Resumo do PDF:Shoe Dog, de Phil Knight

O cofundador da Nike, Phil Knight, incentiva os jovens e os empreendedores a seguirem sua vocação, mesmo que sua ideia pareça maluca. Em *Shoe Dog*, ele conta a história de como sua própria “Ideia Maluca” se transformou na marca mundialmente reconhecida que é a Nike. Ele descreve como construiu a Nike, oferecendo insights sobre o processo difícil e imperfeito de abrir um negócio.

Neste guia, discutiremos os acontecimentos que levaram à criação da Nike (incluindo a “Ideia Maluca” de Knight, sua primeira empresa de calçados e os desafios que ele enfrentou) e a própria Nike. Também exploraremos os conselhos e reflexões de Knight sobre os motivos do sucesso da Nike, como a criação de uma identidade de marca e o fato de ele ter se cercado de uma excelente equipe. Ao longo do caminho, apresentaremos as perspectivas de outros empreendedores sobre o sucesso e a superação de obstáculos.

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(Nota resumida: Ao ameaçar processar distribuidores concorrentes, Knight estava empregando uma estratégia comercial comum que algumas empresas utilizam para adiar mudanças inevitáveis. Ironicamente, em Bowerman and the Men of Oregon, Moore argumenta que muitos dos potenciais distribuidores de calçados com quem a Onitsuka havia conversado — e que Knight ameaçava processar — não concordariam em trabalhar com a Onitsuka de qualquer maneira até que tivessem encerrado formalmente sua parceria com a Blue Ribbon. Assim, as ameaças de ação judicial de Knight a outros fabricantes podem ter sido desnecessárias, já que seu verdadeiro adversário agora era a Onitsuka.)

Nike: um plano B de sucesso

Preocupado com a possibilidade de a Onitsuka romper os laços com a Blue Ribbon, Knight começou a procurar um fabricante para substituir a Onitsuka. Ele criou uma empresa alternativa para usar enquanto procurava outros fabricantes. Ele pediu à sua equipe sugestões de nomes, e Johnson sugeriu Nike — um nome que lhe veio à mente em um sonho. Embora Knight não tenha gostado muito no início, ele acabou escolhendo o nome Nike para a empresa reserva. Ele também gostou do fato de Nike ser a deusa grega da vitória.

Knight contratou uma estudante de artes chamada Carolyn Davidson para criar um logotipo e, após várias tentativas, ela criou o Swoosh da Nike. Pagaram-lhe 35 dólares. A equipe Blue Ribbon concordou que o logotipo parecia inovador, moderno e atemporal, mas, assim como aconteceu com o nome Nike, Knight não gostou muito dele.

(Nota: Os US$ 35 que Knight pagou originalmente a Davidson equivaleriam a US$ 247 em 2022. Knight também lhe deu um anel com o símbolo Swoosh em diamante e ouro e 500 ações da Nike em 1983. Essas 500 ações, que ela nunca vendeu, valem hoje cerca de US$ 1 milhão.)

Em busca de apoio financeiro para seu novo negócio, Knight encontrou uma empresa comercial japonesa chamada Nissho, que se dispôs a conceder empréstimos à Nike. A Nissho também apresentou Knight a outros fabricantes de calçados.

(Nota resumida: Alguns pesquisadores acreditam que criar um plano B é prejudicial ao sucesso, já que abre espaço para o fracasso — então, por que Knight se beneficiou ao criar um plano B? Pode ser porque Knight definiu claramente seu sucesso pelo progresso em direção à sua Ideia Maluca, e não pelo sucesso da Blue Ribbon — a empresa era simplesmente um veículo para concretizar sua Ideia Maluca. O plano B de Knight deu certo porque apoiava seu objetivo maior, criando assim flexibilidade para concretizar sua Ideia Maluca. Portanto, ao formular um plano B, identifique se você está criando mais espaço para o sucesso — flexibilidade, como no caso de Knight — ou criando espaço para o fracasso.)

Adeus à Onitsuka

Por fim, Onitsuka ficou sabendo da Nike. Kitami voou para os Estados Unidos para confrontar a equipe da Blue Ribbon sobre o assunto. Knight disse a ele que a Nike era um plano B, caso Onitsuka rompesse os laços com a Blue Ribbon. Quando Kitami perguntou se os tênis da Nike já estavam nas lojas, Knight mentiu, dizendo que não estavam. Mas Kitami viajou para Los Angeles e inspecionou a loja, onde encontrou centenas de caixas da Nike no depósito. Kitami rescindiu formalmente o contrato da Blue Ribbon.

Como era de se esperar, a Onitsuka entrou com uma ação por quebra de contrato no Japão. A Blue Ribbon rapidamente moveu uma ação contra ela nos Estados Unidos. Em 1974, o julgamento teve início em Portland. Ao longo de vários dias, membros da Blue Ribbon e da Onitsuka foram interrogados como testemunhas. Knight explica que cada membro da equipe da Blue Ribbon prestou depoimento questionável e que Kitami mentiu no banco das testemunhas.

Após uma dura batalha judicial, a Blue Ribbon acabou vencendo o processo nos Estados Unidos. O juiz se pronunciou apenas sobre as marcas registradas e não sobre a quebra de contrato, afirmando que se tratava de um caso baseado em boatos. Ele afirmou que o depoimento da Blue Ribbon parecia mais verossímil, determinando que a Blue Ribbon poderia manter os direitos sobre os calçados e tinha direito a uma indenização. A equipe da Blue Ribbon ficou eufórica com a vitória.

(Nota resumida: Knight justifica a separação da Onitsuka alegando que eles não eram leais à Blue Ribbon, pois planejavam encontrar outro distribuidor, o que os teria colocado em situação de quebra de contrato primeiro. No entanto, em Bowerman and the Men of Oregon, Moore explica que, assim que a equipe vendeu um par de Nike, violou seu contrato com a Onitsuka. Essa pode não ter sido a decisão mais estratégica: muitos especialistas concordam que, quando se suspeita que uma parte vai quebrar o contrato, o melhor a fazer é chegar a algum tipo de acordo sobre o assunto— e não violar o contrato em resposta.)

Soluções financeiras

Apesar da vitória judicial, a Nike precisava resolver problemas financeiros. A empresa enfrentava um problema contínuo de fluxo de caixa porque, em sua busca incansável pelo crescimento, Knight insistia em fazer pedidos de tênis tão grandes que a empresa mal conseguia cobrir os custos. Isso significava que, embora os tênis estivessem vendendo bem, as contas bancárias da empresa frequentemente ficavam vazias, geralmente após o pagamento de um desses pedidos ou após o pagamento à sua empresa de financiamento, a Nissho.

Em determinado momento, a Nike precisava efetuar um pagamento de US$ 1 milhão à Nissho, mas faltavam US$ 75.000. Para cobrir a diferença, Knight esvaziou as contas bancárias de todas as lojas de varejo e fábricas da Nike, fazendo com que os cheques dos salários dos funcionários e dos pagamentos aos credores fossem devolvidos. Em resposta, o banco cancelou a conta da empresa, o que significava que ela não tinha mais uma conta para pagar funcionários, fornecedores, credores ou qualquer outra pessoa.

Knight procurou a ajuda da Nissho. A Nissho auditou os livros contábeis da Nike e constatou que a empresa se encontrava em má situação financeira, com dívidas iminentes e sem meios para pagá-las. No entanto, a Nissho acreditava plenamente no potencial da Nike e quitou todas as dívidas da empresa com o banco. Pouco tempo depois, Knight abriu uma conta em um novo banco.

Entendendo por que os investidores socorrem uma empresa em dificuldades

Assim como a Nike, muitas das empresas de sucesso da atualidade receberam ajuda externa para resolver seus problemas financeiros. No caso da Nike, a empresa que a resgatou (a Nissho) acreditou na visão da Nike — e também tinha a chance de lucrar diretamente caso a empresa fosse bem-sucedida. A história dos negócios está repleta de resgates motivados por razões semelhantes: por exemplo, Elon Musk organizou um acordo com investidores e a SpaceX para financiar a Tesla poucas horas antes de ela entrar em falência, incentivando os investidores a acreditarem em sua visão para as empresas. Se a Tesla tivesse sucesso, os investidores e a SpaceX lucrariam com isso, assim como a Nissho lucraria com o sucesso da Nike, o que lhes dava um motivo imediato para financiá-la (desde que acreditassem em sua visão).

Mas há outras razões pelas quais uma empresa pode socorrer outra. Em alguns casos, um concorrente pode ajudar um rival porque considera a concorrência essencial para o sucesso do setor como um todo. Por exemplo, a Apple esteve à beira da falência em 1997, mas a Microsoft a socorreu com um investimento de US$ 150 milhões, pois acreditava que a concorrência seria benéfica para o futuro do setor — e para o seu próprio futuro. Em situações como essa, a empresa que socorre pode não ter um benefício direto, mas espera obter um benefício indireto— menos proveniente do pagamento imediato do empréstimo e mais da saúde do setor a longo prazo.

A primeira inovação da Nike: as solas Waffle

Depois de receberem ajuda financeira da Nissho, Knight e Bowerman passaram a se concentrar na inovação. Eles discutiram como a sola externa do tênis de treino não havia mudado em 50 anos. Inspirado, Bowerman usou a chapa de waffles da esposa para criar um padrão quadriculado para as solas de borracha dos tênis. Após várias rodadas de experimentação, ele costurou as palmilhas na parte inferior dos tênis de corrida — e isso foi um grande avanço. Em poucos anos, as solas em forma de waffle ajudaram a popularizar a Nike, uma vez que ultrapassaram o uso esportivo. Ao contrário dos tênis dos concorrentes, as solas em forma de waffle da Nike se tornaram um estilo de vida.

(Nota resumida: Muitos especialistas concordam que inovações criativas como as de Bowerman são fundamentais para o crescimento de novas empresas. Neste caso, as inovadoras solas tipo waffle foram tão essenciais para o sucesso da Nike que a chapa de waffles original usada por Bowerman está em exposição na sede da Nike. Durante anos, a máquina original esteve perdida, mas a família de Bowerman a encontrou enterrada no quintal de sua casa em 2011 e a doou à Nike.)

Patrocínios de atletas

Knight e sua equipe continuaram a construir a marca Nike por meio da contratação de atletas como garotos-propaganda. Seu primeiro garoto-propaganda foi o tenista romeno Ilie Nastase, e o segundo, o corredor olímpico Steve Prefontaine. A Nike tratava seus garotos-propaganda como membros valiosos de sua equipe, e não meramente como outdoors para divulgar seus produtos. Por exemplo, na época, os atletas olímpicos não podiam aceitar dinheiro de patrocínio de marcas, o que significava que Prefontaine praticamente não tinha dinheiro para viver, já que tinha muito pouco tempo para trabalhar enquanto mantinha uma agenda exaustiva de treinos e competições. Para contornar a regra, a Nike ofereceu a ele um cargo como Diretor Nacional de Relações Públicas e pagava US$ 5.000 por ano. O bom tratamento dispensado pela Nike aos seus patrocinados rendeu lealdade à marca, já que Prefontaine, Nastase e, mais tarde, outros se mostraram embaixadores entusiásticos dos tênis.

(Nota resumida: O instinto de Knight de recrutar atletas como garotos-propaganda foi uma jogada inteligente, já que os atletas são hoje um dos tipos de garotos-propaganda mais procurados. Em Influence, os autores explicam que o apelo persuasivo associativo dos atletas é profundo e generalizado, abrangendo grupos demográficos étnicos, regionais, etários e econômicos. Os atletas também são associados a muitos atributos positivos com os quais as marcas desejam se identificar: juventude, força, vitória, destreza e atratividade física. E a Nike continuou a assinar contratos de patrocínio com atletas: o contrato do ícone global do futebol Cristiano Ronaldo com a Nike é estimado em cerca de US$ 1 bilhão.)

A batalha alfandegária

Com o aumento da popularidade e das vendas da Nike, surgiram desafios ainda maiores. Em 1977, a Alfândega dos EUA entrou em contato com a Nike e exigiu o pagamento de US$ 25 milhões a título de impostos retroativos sobre os calçados importados. Embora a Nike não tivesse condições de arcar com essa multa de US$ 25 milhões, também não podia arcar com o aumento regular dos impostos. Se o fizesse, a Nike iria à falência. O Departamento do Tesouro não demonstrou compreensão pelo dilema da Nike.

Por fim, a equipe da Nike resolveu tomar as rédeas da situação e lançou um anúncio que contava a história de uma empresa americana sendo reprimida pelo governo. Knight observa que o anúncio recebeu uma resposta favorável. Com tanta pressão, a Alfândega dos EUA decidiu que era melhor encerrar o assunto. Discutiram opções de acordo e, por fim, chegaram a um valor de 9 milhões de dólares. Embora Knight não quisesse pagar nada, ele assinou o cheque, refletindo sobre o quanto a Nike havia evoluído.

(Nota resumida: Embora a Nike tenha vencido a disputa com a Alfândega, especialistas observam que o governo, na prática, subsidiou a Nike às custas de outros fabricantes de calçados, que tiveram de pagar o valor integral dos impostos. A Nike respondeu a essas alegações, afirmando que o adiamento da cobrança dos impostos prejudicou sua capacidade de crescer como empresa e, consequentemente, de alcançar seus concorrentes mais consolidados.)

Preservando a identidade da Nike na abertura de capital

Como parte da expansão da Nike, a equipe finalmente decidiu abrir o capital. Knight e sua equipe deliberaram sobre essa decisão por muito tempo — eles sabiam que a abertura de capital ajudaria nas finanças, mas Knight temia que os acionistas alterassem a identidade e a cultura da Nike. Para resolver esse problema, Knight e sua equipe emitiram dois tipos de ações — Classe A e Classe B — que permitiam à equipe atual indicar três quartos dos membros do conselho. A equipe também concordou que Knight deveria deter 46% da empresa — eles achavam que a Nike precisava ser dirigida por uma única pessoa com uma visão consistente. Essas soluções garantiram que Knight e sua equipe mantivessem sua influência na Nike.

Quando a empresa abriu o capital em 1980, a equipe original da Nike, incluindo Bowerman e Johnson, tornou-se milionária. Knight tinha um patrimônio de US$ 178 milhões. Mas eles não deixaram que a nova riqueza lhes subisse à cabeça — em vez disso, Knight e sua equipe voltaram ao trabalho.

(Nota resumida: A equipe da Nike adiou a abertura de capital porque não queria que os acionistas afetassem a identidade da empresa — uma preocupação comum entre os empreendedores, que muitas vezes temem que os acionistas exerçam influência indesejada nas decisões da empresa. Essa preocupação revelou-se duradoura para a Nike e, em 2015 — após deixar o cargo de presidente do conselho —,Knight criou uma sociedade de responsabilidade limitada (LLC) chamada Swoosh para deter 128,5 milhões de ações da influente Classe A da Nike. A Swoosh dificultará que pessoas de fora assumam o controle da empresa e também determinará grande parte da direção de longo prazo da Nike.)

Reflexões sobre o sucesso da Nike

Após 40 anos como CEO da Nike, Knight deixou o cargo, o que o levou a refletir sobre o processo de construção da Nike e a concretização de sua “Ideia Maluca”. (Nota da Shortform: Knight nunca explicou o motivo de sua saída, mas permaneceu como presidente do conselho de administração da Nike até 2015.)

Ele pensou em quão longe a Nike havia chegado — agora, a empresa registrava US$ 16 bilhões em vendas, e seus produtos eram vendidos em 5.000 lojas em todo o mundo. Essa reflexão o inspirou a contar a história da Nike. Knight esperava que os jovens empreendedores se sentissem encorajados pelo fato de que mesmo uma empresa global como a Nike começou de algum lugar. Ao longo do livro, ele compartilha algumas reflexões sobre o seu sucesso e o da Nike.

(Nota: Embora a Nike já tivesse percorrido um longo caminho até 2016, a empresa não parou de crescer nos anos que se seguiram à publicação do livro. Em 2021, o patrimônio líquido da Nike havia aumentado para mais de US$ 30 bilhões. Além disso, na lista da Fortune 500 de 2021, que reúne as maiores empresas dos EUA por receita total, a Nike ocupou a 85ª posição.)

Criar uma identidade

Knight acredita que grande parte do sucesso da Nike se deveu à criação de uma identidade como marca. As pessoas se identificaram com os valores defendidos pela Nike como empresa e aderiram à identidade da marca, que consistia em três valores fundamentais:

Atletas: Knight acredita que os atletas estão no centro da Nike. Como os membros da equipe de Knight eram corredores, a Nike é uma marca para atletas criada por atletas. Eles compreendiam e valorizavam o que era necessário para ser um atleta, treinar e competir. Os clientes se identificavam com a abordagem da Nike porque a empresa compreendia suas dificuldades.

Calçados inovadores: Knight e sua equipe se preocupavam com a aparência, o conforto e o impacto que o calçado causava em quem o usava. Essa mentalidade em relação aos calçados levou a Nike — especialmente Bowerman — a experimentar constantemente novos designs para aprimorar seus produtos.

(Nota resumida: Os tênis da Nike são constantemente classificados entre os mais inovadores. Essa filosofia continua presente na empresa até hoje, como demonstra o lançamento, em 2015, de um novo tênis com sistema de amarração automática.)

Vencer: Ao refletir sobre o objetivo da Nike, Knight chegou a uma única palavra: vencer. Knight queria que a Nike tivesse sucesso, e também queria que as pessoas que usavam os tênis da Nike tivessem sucesso. Esse espírito está evidente no slogan da Nike, “Just Do It”.

Perspectivas de marketing sobre a identidade da Nike

Knight acredita que a identidade da Nike foi um dos motivos de seu sucesso e, do ponto de vista do marketing, essa convicção tem fundamento. Em Tribes, o especialista em marketing Seth Godin explica que os consumidores querem fazer parte de uma tribo, ou seja, um grupo de pessoas conectadas por uma crença. A Nike identificou um grupo de pessoas (atletas) e as conectou por meio da crença de que a excelência atlética leva à vitória.

Ao promover seu slogan “Just Do It”, a Nike fez com que os consumidores se sentissem capazes de alcançar a grandeza ao comprar produtos da marca. Assim, quando uma consumidora veste roupas da Nike, ela reforça sua convicção de que faz parte dessa tribo e de sua crença comum no espírito esportivo e na vitória. Além disso, os membros dessa tribo conseguem se identificar uns com os outros quando vestem produtos da Nike, além de divulgar a marca para outros consumidores. Assim, a ênfase da Nike nos atletas e na vitória representa uma estratégia de marketing sólida.

Crie uma equipe com uma visão comum

Knight atribui grande parte do sucesso da Nike à sua equipe e ao trabalho árduo de seus membros — ele acredita que não teria conseguido sem eles. Ele recrutou para sua equipe amigos em quem confiava e que compartilhavam de sua visão, entre os quais estavam Bowerman, Johnson e Woodell. A maioria deles eram atletas e “shoe dogs”, ou seja, pessoas que viam a confecção de calçados como uma forma de criar uma conexão entre o ser humano e a terra. A equipe levou essa filosofia para o seu trabalho na Nike.

Embora Knight e sua equipe estivessem totalmente empenhados no sucesso da Nike, eles também davam valor ao prazer de trabalhar. Por exemplo, eles se chamavam de “os Buttfaces” e cultivavam uma cultura empresarial divertida, na qual tinham liberdade para se vestir de maneira informal. Knight lutou para preservar essa dinâmica, como quando adiou a decisão de abrir o capital por temer que os acionistas pudessem arruinar a cultura da Nike.

Trabalho em equipe e desmistificando o mito do empreendedor solitário

Em *Shoe Dog*, Knight é generoso ao reconhecer o mérito de sua equipe e nunca atribui a si mesmo o sucesso da Nike. Sem querer, ele desmistifica o mito do inventor, empreendedor e CEO solitário que constrói seu negócio sozinho, demonstrando, ao contrário, que por trás de toda grande ideia, invenção e negócio há uma equipe de pessoas excepcionais que utilizam suas habilidades em prol de uma visão comum. Por exemplo:

• Apple: Embora Steve Jobs seja aclamado pelo sucesso da Apple, ele contou com a ajuda, ao longo do caminho, de seus cofundadores Steve Wozniak e Ronald Wayne. John Sculley e Jef Raskin também impulsionaram o crescimento da Apple.

• Tesla: Embora Elon Musk tenha trazido as habilidades de gestão tão necessárias para a Tesla, foram Martin Eberhard e Marc Tarpenning que fundaram a empresa, e J. B. Straubel e Ian Wright que aprimoraram o software e a tecnologia das baterias dos carros.

• Amazon: Jeff Bezos teve ajuda para construir a Amazon. MacKenzie Scott esteve muito envolvida no sucesso da empresa. Ela trabalhou no nome da empresa, nos planos de negócios e nos contratos.

Embora esses empreendedores tenham certamente influenciado o rumo e o sucesso de cada empresa, nenhum deles construiu seu negócio sozinho.

Estilo de gestão não intervencionista

Knight adotou um estilo de gestão não intervencionista na Blue Ribbon e na Nike. Ele não dava orientações à equipe sobre como realizar uma tarefa, preferindo confiar neles e se surpreender com os resultados. Embora sua abordagem não intervencionista tenha se tornado motivo de piada na empresa, a maioria dos funcionários concordava que se saía melhor com a liberdade de realizar seu trabalho da melhor maneira possível.

Por exemplo, Johnson teve grande sucesso sem uma gestão tradicional, e seu trabalho sempre superou as expectativas de Knight. Por fim, Knight compreendeu que Johnson se destacaria em qualquer tarefa que lhe fosse atribuída, mesmo que parecesse impossível.

(Nota resumida: Embora Knight acredite que seu estilo de gestão não intervencionista tenha beneficiado a Nike, em Stop Spending, Start Managing, os autores argumentam que os líderes podem cair na armadilha da macrogestão, ou seja, quando os gestores se mantêm tão distantes que isso se torna prejudicial para os funcionários, causando confusão, incerteza e sobrecarga de trabalho. Os líderes podem cair nessa armadilha porque preferem contar com equipes de estrelas, mas esse tipo de equipe é muito raro. Por exemplo, a seleção masculina de basquete dos EUA nas Olimpíadas de 2004 tinha muitos jogadores famosos, mas não teve um bom desempenho. Especialistas explicam que orientação e liberdade não são mutuamente exclusivas, e os gerentes devem oferecer ambas aos funcionários.)