Resumo em PDF:Franqueza Radical, por Kim Scott

Os grandes líderes alcançam resultados não escolhendo entre gentileza e franqueza, mas combinando ambas. Kim Scott chama essa abordagem de “franqueza radical”. Em seu livro, Radical Candor, ela explica como dizer aos seus funcionários o que você realmente pensa de uma maneira construtiva e respeitosa. Scott afirma que esse é o segredo para uma gestão eficaz: por meio da franqueza radical, você pode manter um alto nível de satisfação dos funcionários e obter resultados excelentes, além do que você imaginava ser possível para sua equipe.

Neste guia, você aprenderá o que é franqueza radical e como criar uma cultura de trabalho radicalmente franca. Em seguida, você aprenderá como usar a franqueza radical para manter a colaboração produtiva, lidar com funcionários em dificuldades e ajudar sua equipe a perseguir seus sonhos. Nossos comentários explorarão a psicologia por trás das ideias de Scott e as compararão com outros conselhos de especialistas em gestão.

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3) Pense na sua resposta: é fundamental que você responda de forma a demonstrar que as críticas são bem-vindas e bem recebidas. Scott diz que você deve evitar responder das seguintes maneiras:

• Não explique como as críticas do seu funcionário não demonstraram preocupação genuína ou comunicação franca, pois isso fará com que ele hesite em dar orientações novamente. Em vez disso, preste atenção às partes valiosas da crítica que você pode colocar em prática ou responder.
• Não responda com raiva ou defensividade. Em vez disso, ouça com a intenção de compreender totalmente a crítica, depois repita o que foi dito e verifique se sua interpretação está correta.

(Nota resumida: especialistas em comunicação observam que, ao responder a comentários, seu tom emocional e sua reação imediata desempenham um papel enorme na forma como as pessoas percebem suas críticas. Isso ocorre porque os seres humanos são muito sensíveis a sinais não verbais, o que os leva a desviar o foco de sua tarefa para si mesmos se algo não for bem recebido. Por exemplo, digamos que você esteja tentando melhorar um processo da equipe pedindo sugestões. Se você responder ao feedback de alguém com defensividade e raiva, essa pessoa provavelmente deixará de pensar em como melhorar o processo e começará a pensar em sua própria identidade como membro da equipe e se ela está ameaçada.)

4) Expresse gratidão pelas críticas: isso incentiva as pessoas a continuarem a fazê-las. A melhor maneira de mostrar gratidão é fazer um esforço perceptível para promover mudanças. Mesmo que você não concorde com as críticas, ainda assim pode mostrar gratidão dedicando tempo para explicar por que discorda ou por que a mudança não será possível.

A importância da segurança psicológica ao solicitar feedback

Cientistas comportamentais explicam que incentivar sua equipe a dar feedback pode criar“segurança psicológica” ou conforto para assumir riscos. De acordo com essa perspectiva, antes de expressar uma opinião, as pessoas fazem uma análise interna de custo-benefício, na qual ponderam os benefícios potenciais (como reconhecimento, validação ou ter sua sugestão adotada) em relação aos custos (como o risco de prejudicar sua reputação, relacionamentos ou perspectivas de carreira).

Ao incentivar os funcionários a dar feedback, você diminui o risco social associado a comentários negativos, aumentando a segurança psicológica e, com isso, a chance de alguém se manifestar. Da mesma forma, sua gratidão reconhece que a pessoa que dá feedback já pagou um custo social ao assumir o risco, portanto, demonstrar gratidão é uma forma importante de “reembolsar” esse custo.

No entanto, algumas pesquisas mostram que solicitar feedback pode não ser suficiente para criar segurança psicológica. Isso ocorre porque muitos funcionários podem interpretar o pedido como algo insincero ou até mesmo uma armadilha, mantendo os riscos sociais percebidos em alto nível. Portanto, os especialistas recomendam que você reduza ainda mais o custo discutindo abertamente um feedback útil que recebeu e como o implementou. Isso normaliza o ato de dar e receber feedback, ao mesmo tempo em que demonstra que o feedback não é uma ameaça à posição de ninguém na empresa.

Por último, observe que o ambiente da reunião de feedback também afetará a segurança psicológica. Pesquisas mostram que quanto maior o grupo, maiores os riscos à reputação e menor a probabilidade de as pessoas se manifestarem. Portanto, talvez seja melhor realizar essas discussões em pequenos grupos, em vez de em uma reunião com todos os funcionários.

Construindo relacionamentos

A segunda parte da criação de uma cultura de franqueza radical é construir relacionamentos com sua equipe. Quanto mais sua equipe confiar em você e uns nos outros, mais fácil será para todos se comunicarem com franqueza e demonstrarem preocupação genuína. Isso também permite que os funcionários sejam autênticos no trabalho, ajudando você a entender suas necessidades e motivações. Scott argumenta que essas relações de confiança não podem ser forçadas — em vez disso, você as desenvolve praticando o autocuidado, dando autonomia à sua equipe e respeitando os limites.

Cuide de si mesmo

De acordo com Scott, cuidar de si mesmo ajuda a estabelecer as bases para relacionamentos de confiança de duas maneiras: primeiro , evita que você fique sobrecarregado e estressado, o que pode prejudicar sua gestão, fazendo com que você seja rude com alguém que não merece. Segundo, libera espaço emocional para se concentrar nas outras pessoas, em vez de ficar preso aos seus próprios problemas e emoções. Esse foco nos outros ajudará você a investir e fortalecer seus relacionamentos.

Scott recomenda que você encontre um método de autocuidado que faça você se sentir melhor, como meditação ou passar tempo com sua família. Tente colocá-lo em sua agenda, como faria com uma reunião, para garantir que ele não seja preterido por outras prioridades.

Pratique o autocuidado com autocompaixão

Os psicólogos refinam o conselho de Scott, destacando a importância de praticar o autocuidado com autocompaixão. Eles fazem uma distinção entre os dois conceitos: o autocuidado é caracterizado por comportamentos e atividades como exercícios, meditação ou escrever um diário, enquanto a autocompaixão se refere ao quanto você é solidário e gentil consigo mesmo quando enfrenta dificuldades ou adversidades.

Portanto, é possível que o autocuidado seja uma forma de autocompaixão se você for gentil e solidário consigo mesmo enquanto, por exemplo, realiza um treino difícil. No entanto, também é possível realizar atividades de autocuidado sem autocompaixão, como treinar com muita frequência ou intensidade para atingir seus objetivos de autocuidado. Essa distinção é importante porque vários estudos demonstraram uma ligação entre a autocompaixão e o tipo de relacionamentos interpessoais saudáveis que Scott incentiva você a cultivar.

Dê autonomia à sua equipe

Scott explica que você também pode melhorar suas relações de trabalho dando autonomia à sua equipe. Quando os funcionários sentem que você está usando poder e controle para forçá-los a dar o melhor de si, eles ficam ressentidos e desmotivados. Por outro lado, quando sentem que têm autonomia, eles optam por dar o melhor de si no trabalho, o que leva a uma melhor colaboração e melhores resultados.

Pense em áreas nas quais você poderia abrir mão do controle e permitir que seus funcionários gerenciem as coisas por conta própria. Por exemplo, pare de pedir atualizações constantes sobre os projetos dos membros da equipe. Em vez disso, peça que eles planejem reuniões de atualização e tentem resolver os problemas por conta própria antes de pedir ajuda.

O ciclo da microgestão

Embora os especialistas em negócios concordem que é melhor dar autonomia aos funcionários, muitos gerentes ainda acabam caindo na microgestão. Por que isso acontece e o que você pode fazer para evitar isso?

Se você está microgerenciando, alguns especialistas em negócios argumentam que isso ocorre porque você caiu em um ciclo vicioso de feedback. O microgerenciamento vem da ansiedade: por exemplo, se você tem prazos urgentes e não confia que sua equipe vai cumpri-los, você microgerencia para garantir que eles sejam cumpridos. No entanto, isso prejudica o desempenho deles no trabalho, diminuindo seu envolvimento emocional e ensinando-os a esperar por instruções em vez de tomar iniciativa. Além disso, isso retarda sua equipe, forçando-a a esperar pela sua aprovação em vez de seguir em frente com seus projetos. Isso faz com que eles tenham um desempenho ruim, então você confia ainda menos neles e os microgerencia ainda mais, o que perpetua o ciclo.

Para sair desse ciclo e dar mais autonomia à sua equipe, você deve primeiro reconhecer o ciclo da microgestão e o papel que desempenha nele. Em seguida, os especialistas recomendam que você planeje intencionalmente uma estrutura de autoridade para a tomada de decisões — identifique quais decisões realmente precisam da sua aprovação e quais não precisam, e então resista à tentação de se envolver nas decisões que você delegou. Por fim, crie o hábito de verificar suas emoções e perceber quando você está se sentindo ansioso. Talvez seja necessário fazer uma pequena pausa ou respirar fundo algumas vezes para acalmar os nervos.

Respeitando os limites

De acordo com Scott, respeitar limites também é parte integrante da construção de relações de confiança. Quando seus funcionários sentem que seus limites são respeitados, eles se sentem mais à vontade para serem autênticos no trabalho e dedicarem-se com paixão às suas funções. Portanto, parte do interesse genuíno é aprender sobre os limites deles. Para isso, preste atenção aos limites dos seus funcionários — por exemplo, se uma funcionária parece desconfortável ao discutir sua família com você, abandone rapidamente o assunto e siga em frente. Mas lembre-se de que os limites são profundamente pessoais; cada pessoa reage de maneira diferente à ideia de compartilhar sua vida pessoal com seu chefe.

O que define “ultrapassar um limite”?

Respeitar limites às vezes é mais desafiador do que parece. Especialistas em relacionamentos argumentam que isso ocorre porque o principal fator para determinar se um limite foi ultrapassado são as expectativas da pessoa com quem você está conversando, que estão fora do seu controle e provavelmente são desconhecidas para você.

Os especialistas explicam que todos têm um conjunto de expectativas em relação ao tipo de relacionamento e interações que terão com outra pessoa. Essas expectativas raramente são expressas em voz alta e podem nem mesmo ser conscientemente conhecidas. Além disso, esses limites são normalmente moldados pela formação de cada pessoa e podem mudar à medida que os relacionamentos se desenvolvem e crescem. Embora você nunca possa compreender completamente as expectativas de outra pessoa, contrariar essas expectativas pode fazer com que ela sinta que você está violando seus limites pessoais. No entanto, você pode tentar reduzir sua incerteza conversando sobre os tipos de interações e relacionamentos que seus funcionários esperam de seu supervisor.

Parte 3: Melhorando o desempenho com franqueza radical

Depois de criar uma cultura de franqueza radical, você pode aproveitar essa comunicação aberta para melhorar o desempenho da equipe em duas áreas principais: colaboração e crescimento dos funcionários.

Usando a franqueza radical para melhorar a colaboração

A primeira maneira pela qual a franqueza radical fortalecerá o desempenho da sua equipe é por meio de uma colaboração aprimorada. À medida que sua equipe começa a se sentir mais à vontade para compartilhar suas ideias e criticar as ideias uns dos outros, eles se tornam colaboradores mais eficazes, capazes de revelar, refinar e executar insights valiosos juntos. Embora construir uma cultura de franqueza radical seja um primeiro passo necessário, isso não é suficiente — Scott diz que você precisa orientar sua equipe através das sete etapas do processo de colaboração, aplicando os princípios da franqueza radical ao longo de todo o processo. Vamos explorar seus conselhos para gerenciar cada etapa.

Passo 1: Ouvir

O primeiro passo na colaboração é ouvir as ideias dos seus funcionários. Scott explica que, quando pequenas ideias inovadoras recebem a atenção que merecem, elas podem se tornar grandes ideias. Isso inspira outros membros da equipe a apresentarem ideias, promovendo o ciclo de inovação. Ouvir ideias pode significar dar um passo atrás para dar espaço aos seus funcionários para falarem ou expressar uma opinião forte que provavelmente irá estimular uma discussão.

(Nota resumida: Os especialistas em comunicação enfatizam que, durante a fase de escuta, você deve se concentrar mais nos sinais que envia aos seus funcionários do que na qualidade das ideias deles. Ouvir ativamente e demonstrar apreço pelas ideias envia o sinal aos seus funcionários de que as ideias deles são bem-vindas. Por outro lado, se sua primeira reação for dar sua opinião sobre os pontos fortes e fracos de uma ideia, isso transmite a mensagem de que apenas certos tipos de ideias são bem-vindas, diminuindo a probabilidade de os funcionários compartilharem ideias no futuro.)

Passo 2: Refinamento

Depois de ouvir as ideias dos seus funcionários, o próximo passo é refiná-las. Scott recomenda que você agende reuniões individuais com cada um dos membros da sua equipe, nas quais você fará sugestões para ajudá-los a refinar suas ideias. Não tenha medo de apontar falhas lógicas nas ideias deles — isso estimula um brainstorming colaborativo que pode revelar soluções criativas que nenhum de vocês teria descoberto sozinho. Durante essas reuniões, você também deve ajudar seus funcionários a desenvolver suas apresentações para outras partes interessadas que precisarão aprovar suas ideias. Ofereça orientação sobre para quem eles farão a apresentação e quais detalhes devem ser omitidos ou enfatizados para melhor capturar o público.

(Nota resumida: Agendar reuniões individuais com os funcionários não só os ajuda a refinar suas ideias, mas também envia um sinal importante ao funcionário de que sua ideia vale seu tempo e investimento. Em The Silent Language, o antropólogo Edward T. Hall argumenta que a forma como gerenciamos e investimos nosso tempo é, na verdade, uma forma poderosa e culturalmente aprendida de comunicação. O tempo que você dedica a algo e o que você deixa passar comunicam seus valores e prioridades aos outros. Portanto, se você diz que valoriza as ideias dos funcionários, mas não dedica tempo para refiná-las, isso pode minar a confiança e o respeito dos funcionários.)

Etapa 3: Deliberação

Após as reuniões individuais de refinamento, é hora de ampliar a conversa para toda a equipe. Convidar todos para debater cada ideia refinada aprofundará sua compreensão dos pontos fortes e fracos antes de selecionar uma ideia para implementar. Scott oferece várias dicas sobre como manter o debate produtivo e dentro do planejado.

• Concentre-se apenas na deliberação, não na tomada de decisão — isso reduz o atrito entre aqueles que querem tomar uma decisão rapidamente e aqueles que querem continuar discutindo uma questão, além de garantir que as ideias sejam exploradas em profundidade.
• Redirecione a conversa quando ficar claro que alguém está discutindo para “ganhar” em vez de tomar uma boa decisão. Você também pode pedir aos membros da equipe que defendam o lado oposto na segunda metade do debate para manter a discussão imparcial.
• Interrompa a reunião se ela estiver se prolongando demais e cansando as pessoas. Você pode retomar as deliberações mais tarde, com a mente mais clara.

Quando você deve parar de deliberar?

A estratégia de Scott de avaliar ideias por meio de debates produtivos levanta uma questão logística: como saber quando parar? Algumas ideias exigem deliberações mais longas do que outras, portanto, é preciso reconhecer quando encerrar as deliberações e seguir em frente.

Os especialistas em negócios recomendam que você comece comuma “análise de meta-decisão”— decidir como você quer decidir. Eles recomendam ponderar fatores como a importância da decisão, os custos do atraso (incluindo custos de oportunidade), a frequência com que você terá que tomar a decisão (se for uma questão recorrente) e se você espera que surjam novas informações que possam mudar o curso do debate. A partir daí, você pode criar um cronograma para as deliberações e se manter responsável por ele.

Além disso, os especialistas aconselham que você preste atenção se o debate chegou a um ponto de rendimentos decrescentes. Se você perceber que os funcionários estão levantando os mesmos argumentos repetidamente, talvez o assunto já tenha sido esgotado.

Etapa 4: Escolha

Depois que a deliberação da sua equipe tiver revelado completamente os pontos fortes e fracos de cada ideia, é hora de decidir se essas ideias serão implementadas. Scott recomenda agendar uma reunião da equipe dedicada exclusivamente à tomada de decisão; isso sinaliza à sua equipe que é hora de parar de deliberar e definir um curso de ação. Convide os principais tomadores de decisão para essas reuniões — aqueles que estão mais familiarizados com os fatos da situação, pois eles estarão em melhor posição para fazer a escolha. Certifique-se de que essas pessoas tenham autorização para tomar o máximo de decisões possível, em vez de criar processos de tomada de decisão que favoreçam cargos seniores ou a alta administração.

E se você não conseguir transferir a tomada de decisões para longe da alta administração?

Embora delegar uma decisão às pessoas mais próximas do problema possa levar a melhores decisões, dependendo da sua organização e da sua posição nela, você pode não ter a autoridade para transferir a tomada de decisões da alta administração. O que você deve fazer nesse caso?

Pesquisas sugerem que você deve evitar cuidadosamente a armadilha de permitir que os funcionários acreditem que têm mais autoridade para tomar decisões do que realmente têm. Se os funcionários forem levados a acreditar que são donos de uma decisão, mas depois descobrirem que não são, isso pode desmotivá-los, fazer com que se desliguem da empresa e desencorajá-los a participar de decisões futuras.

Em vez disso, seja o mais transparente possível sobre o processo real de tomada de decisões da sua organização. Assim, por exemplo, em vez de dizer a alguém que poderá escolher a política que a empresa implementará, diga-lhe que poderá escolher qual política a sua equipe submeterá à aprovação da alta administração (supondo que seja esse o caso). Isso esclarece o papel dessa pessoa sem comprometer seu senso de autonomia no processo de tomada de decisões.

Passo 5: Convencer

Depois que uma decisão for tomada, sua equipe precisará convencer as principais partes interessadas sobre o plano. Scott aconselha que você convoque uma reunião com todos os funcionários para persuadir todos sobre a ideia, de modo que ninguém se sinta deixado de fora. Essas reuniões devem ter duas partes: uma apresentação e uma sessão de perguntas e respostas.

• A apresentação “ ” (Apresentação de ideias) geralmente é feita por aqueles que executam a ideia e deve incluir uma ou duas razões pelas quais a decisão é importante ou empolgante. O objetivo é manter todos informados e envolvidos.
• A sessão de perguntas e respostas é geralmente conduzida por superiores (como o CEO ou líderes de equipe) para conhecer as opiniões e preocupações do público e responder de forma persuasiva a perguntas desafiadoras.

Ao longo dessas duas partes, você, como gerente, deve se concentrar em ouvir e responder aos sentimentos do público sobre a decisão; provar a credibilidade daqueles que executarão a decisão, falando sobre suas conquistas passadas e compromisso com a equipe; e ajudar a explicar por que a decisão é lógica e como ela surgiu.

(Nota resumida: especialistas em negócios alertam que pode não ser possível obter um acordo total da sua empresa. Isso ocorre porque os seres humanos têm uma tendência natural a pensar de maneira muito diferente uns dos outros e a superestimar o grau em que os outros compartilham sua perspectiva. Em vez de buscar um acordo total, você pode buscar a legitimidade. Pesquisas mostram que as pessoas muitas vezes estão dispostas a aceitar uma decisão com a qual discordam, desde que acreditem que a escolha foi feita de forma justa, que os tomadores de decisão não foram tendenciosos em relação a elas, que suas preocupações foram ouvidas e que foram tratadas com dignidade e respeito durante o processo.)

Etapa 6: Implementação

De acordo com Scott, a sexta etapa do ciclo de colaboração é a implementação. Isso significa colocar seus planos em prática. Como líder, você provavelmente não fará muita implementação de ideias por conta própria — seu trabalho é abrir caminho para que os membros da sua equipe implementem da forma mais eficiente possível. Scott oferece três dicas para ajudar sua equipe a executar:

1) Seja eficiente: comece sempre as reuniões no horário e peça aos seus funcionários que cheguem às reuniões com uma agenda preparada e os problemas a serem abordados. Encerre debates prolongados nomeando um tomador de decisão e estabelecendo um prazo para a decisão. Faça o possível para proteger sua equipe de políticas que desperdiçam tempo da alta administração.

2) Programe o tempo de execução: reserve um tempo na sua agenda e na agenda dos membros da sua equipe para se dedicarem à execução das ideias.

3) Torne os fluxos de trabalho visíveis: crie um local onde todos possam visualizar seus próprios fluxos de trabalho dentro do contexto do fluxo de trabalho da equipe. Isso ajuda as equipes a identificar problemas, atrasos e outras dificuldades antecipadamente. Assim, elas podem resolvê-los por conta própria, antes que os problemas se tornem tão graves a ponto de exigir a intervenção da gerência.

(Nota resumida: uma maneira importante de manter sua equipe eficiente durante a fase de implementação é procurar ativamente por atritos, obstáculos e gargalos no fluxo de trabalho. Especialistas em gestão argumentam que as equipes raramente falham na execução por falta de esforço, mas porque enfrentam barreiras estruturais, como autoridade de decisão pouco clara, atrasos burocráticos ou falta de recursos (como tempo para executar). Essas barreiras são frequentemente impulsionadas pela liderança, e intervir para removê-las acelera a execução de forma mais confiável do que exortar as pessoas a trabalhar mais. Igualmente importante, reduzir o atrito sinaliza confiança e apoio, o que melhora a segurança psicológica e torna mais fácil para as equipes tomarem iniciativa e permanecerem engajadas.)

Passo 7: Reflexão

Scott explica que a etapa final da colaboração é a reflexão. Você e sua equipe devem se reunir para examinar os resultados e observar maneiras de melhorar o processo colaborativo. Isso aprimorará ainda mais a colaboração e preparará você para o sucesso quando iniciar o processo novamente, quando a ocasião surgir.

(Nota resumida: embora seja importante dar às pessoas espaço para levantarem suas próprias preocupações, pesquisas mostram que reflexões guiadas com perguntas específicas são altamente eficazes para ajudar as pessoas a aprender. Aqui estão algumas perguntas de exemplo para ajudá-lo a começar: Gastamos nosso tempo com as coisas certas? Houve momentos em que você não teve clareza sobre funções, decisões ou procedimentos? O que devemos parar de fazer, começar a fazer e continuar fazendo? Qual foi a parte mais frustrante desse processo? Todos se sentiram ouvidos durante o processo?)

Usando a franqueza radical para gerenciar o crescimento dos funcionários

Além de melhorar a colaboração, você pode fortalecer o desempenho da sua equipe gerenciando o crescimento dos funcionários de maneira eficaz. De acordo com Scott, à medida que você conhece seus funcionários, construindo relacionamentos radicalmente sinceros, você aprende mais sobre seus objetivos e motivações. Isso permite que você os apoie de maneiras que os mantenham engajados com o trabalho, satisfeitos com a equipe e com o melhor desempenho possível. Mas, para colocá-los em funções nas quais eles terão sucesso, você também deve entender sua trajetória de crescimento — a carreira que estão seguindo com base em seu desempenho atual e na taxa de crescimento esperada.

Scott descreve cinco trajetórias de crescimento e oferece conselhos para apoiar os funcionários em cada caminho. Em seguida, ela explica como criar planos de crescimento significativos para todos os seus funcionários. Vamos dar uma olhada nos conselhos dela.

Trajetória 1: Alto desempenho com crescimento constante

Esses são os funcionários sólidos que têm um bom desempenho, mas não buscam um crescimento significativo— talvez estejam felizes com sua posição atual ou outras coisas em suas vidas estejam tomando seu tempo e energia. Scott explica que esses membros da equipe são essenciais para manter sua empresa funcionando perfeitamente. Apoie esses membros da equipe reconhecendo seus esforços e agradecendo-lhes, e lembrando-se de que eles merecem avaliações de desempenho excelentes tanto quanto aqueles que estão em trajetórias de crescimento rápido e buscando promoções.

(Nota resumida: Pesquisas reforçam o apelo de Scott para que se reconheça os funcionários estáveis. Pesquisas mostram que muitos funcionários que apresentam um desempenho consistente nunca são formalmente reconhecidos ou visíveis nos sistemas de recompensa organizacionais. Isso leva a uma prevalência de “colaboradores invisíveis”, cujo trabalho não é reconhecido. É importante evitar isso, pois o reconhecimento não apenas melhora o moral dos funcionários, mas também desempenha um papel importante na sua retenção, ajudando assim a organização a evitar os custos de contratações constantes, treinamentos contínuos e perda de conhecimento institucional.)

Trajetória 2: Alto desempenho com crescimento rápido

Scott explica que esses são seus funcionários de alto desempenho que desejam subir na hierarquia e estão preparados para dedicar o tempo e a energia necessários para isso. São pessoas orientadas para resultados que levam sua equipe ao próximo nível. Apoie esses membros da equipe, mantendo-os desafiados com projetos e novas responsabilidades e preparando-os para continuar subindo na carreira.

(Nota resumida: De acordo com alguns psicólogos, colocar funcionários ambiciosos e de alto desempenho em funções desafiadoras não só os ajuda a crescer, como também pode evitar que eles direcionem mal sua ambição. Estudos mostram que, sem orientação ou oportunidades adequadas, esses funcionários podem tomar iniciativas contraproducentes, concentrar-se em tarefas que não promovem os objetivos da organização ou até mesmo retirar seus esforços de áreas importantes. Ao alinhar funcionários ambiciosos com funções que correspondam às suas capacidades e ofereçam desafios significativos, os gerentes podem garantir que sua iniciativa e motivação sejam canalizadas para resultados produtivos para a organização.)

Trajetória 3: Baixo desempenho com crescimento rápido esperado

Alguns membros da equipe, com base em seu histórico de alto desempenho, deveriam estar se destacando e assumindo novos projetos, mas, em vez disso, estão ficando para trás. Scott incentiva você a apoiar esses membros da equipe, considerando primeiro como você os gerenciou. Talvez você tenha colocado essa pessoa em uma função que não se alinha às suas habilidades, como colocar um especialista em matemática em uma função de atendimento ao cliente. Se for esse o caso, certifique-se de que eles receberam treinamento adequado e diretrizes claras. Em seguida, considere-os. Se eles parecem estar tendo problemas fora do trabalho, dê-lhes espaço para se recuperarem. Por outro lado, se eles não se encaixam bem na cultura da sua organização, é melhor dispensá-los do que mantê-los em um ambiente em que estarão sempre em conflito.

Abordagens adicionais para funcionários exemplares que de repente apresentam baixo desempenho

Especialistas em gestão apresentam algumas razões adicionais pelas quais um funcionário exemplar pode começar a ter um desempenho abaixo do esperado e dicas para ajudá-lo a voltar ao caminho certo. Eles recomendam fazer perguntas ativamente durante reuniões individuais que possam trazer à tona essas preocupações:

1) Atrito nas relações com colegas de trabalho ou gerentes: nem todos os seus funcionários vão se dar bem uns com os outros ou com você. Se esse for o problema, você pode transferi-los para uma equipe diferente ou mudar o escritório deles para um novo local.

2) Expectativas frustradas: a função pode não ser aquela que o seu funcionário esperava, ou talvez ele esperasse receber mais promoções ou aumentos após o tempo que dedicou à sua empresa. Para resolver isso, converse com o seu funcionário sobre as expectativas dele, esclarecendo quais são realistas e dedicando tempo para considerar os méritos do que ele está pedindo.

3) Equipamentos ou recursos inadequados: De acordo com alguns gerentes, um número surpreendente de funcionários continuará tentando trabalhar com ferramentas quebradas, computadores com falhas ou menos suprimentos do que o necessário, em vez de parar para pedir ajuda. Isso provavelmente ocorre porque eles presumem que você já está ciente do problema, já que essas são as condições em que você os colocou para trabalhar. Esse problema geralmente tem uma solução simples: forneça a eles o que precisam para realizar a tarefa.

Trajetória 4: Medíocre

De acordo com Scott, os membros medíocres da equipe sempre fazem um trabalho razoável, mas não excelente. É vital para toda a sua equipe que você descubra qual deve ser o caminho a seguir para um funcionário medíocre — caso contrário, seus funcionários de alto desempenho ficarão ressentidos, pois terão que compensar continuamente o trabalho mal feito por ele. Conversas radicalmente sinceras revelarão a melhor maneira de apoiá-lo — seja dispensando-o para que ele possa prosperar em outro lugar, seja dando-lhe espaço para voltar aos trilhos em direção ao alto desempenho, nos termos dele.

(Nota resumida: Uma maneira de melhorar o desempenho de um funcionário medíocre poderia ser colocá-lo sob a orientação de funcionários experientes e de alto desempenho como mentores. As empresas relatam que esses programas de mentoria podem aumentar as habilidades, hábitos e atitudes que levam a um desempenho superior, e pesquisas demonstraram uma ligação entre a mentoria e o aumento da produtividade.)

Trajetória 5: Baixo desempenho sem crescimento

Por fim, Scott explica que , quando alguém não está tendo um bom desempenho e não mostra sinais de melhora futura, provavelmente é melhor demiti-lo— isso permite que a pessoa encontre um emprego diferente no qual possa se destacar, e sua equipe não terá o fardo de compensar sua falta de produtividade.

(Nota resumida: Embora demitir pessoas possa parecer desagradável, pesquisas apoiam a opinião de Scott de que funcionários com baixo desempenho serão um fardo para sua equipe se você não o fizer. Estudos descobriram que funcionários ativamente desmotivados custam aos seus empregadores uma média de 34% de seus salários em perda de produtividade. Além disso, demitir um único membro tóxico ou com baixo desempenho da equipe pode aumentar o desempenho da equipe em 30-40% — um impacto ainda maior do que adicionar um novo funcionário de alto desempenho à equipe.)

Como criar planos de crescimento significativos

Compreender a trajetória dos seus funcionários irá ajudá-lo a desenvolver um plano de crescimento — um plano de longo prazo para o desenvolvimento deles que alinhe o trabalho deles na sua organização com os objetivos maiores que têm na vida. Quando você dedica tempo para entender completamente quem são cada um dos membros da sua equipe e como é o crescimento deles, você constrói uma equipe onde todos se sentem valorizados, as promoções parecem justas e o trabalho parece significativo — levando naturalmente a uma maior motivação e melhores resultados. Scott escreve que você pode desenvolver um plano de crescimento tendo três conversas com cada funcionário:

1) A história de vida do seu funcionário: essa conversa é essencial para conhecer seu funcionário pessoalmente. Pergunte sobre a história de vida dele, concentrando-se nas mudanças que ele fez e por que essas mudanças foram feitas — muitas vezes é aqui que você descobrirá os valores dele.

2) Objetivos de longo prazo da sua funcionária: essa conversa deve ajudá-lo a entender o que sua funcionária deseja, em última instância, da vida e da carreira, e como você pode ajudá-la a alcançar esses objetivos. Peça a ela que identifique as habilidades necessárias e avalie sua própria competência em cada uma delas.

3) O plano da sua funcionária para atingir os objetivos: Nessa conversa, você deve ajudar sua funcionária a elaborar um plano sólido para atingir seus objetivos de longo prazo. Em vez de se concentrar em dizer a ela como subir na sua organização, concentre-se em encontrar maneiras de fazer com que seu trabalho atual se traduza claramente na preparação para seus sonhos. Isso torna o trabalho dela mais significativo e gratificante. Pense em projetos que possam desenvolver as habilidades necessárias ou considere mentores ou aulas que possam ser úteis.

(Nota resumida: cocriar um plano de crescimento com seu funcionário pode ser considerado“job crafting”, uma prática na qual os trabalhadores assumem a responsabilidade de moldar suas próprias funções, como quais tarefas realizar e quais relações sociais estabelecer no trabalho. Nesse processo, o funcionário leva em consideração seus pontos fortes, valores e objetivos — que você pode ajudá-lo a identificar nas conversas descritas por Scott — e usa-os para orientar seu caminho na empresa. Isso dá aos funcionários uma sensação de autonomia sobre sua função e pode tornar seu trabalho mais significativo.)