Resumo em PDF:Os 5 Desafios das Equipes, por Patrick M. Lencioni

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Michele Bebe ("Mikey"), diretora de marketing

Mikey era conhecida por seu estilo mordaz e personalidade difícil. Ela tinha uma opinião negativa sobre a inteligência de seus colegas de equipe e desprezava suas ideias, frequentemente fazendo comentários sarcásticos e ofensivos aos colegas.

Martin Gilmore, CTO e cofundador

Martin não se comprometia com as prioridades da equipe e com as discussões em grupo, raramente prestando atenção durante as reuniões. Ele só lidava com seus colegas de equipe da maneira mais remota e distante possível, nunca se envolvendo com eles em um nível pessoal ou emocional.

Jeff Rawlins ("JR"), diretor de vendas

JR demonstrou falta de comprometimento, sendo desatento aos detalhes, perdendo prazos e ignorando tarefas que não eram imediatamente relevantes para seu trabalho. Ele também não prestava atenção aos resultados da equipe, interessando-se apenas por uma medida de sucesso: seus números pessoais de vendas.

Carlos Amador, diretor de suporte ao cliente

Carlos não estava disposto a se abrir com seus colegas, raramente dizendo o que realmente pensava. Ele também demonstrou falta de comprometimento, deixando de atualizar seus colegas sobre o progresso e de cumprir os prazos.

Jan Mersino, diretor financeiro

**Jan não confiava em seus companheiros...

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Exemplo 2

Quando questionada sobre seus maiores pontos fortes e fracos, Mikey dá respostas muito cautelosas e de boca fechada, enquanto outros membros da equipe revelam alguns de seus medos e inseguranças mais íntimos. Isso é resultado de sua incapacidade de ser vulnerável na frente de seus colegas, assim como sua atitude cáustica e defensiva em relação aos colegas, que os impede de ver suas inseguranças.

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Exemplo 1

Quando Mikey se recusa a aceitar a responsabilidade pelo papel do marketing na falta de sucesso da empresa, Carlos sabe que ela está errada. "Se a empresa como um todo está tendo dificuldades, então é claro que também não estamos tendo sucesso em nível individual", ele pensa consigo mesmo. No entanto, ele não a pressiona sobre esse ponto porque acha que ela vai ceder à pressão de ser chamada a atenção por um colega. Essa é uma oportunidade desperdiçada e, como resultado, a discussão não vai a lugar algum.

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Exemplo 1

Kathryn conta uma anedota sobre os métodos de treinamento de basquete do marido no ensino médio. Embora ele seja o líder e tenha a palavra final sobre como os jogos e os treinos serão realizados, ele permite que cada membro da equipe expresse suas preocupações e objeções a qualquer plano específico. Ele sempre explica por que está tomando uma decisão - criando as condições para a adesão e a clareza.

Exemplo 2

Kathryn demonstra à equipe que não há clareza sobre qual deve ser a meta abrangente para o restante do ano. Cada membro da equipe acredita que sua área de especialização é a mais importante e deve receber a prioridade mais alta (por exemplo, Martin, da engenharia, acredita que é o aprimoramento do produto, Jan, da área financeira, diz que é a contenção de custos, JR e Nick pressionam pela participação no mercado). Como eles não confiam uns nos outros e não resolvem suas divergências por meio de um debate construtivo, o resultado é a falta de adesão e a total ambiguidade sobre qual deve ser a prioridade. Todos continuam a trabalhar em silos, os esforços individuais não são aproveitados para um objetivo comum e as mesmas discussões continuam a ocorrer sem nenhuma solução à vista.

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Nesse cenário, as pessoas motivadas por realizações deixam a organização, e os poucos funcionários de alto desempenho que permanecem se ressentem de seus colegas por seus baixos padrões e por não conseguirem se esforçar adequadamente. Nesse vácuo de responsabilidade, cabe ao líder ser a única fonte de disciplina, colocando um fardo indevido sobre ele e corroendo ainda mais o moral e a coesão do grupo.

Exemplo 1

Kathryn observa que Martin tem o hábito de sacar o laptop durante as reuniões, responder e-mails e se envolver em outros trabalhos, em vez de se concentrar na discussão. Isso distrai, interrompe o fluxo da discussão e indica que ele não está levando a sério seus compromissos com a equipe. Quando Kathryn o repreende por esse comportamento, o restante da equipe fica aliviado - elesestavam com muito medo do desconforto interpessoal para lidar com ele e , por isso, deixaram o comportamento destrutivo e problemático continuar.

Exemplo 2

Nick não disponibiliza sua equipe para uma reunião convocada por Carlos. Além de Nick não responsabilizar esses subordinados por sua falta de resposta, Carlos também não confronta Nick...** Essa fuga da responsabilidade...

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Exemplo 2

Martin fica na defensiva quando Jan e Carlos apontam que a empresa pode ter comprometido recursos em excesso com a engenharia, enquanto investiu pouco em marketing e vendas. Em última análise, ele admite que exagerou nos recursos necessários para desenvolver a tecnologia principal da empresa porque não quer que o possível fracasso da DecisionTech seja atribuído ao seu departamento, e não porque achava que esse comprometimento de recursos era necessariamente do interesse da empresa. Ele colocou seu orgulho e ego acima do bem da empresa - uma demonstração exemplar de desatenção aos resultados.

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Exercício de eficácia da equipe

Aqui, cada membro da equipe identifica a contribuição mais importante e a maior área de melhoria para todos os outros membros da equipe. Todos os membros da equipe compartilham seus pensamentos, concentrando-se em uma pessoa de cada vez, geralmente começando pelo líder.

Em um ambiente sem confiança, isso poderia ser perigoso, mas a estrutura do exercício torna mais seguro do que o normal identificar os pontos fracos. E, pelo lado positivo, todos podem ver o talento e a experiência de seus colegas. Isso também aumenta a autoconfiança, promove a assertividade (já que os colegas de equipe podem agir sabendo que são respeitados e admirados pelo grupo) e verifica os egos (já que todos estão expondo seus pontos fracos na frente dos colegas de equipe).

Perfis de preferências de personalidade e comportamento

São ferramentas de diagnóstico que fornecem descrições comportamentais e cognitivas e percepções sobre o comportamento individual. Elas podem ser úteis para identificar como as pessoas pensam, falam e agem. Os exemplos incluem o Indicador de Tipo Myers Briggs (MBTI), o Teste das Cinco Grandes Personalidades, o Teste de Extroversão e Introversão e o Teste das 16 Personalidades.

Quando você entender que alguém está...

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Benefícios

As equipes que empregam essas estratégias são capazes de se envolver em conflitos construtivos, sem ressentimentos pessoais. Elas aprendem a discutir e resolver problemas assim que eles surgem e se concentram em argumentos ideológicos , em vez de rivalidades pessoais.

Exemplo

Kathryn usa tanto a estratégia de mineração quanto a de permissão em tempo real. Ela declara que o grupo não vai voltar para casa sem ter articulado qual deve ser a meta. Em seguida, ela alimenta e incentiva a discussão à medida que ela se desenvolve, chegando a observar em um determinado momento: "Esta é a conversa mais produtiva que já ouvi desde que estou aqui. Continuem". Posteriormente, ela facilita o debate aberto, incentivando a equipe: "Vamos discutir isso. E não vamos fingir que estamos fazendo algo errado... não se trata de uma batalha religiosa. É uma questão de estratégia".

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Terapia de exposição de baixo risco

Demonstre determinação em áreas de baixo risco antes de aplicá-la a decisões mais consequentes. Comece com decisões de menor risco, em que o pior cenário possível não é tão ruim assim.

Assim como as táticas acima, isso pode demonstrar o quanto as equipes subestimam sua própria capacidade de tomada de decisão. Ao pegar esse fruto mais fácil, as equipes desenvolvem a confiança para aplicar sua nova e ousada abordagem a tudo.

O papel do líder

Um líder deve se sentir à vontade para tomar decisões erradas. Como se perde mais com a inação do que com a ação errada, os líderes devem reforçar o fato de que o consenso e a certeza absoluta são inatingíveis e, em vez disso, incentivar a ação e a determinação. O líder deve insistir nas decisões e no cumprimento dos prazos acordados.

Benefícios

As equipes que usam essas ferramentas são mais decisivas e claras quanto às prioridades. E las estão alinhadas em relação a objetivos comuns, são capazes de aprender com os erros, têm confiança em sua capacidade de tomar decisões e são capazes de mudar de direção de forma rápida e eficaz caso essas decisões se revelem erradas.

Exemplo

Kathryn utiliza mensagens em cascata e prazos com a equipe da DecisionTech. Quando...

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Quando surge uma discordância, o líder também deve atuar como juiz para decidir os casos e, em seguida, devolver o poder à responsabilidade dos colegas.

Benefícios

As equipes que fazem uso dessas práticas se mantêm em padrões elevados, sabendo que todos afundam ou nadam juntos. Essas equipes criam um ciclo positivo e de autorreforço, no qual os indivíduos sabem que serão responsáveis por seu desempenho perante seus colegas e, por isso, trabalham mais para obter resultados. Na verdade, isso também ajuda os funcionários com baixo desempenho: em vez de deixá-los estabelecer hábitos de trabalho contraproducentes (que só os prejudicarão a longo prazo), uma cultura de responsabilidade dá a esses indivíduos a oportunidade de se aperfeiçoarem por meio de críticas construtivas entre colegas.

Exemplo

Nick demonstra sua disposição de responsabilizar seus colegas de equipe ao solicitar que toda a equipe executiva da DecisionTech participe de uma sessão de treinamento de vendas de dois dias para os vendedores. Ele argumenta (corretamente e com o total apoio de Kathryn) que, como a empresa precisa melhorar suas vendas, todos devem aprender a pensar e agir como vendedores. Quando Mikey reclama por ter de participar de um treinamento...

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Exemplo

A equipe executiva da DecisionTech decide (depois de muito debate apaixonado e ideológico) concentrar-se no fechamento de 18 novos negócios com clientes como meta geral para o próximo ano. Eles são atraídos por essa meta porque ela é clara, ambiciosa (mas ainda assim alcançável), aborda os principais problemas enfrentados pela empresa, envolverá o compromisso de todos os membros da equipe e facilitará a realização de metas futuras.

... Depois de observar o comportamento destrutivo e egoísta de Mikey ao longo dos retiros, Jan decide que ela não é adequada para a empresa.

Ela cita o padrão de comportamento não cooperativo (e quase abusivo) de Mikey em relação a seus colegas, como o constante revirar de olhos, seus comentários ofensivos (em um momento, ela chama Martin de SOB) e sua falta geral de inteligência emocional para perceber o quanto sua presença se tornou prejudicial.

Mikey também demonstra um desprezo geral e consistente pela ideia de trabalhar de forma mais colaborativa com seus colegas (como não querer participar do treinamento de vendas, apesar de ser uma prioridade declarada da empresa com a qual todos os outros se comprometeram).

Kathryn diz a Mikey que sua total incapacidade de trabalhar em equipe supera em muito seu talento como especialista em marketing - consequentemente, ela está fazendo mais mal do que bem.

Geração de resultados positivos

Ao se comprometer com uma meta clara e remover aqueles que não estão dispostos a trabalhar dentro da nova estrutura de equipe, a DecisionTech começa a ver resultados positivos, pois as vendas crescem significativamente, a empresa atinge suas metas de receita em três dos quatro trimestres e passa a ocupar o primeiro lugar no ranking...