Resumo em PDF:Comece Pelo Porquê, por Simon Sinek

Por que algumas empresas prosperam enquanto suas concorrentes fracassam? De acordo com o especialista em negócios e liderança Simon Sinek, a principal diferença é o propósito da empresa (ou a falta dele). Em Comece Pelo Porquê, Sinek explica como construir uma organização que coloca seus valores no centro de seus negócios. O conceito central é simples e direto: grandes empresas sabem por que estão no mercado, e essa missão orienta tudo o que fazem.

Começaremos este guia explicando por que um objetivo ou missão central tornará sua empresa mais bem-sucedida do que qualquer produto. Em seguida, discutiremos como você pode usar esse “porquê” para orientar tudo o que sua empresa faz e todas as decisões que você toma. Por fim, exploraremos como você pode manter o foco nessa missão à medida que sua empresa cresce e evolui. Nossos comentários compararão as ideias de Sinek com as de outros livros de negócios influentes, como Purple Cow e A Regra é Não Ter Regras, e fornecerão etapas práticas para ajudá-lo a começar a criar uma empresa focada no porquê.

(continuação)...

Confiança: Inspirado percebem que todos — desde o CEO até o funcionário mais júnior — precisam uns dos outros para alcançar seu objetivo comum. Isso significa que as pessoas se esforçarão para ser confiáveis e inspirar confiança. Os funcionários estão menos focados no ganho pessoal e, em vez disso, fazem o que é melhor para a missão e para a organização como um todo. Inspirado se sentem protegidos em suas empresas e por seus líderes, porque acreditam que a liderança toma decisões em prol de um propósito maior, e não do ganho pessoal. Isso dá aos funcionários a confiança necessária para assumir riscos, explorar, ser criativos e impulsionar a empresa.

Sinek acrescenta que a construção de uma organização baseada na confiança começa com o processo de contratação. Quando você tem um PORQUÊ forte, pode encontrar funcionários que também sejam apaixonados pela sua missão. O truque aqui é olhar além do currículo. Não contrate apenas pessoas qualificadas que você terá que motivar. Em vez disso, contrate pessoas motivadas que acreditam no seu PORQUÊ e inspire-as; habilidades podem ser ensinadas, paixão não.

Construa sobre a base da confiança

As sugestões de Sinek sobre como construir uma organização baseada na confiança refletem fielmente a forma como o ex-CEO da Netflix, Reed Hastings, descreve sua abordagem à liderança. Em A Regra é Não Ter Regras, Hastings escreve que a melhor maneira de administrar uma empresa é contratar as melhores pessoas que você puder, a qualquer custo. Nesse caso, isso significa pessoas que acreditam no PORQUÊ da sua empresa — quando você encontrar alguém que seja genuinamente apaixonado pela sua missão, faça o que for necessário para trazê-lo para a equipe e mantê-lo lá.

No entanto, enquanto Sinek afirma que esse tipo de confiança levará naturalmente a uma organização saudável e inspirada, Hastings recomenda que você continue a construir ativamente esse tipo de cultura por meio de feedback constante em todos os níveis da empresa. Todos, desde executivos até funcionários iniciantes, devem se sentir à vontade para compartilhar suas ideias e oferecer sugestões. Isso promoverá uma cultura de confiança e respeito no local de trabalho, além de ajudar a empresa a cumprir sua missão de forma mais eficaz (construindo, assim, também a confiança dos clientes).

Não comece com O QUÊ

Sinek afirma que, infelizmente, a maioria das empresas não começa com o PORQUÊ; elas começam com o O QUÊ. Como a parte mais superficial de um negócio, o O QUÊ é o mais fácil de identificar e comunicar aos clientes em potencial.

É por isso que tantas mensagens se concentram em aspectos como características do produto, popularidade do produto e sucesso da empresa: a empresa está tentando convencer os clientes em potencial de que O QUE está vendendo é bom. No entanto, mesmo que tudo o que a empresa diga seja verdade, tais afirmações não são inspiradoras, e essa abordagem acabará fracassando.

(Shortform : Sinek afirma que o seu QUÊ não inspirará as pessoas a comprar de você sem um PORQUÊ forte, mas outros especialistas em marketing discordam. Em Purple Cow, Seth Godin argumenta que os produtos podem ter sucesso por si só, mas somente se forem notáveis o suficiente para chamar a atenção das pessoas. Para ser realmente notável, um produto deve ser único o suficiente para se destacar da multidão e prático o suficiente para que as pessoas queiram comprá-lo. Por exemplo, o design único do Volkswagen Beetle fez com que muitas pessoas falassem sobre ele (tanto de forma positiva quanto negativa). Essas conversas serviram como propaganda gratuita que, combinada com a confiabilidade do carro, levou diretamente ao sucesso do Beetle.)

O QUE depende da manipulação, não da inspiração

Quando as empresas não têm um PORQUÊ para inspirar seus clientes, elas precisam recorrer ao que Sinek chama de manipulações para vender seus produtos. Manipulações são táticas que influenciam artificialmente os clientes a comprar da sua empresa ou usar seus serviços. Alguns exemplos incluem preços, promoções, medos, aspirações, pressão dos colegas e novidades.

Sinek acrescenta que as manipulações funcionam , mas apenas a curto prazo — nenhum desses métodos criará clientes fiéis e recorrentes. Portanto, as empresas focadas no QUÊ precisam manipular constantemente as pessoas para que comprem seus produtos, apenas para se manterem no mercado. Além disso, é inevitável que tal empresa acabe usando a tática errada ou que os clientes comecem a perceber suas mensagens falsas. Quando isso acontecer, as vendas cairão e o negócio entrará em colapso.

(Shortform : Sinek afirma que as manipulações não são eficazes, mas algumas pesquisas sugerem exatamente o contrário: o marketing manipulador é tão eficaz (e difundido) que está afetando a maneira como as pessoas veem o mundo. Essas mensagens geralmente exploram o medo, a raiva e a indignação para chamar a atenção, o que pode aumentar os níveis de estresse individual e a polarização social ao longo do tempo. O marketing manipulador também costuma se basear em alegações exageradas que levam à decepção do consumidor. Isso pode minar a confiança na empresa, como diz Sinek — alternativamente, pode levar os clientes a pensar que há algo errado com eles, em vez de com o produto, o que contribui para problemas que vão desde ansiedade até distúrbios alimentares.)

O WHY deve afetar tudo o que você faz

Para descobrir o seu PORQUÊ, dê um passo atrás e examine a motivação por trás do que você faz. É mais do que apenas obter lucro (ou, pelo menos, deveria ser). É a visão ampla e ousada que motiva a sua empresa. Depois de descobrir o seu PORQUÊ, você pode se concentrar em compartilhá-lo de forma eficaz com o mundo.

O megafone do Círculo Dourado

Sinek retorna ao modelo do Círculo Dourado e esclarece que ele não é realmente plano como um alvo. Em vez disso, é um cone tridimensional.

• O PORQUÊ é o topo do cone — o anel mais estreito e mais curto, onde se encontram os principais líderes da organização. São eles os responsáveis por criar e compartilhar o PORQUÊ.
• COMO é o anel do meio do cone. Estes são os líderes de nível superior que descobrem como executar o PORQUÊ.
• O QUE é o anel mais baixo e maior do cone. Este nível contém todos os funcionários responsáveis pela interação com os clientes, venda de produtos e serviços e fabricação de mercadorias.

(Shortform : o modelo “megafone” de Sinek baseia-se em uma estrutura hierárquica tradicional para divulgar o seu PORQUÊ em toda a empresa e além dela. Em Reinventando Organizações, o consultor de negócios Frederic Laloux imagina um tipo diferente de estrutura — que ele chama de organização visionária— que, segundo ele, é mais eficiente e melhor para o bem-estar dos funcionários. Em uma organização visionária, não há hierarquia rígida. Em vez disso, há uma rede fluida de relacionamentos entre indivíduos ou pequenas equipes, todos comprometidos com o mesmo propósito orientador. Leloux argumenta que, com um propósito claro (o PORQUÊ da empresa) em mente, os funcionários cooperarão livremente entre si para tomar decisões e distribuir recursos conforme necessário.)

Sinek afirma que, para ter um PORQUÊ forte, todos os anéis da empresa precisam estar alinhados com a visão orientadora da organização. Portanto, os líderes do círculo PORQUÊ precisam se comunicar claramente com aqueles do círculo COMO. Os COMO, então, passam a mensagem para as pessoas do círculo O QUÊ e garantem que os O QUÊ sejam capazes de compartilhar a mensagem da organização com todos os outros. Isso cria o Megafone do Círculo Dourado, que amplifica sua mensagem de uma forma que inspira todos que ela alcança.

(Shortform : Para manter todos na sua organização focados nos mesmos objetivos e valores, os autores de CEO Excellence aconselham que você escolha uma âncora cultural: uma ideia simples, mas emocionalmente poderosa, que possa servir tanto como guia quanto como grito de guerra. Por exemplo, se a missão da sua empresa é reparar o meio ambiente, sua âncora cultural pode ser “sustentabilidade” — manter essa palavra em mente pode lembrar as pessoas de sempre escolherem as opções mais responsáveis ambientalmente, pensar nos impactos de longo prazo das decisões comerciais e assim por diante.)

O teste do aipo

Sinek também diz para usar o seu PORQUÊ como um filtro para tomar boas decisões. É aí que entra o Teste do Aipo. Em termos gerais, o Teste do Aipo é uma forma de ajudá-lo a reduzir todas as opções possíveis às poucas que apoiam o seu PORQUÊ, independentemente do que seja esse PORQUÊ ou da sua complexidade.

Digamos que você está abrindo uma loja de produtos naturais e seus amigos estão lhe dando conselhos, dizendo para oferecer produtos como Oreos, aipo e M&Ms. As pessoas que lhe dão conselhos são bem-sucedidas, inteligentes, confiáveis e estão genuinamente tentando ajudá-lo a ter sucesso — as pessoas adoram junk food, então ela vai vender bem! No entanto, se você abastecer sua loja com tudo o que essas pessoas lhe dizem, você desperdiçará dinheiro e oferecerá produtos que, em última análise, prejudicarão sua empresa. Afinal, ninguém confiaria em uma loja de produtos naturais que tenta vender biscoitos e doces.

(Shortform : será especialmente tentador buscar opções que não estejam alinhadas com o seu PORQUÊ quando sua empresa estiver passando por dificuldades ou tiver enfrentado um grande revés — como vender junk food na esperança de aumentar rapidamente seus lucros. No entanto, é nos momentos difíceis que é mais importante manter seus princípios. Em You Win in the Locker Room First, Jon Gordon e Mike Smith explicam que a consistência é a base da confiança: sua equipe (e, neste caso, seus clientes) precisa saber que pode confiar que você permanecerá fiel ao seu PORQUÊ diante das adversidades. Por outro lado, se você abandonar seus princípios, pouco importará se conseguirá superar seus desafios atuais; você terá perdido a confiança das pessoas e provavelmente condenado sua empresa no processo.)

Por outro lado, quando você tem um PORQUÊ forte, pode tomar decisões com base nessa ideia. Se o seu PORQUÊ é fornecer alimentos saudáveis e nutritivos, você sabe que biscoitos e doces não são adequados para a sua loja. Por outro lado, o aipo está alinhado com a sua missão, então você deve estocá-lo.

(Shortform : O verdadeiro valor do Teste do Aipo pode não estar no teste em si — você provavelmente já sabe que deve tomar decisões que apoiem o seu negócio. Em vez disso, o seu valor pode estar no nome. Em The Life Brief, a estrategista de marca Bonnie Wan diz que você deve criar um gancho simples e memorável que você possa usar para lembrar rapidamente seus objetivos. “Teste do Aipo” é exatamente esse gancho: é uma frase curta que você pode lembrar quando estiver enfrentando uma decisão difícil ou estressante, e que o lembra de manter o foco no seu PORQUÊ.)

Mantenha o foco no PORQUÊ

Criar um PORQUÊ para uma empresa ou organização requer um líder visionário e inspirador. Pense em Steve Jobs, Bill Gates e Sam Walton. Líderes como esses são os que proporcionam paixão e motivação para o negócio, especialmente quando ele está começando.

No entanto, um dos principais problemas de começar pelo PORQUÊ é, paradoxalmente, que isso leva ao sucesso. Sinek explica que, à medida que uma empresa cresce, seu líder inspirador fica cada vez mais distante das operações diárias da empresa. Essas operações passam a ser realizadas por supervisores e gerentes, cujas funções os mantêm focados no O QUÊ. Quando isso acontece, a organização pode perder de vista o seu PORQUÊ.

(Shortform : Sinek afirma que as empresas perdem de vista o seu PORQUÊ porque os seus líderes se afastam das operações diárias, mas existem outras teorias sobre o motivo pelo qual isso acontece. Por exemplo, de acordo com Jim Collins em How the Mighty Fall, as empresas perdem o foco e começam a declinar devido ao excesso de confiança. Collins afirma que, quando você é líder de mercado (dominante em seu setor), é fácil presumir que tudo o que você faz vai dar certo — você acha que é grande demais para falhar. Esse excesso de confiança pode levar a decisões impulsivas e míopes que afastam a empresa do PORQUÊ e do COMO que a tornaram bem-sucedida em primeiro lugar.)

A divisão

Quando uma empresa de sucesso se transforma de uma organização WHY (POR QUE) em uma organização WHAT (O QUE), é o que Sinek chama de “a divisão”. A divisão acontece quando a liderança de uma empresa começa a se concentrar demais em métricas mensuráveis, como vendas e crescimento financeiro. A organização começa a se concentrar no WHAT, e não no WHY, e, como resultado, fica estagnada. Ela passa a se preocupar em como manipular os clientes e impulsionar as métricas, em vez de se concentrar em inovações inspiradoras que ajudem a cumprir sua missão.

(Shortform : À medida que sua empresa cresce, você pode evitar essa armadilha através do uso criterioso da delegação. Em How to Get Rich, Felix Dennis explica que muitas pessoas que abrem empresas permanecem minimamente envolvidas a longo prazo, pois é mais fácil e eficiente permitir que gerentes qualificados cuidem das operações do dia a dia. No entanto, ele acrescenta que é importante definir diretrizes claras sobre quais ações ou decisões precisam da sua aprovação pessoal. No contexto de Comece Pelo Porquê, isso pode significar que quaisquer decisões de alto nível sobre estratégia de negócios ou mensagens devem passar por você. Essa estratégia garante que a empresa permaneça fiel à sua visão e evita táticas de publicidade manipuladoras que podem prejudicar a confiança.

No entanto, Sinek afirma que essa divisão não precisa acontecer. Aqui estão algumas estratégias para manter o foco no PORQUÊ à medida que sua empresa cresce:

Certifique-se de que o PORQUÊ seja transmitido da alta administração para todos os funcionários. Isso fará com que todos, desde os executivos até os funcionários da linha de frente, permaneçam focados no objetivo final. (Shortform : garantir que o PORQUÊ seja transmitido da alta administração significa começar por você mesmo. Os autores de CEO Excellence enfatizam que seus funcionários prestarão muito mais atenção ao que você faz do que ao que você diz, por isso é crucial que você incorpore a cultura e a missão da sua empresa em suas ações diárias. Isso é especialmente verdadeiro quando permanecer fiel a essa missão envolve algum sacrifício ou risco pessoal — por exemplo, você pode cortar seu próprio salário para financiar uma nova iniciativa ou cobrir perdas.)

Meça apenas as métricas que importam. Quando você se concentra em suas crenças e as utiliza para medir seu sucesso, sua empresa continuará a partir do PORQUÊ. Por exemplo, se o seu PORQUÊ é proteger o meio ambiente, você pode medir o sucesso pela pegada de carbono da sua organização no último ano, em vez de pelos lucros.

(Shortform : Sinek sugere que você acompanhe apenas as métricas relacionadas ao seu PORQUÊ, mas não dá muitos conselhos específicos sobre como fazer isso. Em Avalie o Que Importa, o investidor de risco John Doerr fornece uma estrutura eficaz para isso: defina os objetivos da sua empresa (metas claras e específicas), os principais resultados (métricas ou resultados que indicam que você está no caminho certo para atingir essas metas) e o ciclo de definição de metas— com que frequência você ajusta as metas ou define novas metas com base nos principais resultados da empresa. O sistema de Doerr tem um total de nove partes, com as seis etapas restantes fornecendo mais detalhes sobre como aplicar essa estrutura.

Planeje com antecedência as transições de liderança. Mesmo as pessoas mais visionárias não podem liderar para sempre, portanto, certifique-se de preparar novos líderes que apoiem o PORQUÊ da empresa com a mesma força que a liderança atual.

(Shortform : Jim Collins e Jerry Porras enfatizam a importância do planejamento para transições de liderança em Built to Last. Eles afirmam que todo líder deve estar comprometido com a continuidade do plano de sucessão— em outras palavras, assim que um novo líder assume o cargo, ele deve começar a avaliar candidatos para eventualmente substituí-lo. Esse planejamento contínuo de sucessão cria o que os autores chamam de “ciclo de continuidade da liderança”, que garante que o poder possa ser transferido de uma pessoa para outra de forma tranquila sempre que necessário.)