Resumo do livroOuse Liderar, por Brené Brown

Resumo de 1 páginaResumo de uma página do livro Ouse Liderar

Os líderes devem permitir que eles próprios — ou seus funcionários — sejam vulneráveis? Muitas organizações dizem que não. Mas em Dare to Lead, a pesquisadora Brené Brown argumenta que líderes corajosos que permitem a vulnerabilidade — em si mesmos e nos outros — são essenciais para culturas de trabalho prósperas. Neste guia, você aprenderá as quatro habilidades que deve praticar para liderar com coragem — enfrentar a vulnerabilidade, escolher e praticar valores, construir confiança e desenvolver resiliência ao fracasso — e como o uso eficaz dessas habilidades pode ajudar sua equipe a superar situações difíceis e incentivar a criatividade e a inovação. Ao longo do caminho, você aprenderá sugestões de outros especialistas sobre as melhores maneiras de praticar essas habilidades.

Habilidade nº 1: Enfrentar a vulnerabilidade

De acordo com Brown, a primeira habilidade que você deve praticar para se tornar um líder corajoso é enfrentar a vulnerabilidade. Ela explica que essa é uma habilidade vital, pois só é possível construir uma cultura de trabalho inovadora e criativa se sua equipe se sentir à vontade para falhar e assumir riscos.

Nesta seção, primeiro definiremos vulnerabilidade: o que é exatamente e por que é essencial que a compreendamos bem? Em seguida, citaremos os benefícios de enfrentar a vulnerabilidade.

O que é vulnerabilidade?

Brown define vulnerabilidade como exposição ao risco de fracasso ou dano emocional. No entanto , ela argumenta que a maioria das pessoas tem três equívocos principais sobre a vulnerabilidade — o que as leva a evitá-la.

Equívoco nº 1: Ser vulnerável significa que você é fraco. Como Brown observa, as pessoas muitas vezes veem sua recusa em reconhecer sentimentos vulneráveis como um ato corajoso. No entanto, ela argumenta que isso sinaliza o contrário: elas nãosão corajosas o suficiente para lidar com sua vulnerabilidade. Em vez disso, Brown afirma que sentir-se vulnerável é um sinal de que você foi corajoso o suficiente para enfrentar — e não evitar — a exposição ao risco e à incerteza.

A diferença entre vulnerabilidade e fraqueza

Em seu livro anterior, O Poder da Vulnerabilidade, Brown explica que muitas pessoas que estão em uma posição em que mostrar fraqueza pode ser prejudicial — como executivos —associam erroneamente fraqueza com vulnerabilidade e, por isso, acreditam que não podem ser vulneráveis. Mas em Ousar Grandemente, Brown aprofunda a diferença entre vulnerabilidade e fraqueza, explicando que o dicionário Merriam-Webster define vulnerabilidade como “aberto a ataques ou danos”, enquanto fraqueza é “a incapacidade de resistir a ataques ou ferimentos”. Em outras palavras, ser vulnerável significa que você está aberto a danos, mas não totalmente indefeso. Além disso, ela apresenta estudos que comprovam que reconhecer sua vulnerabilidade o torna mais forte: se você não reconhece sua vulnerabilidade, não está preparado para se proteger.

Equívoco nº 2: você precisa confiar em alguém para se mostrar vulnerável com essa pessoa. Brown afirma que esse equívoco explica por que as pessoas se recusam a se mostrar vulneráveis com pessoas que não conhecem bem. No entanto, Brown argumenta que a vulnerabilidade e a confiança acontecem simultaneamente, em uma troca constante de pequenos momentos; nenhuma delas vem antes da outra. Como Brown explica, quando alguém se aproxima de você e você decide se envolver e responder à vulnerabilidade dessa pessoa (em vez de ignorá-la), você ganha a confiança dela e o direito de se mostrar vulnerável com ela.

(Nota resumida: Embora Brown argumente que a vulnerabilidade e a confiança ocorrem simultaneamente, Comece com o porquê Simon Sinek argumenta que a confiança vem antes da vulnerabilidade : no local de trabalho, os funcionários devem confiar em seus líderes antes de se sentirem vulneráveis o suficiente para assumir riscos. Então, como líder, como você pode fazer com que seus funcionários confiem em você? Sinek explica que a confiança se baseia em crenças compartilhadas: acreditamos que alguém que compartilha nossas crenças é mais propenso a nos apoiar e não tirar proveito de nós. Portanto, você pode ganhar a confiança de seus funcionários mostrando a eles que compartilha seus valores.)

Equívoco nº 3: Ser vulnerável significa que você tem que compartilhar tudo. Brown esclarece que líderes corajosos praticam a vulnerabilidade com limites e não compartilham excessivamente sentimentos ou informações pessoais com sua equipe. Em vez disso, eles falam abertamente sobre as emoções que envolvem situações incertas, mas relevantes para o trabalho, como o lançamento de um novo produto.

(Nota resumida: como líder, como você pode criar limites eficazes sobre o que irá — ou não irá — compartilhar com sua equipe? Tente criar limites SMART: seus limites devem ser específicos, mutáveis— em outras palavras, flexíveis de acordo com a situação, sobrevocê — não sobre o que os outros fazem perto de você, razoáveise discutidos— em outras palavras, você os comunica e faz concessões sobre eles, se necessário.)

Os benefícios de enfrentar a vulnerabilidade

Agora que você entende o que é vulnerabilidade, discutiremos os benefícios de lidar com ela de forma produtiva — e ensinar aos membros da sua equipe o valor de fazer isso. Brown cita três benefícios de enfrentar a vulnerabilidade: ela ajuda você a ter conversas difíceis, desencoraja comportamentos defensivos e ajuda você a entender e superar a vergonha.

Benefício nº 1: Enfrentar a vulnerabilidade ajuda você a ter conversas difíceis

Como Brown observa, os líderes às vezes precisam ter conversas difíceis com resultados incertos ou que exigem exposição emocional de...

Resumo de Ousar Liderar Introdução : Por que a liderança corajosa é importante... e o que está atrapalhando isso

Vivemos em um mundo em rápida mudança, que exige inovação e criatividade constantes das organizações. No entanto, existem quatro erros que os líderes organizacionais cometem e que impedem a criatividade e a inovação.

Erro nº 1: Tentar eliminar a vulnerabilidade e a incerteza do local de trabalho

Ao recusarem-se a aceitar os riscos e a incerteza nos seus locais de trabalho, os líderes criam culturas de trabalho em que os membros da equipe não sabem como controlar as suas reações emocionais naturais à incerteza e ao fracasso. Em vez disso, os membros da equipe são levados pelas suas emoções a comportamentos defensivos que os impedem de avançar, tais como perfeccionismo, crítica e recusa em assumir a responsabilidade pelos seus erros.

Além disso, muitos líderes utilizam linguagem ambígua ou falsa em conversas difíceis, numa tentativa de se protegerem das emoções negativas que a honestidade pode despertar. Ao fazer isso, os líderes criam culturas de trabalho desprovidas do feedback honesto e produtivo que permite aos membros da equipe se aperfeiçoarem.

Erro nº 2: Não estabelecer valores claros

Quando um líder não dedica tempo para esclarecer os valores de uma organização, esses valores se tornam ambíguos demais para serem modelados ou...

Resumo de Ousar Liderar Capítulo 1.1: O que é (e o que não é) vulnerabilidade

Vulnerabilidade é a exposição ao risco de fracasso, a situações com resultados incertos ou à possibilidade de danos emocionais. Enfrentar sua vulnerabilidade é a base da liderança corajosa: somente ao encarar a vulnerabilidade de frente você poderá dominar sua resposta ao medo e à incerteza que a acompanham. Antes de enfrentar sua vulnerabilidade, você precisa entender como ela se manifesta. Existem seis mitos amplamente difundidos sobre o que é a vulnerabilidade e como você deve reagir a ela.

Mito nº 1: Ser vulnerável significa ser fraco

Embora a vulnerabilidade tenha origem em situações que causam medo, é importante compreender que vulnerabilidade não é medo . Trata-se, na verdade, de reconhecer seus sentimentos de medo e saber que algo fora do seu controle pode acontecer, e ser corajoso o suficiente para seguir em frente mesmo assim. Não é fraqueza —enfrentar situações difíceis ou o potencial de fracasso, em vez de evitá-los, requer uma enorme dose de coragem.

Mito nº 2: A vulnerabilidade não é para mim

A vida é naturalmente repleta de experiências com resultados incertos e que expõem você ao risco de fracasso — não é possível ter uma cultura de trabalho isenta de vulnerabilidade...

Exercício resumido: traga vulnerabilidade para o seu local de trabalho

Como líder, você precisa desmistificar os mitos sobre a vulnerabilidade no seu local de trabalho — e ser o primeiro a mostrar como a vulnerabilidade pode ser permitida.

Pense em como os mitos sobre vulnerabilidade se manifestam no seu local de trabalho. Que mensagens você transmite sobre vulnerabilidade? (Exemplo: o risco é considerado uma fraqueza, não uma oportunidade valiosa de aprendizado — as ideias arriscadas dos membros da equipe são rejeitadas sem consideração.)

Resumo de Ousar Liderar Capítulo 1.2: Ter a coragem de iniciar conversas difíceis

A liderança exige naturalmente que você se envolva em conversas difíceis, nas quais você dá e recebe feedback ou aborda questões emocionais que sua equipe está enfrentando. Essas conversas muitas vezes despertam medo e incerteza — você não pode controlar como elas vão se desenrolar e, muitas vezes, elas dependem de uma grande exposição emocional.

É tentador evitar a incerteza dessas conversas. No entanto, enfrentar a vulnerabilidade lhe dá coragem para abordar essas conversas com honestidade e clareza — seu princípio orientador em conversas difíceis deve ser que é gentil ser claro e indelicado ser ambíguo. Isso garante conversas produtivas que promovem o aprendizado e lhe dão as informações necessárias para melhor servir sua equipe.

Primeiro, veremos como esse princípio deve orientar as sessões de feedback e, em seguida, discutiremos como você pode contar com a clareza da linguagem para iniciar conversas sobre emoções difíceis ou incômodas.

Dar e receber feedback claro

Muitas vezes, as pessoas dão feedback educado, mas desonesto. O argumento delas é que dar feedback educado é algo gentil — mas o verdadeiro motivo não é tão altruísta assim. Na verdade, as pessoas dão feedback educado porque é...

Exercício resumido: pratique dar feedback claro

Ser claro em seus comentários sobre suas expectativas e intenções é essencial para evitar mais problemas no futuro.

Descreva uma situação recente em que você deu um feedback pouco claro que resultou em uma frustração injusta por parte de um membro da equipe.

Exercício resumido: Inicie conversas difíceis

Como líder, você precisa estar disposto a abordar questões emocionais difíceis com os membros da sua equipe e iniciar uma conversa sobre elas.

Qual é um tema emocional delicado ou difícil que você acha que as pessoas da sua organização precisam discutir? (Pense em: solidão nas forças armadas, esgotamento entre professores, dúvidas dentro de uma comunidade religiosa).

Resumo de Ouse Liderar Capítulo 1.3: Abaixando suas defesas

Muitas vezes, os líderes tentam eliminar a vulnerabilidade de suas culturas de trabalho porque acreditam que isso tornará os membros de suas equipes mais eficientes e menos suscetíveis às emoções. Na verdade, quando os membros da organização não têm a oportunidade de enfrentar sua vulnerabilidade e refletir sobre suas emoções, eles permitem que seu ego assuma o controle e se tornam mais suscetíveis à reatividade emocional. O ego adotará qualquer comportamento que possa protegê-lo de ser ferido por emoções negativas, como constrangimento ou vergonha.

Os líderes e os membros de suas equipes geralmente recorrem a um ou vários dos 16 comportamentos defensivos. Neste capítulo, vamos examinar como esses comportamentos se manifestam, como eles prejudicam sua equipe e como líderes corajosos tomam medidas para desencorajá-los e resolver suas causas.

Comportamentos a evitar para lidar com emoções difíceis

Defesa nº 1: Entorpecer sentimentos difíceis

Quando impedidos de lidar com emoções negativas, os membros da equipe podem fugir de seus sentimentos com agentes entorpecedores, como bebida, compras, excesso de compromissos, jogos de azar e assim por diante. Além do risco óbvio de dependência, isso ameaça sua saúde mental, pois não é possível escolher quais emoções...

Exercício resumido: Reconheça e combata comportamentos defensivos

Pratique identificar comportamentos defensivos em sua organização e tome medidas para desencorajá-los.

Descreva uma situação recente em que um dos membros da sua equipe recorreu a um comportamento defensivo (como perfeccionismo, crítica ou compensação excessiva para provar seu valor).

Resumo de Ousar Liderar Capítulo 1.4: Aceitar a vergonha e demonstrar empatia

Muitos comportamentos defensivos no local de trabalho têm, em sua essência, o objetivo de evitar a ameaça da vergonha— a sensação de que algo que você fez (ou não fez), uma meta que não alcançou ou um ideal que não conseguiu atingir faz de você uma pessoa imperfeita, indigna de conexão, amor ou pertencimento.

A vergonha atinge o seu âmago, dizendo que você merece o fracasso, que está profundamente sozinho e que suas más ações não são apenas comportamentos, mas quem você é inerentemente. Às vezes, ela é agrupada com outras emoções negativas, como culpa, humilhação e constrangimento, que geralmente são passageiras e relativamente superficiais. No entanto, é importante entender como a vergonha difere dessas emoções — ela é muito mais dolorosa e assustadora e, portanto, muito mais poderosa.

Vergonha não é o mesmo que culpa. A culpa surge quando você age contra seus valores, dando-lhe a sensação de que fez algo errado. Pode ser desconfortável, mas geralmente é uma experiência de aprendizado valiosa que o lembra de seus valores e o leva a pedir desculpas ou mudar seu comportamento. A vergonha, por outro lado, é a sensação de que você é mau e geralmente não revela nenhum tipo de experiência de aprendizado — em vez de fazer mudanças...

Exercício resumido: Desenvolva resiliência à vergonha

A vergonha é um sentimento poderoso que pode levá-lo a comportamentos defensivos se você não a controlar praticando a resiliência à vergonha.

Descreva uma situação recente no trabalho em que você sentiu vergonha.

Exercício resumido: Pratique habilidades de empatia

Você e os membros da sua equipe podem diminuir a vergonha e os comportamentos defensivos na sua organização, respondendo à vergonha com empatia eficaz.

Pense em uma ocasião em que alguém compartilhou sua vergonha com você e você demonstrou “falsa empatia”. Qual foi a experiência dessa pessoa e como você reagiu?

Resumo de Ousar Liderar Capítulo 1.5: Desenvolvendo Confiança e Curiosidade

Quando confrontados com momentos vulneráveis ou decisões difíceis, os líderes corajosos dependem da sua “confiança fundamentada”. A confiança fundamentada é uma confiança firmemente enraizada em valores sólidos, autoconsciência e curiosidade — é o que permite que você, como líder, enfrente sua vulnerabilidade em vez de fugir e se esconder atrás de comportamentos defensivos. É um componente crucial para qualquer cultura de trabalho saudável, mas não é algo que você tenha inerentemente. Ela precisa ser desenvolvida de duas maneiras: praticando continuamente seus valores e autoconsciência e abordando seu trabalho com curiosidade.

Pratique continuamente seus valores e autoconsciência

O primeiro componente — praticar continuamente seus valores e autoconsciência — é o que permite que você pense com clareza e integridade quando as coisas ficam difíceis. Pense em como, nos esportes, você pratica os mesmos passos ou jogadas repetidamente. Você faz isso para poder executá-los perfeitamente todas as vezes, mesmo sob a pressão elevada de uma partida. Seu corpo executa os movimentos, enquanto sua mente se concentra no resto do campo, em vez de nos seus pés.

Pratique continuamente seus valores e...

Resumo de Ousar Liderar Capítulo 2: Escolhendo e Praticando Seus Valores

A confiança fundamentada exige que você tenha valores sólidos, o que torna a segunda habilidade da liderança corajosa, escolher e praticar seus valores, particularmente importante. Se você não tem valores claros para guiá-lo em situações vulneráveis, é muito fácil tomar decisões que vão contra sua integridade. Ou você deixa que as vozes dos críticos assumam o controle e toma decisões com as quais não concorda necessariamente, ou evita a vulnerabilidade fazendo o que é mais confortável em vez do que é certo.

Discutiremos o processo de esclarecimento de seus valores e como garantir que eles sejam colocados em prática. Em seguida, exploraremos como levar esse processo de forma eficaz para sua organização.

Escolhendo e praticando seus valores

Como líder, seu primeiro passo deve ser garantir que você tenha esclarecido seus próprios valores — eles serão seu guia para tomar decisões difíceis, assumir riscos e mostrar à sua equipe como lidar com a vulnerabilidade. Ao escolher seus valores, considere o que seu eu interior considera mais importante na vida. Seus valores devem ser tão bem definidos e claros que agir de acordo com eles não pareça uma escolha consciente — eles são simplesmente quem você é.

A parte complicada de escolher seus valores...

Exercício resumido: Escolha e pratique os valores da organização

Identificar comportamentos que apoiam valores facilita o ensino e a avaliação desses valores, além de identificar oportunidades de melhoria.

Escolha dois valores fundamentais (como conexão, igualdade, autenticidade, gentileza ou lealdade) que orientam sua organização. Lembre-se de que pode ser mais fácil listar dez valores importantes e, em seguida, reduzir a lista aos dois que devem orientar a tomada de decisões e o comportamento.

Resumo de Ousar Liderar Capítulo 3: Construindo Confiança

A terceira habilidade da liderança corajosa — construir confiança — é essencial para culturas inovadoras, porque a confiança permite que você confie nos outros e sinta que eles têm seus melhores interesses em mente, além de se sentir confortável para quebrar o status quo ou sugerir novas ideias. No entanto, por mais essencial que seja essa habilidade, ela raramente é mencionada nas discussões. Existe uma enorme desconexão entre o quanto você se considera confiável e o quanto considera os outros confiáveis — mas essa desconexão nunca é abordada, por medo de que isso cause uma reação emocional na pessoa “menos confiável”.

Líderes corajosos compreendem a importância de reconhecer a confiabilidade dos membros de sua equipe e vice-versa, por isso não evitam conversas sobre confiança. No entanto, essas conversas não abordam diretamente a confiabilidade de um membro da equipe, pois esse é um assunto delicado e geralmente provoca uma resposta defensiva. Em vez disso, líderes corajosos falam sobre confiança discutindo os comportamentos que demonstram confiabilidade. Associar comportamentos ao conceito de confiança alcança dois objetivos:

• Em primeiro lugar, tal como acontece com os valores, os comportamentos podem ser modelados, ensinados e avaliados. Problemas com o vago...

Exercício resumido: Pratique assumir intenções positivas

Você pode construir confiança com os membros da sua equipe assumindo intenções positivas e repensando como suas ações podem estar atrapalhando o trabalho deles.

Pense em uma situação recente em que um membro da equipe ficou aquém das suas expectativas e você fez uma suposição negativa sobre a intenção dele.

Resumo de Ousar Liderar Capítulo 4: Desenvolvendo Resiliência ao Fracasso

A quarta habilidade para desenvolver coragem é desenvolver resiliência ao fracasso, ou seja, a capacidade de se levantar, sacudir a poeira e seguir em frente depois que algo dá errado. Essa é uma habilidade essencial que os líderes devem ensinar, pois as pessoas tendem a correr mais riscos e experimentar novas ideias quando estão confiantes em sua capacidade de se recuperar de qualquer revés.

Infelizmente, muitos líderes ensinam resiliência ao fracasso depois que o fracasso já aconteceu. Imagine ensinar a um paraquedista como pousar depois que ele já atingiu o solo — você terá que lidar com muitos ossos quebrados e uma longa recuperação. Da mesma forma, se você não ensinar aos membros da sua equipe como “pousar”, acabará perdendo tempo se recuperando de comportamentos problemáticos — como encobrir erros, culpar os outros ou perfeccionismo — que se baseiam no medo do fracasso. Líderes corajosos ensinam as etapas da resiliência ao fracasso desde o início do processo de integração — isso normaliza o fracasso e sinaliza que os membros da equipe serão apoiados, e não humilhados, quando (não se) isso acontecer.

Ensinar resiliência ao fracasso é mais importante agora do que nunca, à medida que a geração Y e a geração Z entram no mercado de trabalho. Essas gerações muitas vezes não estão bem preparadas para lidar com...

Exercício resumido: analise seu primeiro rascunho ruim

Pratique o processo de desvendar um primeiro rascunho ruim para separar os fatos de uma situação de suas inseguranças e preconceitos.

Pense em uma ocasião recente em que você inventou uma história e o pior cenário possível para explicar o que estava acontecendo. Descreva a história que você contou a si mesmo. (Ex.: Jack não me cumprimentou esta manhã. Ele deve estar chateado com o erro de digitação que cometi em sua apresentação. Aposto que ele vai me tirar do novo projeto.)