Resumen del libroDar un giro al barco, por L. David Marquet

Resumen de una páginaResumen de una página del libro «Turn the Ship Around»

La mayoría de las personas empiezan un nuevo trabajo llenas de energía e ideas, pero su iniciativa se ve rápidamente frustrada. En *¡Da la vuelta al barco!* (2012), el capitán retirado de la Marina de los Estados Unidos L. David Marquet sostiene que el problema radica en que la mayoría de los lugares de trabajo funcionan según un modelo de «líder-seguidor», en el que una persona toma las decisiones y todos los demás siguen órdenes. Este modelo funciona bien para coordinar el trabajo físico, en el que muchas personas siguen las mismas instrucciones. Pero en el trabajo intelectual, que depende del pensamiento y la resolución de problemas, tratar a las personas como si solo tuvieran que acatar órdenes bloquea su intelecto y su creatividad. Marquet propone un modelo de «líder-líder» en el que todos actúan como líderes dentro de su ámbito de responsabilidad, tomando decisiones y asumiendo la responsabilidad de su trabajo.

Marquet desarrolló este enfoque mientras estaba al mando del USS Santa Fe, un submarino de propulsión nuclear que era el de peor rendimiento de la Armada en casi todos los aspectos. Con solo seis meses para preparar a la tripulación, que se encontraba desmoralizada, para su despliegue, Marquet abandonó la estructura de mando y control profundamente arraigada en el ejército. En lugar de dar órdenes, cedió la autoridad para tomar decisiones a los oficiales y a la tripulación. En menos de un año, el Santa Fe pasó de ser el peor a ser el primero en retención, eficacia en combate y rendimiento operativo. Marquet es autor de varios libros más, entre ellos Leadership Is Language (2020) y Distancing (2025), y es un coach que enseña su propio modelo de liderazgo, al que denomina «liderazgo basado en la intención».

En esta guía, analizaremos el argumento de Marquet en tres partes. En primer lugar, exploraremos el modelo «líder-líder» y lo que Marquet entiende por tratar a todo el mundo como un líder. A continuación, explicaremos por qué el modelo «líder-seguidor» no funciona en el mundo laboral actual y por qué el modelo «líder-líder» produce mejores resultados. Por último, mostraremos cómo implementar el modelo de Marquet dando a las personas control sobre las decisiones, desarrollando su competencia para tomarlas adecuadamente y creando claridad para que sus decisiones se alineen con los objetivos de la organización. A lo largo del texto, relacionaremos sus ideas con la investigación sobre la motivación en el lugar de trabajo, analizaremos cómo su enfoque se adapta a diferentes contextos y exploraremos los factores culturales que determinan nuestra forma de pensar sobre el liderazgo.

¿Qué es el modelo «líder-líder»?

Para comprender el enfoque de Marquet sobre el liderazgo, primero debemos entender qué es lo que propone sustituir. En esta sección, analizaremos el modelo tradicional de «líder-seguidor» que predomina en la mayoría de las organizaciones y, a continuación, explicaremos el modelo de «líder-líder» de Marquet y en qué se diferencia de la forma en que funcionan la mayoría de los lugares de trabajo.

El enfoque tradicional: el modelo «líder-seguidor»

Lo que Marquet denomina el «modelo líder-seguidor» es la estructura habitual en la mayoría de las organizaciones, desde las empresas hasta las organizaciones sin ánimo de lucro, pasando por el ejército. Este modelo divide a las personas en dos roles: un líder que toma las decisiones y seguidores que las ejecutan. El líder determina qué hay que hacer y decide cómo hacerlo. Todos los demás esperan instrucciones y luego ejecutan las órdenes del líder. El líder transmite esas órdenes a lo largo de la cadena de mando y, a medida que los seguidores las ejecutan, informan de ello a los superiores. Cuando las cosas salen bien, el líder se lleva el mérito por haber tomado buenas decisiones. Cuando las cosas salen mal, el líder ajusta el rumbo y da nuevas órdenes.

El nacimiento del modelo «líder-seguidor»

Los estudiosos de la gestión remontan los orígenes de la estructura organizativa que Marquet denomina «modelo líder-seguidor» a la Revolución Industrial, cuando el auge de las fábricas creó una necesidad sin precedentes de coordinar grandes plantillas. Antes de la industrialización, la mayor parte del trabajo se realizaba en unidades familiares o talleres artesanales donde propietarios y trabajadores colaboraban codo con codo. El sistema fabril cambió esta situación: los propietarios necesitaban gerentes para controlar a cientos de trabajadores que realizaban tareas especializadas y repetitivas en maquinaria costosa. Los primeros teóricos de la gestión, como Frederick Taylor, diseñaron explícitamente el enfoque líder-seguidor —que Taylor denominó«gestióncientífica»— para maximizar la eficiencia en la fabricación.

Para Taylor, el objetivo era obtener el máximo rendimiento en forma de productos físicos (como vigas de acero, textiles o artículos ensamblados) a partir de insumos como las materias primas, la maquinaria y el tiempo de los trabajadores. El éxito pasaba por estandarizar los procesos, dividir el trabajo complejo en tareas sencillas y repetitivas, y mantener un control jerárquico para garantizar la uniformidad. Por ejemplo, en lugar de que un solo artesano fabricara un producto completo, cada trabajador realizaba un pequeño paso en una cadena de montaje bajo la supervisión de un responsable. Pero las economías han cambiado desde entonces. A mediados del siglo XX,el «trabajo del conocimiento»—en el que el valor proviene de la información, el análisis y las ideas, más que de la producción física— pasó a ocupar un lugar cada vez más central en las economías desarrolladas.

Hoy en día, el sector servicios —donde la mayor parte del trabajo es de tipo intelectual— da empleo a la gran mayoría de los trabajadores de los países industrializados. Los puestos de trabajo en el sector servicios incluyen profesiones como la docencia, la asistencia sanitaria, el análisis financiero, el desarrollo de software, la atención al cliente y la consultoría: puestos en los que el «resultado» es la experiencia, la resolución de problemas, la atención o la información. Sin embargo, las organizaciones siguen utilizando estructuras de gestión diseñadas para optimizar la producción en fábrica a la hora de coordinar un trabajo que requiere criterio, creatividad, capacidad para establecer relaciones y adaptación.

Marquet señala que el modelo «líder-seguidor»...

Resumen de «Turn the Ship Around» Introducción

Cuando L. David Marquet asumió el mando del USS Santa Fe en 1999, se trataba del submarino de ataque de propulsión nuclear y de la tripulación con peor rendimiento según los criterios de la Marina. En un año, convirtió a la tripulación en una de las mejores, sustituyendo la tradicional estructura militar de «líder-seguidor» o de mando y control por un modelo organizativo de «líder-líder». ¡Da un giro al barco! es la historia de cómo lo consiguió.

Marquet utilizó el modelo «líder-líder» para motivar a la tripulación desmoralizada que heredó. Creía que, si asumían la responsabilidad de los problemas y las soluciones en lugar de esperar a que se les dijera qué hacer, se verían a sí mismos como líderes en lugar de seguidores. Este libro describe los métodos concretos que Marquet utilizó en el Santa Fe para transformar la organización. Los líderes de cualquier organización —ya sea empresarial, sin ánimo de lucro o gubernamental— también pueden aplicarlos.

Líderes y trabajadores insatisfechos

La mayoría de las personas se muestran entusiasmadas cuando empiezan un nuevo trabajo: tienen energía e ideas, pero su iniciativa se ve rápidamente sofocada por jefes y compañeros de trabajo que les dicen: «Ya lo hemos intentado antes» y «Limítate a hacer lo que te digan». En consecuencia, acaban acatando las normas y haciendo lo mínimo indispensable.

Como consecuencia de esta situación desmotivadora...

Ejercicio breve: Evalúa tu lugar de trabajo

Muchos lugares de trabajo son desmotivadores y la satisfacción laboral se encuentra en su nivel más bajo de la historia, ya que se basa en un modelo tradicional de líder-seguidor, en el que los empleados siguen instrucciones en lugar de tomar sus propias decisiones.

¿Tu organización sigue un modelo jerárquico (líder-seguidor) o un modelo de igual a igual (líder-líder)? ¿Cuáles son los indicios que revelan que se trata de uno u otro?

Resumen de «Turn the Ship Around» Parte 1: Primeras lecciones | Capítulos 1-2: La curva de aprendizaje

Las primeras ideas de Marquet sobre el liderazgo surgieron de la lectura de obras clásicas y del cine, donde las tramas giraban en torno a un líder heroico y sus seguidores. Su formación en la Academia Naval reforzó la idea de que las personas son o bien líderes o bien seguidores. Sin embargo, a raíz de varias experiencias frustrantes vividas en sus inicios, Marquet comenzó a cuestionar este modelo de liderazgo y, finalmente, lo rechazó.

1989: El mar de Irlanda

Tras comenzar su carrera como oficial subalterno en el USS Sunfish, Marquet fue destinado como ingeniero al USS Will Rogers, un submarino de propulsión nuclear con misiles balísticos —conocido como «boomer»— armado con 16 misiles Poseidon.

Marquet supervisaba a uno de los dos equipos de 60 personas que se encargaban de la sala de control y del reactor nuclear. Con la esperanza de despertar en la tripulación la misma pasión que él había sentido en el Sunfish, Marquet les concedió más autonomía en su trabajo. En lugar de meterse en los detalles, intentó explicarles los objetivos y dejó que fueran ellos quienes decidieran cómo alcanzarlos. Pero las cosas salieron mal: la tripulación cometió errores en el mantenimiento que obligaron a rehacer el trabajo. No cumplieron los plazos y se retrasaron con respecto al calendario previsto.

Al inspeccionarlo, descubrió que los pernos de un intercambiador de calor de agua de mar se habían instalado incorrectamente para ahorrar tiempo...

Resumen de «Dar un giro al rumbo» Capítulos 3-5: Un nuevo mando

Diciembre de 1998: Pearl Harbor

A Marquet se le asignó el mando del USS Santa Fe. Su nuevo superior, el comodoro Mark Kenny, había insistido en que se le confiara la tarea de reflotar el Santa Fe debido al gran interés por aprender que Marquet había demostrado durante su formación como oficial al mando.

Sin embargo, el Santa Fe era el barco del que los PCO (futuros oficiales al mando) se habían burlado durante el entrenamiento. El año anterior se había hecho viral una foto de la tripulación de la sala de control divirtiéndose en lugar de prestar atención.

Marquet tenía que preparar al Santa Fe para su despliegue en seis meses; el buque debía incorporarse a un grupo de combate para realizar unas maniobras con torpedos en el Golfo Arábigo, con el fin de demostrar su eficacia en combate. Decidió no sustituir a nadie de la tripulación, para dejar claro que, en su opinión, el problema del Santa Fe era de liderazgo, no de incompetencia de la tripulación. Pero Marquet necesitaba cambiar rápidamente la forma de actuar de la tripulación.

Los miembros clave de la tripulación, compuesta por 135 personas, eran:

• Un oficial ejecutivo (XO) o segundo al mando
• Cuatro jefes de departamento, o oficiales encargados de supervisar las áreas de armamento, ingeniería, navegación/operaciones y aprovisionamiento
• Suboficiales
• 12 jefes —suboficiales de alto rango, equivalentes al personal directivo intermedio—; sus conocimientos técnicos y su capacidad de liderazgo eran...

Resumen de «Turn the Ship Around» Capítulos 6-7: Solo seguía órdenes

Diciembre de 1998

A bordo del Santa Fe, en Pearl Harbor

Durante las vacaciones de Navidad, Marquet deambulaba por el barco, donde una tripulación mínima se encargaba de las tareas rutinarias. Le preguntó al suboficial de guardia: «¿Qué haces en el barco?». La respuesta fue un cínico «Lo que me manden hacer».

La respuesta del suboficial reveló que era un subordinado descontento que no asumía ninguna responsabilidad por su descontento. Fue un comentario insultante hacia un comandante (que daba a entender que el mando era incompetente). Pero también resumía el problema y la actitud generalizada entre la tripulación.

El tipo de liderazgo equivocado

El segundo comandante del Santa Fe exigía a los jefes de departamento que se presentaran ante él antes de marcharse al final de la jornada, para poder repasar las tareas que les había encomendado y asegurarse de que no se marchaban sin haber completado algún asunto importante.

Pero esto hacía que fuera el segundo al mando, y no el jefe de departamento, el responsable del trabajo de cada jefe de departamento; por lo tanto, el segundo al mando era el «titular» de la tarea. Marquet creía que los jefes de departamento debían utilizar el «check-out» para informar de lo que habían logrado y de lo que tenían previsto hacer, asumiendo así la responsabilidad.

Aunque sería...

Ejercicio breve: ¿Te centras en evitar errores?

En muchas organizaciones, los directivos y los empleados se centran más en evitar errores que en alcanzar la excelencia. Esto merma la energía y la iniciativa, y da lugar a un rendimiento mediocre.

¿Tus empleados se esfuerzan por alcanzar la excelencia o simplemente intentan evitar cometer errores? ¿Cómo puedes saberlo?

Resumen de «Dar un giro al rumbo» Parte 2: Control | Capítulo 8: Los primeros pasos

Cuando asumió el mando, el objetivo de Marquet era crear una estructura de liderazgo horizontal, delegando el control —la autoridad para decidir qué hacer y cómo hacerlo— a los oficiales y a la tripulación.

Con el tiempo, Marquet y sus oficiales idearon 20 «mecanismos» (término de la Armada para referirse a métodos y prácticas) con el fin de transformar a Santa Fe de una organización de «líder-seguidor» a una de «líder-líder». Estos mecanismos se centraban en tres áreas clave:

• Control: Descentralizar la toma de decisiones para fomentar la iniciativa y la motivación de la tripulación.
• Competencia: Mejorar la competencia técnica y los conocimientos de la tripulación para que puedan tomar decisiones acertadas.
• Claridad: Asegúrate de que los miembros del equipo tengan claros los objetivos de la organización, de modo que sus decisiones estén en consonancia con lo que Santa Fe necesitaba lograr.

Al principio, la atención se centró en descentralizar el control.

Mecanismos para redistribuir el control

La estructura típica de líder-subordinado está diseñada para que la información suba por la cadena de mando hasta llegar a quienes toman las decisiones. Por el contrario, Marquet delegó el control en el lugar donde se generaba la información.

Además de delegar la autoridad en los jefes, estos son los demás mecanismos o métodos que Marquet utilizó para distribuir el control por toda la...

Resumen de «Turn the Ship Around» Capítulo 9: La regla de los tres nombres

Enero 11, 1999

Pearl Harbor, Hawái (a 169 días del despliegue)

La nueva autoridad de los jefes generó entusiasmo y reforzó su vínculo con los marineros encargados del mantenimiento y el funcionamiento diarios del submarino. Tanto los jefes como la tripulación se implicaron más en su trabajo y el ambiente general mejoró notablemente.

También quedaba mucho trabajo por delante. En los meses previos al despliegue, se llevaría a cabo una serie de inspecciones cada vez más exhaustivas, que comenzarían dentro de ocho días, cuando el comodoro Kenny y el personal de la escuadra subieran al submarino para observar. Marquet necesitaba un éxito para convencer a los escépticos de que su modelo de liderazgo doble funcionaría.

Mecanismo: cambiar el comportamiento y, después, la forma de pensar

Marquet decidió involucrar a toda la tripulación introduciendo un cambio de comportamiento que esperaba que condujera a un cambio...

Resumen de «Dar un giro al barco» Capítulo 10: Cambiar de enfoque

Enero 20, 1999

Pearl Harbor, Hawái (a 160 días del despliegue)

Marquet llevaba 12 días al mando cuando el Santa Fe zarpó tras las reparaciones y el mantenimiento, con el fin de prepararse mejor para la inspección de cuatro días que iba a realizar el comodoro.

Estaban realizando un ejercicio de entrenamiento que consistía en localizar un submarino enemigo, vigilarlo y hundirlo si se les ordenaba hacerlo. Sin embargo, la tripulación seguía centrada en cumplir los procedimientos y evitar errores, en lugar de en la eficacia en combate.

Al trazar la ruta hacia alta mar, se centraron en los procedimientos para esquivar boyas, bancos de arena, embarcaciones y otros peligros, en lugar de determinar una ruta que los llevara hasta donde era probable que se encontrara el submarino enemigo. Así que trazaron la...

Resumen de «Turn the Ship Around» Capítulo 11: Utiliza un lenguaje proactivo

Enero 21, 1999

Pearl Harbor, Hawái (a 159 días del despliegue)

Durante un simulacro de ingeniería de propulsión, Marquet se dio cuenta de que una mentalidad pasiva de «líder-seguidor» en el Santa Fe podía desviar a todos del rumbo. Por eso, introdujo un cambio en el lenguaje de la tripulación para fomentar una mentalidad proactiva.

El simulacro de ingeniería consistió en un problema simulado que provocó la parada del reactor del submarino. La tripulación tuvo que localizar y solucionar el problema, y luego volver a poner en marcha el reactor. Mientras el reactor estaba parado, utilizaron un pequeño motor eléctrico para propulsarse a muy baja velocidad.

Marquet ordenó acelerar el motor para que el ejercicio resultara más exigente. Sin embargo, no se dio cuenta de que elmotor de reserva del Santa Feera diferente a los de otros submarinos con los que había trabajado y carecía de función de aceleración. El oficial de cubierta lo sabía, pero se limitó a transmitir pasivamente la orden de Marquet...

Ejercicio breve: Pon en práctica «Mi intención es…»

Para que los oficialesy la tripulación del Santa Feactuaran de forma proactiva en lugar de esperar a recibir permisos u órdenes, Marquet exigió a todos que expresaran sus intenciones, comenzando con la frase: «Tengo la intención de…».

¿Hasta qué punto son proactivos los altos directivos y los empleados de tu organización? ¿Utilizan expresiones propias de personas sumisas, como «¿Me da permiso para...», «Me gustaría...», «¿Podríamos...», «¿Qué debería hacer con respecto a...» o «¿Cree usted que...»?

Resumen de «Turn the Ship Around» Capítulo 12: Hábitos que se imponen desde arriba

Enero 27, 1999

Pearl Harbor (153 días para el despliegue)

El Santa Fe recogió al comodoro Kenny y al equipo de inspección y partió hacia el ejercicio de inspección. Durante el trayecto, Marquet aprendió dos lecciones más sobre la descentralización del control.

En primer lugar, aprendió que, si le pides a la gente que haga algo concreto, también debes explicar por qué has tomado esa decisión. Mejor aún, deja que sean ellos quienes decidan qué hacer. Al hablar del ejercicio de torpederos, en el que el Santa Fe debía interceptar y hundir un submarino enemigo, Marquet señaló el mapa y dijo: «Tenemos que estar allí a las 06:00», basándose en el lugar donde creía que se encontraría el enemigo.

Se fue a dormir un rato y, cuando se despertó, se dio cuenta de que el barco se había desviado varios kilómetros de su posición y se alejaba del enemigo. El equipo de guardia se había desviado de su rumbo al tener que responder a contactos y problemas de navegación, en lugar de situarse en la mejor posición táctica.

Marquet se dio cuenta de que...

Resumen de «Turn the Ship Around» Capítulo 13: Fomentar el sentido de pertenencia

Enero 28, 1999

A bordo del Santa Fe (152 días para el despliegue)

Mientras observaba el ejercicio con torpedos, el equipo de inspección también revisó los procedimientos administrativos del Santa Fe y descubrió que los oficiales no habían respondido a varios mensajes y solicitudes de las autoridades superiores.

Habían estado haciendo un seguimiento de los mensajes y archivándolos en una carpeta de tres anillas. Los agentes revisaban la carpeta una vez a la semana para reenviar las solicitudes y llevar un control del trabajo, pero a veces se les pasaba por alto. Además de ser ineficaz, este sistema implicaba que los agentes asumían la responsabilidad del trabajo de otros subordinados.

Marquet asistió a la siguiente reunión de los directivos, en la que se debatió cómo reformar el sistema para garantizar que los jefes de departamento se hicieran responsables del trabajo de sus departamentos.

Mecanismo: Eliminar la supervisión jerárquica del trabajo

Para sustituir el antiguo sistema de seguimiento, decidieron utilizar un modelo similar al...

Ejercicio breve: Aumentar el sentido de pertenencia

Aunque muchos líderes afirman que quieren que los directivos y los empleados se responsabilicen de su trabajo, los sistemas de control y supervisión verticales de la empresa lo impiden.

¿Dirías que tus directivos y empleados se sienten responsables de su trabajo? ¿Por qué sí o por qué no?

Resumen de «Turn the Ship Around» Capítulo 14: «Pensar en voz alta»

Enero 29, 1999

De camino a Pearl Harbor (151 días para el despliegue)

Marquet pensaba que la inspección había salido bien, pero seguía preocupado por el grado de implicación que se le exigía a la hora de proponer soluciones a los problemas. Mientras esperaba el informe final de la inspección, comentó sus inquietudes con los jefes de departamento.

Identificaron varias posibles razones que explicaban la falta de iniciativa. La principal fue la falta de comunicación verbal informal; por ejemplo, nadie avisó de que se acercaba el momento de descargar el programa de radio.

Los jefes de departamento decidieron fomentar activamente una mayor comunicación y lo denominaron «pensar en voz alta». Cuando el capitán tomaba una decisión, exponía en voz alta su razonamiento y sus motivos. Los agentes expresaban en voz alta sus inquietudes. Aunque esto pudiera parecer...

Resumen de «Turn the Ship Around» Capítulo 15: Bienvenida a la supervisión externa

Enero 29, 1999

En el puerto, Pearl Harbor (a 151 días del despliegue)

Cuando el Santa Fe llegó al puerto, la tripulación tuvo que conectar cuatro cables de alimentación en tierra para poder apagar el reactor. Durante este proceso, un suboficial infringió una norma fundamental. Activó los interruptores del muelle cuando sabía que era seguro hacerlo, pero sin haber obtenido la autorización necesaria. No se produjo ningún daño, pero había infringido una «etiqueta roja». Las etiquetas rojas se colocan en los controles críticos de un submarino para que no puedan retirarse y activar los controles sin pasar por los procedimientos de autorización.

Marquet se sintió tentado a gestionar la infracción internamente, ya que comunicarla a sus superiores habría supuesto un mayor control y escrutinio. Sin embargo, decidió...

Ejercicio breve: Acoger a los inspectores

Muchas organizaciones adoptan una actitud defensiva ante las auditorías y las inspecciones, y durante estas se limitan a decir lo mínimo posible. Por el contrario, Santa Fewelcomed acogió alos inspectores como expertos que podían ayudar a la tripulación a mejorar.

¿Quiénes son los inspectores de su empresa y cómo suelen responder usted y su organización ante ellos? ¿Cuál es su objetivo?

Resumen de «Turn the Ship Around» Parte 3: Competencia | Capítulo 16: «Los errores ocurren»

La descentralización del control en un sistema de liderazgo compartido solo funciona cuando las personas a las que se les otorga mayor control cuentan con la competencia técnica o los conocimientos necesarios para tomar decisiones. Marquet y sus oficiales utilizaron los siguientes mecanismos para reforzar la competencia técnica de la tripulación:

• Adoptar una «actuación deliberada»: los oficiales y la tripulación se detienen antes de actuar y expresan sus intenciones para evitar actuar sin pensar.
• Aprender constantemente: los oficiales y la tripulación abordaban cada actividad como una oportunidad para aprender y mejorar.
• Demostrar que están preparados: en lugar de escuchar una sesión informativa o un repaso de las instrucciones, los miembros de la tripulación demuestran que están preparados para continuar.
• Repite el mensaje de cambio hasta que lo interiorices por completo. Los viejos hábitos son difíciles de erradicar.
• Establece los objetivos, pero deja que los miembros del equipo decidan cuáles son los mejores métodos para alcanzarlos.

Enero 30, 1999

En el puerto, Pearl Harbor (a 150 días del despliegue)

El sábado por la mañana, los oficiales de Santa Fe y los observadores del Escuadrón Siete y de Reactores Navales se reunieron para analizar el error del suboficial con la «etiqueta roja».

El incidente dejó claro a Marquet que no bastaba con que las personas tuvieran autonomía: también debían ser competentes para rendir mejor. Para...

Ejercicio breve: Poner en práctica la «acción deliberada»

Para reducir los errores cometidos por personas que actúan de forma automática, el Santa Fe aplicó un procedimiento denominado «acción deliberada». Antes de actuar, un miembro de la tripulación se detenía un momento y expresaba verbalmente lo que pretendía hacer.

¿Qué tipo de errores han cometido tus empleados al actuar de forma automática? ¿Cómo has reaccionado?

Resumen de «Turn the Ship Around» Capítulo 17: Una cultura del aprendizaje

Febrero 13, 1999

Complejo residencial Makalapa, Pearl Harbor (a 136 días del despliegue)

Aunque actuar de forma consciente reduce los errores, eso por sí solo no basta para desarrollar la competencia. Por ejemplo, un marinero cometió un error en la sala de torpedos que la acción consciente no logró evitar: el problema se produjo porque no comprendía las consecuencias de lo que estaba haciendo ni cómo interactuaban determinados sistemas.

Si los equipos solo tienen que hacer lo que se les ordena, no necesitan comprender en profundidad cómo funcionan las cosas: simplemente siguen los procedimientos. Pero a medida que aumenta su capacidad para tomar decisiones, necesitan más conocimientos en los que basarlas...

Resumen de «Turn the Ship Around» Capítulo 18: ¿Listos o no?

Febrero 22, 1999

Pearl Harbor (127 días para el despliegue)

Mientras el Santa Fe zarpaba del puerto y se dirigía a San Diego para realizar una serie de maniobras con el grupo de combate del USS Constellation, Marquet descubrió otra deficiencia que podían convertir en un mecanismo para mejorar la competencia.

Mientras la tripulación se preparaba para sumergir el barco, la operación parecía alargarse demasiado; llevaban tiempo sin practicar la inmersión rápida, una habilidad clave en combate. El oficial de guardia encargado de la inmersión llevó a cabo una sesión informativa (leyó los procedimientos en voz alta), pero nadie prestó atención a esa formalidad. Marquet realizó unos ejercicios improvisados en los que simulaba fallos en los indicadores, y no salieron bien.

Cuando comentaron cómo habían ido las cosas, un marinero señaló que nadie prestaba atención a las sesiones informativas porque creían que ya sabían qué pasos seguir.

Mecanismo: Certificar o demostrar la preparación

Sesiones informativas o lecturas...

Resumen de «Turn the Ship Around» Capítulo 19: No des por sentado que han entendido el mensaje

5 de marzo de 1999

San Diego, California (a 116 días del despliegue)

De camino a San Diego, Marquet aprendió que, cuando se da a los mandos intermedios el control sobre sus equipos, no se puede dar por sentado que actuarán en interés del equipo. Esto estuvo a punto de costarle a Santa Fe a un miembro clave de su equipo.

Cuando llegaron al puerto, un contramaestre subalterno, apodado «Sled Dog» por su ética de trabajo, se ausentó sin permiso (abandonó el barco sin autorización), tras decir que ya no podía más. Un contramaestre es un suboficial de la Armada encargado de gobernar el submarino y trazar su rumbo.

Marquet descubrió que el problema subyacente era que Sled Dog y los demás intendentes estaban sobrecargados de trabajo...

Resumen de «Turn the Ship Around» Capítulo 20: Lograr resultados

Mayo de 1999

En ruta desde Pearl Harbor a San Diego (a 28 días del despliegue)

De vuelta en el mar, el Santa Fe se dirigía de nuevo a San Diego. Durante el trayecto, realizarían simulacros y practicarían habilidades operativas. La certificación definitiva para el despliegue tendría lugar al llegar a San Diego. Todo iba bien, pero un simulacro de incendio puso de manifiesto otro ámbito en el que seguir el procedimiento seguía teniendo prioridad sobre la consecución de resultados.

Un incendio puede tener consecuencias catastróficas en un submarino. Para evitar una catástrofe, las tripulaciones debían tener las mangueras listas para combatir el fuego en un plazo de dos minutos. Marquet convocó un simulacro sorpresa y este salió mal. La tripulación se centró en seguir el procedimiento (en este caso, en cumplir con las tareas asignadas) en lugar de apagar el fuego. Algunos pasaron corriendo junto a una manguera en lugar de cogerla porque otros eran los encargados de manejarlas.

Además, los simulacros de incendio habituales tenían como objetivo practicar técnicas, lo que hacía que los equipos se centraran en el procedimiento. Tenían...

Resumen de «Turn the Ship Around» Parte 4: Claridad | Capítulo 21: Apoya a tu equipo

Además de la competencia, un modelo de liderazgo que descentraliza el control también requiere claridad. Todos deben comprender los objetivos de la organización para que las decisiones que tomen estén en consonancia con lo que la organización pretende lograr. Si el propósito no está claro, los criterios en los que se basan las decisiones pueden ser erróneos, lo que daría lugar a malas decisiones.

Estos son los mecanismos que adoptó Santa Fe para garantizar la claridad:

• Céntrate en conseguir resultados excelentes, no en seguir los procedimientos de forma mecánica para evitar errores.
• Cuida de tu equipo. Los supervisores deben fomentar la confianza y la motivación anteponiendo los intereses del equipo.
• Déjate inspirar por el legado de tu organización. Crea un sentido de misión vinculando los esfuerzos actuales con los logros del pasado.
• Elaborar principios rectores que faciliten la toma de decisiones.
• Reconoce de inmediato el buen desempeño.
• Empieza pensando en el resultado final: fíjate objetivos a largo plazo.
• Fomenta las preguntas, no la obediencia ciega.

18 de junio de 1999

Pearl Harbor, Hawái (en misión)

El Santa Fe estaba listo para zarpar, dos semanas antes de lo previsto. Se dirigirían hacia el oeste y harían escala en Japón, para luego operar en el Pacífico occidental, el océano Índico y...

Resumen de «Turn the Ship Around» Capítulo 22: Aprovecha tu pasado

2 de julio de 1999

Océano Pacífico occidental (al mando)

Mientras el Santa Fe se adentraba en el mar de China hacia el estrecho de Malaca y el mar Arábigo, el oficial de puente anunció por megafonía que estaban pasando por el lugar donde se hundió el USS Grayling en septiembre de 1943.

El anuncio le recordó a Marquet que...

Resumen de «Dar un giro al barco» Capítulo 23: Formar líderes

Julio de 1999

Océano Pacífico occidental (al mando)

El hecho de estar desplegados brindó a los oficiales de Santa Fe la oportunidad de ultimar una serie de principios rectores. Su intención era que dichos principios ayudaran a los miembros de la tripulación a aplicar los criterios adecuados a la hora de tomar decisiones. El lema que eligieron fue «Liderazgo en todos los niveles» y los principios incluían:

• Iniciativa: Actúa por iniciativa propia, sin esperar instrucciones de tus superiores, para ampliar tus conocimientos, mejorar las operaciones submarinas y resolver problemas.
• Innovación: Busca nuevas formas de hacer las cosas. Ten el valor de cambiar y de fracasar.
• ...

Resumen de «Dar un giro al barco» Capítulo 24: Reconocer los logros

10 de julio de 1999: El estrecho de Malaca

El Santa Fe navegó en superficie por el concurrido estrecho de Malaca, entre Singapur e Indonesia, debido a que era poco profundo. Numerosos buques de gran tamaño, así como transbordadores y barcos pesqueros, lo transitaban a diario, lo que complicó la travesía de tres días.

La tripulación del submarino decidió que lo más seguro era seguir de cerca a un petrolero vacío, al que los demás barcos evitarían. Marquet pilotaba el submarino desde el...

Resumen de «Turn the Ship Around» Capítulo 25: Visión a largo plazo

15 de julio de 1999: Océano Índico

Marquet decidió mantener cada día una sesión de tutoría de una hora con un supervisor clave, centrada en cuestiones y objetivos a largo plazo. Pidió a los supervisores que identificaran los premios de fin de turno por los que aspiraban, o que redactaran su propia evaluación personal para el año siguiente, indicando lo que pretendían lograr.

Para evitar que la tutoría cayera en un formato de líder-seguidor, Marquet la concibió como un programa de mentor-mentor, en el que tanto él como el oficial compartían ideas sobre lo que el Santa Fe debía lograr y lo que el oficial podía hacer por sí mismo y para apoyar al buque.

Juntos, escribieron...

Resumen de «Turn the Ship Around» Capítulo 26: Desarrollar la resiliencia

Septiembre-diciembre de 1999: En el Golfo Arábigo y, posteriormente, en el Pacífico

En las maniobras del Golfo Arábigo, al Santa Fe se le asignó la misión de atacar a otro submarino, el USS Olympia, que desempeñaba el papel de un submarino diésel enemigo. Se encontraban a mitad del despliegue y se preparaban para lanzar el primer torpedo desde un submarino en el Golfo Arábigo.

Un contralmirante se encontraba a bordo observando el ejercicio, que pondría de manifiesto no solo las capacidades del Santa Fe, sino también la capacidad de un submarino estadounidense para atacar y hundir a otro submarino en aguas poco profundas. El ejercicio se diseñó para enviar un mensaje disuasorio a los posibles adversarios de Estados Unidos. Además, sirvió para poner a prueba el modelo «líder-líder».

La tripulación del Santa Fe actuó a la perfección sin la intervención de Marquet. El torpedo de entrenamiento dio en el blanco, lo cual anunció Marquet...

Resumen de «Turn the Ship Around» Capítulo 27: Evaluación del modelo «líder-líder»

Enero de 2000

Fondeados frente a Lahaina, Maui

Marquet y sus oficiales habían leído y comentado el libro de Stephen Covey, «Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva», por lo que se alegró cuando Covey, que había solicitado permiso a la Marina para subir a bordo de un submarino, fue destinado al Santa Fe.

La visita de Covey, durante un breve curso de perfeccionamiento celebrado en las islas de Hawái, brindó a Marquet la oportunidad de reflexionar sobre lo que su equipo había logrado bajo el modelo de empoderamiento de líderes.

Esta lista incluía:

• Recorrer 64 000 kilómetros de forma segura
• Hacer escala en seis países sin ningún problema de comportamiento
• Mantener el submarino en plena disponibilidad operativa, sin obstáculos...

Resumen de «Turn the Ship Around» Capítulo 28: Fomentar la innovación

Verano de 2001: Estrecho de Ormuz

Dieciocho meses después de la visita de Covey, el Santa Fe se encontraba de nuevo en misión, operando en el estrecho de Ormuz a profundidad de periscopio, cuando el submarino sufrió una avería. Se produjo una fuga de combustible que la tripulación no pudo reparar en el mar y el submarino se estaba quedando sin combustible. Sin embargo, la cultura de empoderamiento del Santa Fesalvó la situación.

Divisaron un buque de reabastecimiento (apoyo al combate) de la Armada, el USS Rainier, a varios kilómetros de distancia y decidieron pedir combustible. El protocolo exigía solicitar el suministro con 36 horas de antelación. Sin embargo, la tripulación hizo caso omiso de ese trámite burocrático —algo inaudito— y simplemente se puso en contacto con el...

Resumen de «Turn the Ship Around» Capítulo 29: Efectos duraderos

15 de enero de 2011: Base de submarinos, Pearl Harbor

Los logros e innovaciones de Santa Fe bajo el mando de Marquet perduraron mucho tiempo después de su marcha y se extendieron por toda la fuerza submarina.

Doce años después de que Marquet asumiera el mando del Santa Fe, el comandante Dave Adams, antiguo oficial de armamento bajo las órdenes de Marquet, tomó el mando. Además, el jefe de operaciones navales seleccionó a tres oficiales del Santa Fe, de entre cientos de candidatos, para misiones especiales en...