Resumo em PDF:As cinco disfunções de uma equipe, por Patrick M. Lencioni

Mesmo quando as equipes têm bons recursos e contam com os melhores talentos, elas ainda podem fracassar. Mas por quê? Em As cinco disfunções de uma equipe, o consultor de gestão Patrick Lencioni argumenta que, quando as equipes fracassam, geralmente é porque caíram em pelo menos uma das cinco armadilhas comportamentais comuns.

Essas armadilhas — relacionadas à confiança, conflito, comprometimento, responsabilidade e resultados — são conceitualmente simples, mas difíceis de superar, pois exigem que as pessoas façam mudanças comportamentais duradouras. Lencioni afirma que o esforço vale a pena: como muitas equipes enfrentam essas armadilhas, qualquer equipe que as superar terá uma enorme vantagem sobre a concorrência — suficiente para dominar qualquer área profissional.

Este guia explorará as cinco armadilhas comportamentais (que Lencioni chama de disfunções), explicando como elas se apresentam, os danos que causam e como superá-las. Em nossos comentários, compararemos as ideias de Lencioni com as perspectivas de outros especialistas em trabalho em equipe, como Amy C. Edmondson (Teaming) e Stanley McChrystal (Team of Teams).

(continuação)...

Testes de personalidade e maneiras de conhecer sua equipe

Nem todos concordam com Lencioni que as avaliações de personalidade são a melhor maneira de conhecer sua equipe. Em um artigo para a Harvard Business Review, o autor e empresário Peter Bregman argumenta que tais testes são tentativas redutoras de categorizar as pessoas em um conjunto limitado de tipos de personalidade, em vez de permitir que elas sejam complexas e mutáveis. Como esses testes são autoavaliações, Bregman diz que eles tendem a refletir nossa autoimagem, em vez de nos mostrar nossos preconceitos e pontos cegos.

No que diz respeito ao Indicador de Tipo Myers-Briggs em particular, a comunidade científica geralmente não o considera válido. As razões para isso variam: por um lado, a mesma pessoa pode obter resultados diferentes ao realizá-lo duas vezes com algumas semanas de intervalo; por outro, ele se baseia em teorias psicológicas do início do século XX que não foram comprovadas.

Uma abordagem mais direta e confiável pode ser simplesmente observar os membros da sua equipe e ter uma noção do comportamento e da dinâmica típicos deles. Quem costuma falar primeiro? Quem faz perguntas para esclarecer dúvidas? Quem faz o papel de advogado do diabo ou causa mais confusão? Ao conhecer esses padrões observáveis, você pode descobrir a dinâmica da equipe sem a necessidade de avaliações de personalidade de valor incerto.

Armadilha comportamental nº 3: os membros da equipe não se comprometem totalmente

Quando uma equipe consegue se envolver em conflitos produtivos, o próximo passo é garantir que o debate leve a um compromisso genuíno. Nesta seção, discutiremos o que acontece quando os membros da equipe não se comprometem totalmente, quais problemas isso causa e como fazer com que as pessoas se comprometam.

Quando os membros da equipe não concordam com as decisões

De acordo com Lencioni, a terceira armadilha comportamental é quando os membros da equipe não se comprometem com os planos e decisões. Por exemplo, as pessoas podem concordar com um novo cronograma de projeto em uma reunião, mas depois expressar dúvidas em particular. Quando falta comprometimento com um plano, geralmente é porque os membros da equipe não sentem que foram ouvidos durante a reunião (o que acontece quando falta debate).

(Nota resumida: Por que é tão importante sentir-se ouvido para obter adesão? Uma razão é que a mudança é assustadora: pesquisas mostram que ela causa estresse e desconfiança entre os funcionários de nível inferior. Mitigue isso dando a todos um lugar à mesa e uma participação na decisão. Quando as pessoas se sentem envolvidas, elas estão mais propensas a abraçar a mudança porque sua autonomia — sua capacidade de fazer escolhas — foi respeitada.)

Negligenciar ouvir os membros da sua equipe pode levar a:

• Execução inconsistente. Sem adesão, as pessoas muitas vezes executam decisões sem entusiasmo ou as interpretam de acordo com suas preferências. Isso cria confusão sobre as prioridades e faz com que as pessoas trabalhem com objetivos contraditórios, mesmo que a decisão original tenha sido clara.
• Dúvidas e resistência. Os membros da equipe que não concordam totalmente continuarão a duvidar das decisões depois que elas forem tomadas e, às vezes, resistirão a elas, seja abertamente ou passivamente. Isso desperdiça tempo e energia.

(Nota resumida: mesmo que você consiga ouvir sua equipe, outros obstáculos podem impedir a adesão e o comprometimento. Um desses obstáculos é a sobrecarga, como quando os membros da equipe têm muitas tarefas para realizar. Essa falta de disponibilidade pode ser a verdadeira razão pela qual eles estão executando as decisões sem entusiasmo ou demonstrando resistência. Para evitar esse problema, procure os primeiros sinais de esgotamento dos funcionários e libere proativamente a disponibilidade dos colegas de equipe antes de pedir que se comprometam com grandes decisões.)

Como construir compromisso

Lencioni escreve que construir compromisso requer clareza e conclusão. Depois que uma equipe debate uma questão, o líder deve garantir que todos saiam da reunião sabendo exatamente o que foi decidido, por que foi decidido e o que acontecerá a seguir. Para isso, Lencioni recomenda que, ao final de cada reunião, a equipe discuta explicitamente o que precisa comunicar aos seus respectivos departamentos. Isso garante que todos entendam as decisões tomadas e como compartilhá-las com seus subordinados.

(Nota resumida: Em Equipe de Equipes, o general Stanley McChrystal acrescenta que uma discussão explícita e aberta é vital para manter o que ele chama de “consciência compartilhada” —a mentalidade de grupo que surge quando todos estão em sintonia. A consciência compartilhada ajuda todos os membros de uma equipe (seja ela grande ou pequena) a se coordenarem habilmente em meio a circunstâncias em constante mudança. McChrystal recomenda desenvolvê-la quebrando silos, os departamentos geralmente separados dentro de uma organização (como marketing ou recursos humanos) que não se comunicam muito. Ele fez isso com uma política de “transparência extrema”, que incluía copiar uma ampla gama de pessoas em comunicações importantes, atender chamadas no viva-voz e construir um ambiente de escritório aberto.)

Keller afirma que as equipes também devem estabelecer prazos claros para as decisões. Embora, teoricamente, as pessoas possam debater uma decisão indefinidamente, estabelecer um prazo as obriga a se comprometer. Mesmo quando a equipe não tem certeza absoluta de que está fazendo a escolha certa, é melhor seguir em frente do que ficar presa em análises intermináveis.

(Nota resumida: além de definir prazos, tente estabelecer um processo claro para chegar a uma decisão final. As equipes tendem a pensar que podem resolver divergências quando elas surgem, mas essa abordagem não é tão confiável quanto decidir antecipadamente como você vai resolver as diferenças e chegar a um consenso. Uma estratégia é definir um prazo para tomar uma decisão — e, se você ultrapassar esse prazo, submeter a questão a votação.)

Armadilha comportamental nº 4: os membros da equipe não se responsabilizam mutuamente

Com a confiança estabelecida, o debate normalizado e compromissos claros em vigor, as equipes devem então cumprir as decisões que tomam. É aqui que entra em cena a próxima armadilha: a falta de responsabilidade. Nesta seção, descreveremos essa armadilha, os problemas que ela causa e como superá-la.

Quando os membros da equipe não se responsabilizam mutuamente

De acordo com Lencioni, a quarta armadilha comportamental se baseia diretamente na terceira:equipes que carecem de comprometimento têm dificuldade em responsabilizar uns aos outros. Sem adesão a um plano comum, os membros da equipe hesitam em confrontar uns aos outros sobre o baixo desempenho. Dito isso, Lencioni também escreve que mesmo equipes com forte comprometimento enfrentam desafios de responsabilização, porque as pessoas naturalmente evitam o desconforto interpessoal de repreender seus colegas. Em ambos os casos:

• Os padrões se deterioram. Quando o desempenho insatisfatório ou o comportamento contraproducente não são questionados, eles se tornam o novo normal.
• O ressentimento aumenta. As pessoas que fazem sua parte ressentem-se daquelas que não o fazem e, como ninguém aborda esse desequilíbrio diretamente, esse ressentimento se agrava e prejudica os relacionamentos.
• Os líderes de equipe arcam com o fardo. Quando os membros da equipe não se responsabilizam uns pelos outros, essa responsabilidade recai sobre o líder. Mas, como é exaustivo para uma única pessoa responsabilizar várias outras, isso não funciona por muito tempo.

Como a fadiga afeta as equipes

Por que temos dificuldade em nos responsabilizar mutuamente? Uma razão pode ser que isso muitas vezes exige sair da sua zona de conforto, o que contribui para os níveis já elevados de fadiga de algumas pessoas. Em 2025, houve um aumento da fadiga devido ao estresse fora do trabalho, desde a preocupação com a instabilidade política até lidar com a queda dos salários devido à inflação. Portanto, é melhor pensar duas vezes antes de pedir às pessoas que se esforcem ainda mais com coisas como iniciativas de responsabilidade mútua.

Nosso sistema econômico pode estar contribuindo para esse cansaço. Em The Divide, o economista Jason Hickel argumenta que nosso sistema econômico (capitalismo neoliberal) depende de uma lógica de crescimento exponencial e perpétuo. Em outras palavras, é como uma motocicleta que só consegue acelerar: se desacelerar, começa a tombar, e se parar completamente, tudo desmorona. Em um mundo que está constantemente buscando mais, as pessoas ficam exaustas.

Além disso, argumenta Tricia Hersey em Rest Is Resistance, mas nossa cultura de agitação e trabalho constante nos deixa doentes e nos priva de toda a gama de experiências humanas. Quando estamos sempre trabalhando ou sob pressão, ela diz que não conseguimos fazer uma pausa completa, sonhar e imaginar de maneiras que enriquecem nossas vidas.

Portanto, se os padrões parecem estar se deteriorando em seu local de trabalho, você se preocupa com o ressentimento latente ou precisa microgerenciar as pessoas, dê um passo atrás e considere o contexto sistêmico: comportamentos abaixo do ideal podem ser simplesmente resultado de exaustão, não de falta de caráter ou habilidade. Portanto, pode ser benéfico para sua equipe que você pense em maneiras pelas quais seu local de trabalho poderia apoiar a necessidade de descanso dos funcionários ou proporcionar-lhes experiências energizantes e motivadoras.

Como criar responsabilidade

Lencioni escreve que responsabilizar uns aos outros é muito mais fácil quando as equipes têm confiança, participam de debates frutíferos e se comprometem com o plano. Quando esses elementos estão presentes, os membros da equipe se respeitam mutuamente, e a responsabilidade passa a ser vista como uma forma de apoio, em vez de crítica ou fiscalização.

(Nota resumida: Pesquisas comprovam que o respeito mútuo aumenta a responsabilidade. Especificamente, as pessoas tendem a se sentir muito mais dispostas a colaborar quando se sentem emocionalmente conectadas à sua equipe. Isso aumenta a responsabilidade, mas não está claro se realmente melhora o desempenho.)

Além de superar as três armadilhas mencionadas anteriormente, a melhor maneira de aumentar a responsabilidade é tornar as metas e os padrões públicos e visíveis. Medidas visíveis de sucesso ou fracasso atuam como uma pressão positiva dos colegas: quando todos se comprometem com um plano de ação inequívoco, todos se esforçam mais para cumprir sua parte, pois não querem ser a pessoa que decepciona os outros. Para isso, Lencioni sugere que as equipes estabeleçam métricas claras e revisem seu progresso regularmente com todos os membros da equipe presentes. Os líderes de equipe devem dar permissão aos membros para chamarem a atenção uns dos outros, de modo que a responsabilidade não recaia inteiramente sobre os ombros do líder. Isso normaliza a responsabilidade direta entre pares.

Por fim, Lencioni observa que as recompensas baseadas no trabalho em equipe incentivam ainda mais as pessoas a se preocuparem com o desempenho umas das outras — por exemplo, usando estruturas de remuneração nas quais o pagamento é baseado no sucesso da equipe, e não na realização individual.

(Nota resumida: Todos os locais de trabalho têm normas culturais estabelecidas e, se o seu ainda não for focado no desempenho, as pessoas podem resistir a métricas adicionais e a uma cultura de repreensão mútua. Richard H. Thaler e Cass R. Sunstein compartilham uma possível solução: o design de escolha. Em Nudge, eles afirmam que nenhuma escolha é neutra e que, ao sermos intencionais sobre como enquadramos as escolhas, podemos incentivar as pessoas a fazerem melhores escolhas sem restringir sua liberdade. As recompensas baseadas em equipe de Lencioni demonstram esse“paternalismo libertário”ao incentivar as pessoas a colocarem a equipe em primeiro lugar, mas sem torná-lo obrigatório. Um líder de equipe poderia incentivar de forma semelhante a responsabilidade entre pares, enquadrando-a como menos hierárquica do que a responsabilidade de cima para baixo.)

Armadilha comportamental nº 5: os membros da equipe não colocam a equipe em primeiro lugar

A última armadilha comportamental, no topo da pirâmide, é quando os membros da equipe perdem de vista os objetivos comuns e priorizam interesses pessoais ou departamentais. Abordaremos essa questão abaixo, primeiro descrevendo-a e os problemas que ela causa e, em seguida, explicando como resolvê-la.

Quando os membros da equipe se colocam em primeiro lugar

De acordo com Lencioni, os membros da equipe às vezes colocam suas necessidades pessoais, como orgulho ou objetivos de carreira, acima da equipe. Isso é especialmente verdadeiro para executivos de negócios, porque eles estão acostumados a ser poderosos, ouvidos e estar no comando. Mas, para os membros de qualquer tipo de equipe, a primeira prioridade deve ser sempre a equipe em si. Quando os membros da equipe não colocam a equipe em primeiro lugar:

1. Os resultados são prejudicados em todos os aspectos. As equipes não atingem as metas, perdem para os concorrentes e não conseguem aproveitar as oportunidades, pois a energia é direcionada para o avanço individual, em vez do sucesso coletivo.
2. As reuniões tornam-se políticas. Em vez de se concentrarem no que é melhor para a organização, os membros da equipe utilizam as reuniões para proteger seus territórios, obter recursos ou promover agendas pessoais.
3. Os melhores talentos abandonam o barco. Os funcionários que se preocupam com o sucesso da equipe ficam frustrados com a falta de progresso significativo e podem sair para procurar equipes mais funcionais.

(Nota resumida: uma equipe que sofre com essa armadilha comportamental pode não apenas perder oportunidades e perder para os concorrentes, mas também entrar em colapso total. Isso aconteceu com a Theranos, empresa de biotecnologia da década de 2010 cuja CEO, Elizabeth Holmes, foi condenada por fraude. Holmes teria ocultado informações importantes sobre falhas em seu produto — uma tecnologia portátil de análise de sangue anunciada como revolucionária — com o objetivo de preservar sua própria posição. Assim como diz Lencioni, a Theranos é conhecida por ter tido problemas de rotatividade, bem como demissões frequentes em um ambiente de trabalho hostil e isolado, onde as equipes não podiam se comunicar de forma transparente.)

Como garantir que a equipe venha em primeiro lugar

De acordo com Lencioni, os líderes podem fazer com que os membros da equipe coloquem a equipe em primeiro lugar, fazendo com que eles se comprometam publicamente com seus objetivos e vinculando o sucesso a resultados específicos e mensuráveis. O compromisso público reforça a responsabilidade (discutida na seção anterior), enquanto os resultados mensuráveis — por exemplo, aumentar o envolvimento do usuário em 35% no primeiro trimestre anual — fornecem parâmetros inequívocos para o sucesso ou o fracasso.

(Nota resumida: a recomendação de Lencioni de usar compromissos públicos encontra apoio no trabalho da economista comportamental Katy Milkman. Em How to Change, ela explica ainda que, embora as pessoas tendam a evitar esforços extras, aplicar uma penalidade ao fracasso— como decepcionar um colega de equipe — nos leva a manter nossos compromissos. Quanto mais severa a penalidade, mais forte é o efeito. Portanto, se a penalidade for que o resto da equipe veja você falhar (como na solução de Lencioni), você provavelmente se esforçará mais para não falhar.)

O líder da equipe também deve dizerexplicitamente aos membros da equipe que eles fazem parte da equipe em primeiro lugar— e que seus próprios interesses ou equipes subordinadas vêm em segundo lugar. Se alguém começar a colocar seus próprios interesses em primeiro lugar, o líder deve redirecioná-lo: “Essa é uma preocupação válida para o seu departamento, mas agora precisamos pensar no que é melhor para a organização como um todo”. Para os líderes empresariais em particular, isso ensina os membros da equipe C-suite a se considerarem principalmente como membros da equipe executiva que por acaso lideram departamentos, em vez de chefes de departamento que por acaso fazem parte da equipe executiva.

Lencioni observa que, com confiança, conflitos produtivos, compromisso claro e responsabilidade entre colegas estabelecidos, você pode evitar o egoísmo e construir uma coesão genuína na equipe.

(Nota resumida: o interesse próprio nem sempre é diametralmente oposto aos interesses do grupo. Muitas vezes, as pessoas são motivadas pelo potencial de desenvolver uma boa reputação. Então, imagine uma cultura de trabalho em que o bom trabalho em equipe é recompensado com um aumento de status: mesmo os mais egoístas entre nós perceberiam que nossos interesses e os do grupo podem se encaixar. Na teoria dos jogos, isso é chamado de ganha-ganha— todos os envolvidos conseguem o que querem.)