Resumo do PDF:Gestão de Alto Rendimento, por Andrew S. Grove
Resumo do livro: Conheça os pontos principais em poucos minutos.
A seguir, apresentamos uma prévia do resumo do livro *High Output Management*, de Andrew S. Grove, publicado pela Shortform. Leia o resumo completo e detalhado na Shortform.
Resumo em PDF de uma página do livro “High Output Management”
As fábricas estão entre as operações mais eficientes e de maior produtividade que existem — elas produzem produtos continuamente, dentro de prazos apertados, utilizando centenas de trabalhadores. A área de liderança tem muito em comum com as fábricas, e os líderes podem aprender muito com o funcionamento delas. Assim como em uma fábrica, um gestor tem uma produtividade, que é igual à produtividade de sua equipe. A produtividade de sua equipe é gerada por suas atividades e pelo grau de impacto — ou alavancagem — que elas têm.
Em *High Output Management*, o ex-CEO da Intel, Andrew Grove, aplica princípios da indústria à gestão. Neste livro, você aprenderá quais atividades de gestão priorizar, como aumentar sua eficácia, como realizá-las mais rapidamente e como ampliá-las.
(continuação)... 2. Pare de realizar atividades com impacto negativo. Não microgerencie, não fique enrolando nem tenha uma atitude negativa. Todas essas atitudes dificultarão que seus subordinados realizem seu trabalho e reduzirão sua produtividade.
3. Ajuste o número de subordinados que você tem. Para obter o máximo de eficácia como gestor, você deve ter de 6 a 8 subordinados (ou fazer parte de 6 a 8 grupos de coordenação ou planejamento), de modo a poder dedicar a cada um deles meio dia do seu tempo por semana. (Meio dia é o ideal, pois lhe dá tempo suficiente para monitorar de forma eficaz, mas não o suficiente para microgerenciar.)
Produtividade gerencial
Assim como a produção, existe uma fórmula para descrever a produtividade gerencial (o grau de eficiência de um gerente):
Produtividade gerencial = resultado gerencial ÷ tempo = atividade ÷ tempo necessário para a atividade. Você pode melhorar sua produtividade utilizando as estratégias para aumentar o resultado (já que a atividade e a alavancagem fazem parte das equações) e mais uma estratégia: reduzir o tempo que você leva para realizar suas atividades.
Para aprender como ganhar velocidade, vamos nos inspirar na produção industrial, pois ela utiliza excelentes técnicas de gerenciamento de tempo.
Primeiro, vamos analisar estratégias diretamente inspiradas nas três etapas da produção. Em seguida, vamos examinar algumas estratégias mais gerais utilizadas na produção.
Três etapas para a produção
Existem três etapas na produção em uma fábrica:
1. Processo, que consiste na transformação de matérias-primas em peças do produto. Para determinar a maneira mais rápida e econômica de produzir produtos em uma fábrica, os fabricantes primeiro calculam os tempos de produção (quanto tempo leva para preparar cada peça do produto) e, em seguida, os escalonam (iniciando-os em horários diferentes para que todos sejam concluídos ao mesmo tempo e estejam prontos para a montagem). O cronograma é organizado em torno da peça do produto que leva mais tempo ou é mais complicada de fabricar.
Da mesma forma, como gerente, organize e ajuste sua agenda de trabalho (e a agenda da sua equipe) para garantir que todas as tarefas envolvidas em um determinado projeto sejam concluídas ao mesmo tempo (ou seja, no prazo final do projeto).
- Exemplo nº 1: Se você estiver trabalhando como cozinheiro em um restaurante que serve café da manhã composto por torradas, ovos cozidos e café, a etapa limitante é cozinhar o ovo, o que leva mais tempo: três minutos. Você organizará a preparação de todos os outros itens em função do ovo.
- (Exemplo resumido nº 2: Se você estiver organizando uma antologia de poesia, a etapa mais demorada é obter permissão para reproduzir os poemas do poeta mais famoso. Você deve solicitar essa permissão com antecedência e, enquanto aguarda a aprovação, solicitar as demais permissões.)
2. Montagem, que consiste em unir as peças do produto (ou, no contexto empresarial, integrar cada parte de um projeto).
3. Testes, que examinam as matérias-primas, peças ou o produto final (ou, no contexto empresarial, um projeto) em busca de falhas. O material ganha valor à medida que passa por cada etapa da produção (por exemplo, um café da manhã completo tem mais valor do que um ovo cru). Portanto, você deve sempre tentar identificar os problemas na etapa de menor valor para economizar dinheiro (descartar uma peça com defeito é mais barato do que descartar um produto com defeito). Para isso, realize testes em três pontos diferentes durante a produção:
- Após o recebimento das matérias-primas
- Durante o processo de produção
- Após a montagem
Em geral, a melhor forma de realizar testes é por meio do “monitoramento”, que consiste em coletar amostras e analisá-las enquanto o restante do material segue para a próxima etapa. Se a análise da amostra revelar algum problema, é possível interromper o restante do processo.
Estratégias de produção para maior eficiência
Existem seis estratégias de produção que você pode aplicar à gestão para melhorar sua eficiência:
1. Utilize indicadores, que são métricas que informam aos fabricantes (ou gestores) o que está ocorrendo no processo de produção (ou processo administrativo) e prevêem ou fornecem informações sobre a produção. Para escolher a quais indicadores prestar atenção, pergunte-se quais informações você deseja saber logo pela manhã, todos os dias, para antecipar possíveis problemas.
- Por exemplo, talvez você queira saber quantas pessoas estão no escritório. Se hoje estiver com falta de pessoal, para atingir suas metas, talvez seja necessário chamar reforços ou retirar pessoas das tarefas menos importantes para que possam se dedicar às mais importantes.
2. Resultados da previsão. A maioria dos fabricantes prevê quantos pedidos receberá e mantém estoque suficiente para atender a essas previsões (em vez de produzir somente após receber um pedido, o que resulta em longos tempos de espera para o cliente). Como gerente, você também pode fazer previsões — prever as demandas sobre o seu tempo e se planejar de acordo.
3. Utilize fluxos de trabalho comprovados. Os fabricantes não perdem tempo tentando criar uma nova maneira de fazer algo se já existe uma boa maneira de fazê-lo. Como gestor, você também não deve reinventar a roda.
4. Lote. Todos os processos envolvem tempo de preparação e, se for possível realizar juntas todas as atividades que exigem a mesma preparação, você só precisará dedicar esse tempo de preparação uma única vez.
- Por exemplo, leva algum tempo para entrar no estado de espírito certo para ler relatórios. Portanto, assim que estiver nesse estado de espírito, leia todos os relatórios de uma vez só.
5. Não sobrecarregue a capacidade. As sobrecargas podem causar gargalos, e os materiais podem ter que ser descartados em uma etapa de maior valor. Para evitar sobrecargas como gerente, recuse projetos para os quais você não tenha tempo.
6. Distribuir a carga de trabalho. As fábricas procuram distribuir uniformemente sua carga de trabalho ao longo do tempo, o que também pode beneficiar os gerentes. A principal ameaça a uma carga de trabalho gerencial equilibrada são as interrupções, pois elas aumentam inesperadamente a carga de trabalho. Para lidar com as interrupções:
- Prepare respostas padrão para perguntas comuns.
- Mantenha à mão as informações obtidas a partir dos indicadores para poder utilizá-las na resposta rápida a perguntas.
- Reserve um tempo para perguntas.
Reuniões como ferramenta de gestão do tempo
As reuniões, assim como as estratégias de produção, podem ser uma ferramenta eficaz de gestão do tempo. As reuniões são um meio pelo qual é possível realizar atividades gerenciais, muitas das quais precisam ser realizadas pessoalmente.
Existem dois tipos de reuniões e, se você aproveitar perfeitamente o tempo da reunião, só precisará realizar o primeiro tipo:
1. Orientado a processos. O objetivo é promover o intercâmbio de conhecimentos e informações. Essas reuniões ocorrem de acordo com um cronograma regular. Existem três subcategorias:
- Reuniões individuais. O objetivo é trocar informações e manter os relacionamentos. Os participantes são você e um único subordinado.
- Reuniões de equipe. O objetivo é facilitar a interação entre colegas, conhecer a dinâmica dos seus subordinados e promover a troca de informações nos dois sentidos. Os participantes são você e todos os seus subordinados.
- Análises operacionais. O objetivo é facilitar o aprendizado e conectar pessoas que normalmente não interagiriam, como aquelas que estão em níveis muito distantes na hierarquia da organização para participar das mesmas reuniões de equipe. Os participantes são gerentes, palestrantes e o público.
Essas reuniões economizam tempo, pois permitem que você antecipe problemas. Se um participante perceber um problema em potencial e o alertar imediatamente, você terá tempo para resolvê-lo antes que se torne uma questão mais séria.
- (Exemplo resumido: Se uma de suas subordinadas estiver com problemas no computador e lhe avisar imediatamente, você terá tempo de encomendar e receber um novo antes que o antigo quebre.)
2. Orientadas para a missão. O objetivo dessas reuniões é resolver um problema por meio de uma decisão. Em teoria, essas reuniões nunca deveriam ser convocadas, pois todos os problemas são antecipados nas reuniões orientadas para o processo. Na prática, porém, mesmo que tudo funcione bem, cerca de 80% dos problemas serão tratados nas reuniões orientadas para o processo e o restante, nas reuniões orientadas para a missão.
Administração de uma empresa
Gerenciar uma organização inteira, em vez de uma equipe, envolve dois elementos:
Elemento nº 1: Estruturas organizacionais
As estruturas organizacionais são representações do organograma: por exemplo, elas mostram qual unidade da empresa desempenha qual função e como essas unidades trabalham juntas (se é que o fazem).
Existem três estruturas organizacionais:
1. Funcional. Nessa estrutura centralizada, as unidades de negócios individuais são responsáveis apenas pelas tarefas específicas de cada uma. Qualquer função que elas compartilhem com outra unidade (por exemplo, recursos humanos) é administrada por um grupo funcional que cuida dessa função compartilhada por todas as unidades. As vantagens dessa estrutura são as economias de escala, a oportunidade de compartilhar conhecimentos especializados (os especialistas podem compartilhar seus conhecimentos por toda a empresa, não apenas em sua unidade) e a capacidade das unidades de se concentrarem em seu trabalho, e não na administração. As desvantagens são o aumento da burocracia ao se buscar ajuda dos grupos funcionais e a competição por recursos entre as diferentes unidades.
2. Orientada para a missão. Nessa estrutura descentralizada, cada unidade de negócios é responsável tanto pelas tarefas específicas da unidade quanto por todas as demais tarefas inerentes à gestão de um negócio, como contratação, compras, escritórios e assim por diante. Cada unidade se reporta a um escritório regional ou à diretoria executiva da empresa. A única vantagem dessa estrutura é a rapidez na resposta; as unidades não precisam esperar que outros departamentos tomem qualquer medida. As desvantagens são a incapacidade de colaborar com outras unidades e a redundância (por exemplo, cada unidade possui um departamento de RH, quando, na verdade, a empresa precisa apenas de um).
3. Híbrida. Essa estrutura é uma combinação das estruturas funcional e orientada à missão. Os funcionários podem se reportar a vários supervisores e fazer parte de vários organogramas, o que lhes permite cumprir responsabilidades tanto funcionais quanto orientadas à missão.
- Por exemplo, a Intel possui quatro unidades funcionais (vendas, desenvolvimento tecnológico, administração e fabricação) e três unidades de negócios (componentes, microcomputadores e sistemas). Todas as unidades se reportam à diretoria executiva.
Idealmente, a estrutura híbrida aproveita todas as vantagens de cada sistema e elimina as desvantagens. De acordo com a lei de Grove, à medida que as empresas crescem, elas acabarão precisando fazer a transição para essa estrutura, pois, à medida que se tornam maiores, têm mais aspectos para acompanhar e precisam das vantagens tanto de uma estrutura funcional quanto da abordagem orientada à missão.
Elemento nº 2: Métodos de controle
Não existe uma maneira universalmente ideal de controlar o comportamento das pessoas— a abordagem mais eficaz depende sempre das circunstâncias.
Existem três modos de controle diferentes aplicáveis ao local de trabalho:
1. Forças do mercado livre. Nesse modelo, o comportamento das pessoas é controlado pelo preço (quem está comprando quer pagar o menor preço possível, e quem está vendendo quer vender pelo preço mais alto possível) e pelo interesse próprio. Não há necessidade de gestão, pois todos agem abertamente de acordo com o que lhes é mais vantajoso.
- (Exemplo resumido: a compra de um carro é regida pelas forças do mercado livre — o vendedor quer ganhar o máximo possível, e o comprador quer gastar o mínimo possível.)
2. Contratos. Nesse modo, o comportamento das pessoas é controlado por diretrizes mutuamente acordadas que definem o que cada parte fará, quais são os padrões a serem seguidos e quem tem o direito de monitorar o trabalho. Os contratos são úteis na troca de bens ou serviços que não possuem um valor definido, como a contribuição de um engenheiro individual. A gestão é necessária nesse método — ela ajuda a definir e fazer cumprir as diretrizes do contrato.
3. Cultura. Nesse último modo, o comportamento das pessoas é controlado pela cultura — as pessoas acreditam e confiam que todo o grupo compartilha formas de agir, valores e objetivos. A cultura é um método de controle útil quando seria impossível definir valores monetários ou contratos relacionados ao comportamento. O papel da administração é desenvolver e estabelecer a cultura, explicando as formas de agir, os valores e os objetivos, além de demonstrá-los de forma visível.
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Aqui está uma prévia do restante do resumo em PDF do livro *High Output Management*, da Shortform: