Resumo do PDF:Originais, por Adam Grant

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Isso não significa que eles assumam riscos moderados em todas as áreas — ao contrário, manter um pé na estabilidade permite assumir riscos mais radicais na outra, criando um portfólio de riscos equilibrado. A estabilidade evita a pressão de lançar ideias mal elaboradas e publicar manuscritos que ainda não estão prontos. Em geral, os empreendedores preferem riscos calculados e controlados, em vez de riscos descontrolados, perigosos e imprudentes.

Os pioneiros NÃO avançam sem medo, por mais que a mídia (e eles próprios) queiram que você acredite nisso. Eles enfrentam o medo do fracasso e a ansiedade. Tanto Martin Luther King Jr. quanto Copérnico sentiam preocupação ao assumir as responsabilidades que lhes eram atribuídas.

As pessoas originais NÃO são inconformistas naturais que ignoram a aprovação social. Estudos sobre empreendedores sugerem que a preocupação em agradar aos outros não era um indicador de sucesso.

Para começar a ser uma pessoa original, reflita sobre por que o mundo é como é e como você poderia melhorá-lo com uma ideia nova.

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Da mesma forma, seus usuários-alvo dirão abertamente como sua ideia se encaixará em suas vidas e se ela pode ser inútil. (No entanto, é importante que os usuários sejam observados em um ambiente natural, em vez de um contexto semelhante a um grupo focal, onde eles apresentam um senso de crítica artificialmente intensificado.)

Quando se inverte a situação, as características que tornam seus colegas tão precisos também fazem com que os outros se tornem avaliadores enganosamente ruins.

• Uma pessoa com profundo conhecimento especializado em uma área pode acabar se tornando excessivamente confiante em outras áreas, ignorando que sua experiência não é transferível. Isso se agrava quando o ambiente está mudando rapidamente, de modo que a experiência anterior aponta na direção errada. Nesse caso, a intuição não adianta; o que é necessário, ao contrário, é uma análise profunda e minuciosa.
• O fato de alguém ter um interesse pessoal no sucesso de uma ideia (por exemplo, um gerente) o expõe a uma série de vieses (confirmação, custo irrecuperável, consistência) e o torna avesso ao risco.
• As pessoas que confiam demais na intuição também se deixam influenciar por demonstrações externas de paixão, o que pode não ser um bom indicador da paixão interior ou do sucesso em geral.

Muitos avaliadores também caem na armadilha da análise por analogia — comparando uma ideia nova com sucessos anteriores. Se uma ideia nova...

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• Isso faz com que você pareça mais inteligente. Os apresentadores que não levam explicitamente em conta os contra-argumentos parecem ter feito apenas uma análise superficial. Ao apontar possíveis pontos fracos, você não passa a impressão de ser ingênuo.
• Você parece mais confiável. Você parece honesto e modesto, em vez de um malandro tentando enganar o público.
• Isso coloca quem ouve em uma posição de ajudar, e não de atacar. Perceber os pontos fracos leva automaticamente a pessoa a pensar em como superá-los. Além disso, quem ouve tende a preferir suas próprias soluções para as ideias, o que faz com que os pontos fracos pareçam mais fáceis de superar.
• Ele lista os pontos fracos. Se você apontar seus oito maiores pontos fracos e apenas dois deles parecerem realmente graves, a situação não parece tão ruim assim — “são apenas dois pontos fracos!”
  • Isso é mais eficaz do que se concentrar apenas na sua grande fraqueza, já que o ouvinte fica imaginando que outros problemas podem estar escondidos por baixo da superfície.
• Devido ao viés de recência, fica mais difícil para o ouvinte identificar novos pontos fracos. A atenção fica voltada para aqueles que você apresentou.

Em terceiro lugar, converse com quem está no topo e com quem está na base da hierarquia. Pessoas de diferentes níveis sociais têm graus distintos de receptividade a novas ideias. As pessoas...

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Os dados sugerem o contrário : as empresas “pioneiras” falharam em uma taxa de 47%, em comparação com as empresas “colonos”, que apresentaram uma taxa de 8%. Além disso, as pioneiras conquistaram apenas 10% da participação de mercado, em comparação com 28% das colonizadoras. (Nota resumida: para ser mais específico, com base no artigo original, fracasso significa o fim das vendas de um produto. Não ficou claro se a participação de mercado se referia apenas às pioneiras sobreviventes ou se também incluía as pioneiras que fracassaram (contando, assim, como 0% de participação).)

As empresas colonizadoras se beneficiam do caminho aberto pelos pioneiros, ao:

• Aprimorando a tecnologia dos pioneiros. Os colonizadores muitas vezes não se limitam a imitar o pioneiro — eles introduzem algo inovador que leva os clientes a mudarem de opção. Em vez de explorar amplamente o que o cliente deseja, o colonizador pode concentrar-se mais especificamente em como oferecer qualidade e valor superiores.
• Ser capaz de agir no momento certo. Os pioneiros introduzem um novo conceito, mas o mundo pode ainda não estar pronto para ele. Os colonizadores podem cultivar esse mesmo conceito e colocá-lo em prática quando as condições forem mais favoráveis.
• Evitar o excesso de compromisso dos pioneiros. Sem ninguém para orientá-los e com o mito da vantagem do pioneirismo...

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Além disso, ao tentar estabelecer parcerias com outras causas, não se esqueça das táticas em comum, mesmo que suas missões sejam distintas. As coalizões que conseguem aprender umas com as outras unem-se, talvez com uma ensinando captação de recursos e a outra, advocacy político.

Se, no final das contas, sua causa for muito radical, tente se concentrar no “como” em vez do “porquê”. O “porquê” pode entrar em conflito com convicções profundamente arraigadas e provocar uma reação defensiva automática. Considere o caso da fundadora da uBeam, Meredith Perry, que recrutou engenheiros para construir um carregador de bateria sem fio. Ao apresentar o resultado desejado — o carregamento sem fio — como ponto de partida, os engenheiros rejeitaram a ideia por considerá-la improvável. Em vez disso, ela obteve muito mais sucesso quando se concentrou nas especificações: “construam um transdutor com estas características de desempenho”. Quando o objetivo ficou oculto, os engenheiros tiveram menos preconceitos quanto às chances de sucesso.

(Nota resumida: o inverso também pode funcionar se forem os meios que geram controvérsia. Nesse caso, fale primeiro sobre o porquê — desperte o interesse do ouvinte com uma visão de futuro na qual ele possa acreditar e, em seguida, descreva o que será necessário para chegar lá. No caso de Carmen Medina, ela poderia ter tentado primeiro descrever os benefícios da...

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(O efeito parece ser mais forte quando a diferença de idade está dentro de um intervalo médio. Se a diferença for de apenas um ano, a criança mais nova consegue se manter firme; se for de 10 anos, o espaço do primogênito fica novamente em aberto.)

Outra explicação vem dos efeitos relacionados aos cuidados dos pais. O primogênito costuma receber cuidados intensos dos pais, que apresentam tanto a ansiedade de quem é pai pela primeira vez quanto a energia da juventude. À medida que os pais têm mais filhos, eles ficam mais tranquilos devido à maior experiência e à diminuição da energia com a idade. Os filhos mais velhos também passam a assumir uma parcela maior dos cuidados, mas impõem menos regras do que os pais fariam. Por fim, os filhos mais velhos tornam-se mais responsáveis e capazes de lidar com as tarefas domésticas, deixando os mais novos livres para brincar. Por todas essas razões, o caçula desfruta, assim, de relativamente mais liberdade.

Essas são tendências gerais , pois a maioria dos pais provavelmente reage à ordem de nascimento de maneira previsível, conforme descrito acima. No entanto, algumas situações específicas podem contrariar essa tendência — por exemplo, se os pais exercerem ainda mais pressão sobre os filhos mais novos.

• Andre Agassi era o caçula de quatro filhos de um pai que sonhava em criar uma estrela do tênis. Quando os três primeiros filhos não conseguiram...

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Outros sugeriram que o pensamento de grupo se originava da prática de evitar críticas durante as sessões de brainstorming. Essa hipótese também foi rejeitada: um estudo constatou que os grupos que debatiam geravam ideias mais originais do que aqueles que não o faziam, já que mesmo opiniões divergentes incorretas podem ser úteis.

Em vez do desejo de coesão social, a causa mais importante do pensamento de grupo parece ser o excesso de confiança, bem como a forma como as vozes dissidentes são ativamente incentivadas e recompensadas na empresa. Quanto mais se sofre do viés de confirmação, mais suscetível a empresa fica à decadência.

• O CEO da Polaroid era notoriamente insensível às críticas, defendendo a linha oficial sobre a demanda duradoura pela fotografia impressa e protegendo seus projetos favoritos, como o vídeo instantâneo. Eles estavam excessivamente confiantes em sua capacidade de prever o futuro e dependiam das altas margens de lucro da venda de filmes fotográficos.

Em contrapartida, o fundo de hedge Bridgewater Associates, de Ray Dalio, é famoso por seus princípios de transparência radical. No mundo das finanças, os mercados não se importam com ego ou popularidade — quem estiver certo vai ganhar dinheiro, e as opiniões que não fazem parte do consenso têm potencial para gerar lucros maiores. Assim, trazer à tona questões impopulares e controversas, mas possivelmente...

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• Peça ao grupo para classificar as alternativas por ordem de preferência, em vez de apenas escolher a melhor.

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A união faz a força

Quando se trata de ideias controversas, a união faz a força. “O primeiro seguidor transforma um maluco solitário em um líder.”

Ninguém quer ser o único dissidente, criticado por todos. Nas famosas experiências de Asch, as pessoas que responderam de forma independente cometeram menos de 1% de erros. Quando os participantes combinados deram a resposta errada por unanimidade, 37% das respostas ficaram incorretas. 75% dos participantes deram pelo menos uma resposta incorreta. Mas quando um único participante combinado discordou, a taxa de erro caiu para 5,5%.

Faça com que as pessoas se sintam menos sozinhas ao defender uma ideia impopular. Durante as revoltas contra as ditaduras no Oriente Médio, os dissidentes mantinham suas opiniões em segredo, com medo de desaparecerem caso se manifestassem abertamente. Para combater isso:

• Os estrategistas da rebelião utilizaram símbolos públicos, como punhos cerrados, para dar a impressão de que havia outros rebeldes, mesmo que estes não fossem visíveis ao público.
• Em vez de manifestarem publicamente seu descontentamento, eles organizaram formas pacíficas de protesto, como acender e apagar as luzes em um horário pré-determinado ou carregar suas televisões em carrinhos de mão.

Inspiração em terceirização

Quando...