Resumo do PDF:Nunca Divida a Diferença, de Chris Voss e Tahl Raz

O livro “Never Split the Difference” tem como objetivo oferecer um guia abrangente sobre teoria e estratégia de negociação, fornecendo as ferramentas necessárias para que você negocie com sucesso. A tese de Voss é que uma boa negociação ocorre no nível emocional do cérebro, e não no nível racional. Sua função como negociador, argumenta Voss, é praticar e demonstrar empatia em relação ao seu interlocutor, compreendendo suas emoções, aprendendo a ver a situação do ponto de vista dele — e, em última análise, fazendo com que ele se sinta à vontade o suficiente com você para baixar a guarda emocional.

Neste guia, complementamos as ideias de Voss com conclusões de pesquisas externas e incorporamos insights de outros textos importantes sobre negociação — como *Getting to Yes* , de Roger Fisher e William Ury, e *The Evolution of Cooperation*, de Robert Axelrod — para oferecer aos leitores uma perspectiva mais equilibrada e matizada sobre a negociação e avaliar como as conclusões de Voss se alinham com as de outros especialistas reconhecidos na área.

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Mude a perspectiva deles

Voss afirma que o comportamento e os pensamentos das pessoas nas negociações são motivados principalmente por suas necessidades emocionais de segurança e autonomia. Como negociador, você precisa saber como explorar adequadamente essas necessidades emocionais e transformá-las em vantagem. Você consegue isso mudando a perspectiva da outra parte — mostrando que, ao ajudá-lo a alcançar a solução desejada , ela satisfará seus próprios desejos ocultos .

Como tirar proveito dos prazos

Voss alerta que seu interlocutor frequentemente tentará explorar sua ansiedade, usando prazos para induzi-lo a suspender seu julgamento racional e pressioná-lo a fechar um acordo. Mas Voss argumenta que os prazos são quase sempre arbitrários e flexíveis, e raramente provocam as consequências temidas que as pessoas imaginam. Desde que você se comprometa a não negociar contra si mesmo para cumprir o prazo, isso pode funcionar a seu favor — você pode virar o jogo e forçar seu interlocutor a se adaptar ao seu prazo .

(Nota resumida: Os prazos são importantes nas negociações no esporte profissional. Em Moneyball: A Arte de Vencer um Jogo Desleal (2004), o autor Michael Lewis descreve como o gerente geral do Oakland A’s, Billy Beane, explorou habilmente o prazo final de transferências da Major League Baseball em 2002 para adquirir jogadores de ponta de outros times, abrindo mão de muito pouco em troca. Todos os anos, o prazo final para negociações criava uma pressão de tempo em que times perdedores com jogadores estrela ficavam desesperados para negociar suas estrelas na esperança de recuperar pelo menos algo de valor. Isso reduziu o preço pedido pelas estrelas e deu a Beane a oportunidade de adquirir jogadores que ele nunca teria condições de pagar no início da temporada.)

Compreender os vieses cognitivos

Voss escreve que também é preciso tirar proveito dos poderosos vieses cognitivos que moldam a forma como recebemos informações e determinam nossos melhores interesses. Os principais vieses cognitivos abordados por Voss são:

• O efeito de enquadramento: as pessoas reagem de maneira diferente a opções idênticas, dependendo exclusivamente da forma como elas são apresentadas. Por exemplo, o efeito de enquadramento faria com que consumidores preocupados com a saúde fossem mais propensos a comprar leite quando ele é comercializado como “99% desnatado” em vez de “1% de gordura”.

(Nota resumida: Uma variante do efeito de enquadramento é o que se conhece como efeito de enquadramento de valência. Pesquisas demonstraram que as pessoas defendem suas opiniões negativas — ou seja, aquilo a que se opõem— com muito mais firmeza e confiança do que suas opiniões positivas — aquilo a que são a favor . Em outras palavras, parece que detestamos o que não gostamos mais do que gostamos do que gostamos. Em um experimento de psicologia social, os participantes que expressaram preferência pelo candidato político fictício A em detrimento do candidato B mostraram uma divisão notável na forma como reagiram à informação de que seu candidato preferido havia se envolvido em corrupção. Aqueles que apoiavam o candidato A por serem a favor dele estavam mais dispostos a abandonar seu apoio diante dessa informação; aqueles que favoreciam A por serem contra o candidato B eram muito mais propensos a descartar as alegações de corrupção e até mesmo reforçar seu apoio a A.)

• Aversão à perda: as pessoas temem uma perda equivalente mais do que valorizam um ganho equivalente. Sabendo disso, você pode colocar-se em uma posição de negociação vantajosa ao apresentar sua solução preferida como aquela que evita que a outra parte sofra uma perda. Por exemplo, se você estiver fazendo uma oferta por uma casa que precisa de algumas reformas, você poderia dizer algo como: “A casa é ótima, mas definitivamente precisa de obras significativas. Agora, estou disposto a dispensar a inspeção, mas se demorarmos muito, talvez eu tenha que começar a procurar outras oportunidades.”

(Nota resumida: Em Influência, Robert Cialdini argumenta que a aversão à perda está intimamente ligada a uma ideia chamada Princípio da Escassez. O Princípio da Escassez torna as coisas com disponibilidade limitada mais atraentes para nós. Assim, bens raros são caros e itens abundantes são baratos. Sentimos uma necessidade maior de comprar esses bens porque tememos instintivamente perder a oportunidade se não agirmos imediatamente. Você pode usar esse princípio a seu favor durante uma negociação, fazendo com que seu interlocutor sinta que sua oferta tem um elemento de escassez.)

Garantir a implementação

Mesmo depois de conseguir que a outra parte concorde com seus termos, ainda há um problema: como você pode confiar que ela cumprirá o combinado? Além do acordo, é preciso garantir o compromisso e a implementação.

Use perguntas abertas para fazer com que seu interlocutor se sinta parte integrante do processo

Voss escreve que fazer perguntas abertas mantém seu interlocutor envolvido, mas em uma posição de desequilíbrio. Elas também o forçam a considerar o seu ponto de vista. Isso é fundamental para garantir a implementação. Ao fazer perguntas como “Como posso fazer isso?” ou “Como podemos garantir que cumpriremos o que acordamos hoje?”, você transforma seu interlocutor em um parceiro que o ajuda a resolver um problema comum.

(Nota resumida: Em Getting to Yes, Roger Fisher e William Ury adotam uma abordagem mais racionalista e menos baseada nas emoções para a implementação. Eles defendem a negociação de acordos cujo sucesso seja medido por padrões objetivos e indicadores de desempenho. Ao usar padrões objetivos, como valor de mercado ou salários médios, você está baseando o acordo em princípios, em vez de sucumbir a táticas de pressão ou ameaças.)

Preste atenção aos pronomes

Voss escreve que é possível observar as pistas linguísticas e os padrões de fala do seu interlocutor para verificar se essa pessoa é ou não realmente parte integrante do processo de tomada de decisão. Especificamente, Voss alerta para que se preste atenção ao uso de pronomes. A pessoa realmente no comando raramente diz “eu” ou “mim”. Em vez disso, ela recorre a pronomes de terceira pessoa, dizendo coisas como: “Teremos que ver se esse é um caminho realista a seguir para nós” ou “Teremos que analisar internamente antes de nos comprometermos com qualquer coisa”.

(Nota resumida: Um estudo recente da Universidade de San Diego, que analisou mais de 90.000 teleconferências, constatou que os CEOs que usavam pronomes na primeira pessoa do singular obtinham uma resposta mais positiva dos investidores, que consideravam que o uso desses pronomes demonstrava honestidade, responsabilidade e empatia. Por outro lado, os CEOs que se valiam fortemente de pronomes como “nós” ou “nos” eram mais propensos a serem considerados pelos investidores como covardes, fracos e tentando se esquivar da responsabilidade. Isso aponta para uma possível diferença entre a forma como os líderes falam e como as pessoas os interpretam, e pode indicar uma limitação da teoria de Voss, já que líderes cientes da preferência das pessoas pelos pronomes “eu” podem usá-los por esse motivo, anulando a técnica de Voss.)

Como identificar um mentiroso

Às vezes, você vai se deparar com alguém desonesto ou sem escrúpulos. Voss escreve que os mentirosos tendem a ser mais prolixos e a usar frases mais complicadas e divagantes— na esperança de desviar sua atenção da teia de desonestidade que estão tecendo ao seu redor. Ele diz que eles também usam pronomes na terceira pessoa, mais distantes, como “eles”, “elas” e “nós”. Eles tendem a evitar dizer “eu” ou “mim”. Psicologicamente, isso ajuda o mentiroso a se distanciar da mentira.

(Nota resumida: Voss escreve que os mentirosos recorrem bastante aos pronomes de terceira pessoa, mas também observamos que pessoas em posições de poder fazem o mesmo para evitar serem encurraladas em uma posição definida. Ambos são exemplos de evasão, mas não são a mesma coisa. Se você estiver conversando com uma CEO, por exemplo, e perceber que ela está usando muitos pronomes na terceira pessoa, não deve concluir imediatamente que ela está mentindo ou tentando enganá-lo. Em vez disso, ela pode estar tentando desviar o assunto para evitar ficar muito presa a qualquer linha de ação específica — isso é ela sendo estratégica, não desonesta. Para distinguir entre os dois cenários, continue fazendo perguntas abertas, prestando atenção a sinais tonais e não verbais e ouvindo atentamente para captar informações-chave que seu interlocutor possa revelar.)

Como pechinchar

Voss escreve que, por trás das ofertas e contraofertas que fazem parte de qualquer negociação, existe um turbilhão de correntes psicológicas profundas que impulsionam nossos desejos, medos e anseios ocultos — e os de nosso interlocutor. Sua função, como bom negociador, é construir um perfil psicológico preciso do seu interlocutor, para que você possa estar mais em sintonia com o que ele realmente busca.

Os três tipos de negociador

Voss identifica três tipos principais de negociador:

• Os generosos: Pessoas que procuram agradar aos outros, que costumam ser muito sociáveis e simpáticas — mas também não sabem administrar bem o tempo. Muitas vezes, aceitam compromissos que não conseguem cumprir, pois estão muito empenhadas em fazer você feliz.
• Calculistas: Pessoas metódicas e meticulosas que desejam avaliar todos os fatos antes de tomar uma decisão. Por isso, não se preocupam muito com o tempo e são menos suscetíveis a se deixarem pressionar por prazos.
• Aggressivos: Pessoas altamente orientadas para o sucesso, que priorizam a conclusão das tarefas. Elas detestam perder tempo e dão muita importância ao cumprimento — e à antecipação — dos prazos.

(Nota resumida: Outros analistas da área de negociação identificaram diferentes estilos de negociação. No blog do Programa de Negociação de Harvard, são listados quatro estilos principais: individualistas, cooperativos, competitivos e altruístas. Os individualistas são puramente transacionais, focados em seu próprio retorno no negócio e demonstram pouco interesse em ajudar seus interlocutores a alcançar seus objetivos . Os cooperativos são aqueles que se esforçam para ajudar todas as partes envolvidas na negociação a atingir seus objetivos. Os competitivos estão preocupados principalmente com resultados relativos, querendo acima de tudo se sair melhor do que seus interlocutores — a quem muitas vezes veem como concorrentes e até inimigos. Os altruístas são uma espécie rara, mais preocupados em garantir que seu interlocutor consiga o que deseja, mesmo que isso aconteça às suas próprias custas.)

Conheça suas jogadas (e as do seu adversário)

Voss ressalta que é preciso estar preparado antes de entrar em uma negociação — independentemente do tipo de negociador com quem você esteja lidando. Isso significa que você precisa pensar nas suas perguntas abertas, em como vai fazer o feedback e nos seus argumentos antes de começar. Talvez você não precise de um roteiro — mas precisa de um plano.

Existem algumas estratégias específicas de esquiva e contra-ataque que você pode usar ao se deparar com um negociador experiente.

• Táticas de esquiva: é isso que você faz para desviar dos “golpes” do seu interlocutor. Você pode usar perguntas abertas para dizer “não” sem realmente usar a palavra ou mudar o foco para aspectos não financeiros. Faça perguntas como: “Vamos deixar o preço de lado por enquanto. O que mais você pode oferecer para que este negócio seja vantajoso para mim?”

(Nota resumida: Alguns analistas de negociação afirmam que desviar a conversa para considerações não monetárias pode ser uma técnica eficaz para negociadores que lidam com uma contraparte maior e mais poderosa. Eles sugerem que é possível restabelecer algum equilíbrio no ambiente de negociação apelando para princípios como o senso de justiça e a reputação da contraparte, ou enfatizando as vantagens não monetárias exclusivas que você pode oferecer — como agilidade, conhecimento ou atendimento personalizado.)

• Contra-ataque: você precisa estar preparado para revidar sem perder a calma. Voss defende uma técnica que os psicólogos chamam de “indignação estratégica”. Isso significa estar genuinamente irritado (sem fingir), mas mantendo o controle das suas emoções. A chave para a indignação estratégica é ficar irritado com a proposta feita — não com a pessoa que a fez. Dizer “Receio que não haja circunstâncias que tornem viável para mim o que você acabou de propor” em um tom descontente — mas moderado — é uma boa maneira de usar um pouco de raiva a seu favor.

(Nota resumida: Muitos psicólogos defendem que a raiva, por si só, não é uma emoção “positiva” ou “negativa”. Quando utilizada de forma adequada, a raiva pode impulsionar o sucesso profissional e estimular a criatividade pessoal. Em vez disso, o segredo está em canalizar essa raiva para fins úteis em situações em que ela possa realmente fazer a diferença. Essa é outra maneira de encarar a indignação estratégica — estar com raiva, mas mantendo o controle.)

O desconhecido do desconhecido

Por fim, Voss destaca a importância fundamental de se dispor de informações. De fato, ele afirma que, em seu nível mais básico, todas as negociações são exercícios de coleta de informações. No entanto, algumas informações são mais fáceis de obter do que outras. Voss escreve que, em toda negociação, existe alguma informação oculta que, se fosse conhecida, transformaria completamente a dinâmica da negociação e o resultado final. Ele chama essas informações de “cisnes negros”.

Inconhecidos desconhecidos: cisnes negros

As informações mais importantes, segundo Voss, são as “incógnitas desconhecidas”. São aquelas informações que nos faltam — e, o que é fundamental, das quais não sabemos que nos faltam. Esses são os “cisnes negros”.

Por exemplo, digamos que você estivesse pensando em comprar uma casa de alguém. Se, durante a negociação com o vendedor, você descobrisse que ele estava enfrentando algum tipo de pressão financeira externa (devido a um processo judicial ou à perda do emprego), você teria uma grande vantagem sobre ele. Essa informação indicaria que seu interlocutor era um vendedor altamente motivado, que provavelmente aceitaria uma oferta sua com um grande desconto. Isso é um Cisne Negro — algo que você não sabia antes, não sabia que não sabia, e que muda completamente a dinâmica da negociação.

Voss destaca algumas táticas importantes para identificar o “cisne negro” do seu interlocutor:

• Procure ter contato pessoal para captar as pistas verbais e da linguagem corporal. Voss argumenta que se perde muita informação com meios de comunicação impessoais, como o e-mail.

(Nota do Shortform: Embora Voss não pudesse ter previsto isso quando publicou seu livro em 2016, a pandemia da COVID-19 dificultou a realização de reuniões e negociações presenciais por parte dos empresários, tendo essas interações migrado em grande parte para plataformas virtuais como Skype, Microsoft Teams e Zoom. Trabalhar com outras pessoas sem o benefício da interação cara a cara criou uma série de dificuldades, incluindo a incapacidade de perceber a totalidade da linguagem corporal de uma pessoa (já que elas geralmente aparecem apenas como “cabeças falantes”); a dificuldade de estabelecer contato visual direto, o que inibe a construção de confiança; e uma maior percepção das diferenças raciais, étnicas, de idade e de gênero entre nós e nossos interlocutores, já que a videoconferência nos permite ver simultaneamente a nós mesmos e a outra pessoa — algo que não acontece nas interações presenciais e que pode, inconscientemente, nos levar a recorrer a estereótipos.

• Aproveite o Princípio da Similaridade. Voss afirma que décadas de pesquisa em ciências sociais mostram que tendemos a confiar mais nas pessoas que consideramos semelhantes a nós. Esse conceito é conhecido como Princípio da Similaridade. Voss recomenda que você procure o que tem em comum com seu interlocutor. Estabeleça uma boa relação com ele e crie um ambiente propício à conversa — até mesmo confidencial.

(Nota resumida: Infelizmente, o Princípio da Similaridade também pode ser usado para fins nefastos. Os golpistas costumam praticar uma forma de fraude conhecida como “fraude por afinidade”, na qual eles visam e exploram membros de seu próprio grupo de idade, raça, religião ou outra identidade. Sua exploração é eficaz porque as vítimas veem o golpista como alguém semelhante a elas, o que as leva a sentir um certo nível de confiança e a baixar a guarda de uma forma que talvez não fizessem com alguém que considerassem um “estranho”.)

Falando a língua do seu interlocutor

Voss escreve que os cisnes negros também nos oferecem uma visão fundamental sobre como nosso interlocutor vê o mundo. Quando você descobre isso, você decifra o código — passa a ser capaz de se comunicar com ele fluentemente em uma linguagem que ele compreende. Isso ajuda a evitar o erro de achar que seu interlocutor é “louco” só porque você não entende o comportamento dele.

(Nota resumida: O argumento de Voss de que o comportamento irracional ou inexplicável de uma das partes em uma negociação é, muitas vezes, resultado de sua falta de informação remete a um conceito conhecido como assimetria de informação. Em Freakonomics, os autores Steven Levitt e Stephen J. Dubner escrevem que a assimetria de informação ocorre quando a informação é distribuída de forma desigual entre as partes. Isso tem implicações importantes em uma negociação, na qual os especialistas se valem do fato de saber mais do que a outra parte para extrair valor dela.)