflita sobre como as recompensas afetam seu comportamento e sua motivação.

Você já fez algo apenas por diversão e, depois, começou a ser remunerado por isso? Descreva a situação. Como o fato de passar a receber por isso mudou a maneira como você se sentia em relação ao trabalho e o seu nível de motivação?

Resumo do Capítulo 2A: …e as exceções em que as recompensas funcionam

O autor admite que recompensas e punições funcionam bem em determinadas condições.

Em primeiro lugar, os trabalhadores precisam de uma base segura de remuneração e de um ambiente de trabalho seguro. Se uma trabalhadora estiver constantemente preocupada em como vai conseguir colocar comida na mesa, terá dificuldade para se concentrar, por mais agradável que seja a tarefa.

Recompensas extrínsecas para tarefas rotineiras

Além disso, as recompensas extrínsecas funcionam quando a tarefa em questão é rotineira e não envolve pensamento criativo. Nesse caso, as recompensas não ameaçam a motivação intrínseca, pois há pouca motivação intrínseca que possa ser prejudicada. Imagine realizar um trabalho rotineiro em uma linha de montagem.

Você pode usar isso a seu favor prometendo recompensas por tarefas monótonas. Por exemplo, se precisar que sua equipe ajude no envio de pacotes durante o...

Resumo do curso Capítulo 3: Motivação extrínseca x motivação intrínseca

Neste livro, discutiremos dois tipos de comportamento:

• O comportamento do Tipo X é motivado por desejos extrínsecos e, em menor medida, pela satisfação intrínseca de uma atividade. Isso é a Motivação 2.0.
• O comportamento do Tipo I é impulsionado por desejos intrínsecos – autonomia, domínio e propósito. Essa é a Motivação 3.0.

As pessoas tendem a ser motivadas principalmente pelo Tipo X ou pelo Tipo I. Pense em você mesmo: o que faz você acordar de manhã e te dá força para seguir em frente ao longo do dia? O que motiva aquele colega que parece estar sempre cheio de energia?

As organizações também tendem a ser movidas principalmente pela motivação do Tipo X ou do Tipo I. Imagine uma equipe de vendas rigorosa, remunerada por comissão, que funciona com base na motivação do Tipo X, enquanto uma empresa que promove a autonomia no trabalho...

Exercício resumido: Tipo X ou Tipo I?

Pense em diferentes situações em que você se identifica mais com o Tipo X ou com o Tipo I.

Você se considera mais motivado por recompensas extrínsecas ou por recompensas intrínsecas? Explique por que você acredita nisso, talvez com um exemplo específico recente.

Resumo do Drive Capítulo 4: Autonomia

Até agora, abordamos como o sistema tradicional de recompensa e punição tem limitações na hora de motivar os trabalhadores de hoje. Mas como podemos substituir a Motivação 2.0?

Com a Motivação 3.0, que se concentra nas recompensas intrínsecas. Nos próximos três capítulos, abordaremos os três principais componentes da Motivação 3.0: autonomia, domínio e propósito.

Considere este exercício mental: você preferiria receber US$ 75.000 por ser arquiteto pelo resto da vida ou US$ 100.000 por ser cobrador de pedágio pelo resto da vida? Se você escolher a primeira opção, é porque reconheceu que a remuneração não é tudo. Ser arquiteto proporciona autonomia, domínio e um propósito que representam um valor real.

Autonomia

Autonomia é agir com base em escolhas próprias. Com autonomia, você tem a capacidade de influenciar o trabalho que realiza e a maneira como o realiza.

A motivação autônoma tem sido associada a aspectos positivos: maior compreensão conceitual, melhores notas, satisfação no trabalho, maior produtividade, menor esgotamento, crescimento mais rápido da empresa e melhor saúde psicológica.

Autonomia é diferente de independência. Autonomia não significa fazer tudo sozinho e recusar a ajuda dos outros. Pelo contrário, autonomia significa agir...

Exercício rápido: Conquiste mais autonomia

A autonomia oferece a você mais liberdade interna para decidir o que fazer e como fazer.

Qual dos quatro componentes da autonomia é mais importante para você? (Tarefas, Tempo, Técnica ou Equipe). Quanta autonomia você tem hoje nesse aspecto?

Resumo do Drive Capítulo 5: Domínio

É natural que as pessoas queiram aprimorar suas habilidades e serem reconhecidas por sua competência. Isso é o que se chama de domínio.

De que forma a busca pela maestria é benéfica? A maestria leva as pessoas a serem mais produtivas e mais satisfeitas com seu trabalho. Um estudo mostrou que, em um ambiente de trabalho de engenharia, o desejo por desafios intelectuais era o melhor indicador de produtividade. Pessoas com motivação extrínseca trabalhavam com a mesma dedicação, mas alcançavam menos resultados, conforme definido pelo número de patentes registradas. E uma pesquisa com funcionários revelou que o maior fator motivador é “progredir no próprio trabalho”.

Na sua organização ou na sua vida, você pode promover o domínio das seguintes maneiras:

• Atribua à Goldilocks tarefas que não sejam nem muito difíceis (o que provoca ansiedade) nem muito simples (o que causa tédio). O ideal é desafiar as pessoas exatamente no limite de suas capacidades.
• Estabeleça metas claras para as pessoas. Um desafio que está além das capacidades de alguém se torna ainda mais angustiante quando o funcionário não tem certeza do que fazer . Ao definir claramente o que deve ser alcançado, o funcionário pode se concentrar em como alcançar esse objetivo.
• Dê um feedback rápido. Para melhorar , é preciso entender o que você fez bem e como você pode...

Exercício breve: Busque alcançar o domínio

A busca pela excelência leva as pessoas a serem mais produtivas e mais satisfeitas com seu trabalho. Tente aumentar seu desejo de excelência.

Você tem alguma habilidade que gostaria de dominar? Qual é ela e qual nível de domínio você deseja alcançar?

Resumo do Drive Capítulo 6: Objetivo

Além da autonomia e do domínio, do “como” e do “o quê” do trabalho, o terceiro pilar da Motivação 3.0 é o “por quê” do trabalho. Qual é o propósito do trabalho? Qual é o valor do que estou fazendo? Em particular, as pessoas são programadas para querer ajudar outras pessoas — isso pode fazer parte da nossa evolução, que seleciona aqueles que fazem algo além de si mesmos.

Na ausência de um propósito voltado para o exterior, as pessoas podem ficar ansiosas ou deprimidas. E se as pessoas perseguirem cegamente objetivos de lucro, em detrimento da construção de relacionamentos significativos e da busca de um propósito, podem acabar se arrependendo do vazio que sentem quando já for tarde demais para mudar de rumo.

Os dados sugerem que a força de trabalho atual está sentindo uma necessidade cada vez maior de ter um propósito:

• Índices de voluntariado...

Exercício rápido: Aumente sua motivação

Agora que você já entende os componentes da motivação, tente descobrir como aumentar a sua.

Qual desses três componentes é o mais fraco na sua vida: autonomia, domínio e propósito? Por que você se sente assim?

Resumo do Drive Capítulo 7: Dicas para aumentar a motivação intrínseca

O livro termina com uma série de dicas sobre como alcançar um comportamento motivado intrinsecamente do Tipo I. Nós as agrupamos em três categorias:

1. Como aumentar sua motivação pessoal
2. Como aumentar a motivação na sua organização
3. Como aumentar a motivação dos seus filhos

Perguntas que você deve fazer a si mesmo

Aqui estão alguns exercícios para trazer mais Motivação 3.0 para a sua vida e fazer as mudanças necessárias.

Qual é a sua sentença?

Certa vez, uma congressista disse ao presidente JFK: “Um grande homem é uma frase. A de Lincoln foi: ‘Ele preservou a União e libertou os escravos’. A de FDR foi: ‘Ele nos tirou da Grande Depressão e nos ajudou a vencer uma guerra mundial’. Qual é a sua frase?”

Qual é a sua missão? Qual é a única coisa que você quer realizar ou pela qual quer ser conhecido? Talvez você precise reorganizar sua vida para se concentrar nisso.

Como você se sentiu melhor hoje?

Para alcançar seu objetivo, você vai passar por muitas pequenas tarefas e contratempos. Para se manter motivado, pergunte a si mesmo no final do dia: “você está melhor hoje do que estava ontem?”

Anote suas pequenas metas incrementais, como aprender 10 palavras em um idioma estrangeiro ou correr duas voltas. Lembre-se de que você não vai se tornar um mestre no terceiro dia, e que...