Resumo do PDF:Dirija, por Daniel H. Pink

...de obter o comportamento desejado. No entanto, uma grande quantidade de pesquisas se dedicou ao contrário, demonstrando o efeito dos incentivos financeiros na melhoria do desempenho profissional. Assim como muitos livros de gestão, *Drive* não explora de forma suficientemente completa a posição contrária — neste caso, analisando a vasta literatura sobre incentivos.

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O experimento foi realizado em sessões de uma hora, ao longo de três dias consecutivos. Em cada sessão, o participante recebia três quebra-cabeças. Quando o participante resolvia dois dos três quebra-cabeças, Deci dizia a ele que precisava se ausentar por alguns minutos para buscar o^quarto quebra-cabeça, e o participante ficava livre para fazer o que quisesse. Deci saiu por exatamente oito minutos e observou o que a participante fazia quando ficava sozinha. Esse período de observação secreta permitiu que os pesquisadores medissem a motivação – quanto mais tempo alguém jogava sem supervisão, mais motivada a pessoa estava.

Deci dividiu os participantes em dois grupos: o grupo A e o grupo B. No primeiro dia, ele tratou os dois grupos da mesma forma. No segundo dia, Deci tratou-os de maneira diferente – ele disse ao grupo A que receberiam US$ 1 por cada quebra-cabeça resolvido. O grupo B não recebeu nenhuma recompensa. Então, no terceiro dia, ele informou ao grupo A que não haveria dinheiro suficiente para pagar pelo terceiro dia, portanto eles não seriam remunerados. Mais uma vez, o grupo B não recebeu nenhuma recompensa, apenas mais quebra-cabeças.

Aqui estão os resultados (resumidos, não exatos):

No Grupo B, o tempo de jogo não sofreu alterações significativas ao longo dos três dias...

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*   Imagine que, naquela época, lhe pedissem para apostar em qual produto teria sucesso: 1) um produto criado pela maior empresa de software do mundo, com um exército de desenvolvedores bem remunerados, ou 2) uma comunidade online repleta de voluntários sem qualificações formais e não remunerados. Ninguém o culparia por escolher a primeira opção.
*   Esse exemplo se aplica a projetos de código aberto como o Linux e o Apache, nos quais os colaboradores são fortemente motivados por razões não remuneradas.

• Estão surgindo novas estruturas corporativas que dão menos ênfase ao lucro, como a “sociedade de responsabilidade limitada de baixo lucro” ou a “empresa B”, ambas voltadas para o bem social em vez da maximização do lucro. Esse movimento crescente sugere que as pessoas não são motivadas exclusivamente por recompensas financeiras.
• É comum que as pessoas deixem empregos lucrativos para aceitar outros com salários mais baixos, mas que ofereçam um propósito mais claro ou sejam, por si só, mais gratificantes.

Observe que as recompensas extrínsecas não estão totalmente ausentes dos exemplos acima. Por exemplo, os colaboradores de projetos de código aberto ganham experiência e itens para incluir no currículo que aumentam seu potencial de remuneração no futuro. Mas essa não é uma recompensa direta e imediata; portanto, os modelos padrão de condicionamento operante não se aplicam.

Reconhecer que os limites do Motivation 2.0 são...

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As recompensas extrínsecas também eliminam a dissonância cognitiva que acompanha o trabalho não remunerado. A dissonância cognitiva funciona assim: ao fazer trabalho voluntário, a pessoa raciocina inconscientemente: “Bem, não estou sendo paga por esse trabalho, então, se estou me esforçando tanto, devo estar gostando disso”. Quando a pessoa começa a receber remuneração, ela passa a raciocinar: “Bem, eu não gosto muito do trabalho, mas tudo bem, já que estou sendo paga”.

As recompensas reduzem o alto desempenho

Pesquisadores descobriram que os incentivos financeiros podem reduzir o desempenho geral.

Em um experimento, economistas pagaram a trabalhadores da zona rural da Índia para participarem de vários jogos que exigiam habilidades motoras (como arremessar bolas de tênis em um alvo), criatividade (desembaraçar anagramas) ou concentração (lembrar-se de um número grande). Os trabalhadores receberam diferentes níveis de recompensa – 4 rúpias (o salário de um dia), 40 rúpias ou 400 rúpias (o salário de 5 meses).

Surpreendentemente, o grupo das 40 rúpias não teve um desempenho melhor do que o grupo das 4 rúpias, e o grupo das 400 rúpias, na verdade, teve um desempenho pior. (Nota resumida: o livro não explica por que receber uma remuneração maior diminui o desempenho, mas é possível que uma remuneração mais alta reduza a motivação intrínseca, o que, por sua vez, diminui a vontade de ter um bom desempenho...)

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• Tente evitar a recompensa do tipo “se-então”, em que você anuncia com antecedência que a recompensa depende da conclusão da tarefa criativa. Em vez disso, ofereça uma recompensa inesperada após a conclusão da tarefa. Por ser inesperada, é menos provável que a recompensa prejudique a motivação intrínseca enquanto a tarefa está sendo realizada.
• Use recompensas não tangíveis. Em vez de dinheiro, ofereça feedback positivo, que, ao contrário do dinheiro, pode realmente aumentar a motivação intrínseca .
• Dê um feedback útil. Seja específico e elogie o esforço e a estratégia, em vez do resultado. Por exemplo, em vez de dizer: “Ótimo trabalho, você concluiu a tarefa como eu pedi”, diga: “A iniciativa que você tomou foi inspiradora, e gostei da sua escolha de design aqui”.

Todas essas recompensas podem aumentar a satisfação dos funcionários sem prejudicar a motivação intrínseca.

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• As pessoas do Tipo I ainda se importam com dinheiro e reconhecimento. Não se pode esperar que elas trabalhem de graça — elas exigem uma remuneração mínima para que o dinheiro deixe de ser um fator a ser considerado. Mas, a partir de um certo ponto, a remuneração deixa de ser um fator motivador para as pessoas do Tipo I e passa a ser mais uma forma de reconhecimento ou feedback sobre o desempenho.
• As pessoas do Tipo I apresentam melhor saúde física e mental. Estudos mostram que quem prefere autonomia e motivação intrínseca tem maior bem-estar psicológico e melhores relacionamentos do que as pessoas do Tipo X. (Nota da Shortform: não está claro se se trata de correlação ou causalidade. Pessoas mais saudáveis podem estar em melhor posição para conseguir empregos mais criativos, que permitam uma maior motivação intrínseca.)

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Para criar um ambiente intrinsecamente motivador, é preciso permitir que as pessoas recuperem sua autonomia. Por mais que pareça contraintuitivo, as pessoas a quem se concede mais liberdade podem se tornar ainda mais responsáveis pelo próprio trabalho, e não menos (talvez porque, quando recebem mais confiança e liberdade, não queiram decepcionar seu empregador).

Para obter os melhores resultados, as pessoas precisam ter autonomia em quatro dimensões principais do seu trabalho: a tarefa, o tempo, a técnica e a equipe.

Autonomia em relação às tarefas

Em ambientes de trabalho comuns, tudo o que você faz é determinado por outros. Em vez disso, as pessoas deveriam ter certa autonomia para escolher em que vão trabalhar.

Uma forma comum de implementar isso é conceder aos funcionários 20% do tempo para trabalharem em qualquer projeto que desejarem. A única exigência é que o projeto contribua, de alguma forma, para os objetivos da organização.

Em alguns casos, isso parece ter estimulado a criatividade dos funcionários:

• Em^{meados do} século^XX, a 3M concedeu aos funcionários da área técnica 15% de tempo livre. Os Post-its surgiram a partir desse tempo livre.
• Durante grande parte de sua história inicial, o Google concedia 20% do tempo de trabalho aos funcionários, o que resultou em projetos famosos como o Gmail, o Orkut e o Google Tradutor.
• Universidade de Georgetown...

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O livro afirma que há três componentes psicológicos para a maestria.

1) O domínio requer uma mentalidade de crescimento

Algumas pessoas tendem a acreditar que nascem com a inteligência que têm e que não é possível ficar mais inteligente com o esforço. “Eu simplesmente nunca fui bom em matemática e nunca serei.” Essa é a mentalidade fixa que você deve evitar.

Para dominar algo com sucesso, você precisa, ao contrário, adotar a mentalidade de crescimento — a crença de que sua inteligência e suas habilidades não são imutáveis, de que você tem o potencial de melhorar no que quiser.

Pessoas com diferentes mentalidades lidam com os desafios de maneiras diferentes:

• Pessoas com mentalidade fixa interpretam os fracassos como uma prova de que não são boas em algo. Pessoas com mentalidade de crescimento interpretam os fracassos como um feedback a ser usado para melhorar.
• Pessoas com mentalidade fixa veem o esforço como um sinal negativo de que você não é bom em algo — é por isso que você precisa se esforçar tanto. Pessoas com mentalidade de crescimento veem o esforço como o caminho para melhorar.
• Pessoas com mentalidade fixa tendem a estabelecer metas de desempenho para si mesmas, como notas ou promoções. Pessoas com mentalidade de crescimento tendem a estabelecer metas centradas no progresso e no aprendizado, com...

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• Ao discutir os objetivos da gestão, vá além de palavras vazias como “valor” e “diferenciação”. Busque ideais mais profundos, como honra, verdade, justiça e beleza.
• Use o teste dos pronomes para avaliar seu ambiente de trabalho — as pessoas se referem à empresa usando “nós” ou “eles”?
• Sempre explique por que algo precisa ser feito. Isso evita que o trabalho pareça não ter sentido.
• Doe parte dos lucros da empresa para instituições de caridade, já que gastar dinheiro com os outros parece aumentar nosso bem-estar. Melhor ainda: dê aos funcionários autonomia para decidirem para onde querem destinar sua parte no fundo de doações.
• Combine propósito com autonomia: conceda aos funcionários 20% do tempo para trabalhar em um projeto socialmente significativo.

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1. Entenda seus pontos fracos e concentre seus esforços neles.
2. Dedique toda a sua concentração e esforço. Vai ser exaustivo, tanto mental quanto fisicamente — mas é por isso que a maioria das pessoas não faz isso, e é assim que você vai melhorar.
3. Receba um feedback imediato e informativo. Isso vai indicar como melhorar.
4. Repita, com disciplina. O domínio é a soma de milhares de pequenas ações, realizadas dia após dia.

Como melhorar a motivação intrínseca na sua organização

Aqui estão algumas estratégias para melhorar a autonomia, o domínio e o senso de propósito na sua organização.

Reserve 20% do tempo para projetos escolhidos por você mesmo

Se dedicar 20% do tempo for uma transição muito radical, comece com apenas 10% do tempo, limitando-se a um pequeno grupo de pessoas receptivas.

Transforme um evento fora do local de trabalho em um “Dia da FedEx”

Muitos eventos fora do escritório parecem aqueles dias constrangedores de “diversão forçada”. Em vez disso, reserve um dia em que os funcionários possam escolher no que trabalhar, sendo que a única regra é que eles devem apresentar resultados. Eles podem apresentar uma nova ideia, um protótipo, um processo melhorado ou muito mais.

Realizar pesquisas anônimas sobre autonomia e propósito

Faça perguntas como “quanta autonomia você tem sobre suas tarefas no trabalho?” e “qual é o propósito da nossa organização?”. Se você for um...