Resumo em PDF:Shoe Dog, por Phil Knight

O cofundador da Nike, Phil Knight, incentiva os jovens e os empreendedores a seguirem seus sonhos, mesmo que suas ideias pareçam malucas. Em Shoe Dog, ele conta a história de como sua própria ideia maluca se transformou na marca mundialmente reconhecida Nike. Ele descreve como construiu a Nike, oferecendo insights sobre o processo difícil e imperfeito de abrir um negócio.

Neste guia, discutiremos os eventos que levaram à criação da Nike (incluindo a ideia maluca de Knight, sua primeira empresa de calçados e os desafios que ele enfrentou) e a própria Nike. Também exploraremos os conselhos e reflexões de Knight sobre por que a Nike teve sucesso, como a criação de uma identidade de marca e o fato de ele ter se cercado de uma ótima equipe. Ao longo do caminho, ofereceremos perspectivas de outros empreendedores sobre o sucesso e a superação de obstáculos.

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(Nota resumida: Ao ameaçar processar distribuidores rivais, Knight estava empregando uma estratégia comercial comum que algumas empresas utilizam para adiar mudanças inevitáveis. Ironicamente, em Bowerman and the Men of Oregon, Moore afirma que muitos dos potenciais distribuidores de calçados com quem Onitsuka havia conversado — e que Knight ameaçava processar — não concordariam em trabalhar com Onitsuka de qualquer maneira até que eles tivessem encerrado formalmente sua parceria com a Blue Ribbon. Assim, as ameaças de ação judicial de Knight a outros fabricantes podem ter sido desnecessárias, já que seu verdadeiro adversário agora era Onitsuka.)

Nike: um plano alternativo bem-sucedido

Preocupado com a possibilidade de Onitsuka cortar os laços com a Blue Ribbon, Knight começou a procurar um fabricante para substituir Onitsuka. Ele criou uma empresa reserva para usar enquanto procurava outros fabricantes. Ele pediu à sua equipe ideias para nomes, e Johnson sugeriu Nike — um nome que lhe veio em sonho. Embora Knight não tenha gostado muito no início, ele acabou escolhendo o nome Nike para a empresa reserva. Ele também gostou do fato de Nike ser a deusa grega da vitória.

Knight contratou uma artista universitária chamada Carolyn Davidson para criar um logotipo e, após várias tentativas, ela criou o Nike Swoosh. Eles pagaram a ela US$ 35. A equipe Blue Ribbon concordou que o logotipo parecia novo, moderno e atemporal, mas, assim como aconteceu com o nome Nike, Knight não gostou muito dele.

(Nota resumida: os US$ 35 que Knight pagou originalmente a Davidson valeriam US$ 247 em 2022. Knight também lhe deu um anel Swoosh de diamante e ouro e 500 ações da Nike em 1983. Essas 500 ações, que ela nunca vendeu, valem agora cerca de US$ 1 milhão.)

Em busca de apoio financeiro para seu novo negócio, Knight encontrou uma empresa comercial japonesa chamada Nissho, que estava disposta a conceder empréstimos à Nike. A Nissho também apresentou Knight a outros fabricantes de calçados.

(Nota resumida: alguns pesquisadores acreditam que criar um plano alternativo é prejudicial ao sucesso, pois cria espaço para o fracasso — então, por que Knight se beneficiou ao criar um plano alternativo? Pode ser porque Knight definiu claramente seu sucesso pelo progresso em direção à sua ideia maluca, e não pelo sucesso da Blue Ribbon — a empresa era simplesmente um veículo para alcançar sua ideia maluca. O plano alternativo de Knight foi bem-sucedido porque apoiou seu objetivo maior, criando flexibilidade para alcançar sua ideia maluca. Portanto, ao formular um plano alternativo, identifique se você está criando mais espaço para o sucesso — flexibilidade, como no caso de Knight — ou criando espaço para o fracasso.)

Separando-se da Onitsuka

Por fim, Onitsuka soube da Nike. Kitami voou para os EUA para confrontar a equipe da Blue Ribbon sobre o assunto. Knight disse-lhe que a Nike era um plano alternativo, caso a Onitsuka rompesse os laços com a Blue Ribbon. Quando Kitami perguntou se os tênis da Nike já estavam nas lojas, Knight mentiu, dizendo que não. Mas Kitami viajou para Los Angeles e inspecionou a loja, onde encontrou centenas de caixas da Nike no depósito. Kitami rescindiu formalmente o contrato da Blue Ribbon.

Como era de se esperar, a Onitsuka entrou com uma ação por quebra de contrato no Japão. A Blue Ribbon rapidamente entrou com uma ação contra eles nos Estados Unidos. Em 1974, o julgamento começou em Portland. Durante vários dias, membros da Blue Ribbon e da Onitsuka foram entrevistados como testemunhas. Knight explica que cada membro da equipe Blue Ribbon prestou depoimentos questionáveis e Kitami mentiu no tribunal.

Após uma dura batalha judicial, a Blue Ribbon acabou por ganhar o processo nos EUA. O juiz decidiu apenas sobre as marcas registradas e não sobre a quebra de contrato, afirmando que parecia ser um caso de boatos. Ele disse que o testemunho da Blue Ribbon parecia mais verdadeiro, decidindo que a Blue Ribbon poderia manter os direitos sobre os sapatos e tinha direito a uma indenização. A equipe da Blue Ribbon ficou eufórica com a vitória.

(Nota resumida: Knight justifica a separação da Onitsuka alegando que eles não eram leais à Blue Ribbon porque estavam planejando encontrar outro distribuidor, o que os colocaria em violação do contrato primeiro. No entanto, em Bowerman and the Men of Oregon, Moore explica que, assim que a equipe vendeu um par de tênis Nike, eles violaram seu contrato com a Onitsuka. Essa pode não ter sido a decisão mais estratégica: muitos especialistas concordam que, quando se suspeita que uma parte vai quebrar o contrato, a melhor coisa a fazer é chegar a algum tipo de acordo sobre isso— e não quebrar o contrato em resposta.)

Soluções financeiras

Apesar da vitória judicial, a Nike tinha problemas financeiros a resolver. A empresa enfrentava um problema contínuo de fluxo de caixa porque, em sua busca incansável pelo crescimento, Knight insistia em fazer pedidos de calçados tão grandes que a empresa mal conseguia cobrir os custos. Isso significava que, embora os calçados estivessem vendendo bem, as contas bancárias da empresa frequentemente ficavam esvaziadas, geralmente após o pagamento de um desses pedidos ou após o pagamento à sua empresa financiadora, a Nissho.

A certa altura, a Nike precisava fazer um pagamento de US$ 1 milhão à Nissho, mas faltavam US$ 75.000. Para cobrir a diferença, Knight esvaziou as contas bancárias de todas as lojas de varejo e fábricas da Nike, fazendo com que os cheques dos funcionários e dos credores fossem devolvidos. Em resposta, o banco deles os dispensou como clientes, o que significava que eles não tinham mais uma conta para pagar funcionários, fornecedores, credores ou qualquer outra pessoa.

Knight procurou a ajuda da Nissho. A Nissho auditou os livros contábeis da Nike e descobriu que a empresa estava em má situação financeira, com dívidas iminentes e sem meios para pagá-las. No entanto, a Nissho acreditava plenamente no potencial da Nike e pagou todas as dívidas da Nike com o banco. Knight abriu uma conta em um novo banco logo em seguida.

Entendendo por que os investidores resgatam uma empresa em dificuldades

Assim como a Nike, muitas das empresas de sucesso atuais receberam ajuda externa para resolver seus problemas financeiros. No caso da Nike, a empresa que a resgatou (Nissho) acreditou na visão da Nike — e também lucrou diretamente com o sucesso da empresa. A história dos negócios está repleta de resgates motivados por motivos semelhantes: por exemplo, Elon Musk organizou um acordo entre investidores e a SpaceX para financiar a Tesla poucas horas antes de ir à falência, exortando os investidores a acreditarem em sua visão para as empresas. Se a Tesla tivesse sucesso, os investidores e a SpaceX lucrariam com seu sucesso, assim como a Nissho lucrou com o sucesso da Nike, dando-lhes um motivo imediato para financiá-la (desde que acreditassem em sua visão).

Mas há outras razões pelas quais uma empresa pode socorrer outra. Em alguns casos, um concorrente pode ajudar um rival porque considera a concorrência crucial para o sucesso do setor como um todo. Por exemplo, a Apple quase entrou com pedido de falência em 1997, mas a Microsoft a socorreu com um investimento de US$ 150 milhões porque achava que a concorrência seria melhor para o futuro do setor — e para o seu próprio futuro. Em situações como essa, a empresa que faz o resgate pode não se beneficiar diretamente, mas espera se beneficiar indiretamente— menos com o pagamento imediato do empréstimo e mais com a saúde do setor a longo prazo.

A primeira inovação da Nike: solas waffle

Depois de serem socorridos pela Nissho, Knight e Bowerman concentraram-se na inovação. Eles discutiram como a sola externa do tênis de treinamento não havia mudado em 50 anos. Inspirado, Bowerman usou a máquina de waffles de sua esposa para fazer um padrão quadriculado para solas de tênis de borracha. Após várias rodadas de experimentos, ele costurou as palmilhas na parte inferior dos tênis de corrida — e elas foram um grande avanço. Em poucos anos, as solas waffle ajudaram a popularizar a Nike, pois saíram do âmbito esportivo. Ao contrário dos tênis dos concorrentes, as solas waffle da Nike se tornaram um calçado de estilo de vida.

(Nota resumida: Muitos especialistas concordam que inovações criativas como as de Bowerman são fundamentais para o crescimento de novas empresas. Neste caso, as inovadoras solas waffle foram uma parte tão importante do sucesso da Nike que o ferro waffle original usado por Bowerman está em exposição na sede da Nike. Durante anos, a máquina original esteve perdida, mas a família de Bowerman encontrou-a enterrada no seu quintal em 2011 e ofereceu-a à Nike.)

Endossos de atletas

Knight e sua equipe continuaram a construir a marca Nike, assinando contratos de patrocínio com atletas. Seu primeiro patrocinado foi o tenista romeno Ilie Nastase, e o segundo foi o corredor olímpico Steve Prefontaine. A Nike tratava seus patrocinados como membros valiosos de sua equipe, não apenas como outdoors para anunciar seus produtos. Por exemplo, na época, os atletas olímpicos não podiam aceitar dinheiro de patrocínio de marcas, o que significava que Prefontaine praticamente não tinha dinheiro para viver, pois tinha muito pouco tempo para trabalhar enquanto mantinha uma agenda exaustiva de treinos e competições. Para contornar a regra, a Nike ofereceu a ele um cargo como Diretor Nacional de Relações Públicas e pagava US$ 5.000 por ano. O bom tratamento da Nike aos seus patrocinados resultou em lealdade à marca, já que Prefontaine, Nastaste e, mais tarde, outros se mostraram embaixadores entusiastas dos tênis.

(Nota resumida: a decisão da Knight de recrutar atletas como garotos-propaganda foi inteligente, já que os atletas são hoje um dos garotos-propaganda mais procurados. Em Influence, os autores explicam que o apelo persuasivo associativo dos atletas é profundo e generalizado, abrangendo grupos étnicos, regionais, etários e demográficos econômicos. Os atletas também estão ligados a muitos atributos positivos com os quais as marcas desejam se associar: juventude, força, vitória, destreza e atratividade física. E a Nike continuou assinando contratos com atletas: o contrato do ícone global do futebol Cristiano Ronaldo com a Nike é estimado em cerca de US$ 1 bilhão.)

Batalha Aduaneira

Com a crescente popularidade e o aumento das vendas da Nike, surgiram desafios maiores. Em 1977, a Alfândega dos EUA entrou em contato com a Nike e exigiu US$ 25 milhões em impostos retroativos sobre sapatos importados. Embora a Nike não pudesse arcar com essa multa de US$ 25 milhões, também não podia arcar com o aumento dos impostos regularmente. Se o fizesse, a Nike iria à falência. O Departamento do Tesouro não se mostrou compreensivo com o dilema da Nike.

Por fim, a equipe da Nike tomou a iniciativa e veiculou um anúncio que contava a história de uma empresa americana sendo reprimida pelo governo. Knight observa que o anúncio recebeu uma resposta favorável. Com tanta pressão, a Alfândega dos EUA decidiu que queria seguir em frente. Eles discutiram opções de acordo e, por fim, decidiram por US$ 9 milhões. Embora Knight não quisesse pagar nada, ele assinou o cheque, refletindo sobre o quanto a Nike havia avançado.

(Nota resumida: Embora a Nike tenha vencido a batalha alfandegária, especialistas observam que o governo essencialmente subsidiou a Nike às custas de outros fabricantes de calçados, que tiveram que pagar o preço total dos impostos. A Nike respondeu a essas alegações, dizendo que o atraso na cobrança dos impostos prejudicou sua capacidade de crescer como empresa e, assim, alcançar seus concorrentes mais estabelecidos.)

Preservando a identidade da Nike ao abrir o capital

Como parte da expansão da Nike, a equipe finalmente decidiu abrir o capital. Knight e sua equipe deliberaram sobre essa decisão por muito tempo — eles sabiam que abrir o capital ajudaria suas finanças, mas Knight estava preocupado que os acionistas alterassem a identidade e a cultura da Nike. Para resolver esse problema, Knight e sua equipe emitiram dois tipos de ações — Classe A e Classe B — que permitiam à equipe atual nomear três quartos do conselho. A equipe também concordou que Knight deveria deter 46% da empresa — eles achavam que a Nike precisava ser administrada por uma pessoa com uma visão estável. Essas soluções garantiram que Knight e sua equipe mantivessem sua influência na Nike.

Quando abriram o capital em 1980, a equipe original da Nike, incluindo Bowerman e Johnson, tornou-se milionária. Knight tinha um patrimônio de US$ 178 milhões. Mas eles não deixaram que a nova riqueza subisse à cabeça — em vez disso, Knight e sua equipe voltaram ao trabalho.

(Nota resumida: a equipe da Nike adiou a abertura de capital porque não queria que os acionistas afetassem a identidade da equipe — uma preocupação comum entre os empreendedores, que muitas vezes temem que os acionistas exerçam influência indesejada nas decisões da empresa. Essa preocupação se mostrou duradoura para a Nike e, em 2015 — após deixar o cargo de presidente —,Knight criou uma sociedade de responsabilidade limitada (LLC) chamada Swoosh para deter 128,5 milhões de ações da influente classe A da Nike. A Swoosh dificultará que pessoas de fora obtenham o controle da empresa e também determinará grande parte da direção de longo prazo da Nike.)

Reflexões sobre o sucesso da Nike

Após 40 anos como CEO da Nike, Knight deixou o cargo, o que o levou a refletir sobre o processo de construção da Nike e a concretização da sua ideia maluca. (Nota resumida: Knight nunca revelou o motivo pelo qual deixou o cargo, mas permaneceu como presidente do conselho de administração da Nike até 2015.)

Ele pensou em quão longe a Nike havia chegado — agora eles tinham US$ 16 bilhões em vendas e seus produtos eram vendidos em 5.000 lojas em todo o mundo. Essa reflexão o inspirou a contar a história da Nike. Knight esperava que os jovens empreendedores se sentissem confortados com o fato de que mesmo uma empresa global como a Nike começou em algum lugar. Ele oferece algumas ideias ao longo do livro sobre o seu sucesso e o da Nike.

(Nota resumida: Embora a Nike já tivesse percorrido um longo caminho em 2016, a empresa continuou a crescer nos anos seguintes à publicação do livro. Em 2021, o patrimônio líquido da Nike aumentou para mais de US$ 30 bilhões. E na lista Fortune 500 de 2021 das maiores empresas dos Estados Unidos por receita total, a Nike ficou em 85º lugar.)

Crie uma identidade

Knight acredita que grande parte do sucesso da Nike veio da criação de uma identidade como marca. As pessoas se identificaram com o que a Nike representava como empresa e aderiram à identidade da Nike, que consistia em três valores fundamentais:

Atletas: Knight acredita que os atletas estão no centro da Nike. Como as pessoas da equipe de Knight eram corredores, a Nike é uma marca para atletas criada por atletas. Eles compreendiam e valorizavam o que era necessário para ser um atleta, treinar e competir. Os clientes se identificavam com a abordagem da Nike porque a Nike compreendia suas dificuldades.

Sapatos inovadores: Knight e sua equipe se preocupavam com a aparência, o conforto e o impacto do sapato no usuário. Essa mentalidade em relação aos sapatos levou a Nike — particularmente Bowerman — a experimentar constantemente novos designs para melhorar seus produtos.

(Nota resumida: os calçados da Nike são consistentemente classificados entre os mais inovadores. Sua filosofia ainda se reflete na empresa hoje, como evidenciado pelo lançamento de um novo calçado com cadarço automático pela Nike em 2015.)

Vencer: Ao refletir sobre o objetivo da Nike, Knight chegou a uma conclusão: vencer. Knight queria que a Nike fosse bem-sucedida e também queria que as pessoas que usavam tênis Nike fossem bem-sucedidas. Esse espírito fica evidente no slogan da Nike, “Just Do It” (Apenas faça).

Perspectivas de marketing sobre a identidade da Nike

Knight acredita que a identidade da Nike foi um dos motivos do seu sucesso e, do ponto de vista do marketing, essa crença tem mérito. Em Tribes, o especialista em marketing Seth Godin explica que os consumidores querem fazer parte de uma tribo, ou um grupo de pessoas que estão conectadas por uma crença. A Nike aproveitou um grupo de pessoas (atletas) e as conectou com a crença de usar a excelência atlética para vencer.

Ao promover seu slogan “Just Do It”, a Nike fez com que os consumidores se sentissem capazes de alcançar a grandeza ao comprar produtos Nike. Então, quando uma consumidora veste uma roupa da Nike, ela reforça sua crença de que faz parte dessa tribo e de sua crença compartilhada no atletismo e na vitória. Além disso, os membros dessa tribo podem se identificar uns aos outros quando vestem produtos da Nike, bem como divulgar o produto para outros consumidores. Assim, a ênfase da Nike nos atletas e na vitória representa uma estratégia de marketing sólida.

Cultive uma equipe com uma visão compartilhada

Knight atribui grande parte do sucesso da Nike à sua equipe e ao seu trabalho árduo — ele acredita que não teria conseguido sem eles. Ele recrutou amigos em quem confiava e que compartilhavam sua visão para sua equipe, que incluía Bowerman, Johnson e Woodell. A maioria deles eram atletas e apaixonados por calçados, ou pessoas que viam a confecção de calçados como uma forma de criar uma conexão entre a pessoa e a terra. A equipe trouxe essa filosofia para o seu trabalho na Nike.

Embora Knight e sua equipe fossem totalmente dedicados ao sucesso da Nike, eles também valorizavam o prazer no trabalho. Por exemplo, eles se chamavam de “Buttfaces” (caras feios) e cultivavam uma cultura empresarial divertida, na qual podiam se vestir de maneira casual. Knight lutou para preservar essa dinâmica, como quando adiou a decisão de abrir o capital da empresa por temer que os acionistas arruinassem a cultura da Nike.

Trabalho em equipe e desmistificando o mito do empreendedor solitário

Em Shoe Dog, Knight é generoso em dar crédito à sua equipe e nunca assume o crédito pelo sucesso da Nike. Ele inadvertidamente desmascara o mito do inventor, empreendedor e CEO único que constrói seu negócio sozinho, demonstrando, em vez disso, que por trás de toda grande ideia, invenção e negócio há uma equipe de pessoas excepcionais que usam suas habilidades em benefício de uma visão compartilhada. Por exemplo:

• Apple: Embora Steve Jobs seja aclamado pelo sucesso da Apple, ele contou com a ajuda de seus cofundadores Steve Wozniak e Ronald Wayne. John Sculley e Jef Raskin também impulsionaram o crescimento da Apple.

• Tesla: Embora Elon Musk tenha trazido habilidades de gestão muito necessárias para a Tesla, Martin Eberhard e Marc Tarpenning fundaram a Tesla, e J. B. Straubel e Ian Wright aprimoraram o software e a tecnologia das baterias dos carros.

• Amazon: Jeff Bezos teve ajuda para construir a Amazon. MacKenzie Scott esteve muito envolvida no sucesso da empresa. Ela trabalhou no nome da empresa, nos planos de negócios e nos contratos.

Embora esses empreendedores tenham certamente influenciado o rumo e o sucesso de cada empresa, nenhum deles construiu seu negócio sozinho.

Estilo de gestão não intervencionista

Knight adotou um estilo de gestão não intervencionista na Blue Ribbon e na Nike. Ele não dava orientações à sua equipe sobre como realizar uma tarefa, preferindo confiar neles e se surpreender com os resultados. Embora sua abordagem não intervencionista tenha se tornado uma piada na empresa, a maioria dos funcionários concordava que prosperavam com a liberdade de fazer seu trabalho da melhor maneira possível.

Por exemplo, Johnson prosperou sem a gestão tradicional, e seu trabalho sempre superou as expectativas de Knight. Por fim, Knight compreendeu que Johnson se destacaria em qualquer tarefa que ele lhe pedisse para fazer, mesmo que a tarefa parecesse impossível.

(Nota resumida: Embora Knight acredite que seu estilo de gestão não intervencionista tenha beneficiado a Nike, em Pare de gastar, comece a gerenciar, os autores argumentam que os líderes podem cair na armadilha da macrogestão, ou quando os gerentes são tão pouco envolvidos que isso se torna prejudicial para os funcionários, causando confusão, incerteza e excesso de trabalho. Os líderes podem cair nessa armadilha porque preferem confiar em equipes de estrelas, mas esse tipo de equipe é muito raro. Por exemplo, a equipe masculina de basquete olímpico dos EUA de 2004 tinha muitos jogadores famosos, mas não teve um bom desempenho. Especialistas explicam que orientação e liberdade não são mutuamente exclusivas, e os gerentes devem oferecer ambas aos funcionários.)