Resumo em PDF:As cinco disfunções de uma equipe, de Patrick M. Lencioni

Mesmo quando as equipes contam com recursos adequados e estão repletas de talentos de ponta, elas ainda podem fracassar. Mas por quê? No livro *As Cinco Disfunções de uma Equipe*, o consultor de gestão Patrick Lencioni argumenta que, quando as equipes fracassam, isso geralmente ocorre porque caíram em pelo menos uma das cinco armadilhas comportamentais comuns.

Essas armadilhas — relacionadas à confiança, ao conflito, ao comprometimento, à responsabilidade e aos resultados — são conceitualmente simples, mas difíceis de superar, pois isso exige que as pessoas façam mudanças comportamentais duradouras. Lencioni afirma, porém, que o esforço vale a pena: como tantas equipes enfrentam dificuldades com essas armadilhas, qualquer equipe que as supere obterá uma enorme vantagem sobre a concorrência — suficiente para dominar qualquer área profissional.

Este guia explorará as cinco armadilhas comportamentais (que Lencioni chama de disfunções), explicando como elas se manifestam, os danos que causam e como superá-las. Em nossos comentários, compararemos as ideias de Lencioni com as perspectivas de outros especialistas em trabalho em equipe, como Amy C. Edmondson (Teaming) e Stanley McChrystal (Team of Teams).

(continuação)...

Testes de personalidade e maneiras de conhecer melhor sua equipe

Nem todos concordam com Lencioni de que as avaliações de personalidade são a melhor maneira de conhecer sua equipe. Em um artigo para a Harvard Business Review, o autor e empreendedor Peter Bregman argumenta que tais testes são tentativas redutoras de categorizar as pessoas em um conjunto limitado de tipos de personalidade, em vez de permitir que elas sejam complexas e mutáveis. Como esses testes são autoavaliações, Bregman afirma que eles tendem a refletir nossa autoimagem, em vez de nos mostrar nossos preconceitos e pontos cegos.

No que diz respeito especificamente ao Indicador de Tipos de Myers-Briggs, a comunidade científica geralmente não o considera válido. As razões para isso são diversas: por um lado, a mesma pessoa pode obter resultados diferentes ao fazer o teste duas vezes com algumas semanas de intervalo; por outro lado, ele se baseia em teorias psicológicas do início do século XX que não foram comprovadas.

Uma abordagem mais direta e confiável pode ser simplesmente observar os membros da sua equipe e ter uma noção do comportamento e da dinâmica típicos deles. Quem costuma falar primeiro? Quem faz perguntas para esclarecer dúvidas? Quem assume o papel de advogado do diabo ou causa mais polêmica com frequência? Ao conhecer esses padrões observáveis, você pode entender a dinâmica da equipe sem a necessidade de avaliações de personalidade de valor incerto.

Armadilha comportamental nº 3: os membros da equipe não se comprometem totalmente

Quando uma equipe consegue se envolver em um conflito construtivo, o próximo passo é garantir que o debate leve a um compromisso genuíno. Nesta seção, discutiremos o que acontece quando os membros da equipe não se comprometem totalmente, quais problemas isso causa e como fazer com que as pessoas se comprometam.

Quando os membros da equipe não aceitam as decisões

De acordo com Lencioni, a terceira armadilha comportamental ocorre quando os membros da equipe não se comprometem com os planos e as decisões. Por exemplo, as pessoas podem concordar com um novo cronograma de projeto durante uma reunião, mas depois expressar dúvidas em particular. Quando falta o compromisso com um plano, muitas vezes é porque os membros da equipe não sentem que foram ouvidos durante a reunião (o que acontece quando não há debate).

(Nota resumida: Por que se sentir ouvido é tão importante para a adesão? Um dos motivos é que a mudança assusta: pesquisas mostram que ela causa estresse e desconfiança entre os funcionários de níveis hierárquicos mais baixos. É possível amenizar isso dando a todos um lugar à mesa e uma participação na decisão. Quando as pessoas se sentem envolvidas, ficam mais propensas a aceitar a mudança, pois sua autonomia — sua capacidade de fazer escolhas — foi respeitada.)

Deixar de ouvir os membros da sua equipe pode levar a:

• Execução inconsistente. Sem adesão, as pessoas costumam executar as decisões sem entusiasmo ou interpretá-las de acordo com suas preferências. Isso gera confusão quanto às prioridades e faz com que as pessoas trabalhem em sentidos opostos, mesmo que a decisão original tenha sido clara.
• Ceticismo e resistência. Os membros da equipe que não estiverem totalmente comprometidos continuarão a duvidar das decisões depois que elas forem tomadas e, às vezes, resistirão a elas, seja abertamente, seja passivamente. Isso desperdiça tempo e energia.

(Nota resumida: Mesmo que você consiga ouvir sua equipe, outros obstáculos podem impedir a adesão e o comprometimento. Um desses obstáculos é a sobrecarga, como quando os membros da equipe têm muitas tarefas para realizar. Essa falta de disponibilidade pode ser a verdadeira razão pela qual eles estão executando as decisões sem entusiasmo ou demonstrando resistência. Para evitar esse problema, fique atento aos primeiros sinais de esgotamento dos funcionários e, de forma proativa, libere a disponibilidade dos colegas de equipe antes de pedir que se comprometam com decisões importantes.)

Como Promover o Compromisso

Lencioni escreve que construir comprometimento requer clareza e conclusão. Depois que uma equipe debate uma questão, o líder deve garantir que todos saiam da reunião sabendo exatamente o que foi decidido, por que foi decidido e o que acontecerá a seguir. Para isso, Lencioni recomenda que, ao final de cada reunião, a equipe discuta explicitamente o que precisa comunicar aos seus respectivos departamentos. Isso garante que todos compreendam as decisões tomadas e saibam como compartilhá-las com seus subordinados.

(Nota resumida: Em Team of Teams, o general Stanley McChrystal acrescenta que uma discussão explícita e aberta é vital para manter o que ele chama de “consciência compartilhada” —a mentalidade coletiva que surge quando todos estão em sintonia. A consciência compartilhada ajuda todos os membros de uma equipe (seja ela grande ou pequena) a se coordenarem com habilidade em tempo real, em meio a circunstâncias em constante mudança. McChrystal recomenda desenvolvê-la quebrando os silos — os departamentos geralmente separados dentro de uma organização (como marketing ou recursos humanos) que não se comunicam muito. Ele fez isso com uma política de “transparência extrema”, que incluía colocar uma ampla gama de pessoas em cópia em comunicações importantes, atender chamadas no viva-voz e criar um ambiente de escritório aberto.)

Keller afirma que as equipes também devem estabelecer prazos claros para as decisões. Embora, teoricamente, as pessoas pudessem debater uma decisão indefinidamente, definir um prazo as obriga a se comprometerem. Mesmo quando a equipe não tem certeza absoluta de que está fazendo a escolha certa, seguir em frente é melhor do que ficar presa a uma análise interminável.

(Nota resumida: Além de definir prazos, tente estabelecer um processo claro para chegar a uma decisão final. As equipes tendem a achar que conseguem resolver divergências na hora em que elas surgem, mas essa abordagem não é tão confiável quanto decidir antecipadamente como vocês vão resolver as diferenças e chegar a um consenso. Uma estratégia é estabelecer um prazo para a tomada de decisão — e, se esse prazo for ultrapassado, submeter a questão à votação.)

Armadilha comportamental nº 4: Os membros da equipe não se responsabilizam mutuamente

Com a confiança estabelecida, o debate normalizado e compromissos claros definidos, as equipes devem, então, cumprir as decisões que tomam. É aí que entra em cena a próxima armadilha: a falta de prestação de contas. Nesta seção, descreveremos essa armadilha, os problemas que ela causa e como superá-la.

Quando os membros da equipe não se responsabilizam mutuamente

De acordo com Lencioni, a quarta armadilha comportamental decorre diretamente da terceira —equipes que carecem de comprometimento têm dificuldade em cobrar responsabilidade umas das outras. Sem adesão a um plano comum, os membros da equipe hesitam em confrontar uns aos outros sobre o baixo desempenho. Dito isso, Lencioni também escreve que mesmo equipes com forte comprometimento enfrentam desafios de responsabilização, pois as pessoas evitam naturalmente o desconforto interpessoal de chamar a atenção de seus colegas. Em ambos os casos:

• Os padrões se deterioram. Quando o baixo desempenho ou o comportamento contraproducente não são questionados, isso se torna o novo padrão.
• O ressentimento vai crescendo. As pessoas que cumprem com suas responsabilidades ficam ressentidas com aquelas que não o fazem e, como ninguém aborda esse desequilíbrio diretamente, esse ressentimento se agrava e prejudica os relacionamentos.
• Os líderes de equipe assumem esse fardo. Quando os membros da equipe não se responsabilizam mutuamente — ou se recusam a fazê-lo —, essa responsabilidade recai sobre o líder. Mas, como é desgastante para uma única pessoa cobrar a responsabilidade de várias outras, isso não funciona por muito tempo.

Como a fadiga afeta as equipes

Por que temos dificuldade em nos responsabilizar mutuamente? Um motivo pode ser que isso muitas vezes exige sair da zona de conforto, o que contribui para os níveis já elevados de cansaço de algumas pessoas. Em 2025, observou-se um aumento do cansaço devido ao estresse fora do trabalho, desde a preocupação com a instabilidade política até o enfrentamento da queda dos salários causada pela inflação. Portanto, talvez seja melhor pensar duas vezes antes de pedir às pessoas que se esforcem ainda mais com iniciativas como a responsabilização mútua.

Nosso sistema econômico pode estar contribuindo para esse cansaço. No livro *The Divide*, o economista Jason Hickel argumenta que nosso sistema econômico (o capitalismo neoliberal) depende de uma lógica de crescimento perpétuo e exponencial. Em outras palavras, é como uma motocicleta que só consegue acelerar: se ela diminuir a velocidade, começa a tombar; e se parar completamente, tudo desmorona; e, em um mundo que está constantemente buscando mais, as pessoas ficam exaustas.

E não é só isso, argumenta Tricia Hersey em “Descanso é Resistência”, nossa cultura de agitação e trabalho exaustivo constantes nos deixa doentes e nos priva de toda a riqueza da experiência humana. Quando estamos sempre trabalhando ou sob pressão, ela diz que não conseguimos fazer uma pausa completa, sonhar e imaginar de maneiras que enriquecem nossas vidas.

Portanto, se os padrões parecem estar se deteriorando no seu local de trabalho, se você se preocupa com um ressentimento latente ou se precisa microgerenciar as pessoas, dê um passo atrás e considere o contexto sistêmico: comportamentos aquém do ideal podem ser simplesmente resultado de esgotamento, e não de falta de caráter ou competência. Assim, pode ser benéfico para sua equipe que você reflita sobre maneiras pelas quais o local de trabalho poderia atender à necessidade de descanso dos funcionários ou proporcionar-lhes experiências revigorantes e motivadoras.

Como Promover a Responsabilização

Lencioni escreve que exigir responsabilidade uns dos outros é muito mais fácil quando as equipes têm confiança, participam de debates produtivos e se comprometem com o plano. Quando esses elementos estão presentes, os membros da equipe se respeitam mutuamente, e a responsabilização passa a ser vista como uma forma de apoio, em vez de crítica ou fiscalização.

(Nota resumida: Estudos comprovam que o respeito mútuo aumenta o senso de responsabilidade. Especificamente, as pessoas tendem a se sentir muito mais dispostas a colaborar quando se sentem emocionalmente conectadas à sua equipe. Isso aumenta o senso de responsabilidade — mas não está tão claro se isso realmente melhora o desempenho.)

Além de superar as três armadilhas que a precedem, a melhor maneira de aumentar a responsabilização é tornar as metas e os padrões públicos e visíveis. Medidas visíveis de sucesso ou fracasso funcionam como uma pressão positiva dos colegas: quando todos se comprometem com um plano de ação inequívoco, todos se esforçam mais para cumprir sua parte, pois não querem ser a única pessoa que decepciona os demais. Para isso, Lencioni sugere que as equipes estabeleçam métricas claras e revisem seu progresso regularmente com todos os membros da equipe presentes. Os líderes de equipe devem dar permissão aos membros para que se chamem à responsabilidade mutuamente, de modo que a responsabilidade não recaia inteiramente sobre os ombros do líder. Isso normaliza a responsabilidade direta entre pares.

Por fim, Lencioni observa que as recompensas coletivas incentivam ainda mais as pessoas a se preocuparem com o desempenho umas das outras — por exemplo, por meio de estruturas de remuneração nas quais o salário é baseado no sucesso da equipe, e não no desempenho individual.

(Nota do Shortform: Todos os locais de trabalho possuem normas culturais estabelecidas e, se o seu ainda não for voltado para o desempenho, as pessoas podem resistir a métricas adicionais e a uma cultura de crítica mútua. Richard H. Thaler e Cass R. Sunstein apresentam uma possível solução: o design de escolhas. Em Nudge, eles afirmam que nenhuma escolha é neutra e que, ao sermos intencionais na forma como enquadramos as escolhas, podemos incentivar as pessoas a fazerem melhores escolhas sem restringir sua liberdade. As recompensas baseadas em equipe de Lencioni demonstram esse“paternalismo libertário”, incentivando as pessoas a colocarem a equipe em primeiro lugar, mas sem torná-lo obrigatório. Um líder de equipe poderia, da mesma forma, incentivar a responsabilização entre pares, enquadrando-a como menos hierárquica do que a responsabilização de cima para baixo.)

Armadilha comportamental nº 5: os membros da equipe não colocam a equipe em primeiro lugar

A última armadilha comportamental, no topo da pirâmide, ocorre quando os membros da equipe perdem de vista os objetivos comuns e priorizam interesses pessoais ou departamentais. Abordaremos essa questão a seguir, primeiro descrevendo-a e os problemas que ela causa e, em seguida, explicando como resolvê-la.

Quando os membros da equipe se colocam em primeiro lugar

De acordo com Lencioni, os membros da equipe às vezes colocam suas necessidades pessoais, como orgulho ou objetivos profissionais, acima da equipe. Isso se aplica especialmente aos executivos, pois eles estão acostumados a ter poder, a serem ouvidos e a estar no comando. Mas, para os membros de qualquer tipo de equipe, a primeira prioridade deve ser sempre a própria equipe. Quando os membros da equipe não colocam a equipe em primeiro lugar:

1. Os resultados são prejudicados em todos os aspectos. As equipes não atingem suas metas, perdem para os concorrentes e não conseguem aproveitar as oportunidades, pois a energia é direcionada para o avanço individual, em vez de para o sucesso coletivo.
2. As reuniões acabam se tornando uma questão política. Em vez de se concentrarem no que é melhor para a organização, os membros da equipe usam as reuniões para defender seus interesses, garantir recursos ou promover seus próprios objetivos.
3. Os melhores talentos abandonam o barco. Os funcionários que realmente se importam com o sucesso da equipe ficam frustrados com a falta de progresso significativo e podem decidir sair em busca de equipes mais eficazes.

(Nota resumida: Uma equipe que sofre com essa armadilha comportamental pode não apenas perder oportunidades e ser superada pelos concorrentes — ela pode entrar em colapso total. Isso aconteceu com a Theranos, empresa de biotecnologia da década de 2010 cuja CEO, Elizabeth Holmes, foi condenada por fraude. Holmes teria ocultado informações importantes sobre falhas em seu produto — uma tecnologia portátil de análise de sangue anunciada como revolucionária — com o objetivo de preservar sua própria posição. Assim como diz Lencioni, sabe-se que a Theranos tinha problemas de rotatividade, além de demissões frequentes em um ambiente de trabalho hostil e compartimentado, onde as equipes não tinham permissão para se comunicar de forma transparente.)

Como garantir que a equipe seja a prioridade

De acordo com Lencioni, os líderes podem fazer com que os membros da equipe coloquem a equipe em primeiro lugar, levando-os a se comprometerem publicamente com suas metas e vinculando o sucesso a resultados específicos e mensuráveis. O compromisso público reforça a responsabilidade (discutida na seção anterior), enquanto os resultados mensuráveis — por exemplo, aumentar o engajamento dos usuários em 35% no primeiro trimestre do ano — fornecem parâmetros inequívocos para o sucesso ou o fracasso.

(Nota resumida: a recomendação de Lencioni de se recorrer a compromissos públicos encontra respaldo no trabalho da economista comportamental Katy Milkman. Em *How to Change*, ela explica ainda que, embora as pessoas tendam a evitar esforços extras, associar uma penalidade ao fracasso— como decepcionar um colega de equipe — nos motiva a cumprir nossos compromissos. Quanto mais severa a penalidade, mais forte é o efeito; portanto, se a penalidade for que o resto da equipe veja você falhar (como na solução de Lencioni), é provável que você se esforce ainda mais para que isso não aconteça.)

O líder da equipe também deve deixarclaro aos membros da equipe que, em primeiro lugar, eles fazem parte da equipe— e que seus próprios interesses ou as equipes subordinadas vêm em segundo plano. Se alguém começar a colocar seus próprios interesses em primeiro lugar, o líder deve redirecioná-lo: “Essa é uma preocupação válida para o seu departamento, mas, neste momento, precisamos pensar no que é melhor para a organização como um todo.” Para os líderes empresariais em particular, isso ensina os membros da diretoria a se considerarem, antes de tudo, membros da equipe executiva que, por acaso, lideram departamentos, em vez de chefes de departamento que, por acaso, fazem parte da equipe executiva.

Lencioni observa que, com a confiança, o conflito construtivo, o compromisso claro e a prestação de contas entre colegas estabelecidos, é possível evitar o egoísmo e avançar rumo a uma coesão genuína da equipe.

(Nota resumida: O interesse próprio nem sempre é diametralmente oposto aos interesses do grupo. Muitas vezes, as pessoas são motivadas pela possibilidade de construir uma boa reputação. Portanto, imagine uma cultura organizacional em que o bom trabalho em equipe seja recompensado com maior prestígio: até mesmo os mais egoístas entre nós perceberiam que nossos interesses e os do grupo podem se alinhar. Na teoria dos jogos, isso é o que se chama de situação em que todos ganham— todos os envolvidos conseguem o que querem.)