Resumo do PDF:Franqueza Radical, de Kim Scott

Grandes líderes alcançam resultados não ao escolher entre gentileza e franqueza, mas ao combinar ambas. Kim Scott chama essa abordagem de “franqueza radical”. Em seu livro, *Radical Candor*, ela explica como dizer aos seus funcionários o que você realmente pensa de maneira construtiva e respeitosa. Scott afirma que esse é o segredo para uma gestão eficaz — por meio da franqueza radical, é possível manter um alto nível de satisfação dos funcionários e alcançar resultados excepcionais, além do que você imaginava ser possível para sua equipe.

Neste guia, você aprenderá o que é a franqueza radical e como criar uma cultura organizacional baseada nela. Em seguida, aprenderá a usar a franqueza radical para manter a colaboração produtiva, lidar com funcionários com dificuldades e ajudar sua equipe a perseguir seus sonhos. Nossos comentários explorarão a psicologia por trás das ideias de Scott e as compararão com outros conselhos de especialistas em gestão.

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3) Pense bem na sua resposta: é fundamental que você responda de forma a demonstrar que as críticas são bem-vindas e bem recebidas. Scott diz que você deve evitar responder das seguintes maneiras:

• Não explique por que a crítica do seu funcionário não demonstrou preocupação genuína nem comunicação franca, pois isso fará com que ele hesite em oferecer orientações novamente. Em vez disso, preste atenção aos aspectos valiosos da crítica que você possa colocar em prática ou aos quais possa responder.
• Não responda com raiva ou na defensiva. Em vez disso, ouça com a intenção de compreender plenamente a crítica; depois, repita o que foi dito e verifique se sua interpretação está correta.

(Nota resumida: Especialistas em comunicação observam que, ao responder a um feedback, seu tom emocional e sua reação instintiva imediata desempenham um papel enorme na percepção das pessoas de que suas críticas foram bem recebidas. Isso ocorre porque os seres humanos são muito sensíveis a sinais não verbais, o que faz com que desviem o foco da tarefa para si mesmos caso algo não seja bem recebido. Por exemplo, imagine que você esteja tentando melhorar um processo da equipe pedindo sugestões. Se você responder ao feedback de alguém com atitude defensiva e raiva, é provável que essa pessoa pare de pensar em como melhorar o processo e comece a se preocupar com sua própria identidade como membro da equipe e se ela está sendo ameaçada.)

4) Demonstre gratidão pelas críticas: isso incentiva as pessoas a continuarem fazendo críticas. A melhor maneira de demonstrar gratidão é fazer um esforço visível para implementar mudanças. Mesmo que você não concorde com a crítica, ainda assim pode demonstrar gratidão dedicando um tempo para explicar por que discorda ou por que a mudança não será possível.

A importância da segurança psicológica ao solicitar feedback

Os cientistas do comportamento explicam que incentivar sua equipe a dar feedback pode criaruma “segurança psicológica”, ou seja, o conforto necessário para assumir riscos. De acordo com essa perspectiva, antes de expressar uma opinião, as pessoas realizam uma análise interna de custo-benefício na qual ponderam os benefícios potenciais (como reconhecimento, validação ou ter sua sugestão adotada) em relação aos custos (como o risco de prejudicar sua reputação, seus relacionamentos ou suas perspectivas de carreira).

Ao incentivar os funcionários a darem feedback, você reduz o risco social associado a dar feedback negativo — aumentando a segurança psicológica e, com isso, a chance de que alguém se manifeste. Da mesma forma, sua gratidão reconhece que a pessoa que está dando feedback já arcou com um custo social ao assumir o risco; portanto, demonstrar gratidão é uma forma importante de “reembolsar” esse custo.

No entanto, algumas pesquisas mostram que solicitar feedback pode, na verdade, não ser suficiente para criar segurança psicológica. Isso ocorre porque muitos funcionários podem interpretar o convite como um pedido insincero ou até mesmo uma armadilha, mantendo altos os riscos sociais percebidos. Portanto, os especialistas recomendam que você reduza ainda mais esse custo discutindo abertamente um feedback útil que tenha recebido e como o implementou. Isso normaliza o ato de dar e receber feedback, ao mesmo tempo em que demonstra que o feedback não é uma ameaça à posição de ninguém na empresa.

Por fim, lembre-se de que o ambiente em que a reunião de feedback é realizada também afeta a segurança psicológica. Pesquisas mostram que, quanto maior for o grupo, maiores serão os riscos à reputação e menor a probabilidade de as pessoas se manifestarem. Portanto, talvez seja melhor realizar essas discussões em pequenos grupos, em vez de em uma reunião com todos os funcionários.

Construindo relacionamentos

A segunda parte da criação de uma cultura de franqueza radical consiste em construir relacionamentos com sua equipe. Quanto mais sua equipe confiar em você e entre si, mais fácil será para todos se comunicarem com franqueza e demonstrarem preocupação genuína. Isso também permite que os funcionários sejam autênticos no trabalho, ajudando você a compreender suas necessidades e motivações. Scott argumenta que essas relações de confiança não podem ser forçadas — em vez disso, você as desenvolve praticando o autocuidado, concedendo autonomia à sua equipe e respeitando os limites.

Cuide de si mesmo

Segundo Scott, o autocuidado ajuda a estabelecer as bases para relacionamentos de confiança de duas maneiras: em primeiro lugar , evita que você fique sobrecarregado e estressado, o que pode prejudicar sua gestão, levando-o a reagir de forma agressiva com alguém que não merece. Em segundo lugar, libera capacidade emocional para se concentrar nas outras pessoas, em vez de ficar preso aos seus próprios problemas e emoções. Esse foco nos outros ajudará você a investir e fortalecer seus relacionamentos.

Scott recomenda que você encontre um método de autocuidado que faça você se sentir no seu melhor, como meditação ou passar tempo com sua família. Tente incluir isso na sua agenda, assim como faria com uma reunião, para garantir que não seja deixado de lado por outras prioridades.

Pratique o autocuidado com autocompaixão

Os psicólogos aprofundam o conselho de Scott ao destacar a importância de praticar o autocuidado com autocompaixão. Eles estabelecem uma distinção entre os dois conceitos: o autocuidado é caracterizado por comportamentos e atividades como exercícios físicos, meditação ou escrever em um diário, enquanto a autocompaixão se refere ao quanto você é solidário e gentil consigo mesmo quando enfrenta dificuldades ou adversidades.

Portanto, é possível que o autocuidado seja uma forma de autocompaixão se você for gentil e se apoiar enquanto, por exemplo, enfrenta um treino difícil. No entanto, também é possível realizar atividades de autocuidado sem autocompaixão, como treinar com muita frequência ou intensidade excessiva apenas para atingir suas metas de autocuidado. Essa distinção é importante porque vários estudos demonstraram uma relação entre a autocompaixão e o tipo de relacionamento interpessoal saudável que Scott incentiva você a cultivar.

Dê autonomia à sua equipe

Scott explica que também é possível melhorar as relações de trabalho ao conceder autonomia à equipe. Quando os funcionários sentem que você está usando poder e controle para forçá-los a dar o melhor de si, eles ficam ressentidos e desmotivados. Por outro lado, quando sentem que têm autonomia, eles optam por se dedicar ao máximo ao trabalho, o que leva a uma melhor colaboração e a melhores resultados.

Pense em áreas nas quais você poderia abrir mão do controle e permitir que seus funcionários gerenciem as coisas por conta própria. Por exemplo, pare de pedir atualizações constantes sobre os projetos dos membros da equipe. Em vez disso, peça que eles agendem reuniões de atualização e tentem resolver os problemas por conta própria antes de pedir ajuda.

O Ciclo da Microgestão

Embora os especialistas em gestão concordem que é melhor proporcionar aos funcionários uma sensação de autonomia, muitos gerentes ainda acabam caindo na microgestão. Por que isso acontece e o que você pode fazer para evitar isso?

Se você está praticando microgerenciamento, alguns especialistas em negócios argumentam que isso ocorre porque você caiu em um ciclo vicioso que se autoalimenta. O microgerenciamento decorre da ansiedade: por exemplo, se você tem prazos urgentes e não confia que sua equipe os cumpra, você passa a microgerenciá-la para garantir que o trabalho seja feito. No entanto, isso prejudica o desempenho profissional da equipe , reduzindo seu envolvimento emocional e ensinando-a a esperar por instruções em vez de tomar iniciativa. Além disso, isso atrasa sua equipe, forçando-a a esperar pela sua aprovação em vez de seguir em frente com seus projetos. Isso faz com que o desempenho deles seja ruim, então você confia ainda menos neles e passa a microgerenciá-los ainda mais, o que perpetua o ciclo.

Para sair desse ciclo e dar mais autonomia à sua equipe, você deve primeiro reconhecer o ciclo da microgestão e o papel que desempenha nele. Em seguida, os especialistas recomendam que você planeje intencionalmente uma estrutura de autoridade na tomada de decisões — identifique quais decisões realmente precisam da sua aprovação e quais não precisam; depois, resista à tentação de se envolver nas decisões que você delegou. Por fim, crie o hábito de ficar atento às suas emoções e perceber quando estiver se sentindo ansioso. Talvez você precise fazer uma breve pausa ou respirar fundo algumas vezes para acalmar os nervos.

Respeitando os limites

Segundo Scott, respeitar os limites também é parte integrante da construção de relações de confiança. Quando seus funcionários sentem que seus limites são respeitados, eles se sentem mais à vontade para serem autênticos no trabalho e se dedicarem com paixão às suas funções. Portanto, parte da preocupação genuína consiste em conhecer os limites deles. Para isso, preste atenção aos limites dos seus funcionários — por exemplo, se uma funcionária parecer desconfortável ao falar sobre sua família com você, encerre rapidamente o assunto e siga em frente. Mas lembre-se de que os limites são profundamente pessoais; cada pessoa reage de maneira diferente à ideia de compartilhar sua vida pessoal com o chefe.

O que define “ultrapassar um limite”?

Respeitar limites às vezes é mais desafiador do que parece. Especialistas em relacionamentos afirmam que isso ocorre porque o principal fator para determinar se um limite foi ultrapassado são as expectativas da pessoa com quem você está conversando, as quais estão fora do seu controle e provavelmente são desconhecidas para você.

Especialistas explicam que todo mundo tem um conjunto de expectativas em relação ao tipo de relacionamento e interações que terá com outra pessoa. Essas expectativas raramente são expressas em voz alta e podem nem mesmo ser percebidas conscientemente. Além disso, esses limites são normalmente moldados pela formação de cada um e podem mudar à medida que os relacionamentos se desenvolvem e crescem. Embora você nunca possa compreender completamente as expectativas de outra pessoa, contrariar essas expectativas pode fazer com que ela sinta que você está violando seus limites pessoais. No entanto, você pode tentar reduzir sua incerteza conversando sobre que tipos de interações e relacionamentos seus funcionários esperam de seu supervisor.

Parte 3: Melhorando o desempenho com a franqueza radical

Depois de construir uma cultura de franqueza radical, você pode aproveitar essa comunicação aberta para melhorar o desempenho da equipe em duas áreas fundamentais: colaboração e desenvolvimento dos funcionários.

Utilizando a franqueza radical para aprimorar a colaboração

A primeira maneira pela qual a franqueza radical fortalecerá o desempenho da sua equipe é por meio de uma colaboração aprimorada. À medida que sua equipe começa a se sentir mais à vontade para compartilhar suas ideias e criticar as ideias uns dos outros, seus membros se tornarão colaboradores mais eficazes, capazes de identificar, refinar e colocar em prática insights valiosos em conjunto. Embora construir uma cultura de franqueza radical seja um primeiro passo necessário, isso não é suficiente — Scott afirma que você precisa orientar sua equipe pelas sete etapas do processo de colaboração, aplicando os princípios da franqueza radical em todas elas. Vamos explorar as dicas dela para gerenciar cada etapa.

Etapa 1: Ouvir com atenção

O primeiro passo para a colaboração é ouvir as ideias dos seus funcionários. Scott explica que, quando pequenas ideias inovadoras recebem a atenção que merecem, elas podem se transformar em grandes ideias. Isso inspira outros membros da equipe a apresentarem suas próprias ideias, impulsionando ainda mais o ciclo de inovação. Ouvir as ideias pode significar dar um passo atrás para abrir espaço para que seus funcionários se expressem, ou apresentar uma opinião firme que provavelmente suscitará uma discussão.

(Nota resumida: Especialistas em comunicação enfatizam que, durante a fase de escuta, você deve se concentrar mais nos sinais que transmite aos seus funcionários do que na qualidade das ideias deles. Ouvir ativamente e demonstrar apreço pelas ideias transmite à equipe a mensagem de que suas ideias são bem-vindas. Por outro lado, se sua primeira reação for dar sua opinião sobre os pontos fortes e fracos de uma ideia, isso transmite a mensagem de que apenas certos tipos de ideias são bem-vindos, diminuindo a probabilidade de que os funcionários compartilhem ideias no futuro.)

Etapa 2: Aperfeiçoamento

Depois de ouvir as ideias dos seus funcionários, o próximo passo é aperfeiçoá-las. Scott recomenda que você agende reuniões individuais com cada um dos membros da sua equipe, nas quais você fará uma sugestão para ajudá-los a aperfeiçoar suas ideias. Não tenha medo de apontar falhas lógicas nas ideias deles — isso estimula um brainstorming colaborativo que pode revelar soluções criativas que nenhum de vocês teria descoberto sozinho. Durante essas reuniões, você também deve ajudar seus funcionários a desenvolver suas apresentações para outras partes interessadas que precisarão aprovar suas ideias. Ofereça orientação sobre para quem eles farão a apresentação e quais detalhes devem ser omitidos ou enfatizados para cativar melhor o público.

(Nota resumida: Agendar reuniões individuais com os funcionários não só os ajuda a aprimorar suas ideias, mas também transmite uma mensagem importante ao funcionário de que sua ideia merece seu tempo e seu investimento. Em A Linguagem Silenciosa, o antropólogo Edward T. Hall argumenta que a maneira como administramos e investimos nosso tempo é, na verdade, uma forma poderosa de comunicação, aprendida culturalmente. O que você reserva tempo para fazer e o que você deixa de lado comunica seus valores e prioridades aos outros. Portanto, se você diz que valoriza as ideias dos funcionários, mas não dedica tempo para aperfeiçoá-las, isso pode minar a confiança e o respeito dos funcionários.)

Etapa 3: Deliberação

Após as reuniões individuais de refinamento, é hora de ampliar a discussão para toda a equipe. Convidar todos a debater cada ideia refinada aprofundará sua compreensão dos pontos fortes e fracos delas antes de selecionar uma ideia para ser implementada. Scott oferece várias dicas sobre como manter o debate focado e produtivo.

• Concentre-se apenas na deliberação, e não na tomada de decisão — isso reduz o atrito entre aqueles que querem tomar uma decisão rapidamente e aqueles que querem continuar discutindo um assunto, além de garantir que as ideias sejam exploradas com profundidade suficiente.
• Reoriente a conversa quando ficar claro que alguém está discutindo para “ganhar”, em vez de tomar uma boa decisão. Você também pode pedir aos membros da equipe que defendam o ponto de vista oposto na segunda parte do debate, a fim de manter a discussão imparcial.
• Faça uma pausa na reunião se ela estiver se prolongando demais e deixando as pessoas exaustas. Você poderá retomar as discussões mais tarde, com a mente mais clara.

Quando você deve parar de deliberar?

A estratégia de Scott de avaliar ideias por meio de um debate produtivo levanta uma questão logística: como saber quando parar? Algumas ideias exigem uma deliberação mais longa do que outras; portanto, é preciso reconhecer quando encerrar as deliberações e seguir em frente.

Especialistas em negócios recomendam que você comece coma “análise da meta-decisão”— decidir como você quer decidir. Eles recomendam ponderar fatores como a importância da decisão, os custos do atraso (incluindo custos de oportunidade), a frequência com que você terá que tomar a decisão (se for uma questão recorrente) e se você espera que surjam novas informações que possam alterar o rumo do debate. A partir daí, você pode criar um cronograma para as deliberações e se comprometer a cumpri-lo.

Além disso, os especialistas recomendam que você preste atenção para verificar se o debate chegou a um ponto de rendimentos decrescentes. Se você perceber que os funcionários estão repetindo os mesmos argumentos, talvez o assunto já tenha se esgotado.

Etapa 4: Escolha

Depois que a deliberação da sua equipe tiver revelado exaustivamente os pontos fortes e fracos de cada ideia, é hora de decidir se essas ideias serão implementadas. Scott recomenda agendar uma reunião de equipe dedicada exclusivamente à tomada de decisão; isso sinaliza para sua equipe que é hora de encerrar a deliberação e definir um curso de ação. Convide os principais tomadores de decisão para essas reuniões — aqueles que estão mais familiarizados com os fatos da situação, já que estarão em melhor posição para fazer a escolha. Certifique-se de que essas pessoas tenham autonomia para tomar o máximo possível de decisões, em vez de criar processos de tomada de decisão que favoreçam cargos sênior ou a alta administração.

E se não for possível transferir a tomada de decisões para fora da alta administração?

Embora delegar uma decisão às pessoas mais próximas do problema possa levar a melhores decisões, dependendo da sua organização e da sua posição nela, talvez você não tenha a autoridade necessária para transferir a tomada de decisão para fora da alta administração. O que você deve fazer nesse caso?

Pesquisas sugerem que é preciso evitar cuidadosamente a armadilha de permitir que os funcionários acreditem que têm mais autoridade decisória do que realmente têm. Se os funcionários forem levados a acreditar que uma decisão lhes pertence, mas depois descobrirem que não é o caso, isso pode desmotivá-los, fazer com que se distanciem da empresa e desestimulá-los a participar de decisões futuras.

Em vez disso, seja o mais transparente possível sobre o processo real de tomada de decisão da sua organização. Assim, por exemplo, em vez de dizer a alguém que essa pessoa poderá escolher a política que a empresa implementará, diga que ela escolherá qual política sua equipe apresentará à alta administração para aprovação (supondo que seja esse o caso). Isso esclarece o papel dessa pessoa sem comprometer seu senso de autonomia no processo de tomada de decisão.

Etapa 5: Convencer

Assim que uma decisão for tomada, sua equipe precisará convencer as principais partes interessadas do plano. Scott recomenda que você convoque uma reunião com todos os funcionários para convencer a todos da ideia, de modo que ninguém se sinta deixado de lado. Essas reuniões devem ter duas partes: uma apresentação e uma sessão de perguntas e respostas.

• A apresentação “ ” geralmente é feita por quem está colocando a ideia em prática e deve incluir uma ou duas razões pelas quais a decisão é importante ou empolgante. O objetivo é manter todos informados e engajados.
• A sessão de perguntas e respostas geralmente é conduzida por altos executivos (como o CEO ou os líderes de equipe) para conhecer as opiniões e preocupações do público e para responder de forma convincente a perguntas desafiadoras.

Ao longo dessas duas partes, você, como gestor, deve se concentrar em ouvir e responder aos sentimentos do público em relação à decisão; demonstrar a credibilidade daqueles que irão executar a decisão, falando sobre suas conquistas anteriores e seu compromisso com a equipe; e ajudar a explicar por que a decisão é lógica e como ela foi tomada.

(Nota resumida: Especialistas em negócios alertam que pode não ser possível obter um consenso total dentro da sua empresa. Isso ocorre porque os seres humanos têm uma tendência natural a pensar de maneiras muito diferentes uns dos outros e a superestimar o grau em que os demais compartilham de sua perspectiva. Em vez de buscar o consenso total, você pode buscar a legitimidade. Pesquisas demonstraram que as pessoas muitas vezes estão dispostas a aceitar uma decisão com a qual discordam, desde que acreditem que a escolha foi tomada de forma justa, que os tomadores de decisão não tenham sido tendenciosos contra elas, que suas preocupações tenham sido ouvidas e que tenham sido tratadas com dignidade e respeito durante o processo.)

Etapa 6: Implementação

Segundo Scott, a sexta etapa do ciclo de colaboração é a implementação. Isso significa colocar seus planos em prática. Como líder, você provavelmente não vai se envolver muito na implementação das ideias — sua função é abrir caminho para que os membros da sua equipe as implementem da forma mais eficiente possível. Scott oferece três dicas para ajudar sua equipe a executar:

1) Seja eficiente: sempre comece as reuniões no horário e peça aos seus funcionários que cheguem às reuniões com uma pauta preparada e os problemas a serem discutidos. Encerre debates que se prolongam demais indicando uma pessoa responsável pela tomada de decisão e estabelecendo um prazo para a decisão. Faça o possível para proteger sua equipe de políticas da alta administração que causam perda de tempo.

2) Reserve tempo para a execução: reserve um horário nas agendas de você e dos membros da sua equipe exclusivamente dedicado à execução das ideias.

3) Tornar os fluxos de trabalho visíveis: Crie um espaço onde todos possam visualizar seus próprios fluxos de trabalho dentro do contexto do fluxo de trabalho da equipe. Isso ajuda as equipes a identificarem problemas, atrasos e outras dificuldades desde o início. Assim, elas podem resolvê-los por conta própria, antes que os problemas se tornem tão graves a ponto de exigir a intervenção da gerência.

(Nota resumida: Uma maneira importante de manter sua equipe eficiente durante a fase de implementação é procurar ativamente por atritos, obstáculos e gargalos no fluxo de trabalho. Especialistas em gestão argumentam que as equipes raramente falham na execução por falta de empenho, mas porque enfrentam barreiras estruturais, como autoridade decisória pouco clara, atrasos burocráticos ou falta de recursos (como tempo para executar). Essas barreiras costumam ser impulsionadas pela liderança, e intervir para removê-las acelera a execução de forma mais confiável do que exortar as pessoas a trabalharem mais. Igualmente importante, reduzir o atrito transmite confiança e apoio, o que melhora a segurança psicológica e torna mais fácil para as equipes tomarem iniciativa e se manterem engajadas.)

Etapa 7: Reflexão

Scott explica que a etapa final da colaboração é a reflexão. Você e sua equipe devem se reunir para analisar os resultados e identificar maneiras de aprimorar o processo colaborativo. Isso contribuirá para melhorar ainda mais a colaboração e preparará vocês para o sucesso quando for necessário reiniciar o processo, caso surja a necessidade.

(Nota resumida: Embora seja importante dar espaço para que as pessoas expressem suas próprias preocupações, pesquisas demonstraram que reflexões orientadas com perguntas específicas são altamente eficazes para ajudar as pessoas a aprender. Aqui estão alguns exemplos de perguntas para ajudar você a começar: Dedicamos nosso tempo às coisas certas? Houve momentos em que você ficou confuso sobre funções, decisões ou procedimentos? O que devemos parar de fazer, começar a fazer e continuar fazendo? Qual foi a parte mais frustrante desse processo? Todos se sentiram ouvidos durante o processo?)

Utilizando a franqueza radical para gerenciar o desenvolvimento dos funcionários

Além de melhorar a colaboração, você pode fortalecer o desempenho da sua equipe gerenciando o crescimento dos funcionários de maneira eficaz. Segundo Scott, à medida que você vai conhecendo seus funcionários por meio da construção de relacionamentos radicalmente sinceros, você passa a entender melhor seus objetivos e motivações. Isso permite que você os apoie de maneiras que os mantenham engajados no trabalho, satisfeitos com a equipe e apresentando o melhor desempenho possível. Mas, para colocá-los em funções nas quais possam se destacar, você também precisa entender sua trajetória de crescimento — a trajetória de carreira que estão trilhando com base em seu desempenho atual e na taxa de crescimento esperada.

Scott descreve cinco trajetórias de crescimento e oferece orientações para apoiar os funcionários em cada uma delas. Em seguida, ela explica como criar planos de crescimento significativos para todos os seus funcionários. Vamos dar uma olhada nas orientações dela.

Trajetória 1: Alto desempenho com crescimento constante

Esses são os profissionais consistentes que têm um bom desempenho, mas não buscam um crescimento significativo— talvez estejam satisfeitos com sua posição atual, ou talvez outros aspectos de suas vidas estejam ocupando seu tempo e energia. Scott explica que esses membros da equipe são essenciais para manter o bom funcionamento da sua empresa. Apoie esses membros da equipe reconhecendo seus esforços e agradecendo a eles, e lembre-se de que eles merecem avaliações de desempenho excelentes tanto quanto aqueles que estão em trajetórias de rápido crescimento e buscando promoções.

(Nota resumida: Pesquisas reforçam o apelo de Scott para que se reconheçam os funcionários consistentes. Pesquisas mostram que muitos funcionários que apresentam um desempenho sólido de forma consistente nunca são formalmente reconhecidos nem aparecem nos sistemas de recompensa da organização. Isso leva à prevalência de “colaboradores na sombra”, cujo trabalho passa despercebido. É importante evitar isso, pois o reconhecimento não apenas melhora o ânimo dos funcionários, mas também desempenha um papel importante na retenção deles, ajudando assim a organização a evitar os custos decorrentes de contratações constantes, treinamentos contínuos e perda de conhecimento institucional.)

Trajetória 2: Alto desempenho com crescimento rápido

Scott explica que esses são os seus funcionários de alto desempenho que desejam subir na hierarquia e estão dispostos a dedicar o tempo e a energia necessários para isso. São pessoas focadas em resultados que levam sua equipe a um novo patamar. Apoie esses membros da equipe, mantendo-os desafiados com projetos e novas responsabilidades e preparando-os para continuarem avançando em suas carreiras.

(Nota resumida: De acordo com alguns psicólogos, colocar funcionários ambiciosos e de alto desempenho em funções desafiadoras não só os ajuda a crescer, como também pode impedir que canalizem mal sua ambição. Estudos mostram que, sem orientação ou oportunidades adequadas, esses funcionários podem tomar iniciativas de maneiras contraproducentes, concentrar-se em tarefas que não contribuem para os objetivos da organização ou até mesmo deixar de se empenhar em áreas importantes. Ao alinhar funcionários ambiciosos a funções que correspondam às suas capacidades e ofereçam desafios significativos, os gestores podem garantir que sua iniciativa e motivação sejam direcionadas para resultados produtivos para a organização.)

Trajetória 3: Baixo desempenho com expectativa de crescimento rápido

Alguns membros da equipe, com base em seu histórico de alto desempenho, deveriam estar se destacando e assumindo novos projetos, mas, em vez disso, estão ficando para trás. Scott incentiva você a apoiar esses membros da equipe, começando por refletir sobre como você os tem gerenciado. Talvez você tenha colocado essa pessoa em uma função que não se alinha às suas habilidades, como designar um especialista em matemática para uma função de atendimento ao cliente. Se for esse o caso, certifique-se de que ela tenha recebido treinamento adequado e orientações claras. Em seguida, avalie a situação. Se parecer que ela está enfrentando problemas fora do trabalho, dê-lhe espaço para se recuperar. Por outro lado, se ela não se encaixar na cultura da sua organização, é melhor dispensá-la em vez de mantê-la em um ambiente com o qual estará sempre em conflito.

Abordagens adicionais para lidar com funcionários de destaque cujo desempenho caiu repentinamente

Especialistas em gestão apresentam algumas razões adicionais pelas quais um funcionário de destaque pode começar a apresentar baixo desempenho, além de dicas para ajudá-lo a voltar ao caminho certo. Eles recomendam fazer perguntas de forma proativa durante as reuniões individuais, de modo a identificar essas preocupações:

1) Conflitos com colegas de trabalho ou gerentes: nem todos os seus funcionários vão se dar bem entre si ou com você. Se esse for o problema, você pode transferi-los para uma equipe diferente ou mudar o local de trabalho deles.

2) Expectativas não atendidas: a função pode não ser o que seu funcionário esperava, ou talvez ele esperasse ter recebido mais promoções ou aumentos salariais após o tempo que dedicou à sua empresa. Para lidar com isso, converse com seu funcionário sobre suas expectativas, esclarecendo quais são realistas e reservando um tempo para avaliar os méritos do que ele está solicitando.

3) Equipamentos ou recursos inadequados: De acordo com alguns gerentes, um número surpreendente de funcionários continua tentando trabalhar com ferramentas quebradas, computadores com falhas ou menos materiais do que o necessário, em vez de parar para pedir ajuda. Isso provavelmente ocorre porque eles presumem que você já está ciente do problema, já que essas são as condições em que você pediu que trabalhassem. Esse problema geralmente tem uma solução simples: forneça a eles o que precisam para a tarefa.

Trajetória 4: Medíocre

Segundo Scott, os membros medíocres da equipe apresentam um desempenho consistentemente aceitável, mas não excelente. É fundamental para toda a sua equipe que você determine qual deve ser o caminho a seguir para uma funcionária medíocre — caso contrário, seus funcionários de alto desempenho ficarão ressentidos ao terem que arcar continuamente com a carga de trabalho que ela deixa para trás. Conversas radicalmente francas revelarão a melhor maneira de apoiá-la — seja dispensá-la para que ela possa prosperar em outro lugar, seja dar-lhe espaço para que ela volte aos trilhos rumo ao alto desempenho, nos termos dela.

(Nota resumida: Uma maneira de melhorar o desempenho de um funcionário medíocre poderia ser colocá-lo sob a orientação de profissionais experientes e de alto desempenho como mentores. As empresas relatam que esses programas de mentoria podem aprimorar as habilidades, os hábitos e as atitudes que levam a um desempenho superior, e pesquisas demonstraram uma relação entre a mentoria e o aumento da produtividade.)

Trajetória 5: Baixo desempenho sem crescimento

Por fim, Scott explica que , quando alguém não está tendo um bom desempenho e não mostra sinais de melhora no futuro, provavelmente é melhor demiti-lo— isso permite que a pessoa encontre outro emprego no qual possa se destacar, e sua equipe não terá o fardo de ter que compensar a falta de produção dessa pessoa.

(Nota resumida: Embora demitir pessoas possa parecer desagradável, pesquisas corroboram a opinião de Scott de que funcionários com baixo desempenho se tornarão um fardo para sua equipe se você não tomar essa medida. Estudos revelaram que funcionários ativamente desmotivados custam aos empregadores, em média, 34% de seus salários em perda de produtividade. Além disso, demitir um único membro tóxico ou com baixo desempenho pode aumentar o desempenho da equipe em 30% a 40% — um impacto ainda maior do que adicionar um novo funcionário de alto desempenho à equipe.)

Como criar planos de crescimento significativos

Compreender as trajetórias dos seus funcionários ajudará você a desenvolver um plano de crescimento — um plano de longo prazo para o desenvolvimento deles que alinhe o trabalho que realizam na sua organização com seus objetivos mais amplos na vida. Quando você dedica tempo para entender plenamente quem é cada um dos membros da sua equipe e como é o crescimento deles, você constrói uma equipe na qual todos se sentem valorizados, as promoções parecem justas e o trabalho parece significativo — o que naturalmente leva a maior motivação e melhores resultados. Scott escreve que você pode desenvolver um plano de crescimento tendo três conversas com cada funcionário:

1) A trajetória da sua funcionária: Essa conversa é essencial para conhecer sua funcionária pessoalmente. Pergunte sobre a história de vida dela, com foco nas mudanças que ela fez e nos motivos por trás dessas mudanças — muitas vezes é aí que você descobrirá os valores dela.

2) As metas de longo prazo da sua funcionária: Essa conversa deve ajudá-lo a entender o que a sua funcionária deseja, em última instância, da vida e da carreira, e como você pode ajudá-la a alcançar esses objetivos. Peça a ela que identifique as habilidades de que precisará e avalie sua própria competência em cada uma delas.

3) O plano da sua funcionária para alcançar metas: Nessa conversa, você deve ajudar sua funcionária a elaborar um plano sólido para alcançar suas metas de longo prazo. Em vez de se concentrar em dizer a ela como subir na hierarquia da organização, concentre-se em encontrar maneiras de fazer com que seu trabalho atual se traduza claramente em preparação para seus sonhos. Isso torna o trabalho dela mais significativo e gratificante. Pense em projetos que possam desenvolver as habilidades necessárias ou considere mentores ou cursos que possam ser úteis.

(Nota resumida: Co-criar um plano de crescimento com seu funcionário pode ser considerado“job crafting”, uma prática na qual os trabalhadores assumem a responsabilidade de moldar suas próprias funções, como quais tarefas realizam e quais relações sociais mantêm no trabalho. Nesse processo, o funcionário leva em consideração seus pontos fortes, valores e objetivos — que você pode ajudá-lo a identificar nas conversas descritas por Scott — e usa esses elementos para orientar seu caminho na empresa. Isso dá aos funcionários uma sensação de autonomia sobre sua função e pode tornar seu trabalho mais significativo.)