Resumo em PDF:Nunca divida a diferença, por Chris Voss e Tahl Raz

Never Split the Difference tem como objetivo fornecer um guia abrangente sobre teoria e estratégia de negociação, oferecendo as ferramentas necessárias para negociar com sucesso. A tese de Voss é que uma boa negociação ocorre no nível emocional do cérebro, e não no nível racional. Sua função como negociador, argumenta Voss, é praticar e demonstrar empatia em relação à outra parte, compreendendo suas emoções, aprendendo a ver a situação do ponto de vista dela e, por fim, fazendo com que ela se sinta confortável o suficiente com você para baixar a guarda emocional.

Neste guia, complementamos as ideias de Voss com conclusões de pesquisas externas e incorporamos insights de outros textos importantes sobre negociação — como Getting to Yes , de Roger Fisher e William Ury, e The Evolution of Cooperation, de Robert Axelrod — para oferecer aos leitores uma perspectiva mais equilibrada e matizada sobre negociação e avaliar como as conclusões de Voss se alinham com as de outros especialistas reconhecidos na área.

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Mude a perspectiva deles

Voss escreve que o comportamento e os pensamentos das pessoas nas negociações são impulsionados principalmente por suas necessidades emocionais de segurança e autonomia. Como negociador, você precisa saber como explorar adequadamente essas necessidades emocionais e transformá-las em sua vantagem. Você faz isso mudando a perspectiva delas — mostrando que, ao ajudá-lo a alcançar a solução desejada , elas satisfarão seus próprios desejos ocultos .

Fazendo os prazos funcionarem

Voss alerta que seu interlocutor muitas vezes tentará explorar sua ansiedade usando prazos para induzi-lo a suspender seu julgamento racional e pressioná-lo a fechar um acordo. Mas Voss argumenta que os prazos são quase sempre arbitrários e flexíveis, e raramente provocam as consequências temidas pelas pessoas. Contanto que você esteja comprometido em não negociar contra si mesmo para cumprir o prazo, isso pode funcionar a seu favor — você pode virar a mesa e forçar seu interlocutor a se adaptar ao seu prazo .

(Nota resumida: Os prazos são importantes para as negociações no esporte profissional. Em Moneyball: A Arte de Ganhar um Jogo Injusto (2004), o autor Michael Lewis descreve como o gerente geral do Oakland A's, Billy Beane, explorou habilmente o prazo final para negociações da Major League Baseball em 2002 para adquirir os melhores jogadores de outras equipes, sem abrir mão de muito em troca. Todos os anos, o prazo final para negociações criava uma pressão de tempo em que times perdedores com jogadores famosos ficavam desesperados para negociar suas estrelas na esperança de recuperar pelo menos algo de valor. Isso reduziu o preço pedido pelas estrelas e deu a Beane a oportunidade de adquirir jogadores que ele nunca poderia pagar no início da temporada.)

Entenda os vieses cognitivos

Voss escreve que você também precisa tirar proveito dos poderosos vieses cognitivos que moldam a forma como recebemos informações e determinamos nossos melhores interesses. Os principais vieses cognitivos abordados por Voss são:

• O efeito de enquadramento: as pessoas respondem de maneira diferente a escolhas idênticas com base apenas na forma como elas são apresentadas. Por exemplo, o efeito de enquadramento tornaria os consumidores preocupados com a saúde mais propensos a comprar leite quando ele é comercializado como “99% sem gordura” em vez de “1% de gordura”.

(Nota resumida: uma variante do efeito de enquadramento é o que se conhece como efeito de enquadramento de valência. Pesquisas demonstraram que as pessoas mantêm suas opiniões negativas — ou seja, aquilo a que se opõem— com muito mais firmeza e confiança do que suas opiniões positivas — aquilo a que são favoráveis . Em outras palavras, parece que não gostamos do que não gostamos mais do que gostamos do que gostamos. Em um experimento de psicologia social, os participantes que expressaram preferência pelo candidato político fictício A em vez do candidato B mostraram uma divisão notável na forma como responderam à informação de que seu candidato preferido estava envolvido em corrupção. Aqueles que apoiavam o candidato A porque eram pró-candidato A estavam mais dispostos a abandonar seu apoio à luz dessa informação; aqueles que favoreciam A porque eram anti-candidato B eram muito mais propensos a descartar as alegações de corrupção e até mesmo reforçar seu apoio a A.)

• Aversão à perda: as pessoas temem uma perda igual mais do que valorizam um ganho igual. Sabendo disso, você pode se colocar em uma posição de negociação forte, apresentando sua solução preferida como aquela que evita que seu interlocutor tenha uma perda. Por exemplo, se você estiver fazendo uma oferta por uma casa que precisa de alguns reparos, você pode dizer algo como: “A casa é ótima, mas definitivamente precisa de um trabalho significativo de reforma. Agora, estou disposto a dispensar a inspeção, mas se demorarmos muito, talvez eu tenha que começar a procurar outras ofertas”.

(Nota resumida: Em Influence, Robert Cialdini argumenta que a aversão à perda está intimamente ligada a uma ideia chamada Princípio da Escassez. O Princípio da Escassez torna as coisas com disponibilidade limitada mais atraentes para nós. Assim, bens raros são caros e itens abundantes são baratos. Somos mais compelidos a comprar esses bens porque instintivamente tememos perder a oportunidade se não agirmos imediatamente. Você pode usar esse princípio a seu favor ao negociar, fazendo com que seu interlocutor sinta que sua oferta tem um elemento de escassez.)

Garantir a implementação

Mesmo depois de conseguir que seu interlocutor concorde com seus termos, ainda há um problema: como você pode confiar que ele cumprirá o acordo? Além do acordo, você precisa garantir o compromisso e a implementação.

Use perguntas abertas para envolver seu interlocutor

Voss escreve que fazer perguntas abertas mantém seu interlocutor envolvido, mas desequilibrado. Elas também forçam seu interlocutor a considerar sua posição. Isso é crucial para garantir a implementação. Ao fazer perguntas como “Como posso fazer isso?” ou “Como podemos garantir que cumpriremos o que acordamos hoje?”, você transforma seu interlocutor em um parceiro que o ajuda a resolver um problema comum.

(Nota resumida: Em Getting to Yes, Roger Fisher e William Ury adotam uma abordagem mais racionalista e menos baseada nas emoções para a implementação. Eles defendem a negociação de acordos cujo sucesso seja medido por padrões objetivos e indicadores de desempenho. Ao usar padrões objetivos, como valor de mercado ou salários médios, você está baseando o acordo em princípios, em vez de sucumbir a táticas de pressão ou ameaças.)

Observe os pronomes

Voss escreve que você pode observar as pistas linguísticas e os padrões de fala do seu interlocutor para ver se essa pessoa é realmente essencial para o processo de tomada de decisão. Especificamente, Voss alerta para que você fique atento ao uso de pronomes. A pessoa realmente responsável raramente diz “eu” ou “mim”. Em vez disso, ela recorre a pronomes de terceira pessoa, dizendo coisas como “Teremos que ver se esse é um caminho realista para nós” ou “Teremos que analisar internamente antes de nos comprometermos com qualquer coisa”.

(Nota resumida: Um estudo recente da Universidade de San Diego, que analisou mais de 90.000 teleconferências, descobriu que os CEOs que usavam pronomes na primeira pessoa do singular recebiam uma resposta melhor dos investidores, que consideravam que o uso desses pronomes demonstrava honestidade, responsabilidade e empatia. Por outro lado, os CEOs que se apoiavam fortemente em pronomes como “nós” ou “nos” eram mais propensos a serem considerados pelos investidores como covardes, fracos e tentando fugir da responsabilidade. Isso aponta para uma possível diferença entre a forma como os líderes falam e como as pessoas os interpretam, e pode indicar uma limitação da teoria de Voss, uma vez que os líderes que estão cientes da preferência das pessoas pelos pronomes “eu” podem usá-los por esse motivo, anulando a técnica de Voss.

Identificando um mentiroso

Às vezes, você vai se deparar com uma pessoa desonesta ou sem escrúpulos. Voss escreve que os mentirosos tendem a ser mais prolixos e usar frases mais complicadas e confusas,na esperança de desviar sua atenção da teia de desonestidade que estão tecendo ao seu redor. Ele diz que eles também usam pronomes mais distantes, na terceira pessoa, como “eles”, “elas” e “nós”. Eles tendem a evitar dizer “eu” ou “mim”. Psicologicamente, isso ajuda o mentiroso a se distanciar da mentira.

(Nota resumida: Voss escreve que os mentirosos dependem muito de pronomes na terceira pessoa, mas também vimos que pessoas em posições de poder fazem o mesmo para evitar serem encurraladas em uma posição definitiva. Ambos são exemplos de desvio, mas não são a mesma coisa. Se você estiver conversando com uma CEO, por exemplo, e perceber que ela está usando muitos pronomes de terceira pessoa, não deve imediatamente concluir que ela está mentindo ou tentando enganá-lo. Em vez disso, ela pode estar tentando desviar a atenção para evitar ficar muito presa a qualquer curso de ação específico — isso é ela sendo estratégica, não desonesta. Para distinguir entre os dois cenários, continue fazendo perguntas abertas, observando sinais tonais e não verbais e ouvindo informações importantes que seu interlocutor possa revelar.

Como negociar

Voss escreve que, por trás das ofertas e contrapropostas que fazem parte de qualquer negociação, existe um turbilhão de correntes psicológicas profundas que impulsionam nossos desejos, medos e anseios ocultos — e os de nossa contraparte. Sua função como um bom negociador é construir um perfil psicológico preciso de sua contraparte, para que você possa estar mais sintonizado com o que ela realmente busca.

Os três tipos de negociador

Voss identifica três tipos principais de negociadores:

• Doadores: Pessoas que gostam de agradar aos outros, tendem a ser muito sociáveis e agradáveis, mas também são péssimas no gerenciamento do tempo. Frequentemente, concordam com coisas que não conseguem cumprir, pois estão muito ansiosas para fazer você feliz.
• Calculadores: Pessoas metódicas e diligentes que querem avaliar todos os fatos antes de se comprometerem com uma decisão. Como resultado, eles não se preocupam muito com o tempo e são menos propensos a se sentirem pressionados por prazos.
• Agressivos: Pessoas altamente orientadas para o sucesso que priorizam a realização das tarefas. Elas detestam perder tempo e se preocupam muito em cumprir — e superar — os prazos.

(Nota resumida: Outros analistas de negociação identificaram diferentes estilos de negociação. No blog do Programa de Negociação de Harvard, eles listam quatro estilos principais: individualistas, cooperadores, competitivos e altruístas. Os individualistas são puramente transacionais, focados em seu próprio retorno no negócio e demonstram pouco interesse em ajudar seus colegas a atingir seus objetivos . Os cooperadores são aqueles que se esforçam para ajudar todas as partes envolvidas em uma negociação a atingir seus objetivos. Os competitivos estão principalmente preocupados com resultados relativos, querendo acima de tudo se sair melhor do que seus colegas — que muitas vezes veem como concorrentes e até mesmo inimigos. Os altruístas são uma espécie rara, mais preocupados em garantir que seus colegas obtenham o que desejam, mesmo que isso aconteça às suas custas.)

Conheça seus movimentos (e os do seu oponente)

Voss adverte que você precisa estar preparado antes de entrar em uma negociação, independentemente do tipo de negociador com quem estiver lidando. Isso significa que você precisa pensar em suas perguntas abertas, como vai refletir e seus rótulos antes de entrar. Você pode não precisar de um roteiro, mas precisa de um plano.

Existem alguns movimentos específicos de esquiva e contra-ataque que você pode usar quando estiver enfrentando um negociador experiente.

• Táticas de esquiva: é o que você faz para desviar dos “golpes” do seu interlocutor. Você pode usar perguntas abertas para dizer “não” sem realmente usar a palavra ou mudar para termos não monetários. Faça perguntas como: “Vamos deixar o preço de lado por enquanto. O que mais você pode oferecer para que este seja um bom negócio para mim?”

(Nota resumida: Alguns analistas de negociação escreveram que mudar a conversa para considerações não monetárias pode ser uma técnica eficaz para negociadores que lidam com uma contraparte maior e mais poderosa. Eles sugerem que você pode restaurar algum equilíbrio ao ambiente de negociação apelando para princípios como o senso de justiça e a reputação da sua contraparte ou enfatizando as vantagens não monetárias únicas que você pode oferecer, como agilidade, conhecimento ou serviço personalizado.)

• Contra-ataque: você precisa estar preparado para revidar sem ficar com raiva. Voss defende uma técnica que os psicólogos chamam de “indignação estratégica”. Isso significa ficar genuinamente irritado (sem fingir), mas controlando suas emoções. A chave para a indignação estratégica é ficar irritado com a oferta que está sendo feita, não com a pessoa que a está fazendo. Dizer “Receio que não haja nenhuma circunstância em que o que você acabou de propor funcione para mim” em um tom descontente, mas moderado, é uma boa maneira de usar um pouco de raiva a seu favor.

(Nota resumida: muitos psicólogos argumentam que a raiva em si não é uma emoção “positiva” ou “negativa”. Quando usada de forma adequada, a raiva pode impulsionar o sucesso profissional e alimentar a criatividade pessoal. Em vez disso, o segredo é aproveitar essa raiva para fins úteis em situações em que ela pode realmente fazer a diferença. Essa é outra maneira de pensar sobre a indignação estratégica — estar com raiva, mas mantendo o controle.)

Desconhecidos desconhecidos

Por fim, Voss enfatiza a importância primordial de se ter informações. Na verdade, ele afirma que, em seu nível mais básico, todas as negociações são exercícios de coleta de informações. Mas algumas informações são mais fáceis de obter do que outras. Voss escreve que, em toda negociação, há alguma informação oculta que, se fosse conhecida, transformaria completamente a dinâmica da negociação e o resultado final. Ele chama essas informações de “cisnes negros”.

Desconhecidos desconhecidos: cisnes negros

As informações mais importantes, segundo Voss, são as incógnitas desconhecidas. São os dados que nos faltam e, fundamentalmente, não sabemos que nos faltam. São os cisnes negros.

Por exemplo, digamos que você estivesse procurando comprar uma casa de alguém. Se, durante a negociação com o vendedor, você descobrisse que ele estava enfrentando algum tipo de pressão financeira externa (devido a um processo judicial ou perda de emprego), você teria uma grande vantagem sobre ele. Essa informação indicaria que seu interlocutor era um vendedor altamente motivado, que provavelmente aceitaria uma oferta com um grande desconto. Isso é um cisne negro — algo que você não sabia antes, não sabia que não sabia e que muda completamente a dinâmica da negociação.

Voss destaca algumas táticas importantes para encontrar o cisne negro do seu interlocutor:

• Tenha contato pessoal para captar sinais verbais e de linguagem corporal. Voss argumenta que se perde muito com meios de comunicação impessoais, como o e-mail.

(Nota resumida: Embora Voss não pudesse prever isso quando publicou seu livro em 2016, a pandemia da COVID-19 dificultou a realização de reuniões e negociações presenciais por parte dos empresários, com esses encontros passando a ocorrer principalmente em plataformas virtuais como Skype, Microsoft Teams e Zoom. Trabalhar com outras pessoas sem o benefício da interação cara a cara criou uma série de dificuldades, incluindo a incapacidade de ver a totalidade da linguagem corporal de uma pessoa (já que elas geralmente aparecem apenas como “cabeças falantes”); a dificuldade de fazer contato visual direto, o que inibe a construção de confiança; e uma maior consciência das diferenças raciais, étnicas, de idade e de gênero entre nós e nossos colegas, já que a videoconferência nos permite ver simultaneamente a nós mesmos e à outra pessoa — algo que não acontece com as interações presenciais e que pode nos forçar subconscientemente a recorrer a estereótipos.

• Explore o Princípio da Similaridade. Voss escreve que décadas de pesquisa em ciências sociais mostram que somos mais propensos a confiar em pessoas que consideramos semelhantes a nós mesmos. Esse conceito é conhecido como Princípio da Similaridade. Voss aconselha que você procure o que tem em comum com seu interlocutor. Construa um relacionamento com ele e crie uma atmosfera de conversa, até mesmo confidencial.

(Nota resumida: infelizmente, o Princípio da Similaridade também pode ser usado para fins nefastos. Os vigaristas costumam praticar uma forma de fraude conhecida como fraude por afinidade, na qual eles visam e exploram membros de sua própria faixa etária, raça, religião ou outro grupo de identidade. Sua exploração é eficaz porque suas vítimas veem o vigarista como alguém semelhante a elas, o que as leva a sentir um certo nível de confiança e baixar a guarda de uma forma que talvez não fizessem com alguém que considerassem um “estranho”.)

Falando a língua do seu interlocutor

Voss escreve que os cisnes negros também nos dão uma visão importante sobre como nosso interlocutor vê o mundo. Uma vez que você sabe disso, você decifrou o código — você pode falar com eles fluentemente em uma linguagem que eles entendem. Isso ajuda a evitar o erro de pensar que seu interlocutor é “louco” só porque você não entende o comportamento dele.

(Nota resumida: O argumento de Voss de que o comportamento irracional ou inexplicável de uma parte em uma negociação é frequentemente resultado de informações insuficientes remete a um conceito conhecido como assimetria de informação. Em Freakonomics, os autores Steven Levitt e Stephen J. Dubner escrevem que a assimetria de informação ocorre quando as informações são distribuídas de forma desigual entre as partes. Isso tem implicações importantes em uma negociação, na qual os especialistas dependem de saber mais do que a outra parte para extrair valor dela.)