Resumo em PDF:Motivação 3.0, por Daniel H. Pink

...de obter o comportamento que você deseja. No entanto, um grande volume de pesquisas foi feito no sentido oposto, demonstrando o efeito dos incentivos financeiros na melhoria do trabalho. Como muitos livros de gerenciamento, Motivação 3.0 não faz um trabalho completo o suficiente para explorar a posição oposta - neste caso, pesquisando a vasta literatura sobre incentivos.

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O experimento foi realizado em sessões de uma hora em três dias consecutivos. Em cada sessão, um participante recebia 3 quebra-cabeças. Quando a participante resolvia dois dos três quebra-cabeças, Deci dizia que precisava sair por alguns minutos para pegar o^quarto quebra-cabeça, e a participante ficava livre para fazer o que quisesse. Deci saiu por exatamente oito minutos e observou o que a participante fazia quando ficava sozinha. Esse período secreto de observação permitiu que os pesquisadores medissem a motivação - quanto mais tempo alguém jogava sem supervisão, mais motivado ele ficava.

Deci dividiu os participantes em dois grupos: grupo A e grupo B. No Dia 1, ele tratou os dois grupos da mesma forma. No Dia 2, Deci os tratou de forma diferente: ele disse ao Grupo A que eles receberiam US$ 1 por cada quebra-cabeça que resolvessem. O grupo B não recebeu nenhum prêmio. Em seguida, no Dia 3, ele disse ao Grupo A que não haveria dinheiro suficiente para pagar pelo Dia 3, portanto, eles não seriam pagos. Mais uma vez, o Grupo B não recebeu nenhuma recompensa, apenas mais quebra-cabeças.

Aqui estão os resultados (resumidos, não exatos):

No Grupo B, o tempo de jogo não mudou substancialmente ao longo dos 3 dias....

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* Imagine que lhe pedissem para apostar em qual produto teria sucesso: 1) um produto feito pela maior empresa de software do mundo, com um exército de autores bem pagos, ou 2) uma comunidade on-line repleta de voluntários não credenciados e não remunerados. Você não seria culpado por escolher a primeira opção.
* Esse exemplo se aplica a projetos de código aberto, como o Linux e o Apache, em que os colaboradores são movidos fortemente por motivações não remuneradas.

• Estão surgindo novas estruturas corporativas que não enfatizam o lucro, como a "empresa de responsabilidade limitada de baixo lucro" ou a "corporação B", ambas enfatizando o bem social em vez da maximização do lucro. Esse movimento crescente sugere que as pessoas não são movidas inteiramente por recompensas financeiras.
• As pessoas geralmente deixam empregos lucrativos para aceitar empregos com salários mais baixos, que ofereçam um objetivo mais claro ou que sejam mais agradáveis por natureza.

Observe que as recompensas extrínsecas não estão totalmente ausentes dos exemplos acima. Por exemplo, os colaboradores de código aberto ganham experiência e retomam itens de linha que aumentam o potencial de ganhos mais tarde. Mas essa não é uma recompensa direta e imediata, portanto, os modelos padrão de condicionamento operante não se aplicam.

Reconhecer os limites do Motivation 2.0 é...

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As recompensas extrínsecas também anulam a dissonância cognitiva que vem com o trabalho não recompensado. A dissonância cognitiva funciona da seguinte forma: ao se voluntariar, uma pessoa subconscientemente pensa: "bem, não estou sendo pago por esse trabalho, portanto, se estou trabalhando duro, devo gostar dele". Quando a pessoa começa a ser paga, ela pensa: "Bem, eu realmente não gosto do trabalho, mas tudo bem, já que estou sendo paga".

As recompensas diminuem o alto desempenho

Os pesquisadores descobriram que os incentivos financeiros podem diminuir o desempenho geral.

Em um experimento, economistas pagaram trabalhadores da zona rural da Índia para jogar vários jogos que exigiam habilidades motoras (como atirar bolas de tênis em um alvo), criatividade (decifrar anagramas) ou concentração (lembrar um grande número). Os trabalhadores receberam diferentes níveis de recompensa - 4 rúpias (pagamento de um dia), 40 rúpias ou 400 rúpias (pagamento de 5 meses).

Surpreendentemente, o grupo de 40 rúpias não teve um desempenho melhor do que o grupo de 4 rúpias, e o grupo de 400 rúpias, na verdade, teve um desempenho pior.Shortform NotaShortform : o livro não explica por que o fato de receber mais diminui o desempenho, mas é possível que um salário mais alto reduza a motivação intrínseca, o que, por sua vez, reduz o desejo de desempenho...

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• Tente evitar a recompensa "se-então", em que você anuncia antecipadamente que a recompensa está condicionada à conclusão da tarefa criativa. Em vez disso, dê uma recompensa inesperada após a conclusão da tarefa. Por ser inesperada, a recompensa tem menos probabilidade de minar a motivação intrínseca enquanto a tarefa estiver sendo concluída.
• Use recompensas não tangíveis. Em vez de dinheiro, dê feedback positivo, que, ao contrário do dinheiro, pode de fato aumentar a motivação intrínseca.
• Forneça feedback útil. Seja específico e elogie o esforço e a estratégia, e não o resultado. Por exemplo, em vez de dizer "ótimo trabalho, você concluiu a tarefa como eu disse", diga "A iniciativa que você tomou foi inspiradora e gostei da sua escolha de design".

Todas essas recompensas podem aumentar a felicidade do funcionário sem diminuir a motivação intrínseca.

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• As pessoas do tipo I ainda se preocupam com dinheiro e reconhecimento. Não se pode esperar que as pessoas do tipo I trabalhem de graça - elas precisam de uma remuneração básica para eliminar o dinheiro como ponto de consideração. Mas, depois de um certo ponto, a remuneração é menos um fator determinante para as pessoas do tipo I e mais uma forma de reconhecimento ou feedback sobre o desempenho.
• As pessoas do tipo I têm mais saúde física e mental. Estudos mostram que as pessoas que preferem autonomia e motivação intrínseca têm mais saúde psicológica e melhores relacionamentos do que as pessoas do Tipo X.Shortform NotaShortform : Não está claro se isso é correlação ou causalidade. Pessoas mais saudáveis podem estar em uma posição melhor para conseguir empregos mais criativos que permitam uma motivação mais intrínseca).

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Para desenvolver um ambiente intrinsecamente motivador, você precisa permitir que as pessoas reavivem sua autonomia. Contra-intuitivamente, as pessoas que recebem mais liberdade podem ser ainda mais responsáveis por seu trabalho, e não menos (talvez porque, quando recebem mais confiança e liberdade, elas não queiram decepcionar o empregador).

Para obter os melhores resultados, as pessoas precisam ter autonomia sobre quatro dimensões principais de seu trabalho: a tarefa, o tempo, a técnica e a equipe.

Autonomia nas tarefas

Em ambientes de trabalho típicos, a totalidade do que você trabalha é decidida. Em vez disso, as pessoas devem ter alguma autonomia para escolher em que trabalhar.

Uma maneira comum de implementar isso é conceder 20% do tempo aos funcionários para trabalharem em qualquer projeto que desejarem. A única exigência é que o projeto promova as metas da organização de alguma forma.

Em alguns casos, isso parece ter liberado a criatividade dos funcionários:

• Em meados do século ^XX, a 3M concedeu 15% de tempo livre à equipe técnica. Os post-its surgiram a partir desse tempo livre.
• Durante grande parte de sua história inicial, o Google concedeu 20% do tempo aos funcionários, o que levou a projetos famosos como Gmail, Orkut e Google Translate.
• Universidade de Georgetown...

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O livro afirma que há três componentes psicológicos para a maestria.

1) O domínio requer a Mindset crescimento

Algumas pessoas tendem a acreditar que nasceram com a inteligência que têm e que não ficam mais inteligentes com o trabalho. "Eu nunca fui bom em matemática e nunca serei." Essa é a mentalidade fixa que você deve evitar.

Para dominar algo com sucesso, você precisa adotar a mentalidade de crescimento - uma crença de que sua inteligência e suas habilidades não são fixas, que você tem o potencial de melhorar em tudo o que quiser.

Pessoas com mentalidades diferentes tratam os desafios de forma diferente:

• As pessoas de mentalidade fixa interpretam os fracassos como uma prova confirmatória de que não são boas em alguma coisa. As pessoas com mentalidade de crescimento interpretam os fracassos como feedback a ser usado para melhorar.
• As pessoas de mentalidade fixa veem o esforço como um sinal negativo de que você não é bom em alguma coisa - é por isso que você precisa se esforçar. As pessoas com mentalidade de crescimento veem o esforço como a maneira de melhorar.
• As pessoas de mentalidade fixa tendem a estabelecer metas de desempenho para si mesmas, como notas ou promoções. As pessoas com mentalidade de crescimento tendem a definir metas centradas no progresso e no aprendizado, com...

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• Ao discutir as metas de gerenciamento, pense além de palavras estéreis como "valor" e "diferenciação". Busque ideais mais profundos como honra, verdade, justiça e beleza.
• Use o teste do pronome para avaliar seu ambiente de trabalho - as pessoas descrevem a empresa em termos de "nós" ou de "eles"?
• Sempre explique por que algo precisa ser feito. Isso evita que o trabalho pareça sem propósito.
• Doe parte dos lucros da empresa para instituições de caridade, pois gastar dinheiro com outras pessoas parece aumentar nosso bem-estar. Melhor ainda, dê aos funcionários autonomia para decidir para onde querem enviar sua parte do pool de doações.
• Combine propósito com autonomia: dê aos funcionários 20% do tempo para trabalhar em um projeto socialmente significativo.

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1. Entenda seus pontos fracos e direcione seus esforços para esses pontos.
2. Aplique concentração e esforço totais. Será mental e fisicamente exaustivo, mas é por isso que a maioria das pessoas não o faz, e é assim que você vai melhorar.
3. Receba feedback imediato e informativo. Isso indicará como melhorar.
4. Repetir, com disciplina. O domínio é a soma de milhares de pequenos eventos, realizados dia após dia.

Como melhorar a motivação intrínseca em sua organização

Aqui estão algumas estratégias para melhorar a autonomia, o domínio e o propósito em sua organização.

Dê 20% de tempo para projetos escolhidos por você mesmo

Se 20% de tempo for uma transição muito extrema, comece com 10% de tempo, limitado a um pequeno grupo de pessoas receptivas.

Transforme um local externo em um dia de Fedex

Muitos off-sites parecem dias estranhos de diversão forçada. Em vez disso, reserve um dia para que os funcionários possam escolher em que trabalhar, sendo que a única regra é que eles devem apresentar resultados. Eles podem apresentar uma nova ideia, um protótipo, um processo melhor ou mais.

Realizar pesquisas anônimas sobre autonomia e propósito

Faça perguntas como "quanta autonomia você tem sobre suas tarefas no trabalho" e "qual é o objetivo da nossa organização?" Se você é um...