Resumo do livroOuse Liderar, de Brené Brown

Resumo de uma páginaResumo de 1 página do livro “Dare to Lead”

Os líderes devem permitir que eles próprios — ou seus funcionários — se mostrem vulneráveis? Muitas organizações respondem que não. Mas, no livro *Dare to Lead*, a pesquisadora Brené Brown argumenta que líderes corajosos, que aceitam a vulnerabilidade — tanto em si mesmos quanto nos outros —, são essenciais para a prosperidade das culturas organizacionais. Neste guia, você aprenderá as quatro habilidades que deve praticar para liderar com coragem — enfrentar a vulnerabilidade, escolher e praticar valores, construir confiança e desenvolver resiliência ao fracasso — e como o uso eficaz dessas habilidades pode ajudar sua equipe a superar situações difíceis e incentivar a criatividade e a inovação. Ao longo do caminho, você conhecerá sugestões de outros especialistas sobre as melhores maneiras de praticar essas habilidades.

Habilidade nº 1: Enfrentar a vulnerabilidade

Segundo Brown, a primeira habilidade que você deve praticar para se tornar um líder corajoso é enfrentar a vulnerabilidade. Ela explica que essa é uma habilidade essencial, pois só é possível construir uma cultura de trabalho inovadora e criativa se sua equipe se sentir à vontade para cometer erros e assumir riscos.

Nesta seção, vamos primeiro definir o que é vulnerabilidade: o que é exatamente e por que é essencial compreendê-la bem? Em seguida, vamos enumerar os benefícios de aceitar a vulnerabilidade.

O que é vulnerabilidade?

Brown define vulnerabilidade como a exposição ao risco de fracasso ou de sofrimento emocional. No entanto , ela argumenta que a maioria das pessoas tem três equívocos principais sobre a vulnerabilidade — o que as leva a evitá-la.

Equívoco nº 1: Ser vulnerável significa que você é fraco. Como observa Brown, as pessoas costumam ver sua recusa em reconhecer sentimentos de vulnerabilidade como um ato de coragem. No entanto, ela argumenta que isso indica exatamente o contrário: elas nãosão corajosas o suficiente para lidar com sua vulnerabilidade. Pelo contrário, afirma Brown, sentir-se vulnerável é um sinal de que você teve coragem suficiente para enfrentar — e não evitar — a exposição ao risco e à incerteza.

A diferença entre vulnerabilidade e fraqueza

Em seu livro anterior, O Poder da Vulnerabilidade, Brown explica que muitas pessoas que estão em uma posição em que demonstrar fraqueza pode ser prejudicial — como executivos —associam erroneamente fraqueza com vulnerabilidade e, por isso, acreditam que não podem ser vulneráveis. Mas em Daring Greatly, Brown aprofunda ainda mais a diferença entre vulnerabilidade e fraqueza, explicando que o dicionário Merriam-Webster define vulnerabilidade como “sujeito a ataques ou danos”, enquanto fraqueza é “a incapacidade de resistir a ataques ou ferimentos”. Em outras palavras, ser vulnerável significa que você está sujeito a sofrer danos, mas não totalmente indefeso. Além disso, ela apresenta estudos que comprovam que reconhecer sua vulnerabilidade o torna mais forte: se você não reconhece sua vulnerabilidade, não está preparado para se proteger.

Equívoco nº 2: É preciso confiar em alguém para se mostrar vulnerável com essa pessoa. Brown afirma que esse equívoco explica por que as pessoas se recusam a se mostrar vulneráveis com quem não conhecem bem. No entanto, Brown argumenta que a vulnerabilidade e a confiança surgem simultaneamente, em uma troca constante de pequenos momentos; nenhuma delas vem antes da outra. Como explica Brown, quando alguém se abre com você e você opta por interagir e responder à vulnerabilidade dessa pessoa (em vez de ignorá-la), você conquista a confiança dela e o direito de, por sua vez, se mostrar vulnerável com ela.

(Nota resumida: Embora Brown defenda que a vulnerabilidade e a confiança ocorrem simultaneamente, o autor de , Simon Sinek, argumenta que a confiança vem antes da vulnerabilidade : no ambiente de trabalho, os funcionários precisam confiar em seus líderes antes de se sentirem vulneráveis o suficiente para assumir riscos. Então, como líder, como você pode fazer com que seus funcionários confiem em você? Sinek explica que a confiança se baseia em crenças compartilhadas: acreditamos que alguém que compartilha nossas crenças tem mais chances de nos apoiar e não se aproveitar de nós. Portanto, você pode conquistar a confiança de seus funcionários mostrando a eles que compartilha dos valores deles.)

Equívoco nº 3: Ser vulnerável significa que você precisa compartilhar tudo. Brown esclarece que líderes corajosos praticam a vulnerabilidade com limites e não compartilham excessivamente sentimentos ou informações pessoais com sua equipe. Em vez disso, eles falam abertamente sobre as emoções relacionadas a situações incertas, mas relevantes para o trabalho — como o lançamento de um novo produto.

(Nota resumida: Como líder, como você pode estabelecer limites de forma eficaz sobre o que vai — ou não vai — compartilhar com sua equipe? Experimente criar limites SMART: seus limites devem ser Específicos, Adaptáveis— ou seja, flexíveis de acordo com a situação, Centrados emvocê — e não no que os outros fazem ao seu redor, Razoáveise Discutidos— ou seja, você deve comunicá-los e chegar a um acordo sobre eles, se necessário.)

Os benefícios de aceitar a vulnerabilidade

Agora que você entende o que é vulnerabilidade, vamos discutir os benefícios de lidar com ela de forma produtiva — e ensinar aos membros da sua equipe o valor de fazer isso. Brown aponta três benefícios de encarar a vulnerabilidade: ela ajuda a ter conversas difíceis, desestimula comportamentos defensivos e ajuda a compreender e superar a vergonha.

Benefício nº 1: Enfrentar a vulnerabilidade ajuda a ter conversas difíceis

Como observa Brown, os líderes precisam, por vezes, ter conversas difíceis cujos resultados são incertos ou que exigem que se exponham emocionalmente...

Resumo de “Dare to Lead” Introdução : Por que a liderança corajosa é importante... e o que está impedindo seu desenvolvimento

Vivemos em um mundo em rápida transformação, que exige inovação e criatividade constantes das organizações. No entanto, há quatro erros cometidos pelos líderes organizacionais que acabam prejudicando a criatividade e a inovação.

Erro nº 1: Tentar eliminar a vulnerabilidade e a incerteza do ambiente de trabalho

Ao se recusarem a aceitar os riscos e a incerteza em seus locais de trabalho, os líderes criam culturas organizacionais nas quais os membros da equipe não sabem como controlar suas reações emocionais naturais à incerteza e ao fracasso. Em vez disso, os membros da equipe são levados pelas emoções a adotar comportamentos defensivos que os impedem de avançar, como o perfeccionismo, a crítica e a recusa em assumir a responsabilidade por seus erros.

Além disso, muitos líderes utilizam uma linguagem ambígua ou falsa em conversas difíceis, na tentativa de se protegerem das emoções negativas que a honestidade poderia despertar. Ao fazer isso, os líderes criam culturas organizacionais desprovidas do feedback honesto e produtivo que permite aos membros da equipe se aperfeiçoarem.

Erro nº 2: Não definir valores claros

Quando um líder não dedica tempo para esclarecer os valores de uma organização, esses valores ficam ambíguos demais para servirem de exemplo ou...

Resumo de “Dare to Lead” Capítulo 1.1: O que é (e o que não é) a vulnerabilidade

A vulnerabilidade é a exposição ao risco de fracasso, a situações com desfechos incertos ou à possibilidade de sofrimento emocional. Encarar a própria vulnerabilidade está na base de uma liderança corajosa: só ao enfrentar a vulnerabilidade de frente é que você consegue dominar sua reação ao medo e à incerteza que a acompanham. Antes de poder encarar sua vulnerabilidade, você precisa entender como ela se manifesta. Existem seis mitos amplamente difundidos sobre o que é a vulnerabilidade e como você deve reagir a ela.

Mito nº 1: Ser vulnerável significa ser fraco

Embora a vulnerabilidade tenha origem em situações que causam medo, é importante compreender que vulnerabilidade não é sinônimo de medo . Trata-se, na verdade, de reconhecer seus sentimentos de medo e saber que algo fora do seu controle pode acontecer, além de ter coragem suficiente para seguir em frente mesmo assim. Isso não é fraqueza —enfrentar, em vez de evitar, situações difíceis ou a possibilidade de fracasso exige uma enorme dose de coragem.

Mito nº 2: A vulnerabilidade não é para mim

A vida está naturalmente repleta de experiências cujos resultados são incertos e que nos expõem ao risco de fracasso — não é possível ter uma cultura organizacional isenta de vulnerabilidade....

Exercício breve: traga a vulnerabilidade para o seu ambiente de trabalho

Como líder, você precisa desmistificar os mitos sobre a vulnerabilidade no seu local de trabalho — e ser o primeiro a dar o exemplo de como a vulnerabilidade pode ser aceita.

Pense em como os mitos sobre a vulnerabilidade se manifestam no seu local de trabalho. Que mensagens você transmite sobre a vulnerabilidade? (Exemplo: o risco é visto como uma fraqueza, e não como uma oportunidade corajosa de aprendizado — as ideias ousadas dos membros da equipe são rejeitadas sem qualquer consideração.)

Resumo de “Dare to Lead” Capítulo 1.2: Ter coragem para iniciar conversas difíceis

A liderança exige, naturalmente, que você se envolva em conversas difíceis nas quais você dá e recebe feedback, ou aborda questões emocionais que sua equipe está enfrentando. Essas conversas costumam despertar medo e incerteza — você não pode controlar como elas vão se desenrolar e, muitas vezes, elas envolvem uma grande exposição emocional.

É tentador evitar a incerteza dessas conversas. Enfrentar a vulnerabilidade, no entanto, lhe dá a coragem de abordar essas conversas com honestidade e clareza — seu princípio orientador em conversas difíceis deve ser que é gentil ser claro e indelicado ser ambíguo. Isso garante conversas produtivas que promovem o aprendizado e lhe proporcionam a percepção necessária para melhor atender à sua equipe.

Primeiro, veremos como esse princípio deve orientar as sessões de feedback e, em seguida, discutiremos como você pode recorrer à clareza da linguagem para iniciar conversas sobre emoções difíceis ou delicadas.

Dar e receber feedback claro

Muitas vezes, as pessoas dão um feedback que é educado, mas desonesto. Elas argumentam que dar um feedback educado é a atitude correta — mas o verdadeiro motivo não é tão altruísta assim. Na verdade, as pessoas dão um feedback educado porque é...

Exercício breve: pratique dar feedback claro

É essencial ser claro em seus comentários sobre suas expectativas e intenções para evitar problemas no futuro.

Descreva uma situação recente em que você deu um feedback pouco claro, o que resultou em uma frustração injustificada por parte de um membro da equipe.

Exercício breve: Inicie conversas difíceis

Como líder, você precisa estar disposto a abordar questões emocionais delicadas com os membros da sua equipe e iniciar uma conversa sobre elas.

Qual é um tema emocional delicado ou difícil sobre o qual você acha que as pessoas da sua organização precisam conversar? (Por exemplo: a solidão nas forças armadas, o esgotamento entre professores, a dúvida dentro de uma comunidade religiosa).

Resumo de “Dare to Lead” Capítulo 1.3: Abaixando as suas defesas

Muitas vezes, os líderes tentam eliminar a vulnerabilidade de suas culturas organizacionais porque acreditam que isso tornará os membros de suas equipes mais eficientes e menos suscetíveis às emoções. Na verdade, quando os membros da organização não têm a oportunidade de encarar sua vulnerabilidade e refletir sobre suas emoções, eles permitem que o ego assuma o controle e se tornam mais suscetíveis à reatividade emocional. O ego adotará qualquer comportamento que possa protegê-lo de ser ferido por emoções negativas, como constrangimento ou vergonha.

Os líderes e os membros de suas equipes costumam recorrer a um ou vários dos 16 comportamentos defensivos — neste capítulo, vamos explicar como esses comportamentos se manifestam, como eles impedem o avanço da sua equipe e como líderes corajosos tomam medidas para desencorajá-los e resolver suas causas.

Comportamentos a evitar para lidar com emoções difíceis

Defesa nº 1: Anestesiar sentimentos difíceis

Quando impedidos de lidar com emoções negativas, os membros da equipe podem fugir de seus sentimentos recorrendo a mecanismos de anestesia emocional, como beber, fazer compras, sobrecarregar-se com compromissos, jogar e assim por diante. Além do risco óbvio de dependência, isso ameaça sua saúde mental, pois não é possível escolher quais emoções...

Exercício breve: Reconhecer e combater comportamentos defensivos

Pratique identificar comportamentos defensivos na sua organização e tomar medidas para desencorajá-los.

Descreva uma situação recente em que um dos membros da sua equipe tenha adotado um comportamento defensivo (como perfeccionismo, críticas ou esforço excessivo para provar seu valor).

Resumo de “Dare to Lead” Capítulo 1.4: Aceitar a vergonha e demonstrar empatia

Muitos comportamentos defensivos no ambiente de trabalho têm, em sua essência, a ver com evitar a ameaça da vergonha— a sensação de que algo que você fez (ou deixou de fazer), uma meta que não alcançou ou um ideal ao qual não conseguiu estar à altura faz de você uma pessoa imperfeita, indigna de conexão, amor ou pertencimento.

A vergonha atinge o seu íntimo, dizendo-lhe que você merece o fracasso, que está profundamente sozinho e que suas más ações não são apenas comportamentos, mas sim quem você é por natureza. Às vezes, ela é associada a outras emoções negativas, como culpa, humilhação e constrangimento, que geralmente são passageiras e relativamente superficiais. No entanto, é importante compreender como a vergonha difere dessas emoções — ela é muito mais dolorosa e assustadora e, portanto, muito mais poderosa.

A vergonha não é o mesmo que culpa. A culpa surge quando agimos contra nossos valores, dando-nos a sensação de que fizemos algo errado. Pode ser desconfortável, mas geralmente é uma experiência de aprendizado valiosa que nos lembra de nossos valores e nos leva a pedir desculpas ou a mudar nosso comportamento. A vergonha, por outro lado, é a sensação de que somos más pessoas e geralmente não traz nenhum tipo de aprendizado — em vez de nos levar a mudar,...

Exercício breve: Desenvolva resiliência à vergonha

A vergonha é um sentimento poderoso que pode levar a comportamentos defensivos se não for controlada por meio da prática da resiliência à vergonha.

Descreva uma situação recente no trabalho em que você sentiu vergonha.

Exercício breve: pratique habilidades de empatia

Você e os membros da sua equipe podem reduzir a vergonha e os comportamentos defensivos na sua organização, reagindo à vergonha com empatia eficaz.

Pense em uma ocasião em que alguém compartilhou um sentimento de vergonha com você e você demonstrou “falsa empatia”. Qual foi a experiência dessa pessoa e como você reagiu?

Resumo de “Dare to Lead” Capítulo 1.5: Desenvolvendo a confiança e a curiosidade

Quando confrontados com momentos de vulnerabilidade ou decisões difíceis, líderes corajosos contam com sua “confiança fundamentada”. A confiança fundamentada é aquela firmemente enraizada em valores sólidos, autoconsciência e curiosidade — é o que permite que você, como líder, enfrente sua vulnerabilidade em vez de fugir e se esconder atrás de comportamentos defensivos. É um componente crucial para qualquer cultura de trabalho saudável, mas não é algo que você tenha inerentemente. Ela precisa ser desenvolvida de duas maneiras: praticando continuamente seus valores e autoconsciência e abordando seu trabalho com curiosidade.

Pratique continuamente seus valores e a autoconsciência

O primeiro componente — praticar continuamente seus valores e sua autoconsciência — é o que lhe permite pensar com clareza e integridade quando as coisas ficam difíceis. Pense em como, nos esportes, você treina o mesmo movimento de pés ou jogada repetidamente. Você faz isso para conseguir executá-la com perfeição todas as vezes, mesmo sob a pressão intensa de uma partida. Seu corpo executa os movimentos, enquanto sua mente se concentra no resto do campo, em vez de nos seus pés.

Praticar continuamente seus valores e...

Resumo de “Dare to Lead” Capítulo 2: Escolhendo e colocando em prática seus valores

A confiança fundamentada exige que você tenha valores sólidos, o que torna a segunda habilidade da liderança corajosa — escolher e colocar em prática seus valores — particularmente importante. Se você não tiver valores claros para guiá-lo em situações de vulnerabilidade, é muito fácil tomar decisões que vão contra a sua integridade. Ou você deixa que as vozes dos críticos assumam o controle e toma decisões com as quais não necessariamente concorda, ou evita a vulnerabilidade optando pelo que é mais confortável, em vez do que é certo.

Discutiremos o processo de definir seus valores e garantir que eles sejam colocados em prática; em seguida, exploraremos como implementar esse processo de forma eficaz em sua organização.

Escolhendo e colocando em prática seus valores

Como líder, seu primeiro passo deve ser garantir que você tenha esclarecido seus próprios valores — eles serão seu guia para tomar decisões difíceis, assumir riscos e mostrar à sua equipe como lidar com a vulnerabilidade. Ao escolher seus valores, reflita sobre o que é mais importante na vida para o seu íntimo. Seus valores devem ser tão bem definidos e claros que agir de acordo com eles não pareça uma escolha consciente — eles são simplesmente quem você é.

A parte complicada de escolher seus valores...

Exercício breve: Escolha e coloque em prática os valores da organização

Identificar comportamentos que refletem os valores facilita o ensino e a avaliação desses valores, além de permitir identificar oportunidades de melhoria.

Escolha dois valores fundamentais (como conexão, igualdade, autenticidade, gentileza ou lealdade) que orientam sua organização. Lembre-se de que talvez seja mais fácil listar dez valores importantes e, em seguida, selecionar os dois que devem orientar a tomada de decisões e o comportamento.

Resumo de “Dare to Lead” Capítulo 3: Construindo confiança

A terceira competência da liderança corajosa — construir confiança — é essencial para culturas inovadoras, pois a confiança permite que você conte com os outros e sinta que eles têm seus melhores interesses em mente, além de se sentir à vontade para romper com o status quo ou sugerir novas ideias. No entanto, por mais essencial que seja essa competência, ela raramente é abordada nas discussões. Existe uma enorme desconexão entre o quanto você se considera confiável e o quanto considera os outros confiáveis — mas essa desconexão nunca é abordada, por medo de que isso cause uma reação emocional na pessoa “menos confiável”.

Líderes corajosos compreendem a importância de reconhecer a confiabilidade dos membros de sua equipe, e vice-versa, por isso não evitam conversas sobre confiança. No entanto, essas conversas não abordam diretamente a confiabilidade de um membro da equipe, já que se trata de um assunto delicado e que geralmente suscita uma reação defensiva. Em vez disso, líderes corajosos falam sobre confiança ao discutir os comportamentos que demonstram confiabilidade. Associar comportamentos ao conceito de confiança alcança dois objetivos:

• Em primeiro lugar, assim como os valores, os comportamentos podem ser modelados, ensinados e avaliados. Problemas com a imprecisão...

Exercício breve: pratique partir do pressuposto de boas intenções

Você pode conquistar a confiança dos membros da sua equipe partindo do princípio de que eles têm boas intenções e repensando como suas ações podem estar atrapalhando o trabalho deles.

Pense em uma situação recente em que um membro da equipe não atendeu às suas expectativas e você fez uma suposição negativa sobre as intenções dele.

Resumo de “Dare to Lead” Capítulo 4: Desenvolvendo a resiliência ao fracasso

A quarta habilidade para desenvolver a coragem é cultivar a resiliência diante do fracasso — ou seja, a capacidade de se reerguer, sacudir a poeira e seguir em frente depois que algo dá errado. Essa é uma habilidade essencial que os líderes devem ensinar, pois as pessoas tendem a assumir riscos e experimentar novas ideias quando se sentem confiantes em sua capacidade de se recuperar de qualquer contratempo.

Infelizmente, muitos líderes ensinam a resiliência ao fracasso depois que o fracasso já aconteceu. Imagine ensinar um paraquedista a pousar depois que ele já tiver batido no chão — você vai ter que lidar com muitos ossos quebrados e uma longa recuperação. Da mesma forma, se você não ensinar aos membros da sua equipe como “pousar”, vai acabar perdendo tempo se recuperando de comportamentos problemáticos — como encobrir erros, culpar os outros ou o perfeccionismo — que se baseiam no medo do fracasso. Líderes corajosos ensinam as etapas da resiliência ao fracasso desde o início do processo de integração — isso normaliza o fracasso e sinaliza que os membros da equipe receberão apoio, e não serão humilhados, quando (não se) isso acontecer.

Ensinar a resiliência diante do fracasso é mais importante do que nunca, à medida que a geração Y e a Geração Z entram no mercado de trabalho. Essas gerações muitas vezes não estão bem preparadas para lidar com...

Exercício rápido: analise seu primeiro rascunho ruim

Pratique o processo de analisar um primeiro rascunho mal elaborado para separar os fatos de uma situação das suas inseguranças e preconceitos.

Pense em uma ocasião recente em que você inventou uma história e imaginou o pior cenário possível para explicar o que estava acontecendo. Descreva a história que você contou a si mesmo. (Ex.: O Jack não me cumprimentou esta manhã. Ele deve estar chateado com aquele erro de digitação que cometi na apresentação dele. Aposto que ele vai me tirar daquele novo projeto.)