Resumo do PDF:Gestão de Alto Rendimento, por Andrew S. Grove
Resumo do livro: Aprenda os pontos principais em poucos minutos.
Abaixo está uma prévia do resumo do livro “High Output Management”, de Andrew S. Grove, publicado pela Shortform. Leia o resumo completo na Shortform.
Resumo em PDF de uma página sobre “High Output Management”
As fábricas são algumas das operações mais eficientes e de alto rendimento que existem — elas produzem produtos continuamente, em prazos apertados, utilizando centenas de trabalhadores. O campo da liderança tem muito em comum com as fábricas, e os líderes podem aprender muito com o seu funcionamento. Assim como uma fábrica, um gerente tem um rendimento, que é igual ao rendimento de sua equipe. O rendimento de sua equipe é gerado por suas atividades e pelo efeito — ou influência — que elas têm.
Em High Output Management, o ex-CEO da Intel, Andrew Grove, aplica princípios de fabricação à gestão. Neste livro, você aprenderá quais atividades de gestão priorizar, como aumentar sua eficácia, como realizá-las mais rapidamente e como ampliá-las.
(continuação)... 2. Pare de realizar atividades com impacto negativo. Não microgerencie, não hesite nem mantenha uma atitude negativa. Todas essas atitudes dificultarão o trabalho de seus subordinados e reduzirão sua produtividade.
3. Ajuste o número de subordinados que você tem. Para obter o máximo de eficácia como gestor, você deve ter de 6 a 8 subordinados (ou fazer parte de 6 a 8 grupos de coordenação ou planejamento), de modo a poder dedicar a cada um deles meio dia do seu tempo por semana. (Meio dia é o ideal, pois lhe dá tempo suficiente para supervisionar com eficácia, mas não o suficiente para microgerenciar.)
Produtividade gerencial
Assim como a produção, existe uma fórmula para descrever a produtividade gerencial (ou seja, o grau de eficiência de um gerente):
Produtividade gerencial = resultado gerencial ÷ tempo = atividade ÷ tempo necessário para a atividade. Você pode melhorar sua produtividade utilizando estratégias para aumentar o resultado (já que a atividade e a alavancagem fazem parte das equações) e uma estratégia adicional: reduzir o tempo que leva para realizar suas atividades.
Para aprender como acelerar o processo, vamos nos inspirar na produção industrial, pois ela utiliza excelentes técnicas de gestão do tempo.
Primeiro, analisaremos estratégias diretamente inspiradas nas três etapas da produção. Em seguida, examinaremos algumas estratégias mais gerais utilizadas na área de produção.
Três etapas para a produção
A produção em uma fábrica envolve três etapas:
1. Processo de transformação de matérias-primas em peças de produtos. Para determinar a maneira mais rápida e econômica de fabricar produtos em uma fábrica, os fabricantes primeiro calculam os tempos de produção (quanto tempo leva para preparar cada peça) e, em seguida, os escalonam (iniciando-os em horários diferentes para que todos fiquem prontos ao mesmo tempo e estejam prontos para a montagem). O cronograma é organizado em torno da peça que leva mais tempo ou é mais complexa de fabricar.
Da mesma forma, como gerente, organize e coordene sua agenda de trabalho (e a agenda da sua equipe) para garantir que todas as tarefas envolvidas em um determinado projeto sejam concluídas ao mesmo tempo (ou seja, no prazo do projeto).
- Exemplo 1: Se você trabalha como cozinheiro em um restaurante que serve café da manhã composto por torradas, ovos cozidos e café, a etapa limitante é cozinhar o ovo, o que leva mais tempo: três minutos. Você organizará a preparação de todos os outros itens em função do ovo.
- (Exemplo resumido nº 2: Se você estiver organizando uma antologia de poesia, o gargalo é conseguir a permissão para reproduzir os poemas do poeta mais famoso. Você deve solicitar essa permissão com antecedência e, enquanto aguarda a aprovação, solicitar as demais permissões.)
2. Montagem, que consiste em unir as peças do produto (ou, no contexto empresarial, integrar todas as partes de um projeto).
3. Testes, que examinam as matérias-primas, as peças ou o produto final (ou, no contexto empresarial, o projeto) em busca de falhas. O material ganha valor à medida que passa por cada etapa da produção (por exemplo, um café da manhã completo tem mais valor do que um ovo cru). Portanto, você deve sempre tentar detectar problemas na etapa de menor valor para economizar dinheiro (descartar uma peça com defeito é mais barato do que descartar um produto com defeito). Para fazer isso, realize testes em três pontos diferentes durante a produção:
- Após o recebimento das matérias-primas
- Durante o processo de produção
- Após a montagem
Em geral, a melhor forma de realizar testes é por meio do “monitoramento”, que consiste em coletar amostras e analisá-las enquanto o restante do material segue para a próxima etapa. Se a análise da amostra revelar algum problema, é possível interromper o restante do processo.
Estratégias de fabricação para maior eficiência
Existem seis estratégias de produção que você pode aplicar à gestão para melhorar sua eficiência:
1. Utilize indicadores, que são métricas que informam aos fabricantes (ou gestores) o que está ocorrendo no processo de produção (ou no processo administrativo) e que prevêem ou fornecem informações sobre a produção. Para decidir a quais indicadores prestar atenção, pergunte-se quais informações você deseja saber logo pela manhã, todos os dias, para antecipar possíveis problemas.
- Por exemplo, talvez você queira saber quantas pessoas estão no escritório. Se hoje estiver com falta de pessoal, para atingir suas metas, talvez seja necessário chamar reforços ou retirar pessoas das tarefas menos importantes para que possam se dedicar às mais importantes.
2. Faça previsões. A maioria dos fabricantes prevê quantos pedidos receberá e mantém estoque suficiente para atender a essas previsões (em vez de produzir apenas após receber um pedido, o que resulta em longos tempos de espera para o cliente). Como gerente, você também pode fazer previsões — antecipe as demandas sobre o seu tempo e planeje-se de acordo.
3. Utilize fluxos de trabalho comprovados. Os fabricantes não perdem tempo tentando criar uma nova maneira de fazer algo se já existe uma boa maneira de fazê-lo. Como gestor, você também não deve reinventar a roda.
4. Lote. Todos os processos envolvem tempo de preparação; portanto, se você puder realizar todas as atividades que exigem a mesma preparação de uma só vez, só precisará dedicar esse tempo de preparação uma única vez.
- Por exemplo, leva algum tempo para entrar no estado de espírito certo para ler relatórios. Portanto, assim que estiver com a cabeça no lugar, leia todos os relatórios de uma vez.
5. Não sobrecarregue a capacidade. A sobrecarga pode causar gargalos, e os materiais podem ter que ser descartados em uma etapa de maior valor. Para evitar sobrecargas como gestor, recuse projetos para os quais você não tenha tempo.
6. Distribuir a carga de trabalho. As fábricas procuram distribuir uniformemente sua carga de trabalho ao longo do tempo, o que também pode beneficiar os gerentes. A principal ameaça a uma carga de trabalho gerencial equilibrada são as interrupções, pois elas aumentam inesperadamente a carga de trabalho. Para lidar com as interrupções:
- Prepare respostas padrão para perguntas frequentes.
- Mantenha à mão as informações obtidas a partir dos indicadores para poder utilizá-las para responder rapidamente às perguntas.
- Reserve um tempo para perguntas.
Reuniões como ferramenta de gestão do tempo
As reuniões, assim como as estratégias de produção, podem ser uma ferramenta eficaz de gestão do tempo. As reuniões são um meio pelo qual é possível realizar atividades gerenciais, muitas das quais precisam ser realizadas pessoalmente.
Existem dois tipos de reuniões e, se você souber aproveitar bem o tempo da reunião, só precisará realizar o primeiro tipo:
1. Orientado para processos. O objetivo é trocar conhecimentos e informações. Essas reuniões ocorrem de acordo com um calendário regular. Existem três subcategorias:
- Reuniões individuais. O objetivo é trocar informações e manter o relacionamento. Os participantes são você e um único subordinado.
- Reuniões de equipe. O objetivo é facilitar a interação entre colegas, conhecer a dinâmica dos seus subordinados e promover a troca de informações em ambos os sentidos. Os participantes são você e todos os seus subordinados.
- Análises operacionais. O objetivo é facilitar o aprendizado e conectar pessoas que normalmente não interagiriam, como aquelas que estão em níveis organizacionais muito distantes para participar das mesmas reuniões de equipe. Os participantes são gerentes, apresentadores e o público.
Essas reuniões economizam tempo, pois permitem antecipar problemas. Se um participante perceber um problema em potencial e te alertar imediatamente, você terá tempo para resolvê-lo antes que se transforme em uma questão mais séria.
- (Exemplo resumido: se uma de suas subordinadas estiver com problemas no computador e lhe avisar imediatamente, você terá tempo de encomendar e receber um novo antes que o antigo quebre.)
2. Orientadas para a missão. O objetivo dessas reuniões é resolver um problema por meio da tomada de uma decisão. Em teoria, essas reuniões nunca deveriam ser convocadas, pois todos os problemas são antecipados nas reuniões orientadas para o processo. Na prática, porém, mesmo que tudo funcione bem, cerca de 80% dos problemas serão tratados nas reuniões orientadas para o processo e os restantes, nas reuniões orientadas para a missão.
Gerir uma empresa
Gerenciar uma organização inteira, em vez de uma equipe, envolve dois elementos:
Elemento nº 1: Estruturas organizacionais
As estruturas organizacionais são representações do organograma: por exemplo, elas mostram quais unidades da empresa desempenham quais funções e como essas unidades trabalham em conjunto (se é que o fazem).
Existem três estruturas organizacionais:
1. Funcional. Nesta estrutura centralizada, as unidades de negócios individuais são responsáveis apenas pelas tarefas específicas de cada unidade. Qualquer função que elas compartilhem com outra unidade (por exemplo, recursos humanos) é administrada por um grupo funcional que cuida dessa função compartilhada por todas as unidades. As vantagens dessa estrutura são economias de escala, a oportunidade de compartilhar conhecimentos especializados (os especialistas podem compartilhar seus conhecimentos por toda a empresa, não apenas em sua unidade) e a capacidade das unidades de se concentrarem em seu trabalho, e não na administração. As desvantagens são o aumento da burocracia ao tentar obter ajuda de grupos funcionais e a competição por recursos entre as unidades distintas.
2. Orientada para a missão. Nesta estrutura descentralizada, cada unidade de negócios é responsável tanto pelas tarefas específicas da unidade quanto por todas as outras tarefas inerentes à gestão de um negócio, como contratação, compras, escritórios e assim por diante. Cada unidade se reporta a um escritório regional ou à diretoria executiva da empresa. A única vantagem dessa estrutura é a rapidez na resposta; as unidades não precisam esperar que outros departamentos tomem qualquer iniciativa. As desvantagens são a incapacidade de colaborar com outras unidades e a redundância (por exemplo, cada unidade tem um departamento de RH, quando, na verdade, a empresa precisa apenas de um).
3. Híbrida. Essa estrutura é uma combinação das estruturas funcional e orientada para a missão. Os funcionários podem se reportar a vários supervisores e fazer parte de vários organogramas, o que lhes permite cumprir responsabilidades tanto funcionais quanto orientadas para a missão.
- Por exemplo, a Intel possui quatro unidades funcionais (vendas, desenvolvimento tecnológico, administração e fabricação) e três unidades de negócios (componentes, microcomputadores e sistemas). Todas as unidades se reportam à diretoria executiva.
Idealmente, a estrutura híbrida aproveita todas as vantagens de cada sistema e elimina as desvantagens. De acordo com a Lei de Grove, à medida que as empresas crescem, elas acabarão precisando fazer a transição para essa estrutura, pois, à medida que se tornam maiores, têm mais aspectos para acompanhar e precisam das vantagens tanto da estrutura funcional quanto da abordagem orientada para a missão.
Elemento nº 2: Métodos de controle
Não existe uma maneira universalmente ideal de controlar o comportamento das pessoas— a abordagem mais eficaz depende sempre das circunstâncias.
Existem três modos de controle diferentes aplicáveis ao local de trabalho:
1. Forças do mercado livre. Nesse modelo, o comportamento das pessoas é determinado pelo preço (quem compra quer pagar o menor preço possível, e quem vende quer vender pelo preço mais alto possível) e pelo interesse próprio. Não há necessidade de gestão, pois todos agem abertamente de acordo com seus próprios interesses.
- (Exemplo resumido: a compra de um carro é regida pelas forças do mercado livre — o vendedor quer ganhar o máximo possível, e o comprador quer gastar o mínimo possível.)
2. Contratos. Neste modelo, o comportamento das pessoas é regido por diretrizes mutuamente acordadas que definem o que cada parte fará, quais os padrões a serem seguidos e quem tem o direito de supervisionar o trabalho. Os contratos são úteis na troca de bens ou serviços que não possuem um valor definido, como a contribuição de um engenheiro individual. A gestão é necessária neste método — ela ajuda a estabelecer e fazer cumprir as diretrizes do contrato.
3. Cultura. Neste último modelo, o comportamento das pessoas é orientado pela cultura — elas acreditam e confiam que todo o grupo compartilha formas de agir, valores e objetivos. A cultura é um método de controle útil quando seria impossível definir valores monetários ou contratos relacionados ao comportamento. O papel da gestão é desenvolver e estabelecer a cultura, explicando as formas de agir, os valores e os objetivos, além de demonstrá-los de forma visível.
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