Resumen del libroCambia el barco de rumbo, por L. David Marquet

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La mayoría de las personas comienzan un nuevo trabajo llenas de energía e ideas, pero su iniciativa se ve rápidamente frustrada. En Cambia el barco de rumbo! (2012), el capitán retirado de la Marina de los Estados Unidos L. David Marquet sostiene que el problema radica en que la mayoría de los lugares de trabajo funcionan según un modelo «líder-seguidor», en el que una persona toma las decisiones y todos los demás siguen las órdenes. Este modelo funciona bien para coordinar el trabajo físico, en el que muchas personas siguen las mismas instrucciones. Pero en el trabajo intelectual, que depende del pensamiento y la resolución de problemas, tratar a las personas como si solo tuvieran que acatar órdenes bloquea su intelecto y su creatividad. Marquet propone un modelo «líder-líder» en el que todos actúan como líderes dentro de su ámbito de responsabilidad, tomando decisiones y asumiendo la responsabilidad de su trabajo.

Marquet desarrolló este enfoque mientras comandaba el USS Santa Fe, un submarino de propulsión nuclear que era el peor de la Armada en casi todos los aspectos. Con solo seis meses para preparar a la desmoralizada tripulación para su despliegue, Marquet abandonó la estructura de mando y control profundamente arraigada en el ejército. En lugar de dar órdenes, otorgó la autoridad para tomar decisiones a los oficiales y a la tripulación. En un año, el Santa Fe pasó de ser el peor a ser el mejor en retención, eficacia en combate y rendimiento operativo. Marquet es autor de varios otros libros, entre ellos Leadership Is Language (2020) y Distancing (2025), y es un coach que enseña su propio modelo de liderazgo, al que denomina «liderazgo basado en la intención».

En esta guía, examinaremos el argumento de Marquet en tres partes. En primer lugar, exploraremos el modelo «líder-líder» y lo que Marquet entiende por tratar a todo el mundo como un líder. A continuación, explicaremos por qué el modelo «líder-seguidor» no funciona en el trabajo moderno y por qué el modelo «líder-líder» produce mejores resultados. Por último, mostraremos cómo implementar el modelo de Marquet dando a las personas control sobre las decisiones, desarrollando su competencia para tomar esas decisiones correctamente y creando claridad para que sus decisiones se alineen con los objetivos de la organización. A lo largo de todo el proceso, conectaremos sus ideas con la investigación sobre la motivación en el lugar de trabajo, examinaremos cómo su enfoque se traduce en diferentes contextos y exploraremos los factores culturales que dan forma a nuestra forma de pensar sobre el liderazgo.

¿Qué es el modelo «líder-líder»?

Para comprender el enfoque de Marquet sobre el liderazgo, primero debemos entender qué propone sustituir. En esta sección, examinaremos el modelo tradicional «líder-seguidor» que predomina en la mayoría de las organizaciones y, a continuación, explicaremos el modelo «líder-líder» de Marquet y en qué se diferencia de la forma en que funcionan la mayoría de los lugares de trabajo.

El enfoque tradicional: el modelo «líder-seguidor»

Lo que Marquet denomina el modelo «líder-seguidor» es la estructura predeterminada en la mayoría de las organizaciones, desde las empresas hasta las organizaciones sin ánimo de lucro y el ejército. Este modelo divide a las personas en dos roles: un líder que toma las decisiones y seguidores que las implementan. El líder determina lo que hay que hacer y decide cómo hacerlo. Todos los demás esperan instrucciones y luego ejecutan las órdenes del líder. El líder da esas órdenes a través de la cadena de mando y, a medida que los seguidores las ejecutan, informan de ello a sus superiores. Cuando las cosas salen bien, el líder se lleva el mérito por haber tomado buenas decisiones. Cuando las cosas salen mal, el líder ajusta el rumbo y da nuevas órdenes.

El nacimiento del modelo «líder-seguidor»

Los expertos en gestión sitúan los orígenes de la estructura organizativa que Marquet denomina «modelo líder-seguidor» en la Revolución Industrial, cuando el auge de las fábricas creó una necesidad sin precedentes de coordinar grandes plantillas. Antes de la industrialización, la mayor parte del trabajo se realizaba en unidades familiares o talleres artesanales, donde los propietarios y los trabajadores laboraban codo con codo. El sistema fabril cambió esta situación: los propietarios necesitaban gerentes que controlaran a cientos de trabajadores que realizaban tareas especializadas y repetitivas con maquinaria costosa. Los primeros teóricos de la gestión, como Frederick Taylor, diseñaron explícitamente el enfoque líder-seguidor —que Taylor denominó«gestióncientífica»— para maximizar la eficiencia en la fabricación.

Para Taylor, el objetivo era extraer el máximo rendimiento de los productos físicos (como vigas de acero, textiles o productos ensamblados) a partir de insumos como materias primas, maquinaria y tiempo de los trabajadores. El éxito significaba estandarizar los procesos, dividir el trabajo complejo en tareas simples y repetitivas, y mantener un control jerárquico para garantizar la coherencia. Por ejemplo, en lugar de que un artesano construyera un producto completo, cada trabajador realizaba un pequeño paso en una cadena de montaje bajo la supervisión de un gerente. Pero desde entonces las economías han cambiado. A mediados del siglo XX,el «trabajo intelectual», en el que el valor proviene de la información, el análisis y las ideas en lugar de la producción física, cobró cada vez más importancia en las economías desarrolladas.

Hoy en día, el sector servicios, en el que la mayor parte del trabajo es trabajo intelectual, emplea a la gran mayoría de los trabajadores de los países industrializados. Los empleos en el sector servicios incluyen puestos como profesores, trabajadores sanitarios, analistas financieros, desarrolladores de software, representantes de atención al cliente y consultores: puestos en los que el «resultado» es la experiencia, la resolución de problemas, la atención o la información. Sin embargo, las organizaciones siguen utilizando estructuras de gestión destinadas a optimizar la producción fabril para coordinar trabajos que requieren criterio, creatividad, capacidad para establecer relaciones y adaptación.

Marquet señala que el «líder-seguidor»...

Cambia el barco de rumbo Resumen Introducción

Cuando L. David Marquet se convirtió en capitán del USS Santa Fe en 1999, era el submarino nuclear de ataque y la tripulación con peor rendimiento según los estándares navales. En un año, convirtió la tripulación en una de las mejores sustituyendo la tradicional estructura militar de "líder-seguidor" o de mando y control por un modelo organizativo de "líder-líder". Cambia el barco de rumbo! es la historia de cómo lo hizo.

Marquet utilizó el modelo líder-líder para empoderar a la desmoralizada tripulación que heredó. Creía que si asumían la responsabilidad de los problemas y las soluciones en lugar de esperar a que les dijeran lo que tenían que hacer, se verían a sí mismos como líderes en lugar de seguidores. Este libro describe los métodos concretos que Marquet utilizó en Santa Fe para transformar la organización. Los líderes de cualquier organización -empresarial, sin ánimo de lucro o gubernamental- también pueden aplicarlos.

Líderes y trabajadores descontentos

La mayoría de las personas son entusiastas cuando empiezan en un nuevo trabajo: tienen energía e ideas, pero su iniciativa se ve rápidamente aplastada por jefes y compañeros que les dicen: "Ya lo hemos intentado antes" y "Haz lo que te dicen". En consecuencia, se alinean y hacen lo mínimo exigido.

Como resultado de esta desmotivación...

Ejercicio Shortform : Califique su lugar de trabajo

Muchos lugares de trabajo son desmotivadores y la satisfacción laboral está por los suelos porque utilizan un modelo tradicional de líder-seguidor, en el que los empleados siguen instrucciones en lugar de tomar sus propias decisiones.

¿Su organización sigue un modelo descendente, de líder-seguidor, o un modelo de líder-líder? ¿Cuáles son los signos que indican que se trata de uno u otro?

Cambia el barco de rumbo Resumen Parte 1: Primeras lecciones | Capítulos 1-2: Curva de aprendizaje

Las primeras ideas de Marquet sobre el liderazgo provenían de la lectura de clásicos y de películas, cuyas tramas se centraban en un líder heroico y sus seguidores. Su formación en la Academia Naval reforzó la idea de que las personas son líderes o seguidores. Sin embargo, a raíz de varias experiencias frustrantes, Marquet empezó a cuestionar este modelo de liderazgo y acabó rechazándolo.

1989: El Mar de Irlanda

Tras comenzar su carrera como oficial subalterno en el USS Sunfish, Marquet fue destinado como ingeniero al USS Will Rogers, un submarino nuclear de misiles balísticos conocido como boomer, armado con 16 misiles Poseidón.

Marquet supervisaba una de las dos tripulaciones de 60 personas que operaban la sala de control y el reactor nuclear. Con la esperanza de generar la pasión que sintió en Sunfish, Marquet dio a la tripulación más control sobre su trabajo. En lugar de implicarse en los detalles, intentó explicar los objetivos y dejar que la tripulación determinara cómo alcanzarlos. Pero las cosas fueron mal: la tripulación cometió errores de mantenimiento que obligaron a rehacer el trabajo. No cumplieron los plazos y se retrasaron.

Tras una inspección, descubrió que los pernos de un intercambiador de calor de agua de mar se habían instalado incorrectamente para ahorrar tiempo....

Cambia el barco de rumbo Resumen Capítulos 3-5: Un nuevo mando

Diciembre de 1998: Pearl Harbor

Marquet fue asignado al mando del USS Santa Fe. Su nuevo jefe, el comodoro Mark Kenny, había presionado para que le asignaran el puesto de mando del Santa Fe debido a las ansias de aprendizaje de Marquet durante su formación como oficial al mando.

Sin embargo, el Santa Fe era el barco sobre el que los futuros comandantes habían bromeado durante la formación. El año anterior se había hecho viral una foto de la tripulación de la sala de control hablando en lugar de prestar atención.

Marquet tenía que conseguir que el Santa Fe estuviera listo para el despliegue en seis meses; debía unirse a un grupo de combate para un ejercicio de torpedeo en el Golfo Arábigo, demostrando su eficacia en combate. Decidió no sustituir a nadie de la tripulación, para enviar el mensaje de que creía que el Santa Fe tenía un problema de liderazgo, no de incompetencia de la tripulación. Pero Marquet necesitaba cambiar rápidamente su forma de operar.

El personal clave de la tripulación de 135 personas era:

• Un oficial ejecutivo (XO) o segundo al mando
• Cuatro jefes de departamento, u oficiales que supervisan armas, ingeniería, navegación/operaciones y suministros.
• Oficiales subalternos
• 12 jefes: soldados rasos, el equivalente a los mandos intermedios; sus conocimientos técnicos y su liderazgo...

Cambia el barco de rumbo Resumen Capítulos 6-7: Sólo cumpliendo órdenes

Diciembre de 1998

A bordo del Santa Fe, Pearl Harbor

Durante las vacaciones de Navidad, Marquet se paseó por el barco, donde un esqueleto de la tripulación de guardia realizaba tareas rutinarias. Preguntó al contramaestre de guardia: "¿Qué hace usted en el barco?". La respuesta fue un cínico "Lo que me digan que haga".

La respuesta del contramaestre reveló que era un seguidor infeliz que no asumía ninguna responsabilidad por su infelicidad. Fue un comentario insultante para un comandante (dando a entender que la dirección era incompetente). Pero también resumía el problema y la actitud generalizada entre la tripulación.

El tipo equivocado de liderazgo

El oficial ejecutivo (XO) de Santa Fe exigía a los jefes de departamento que se reunieran con él antes de salir, para que pudiera repasar las tareas que les había encomendado y asegurarse de que no se iban con algo importante sin hacer.

Pero esto hacía que el XO, y no el jefe de departamento, fuera el responsable del trabajo de cada jefe de departamento; el XO se convertía así en el "dueño" de la tarea. Marquet creía que los jefes de departamento debían utilizar la salida para informar de lo que habían hecho y lo que planeaban hacer, asumiendo así la responsabilidad.

Aunque sería...

Ejercicio Shortform : ¿Está centrado en evitar errores?

En muchas organizaciones, directivos y empleados se centran más en evitar errores que en alcanzar la excelencia. Esto agota la energía y la iniciativa y da lugar a un rendimiento mediocre.

¿Sus empleados buscan la excelencia o sólo intentan evitar errores? ¿Cómo puede saberlo?

Cambia el barco de rumbo Resumen Parte 2: Control | Capítulo 8: Los primeros pasos

Cuando asumió el mando, el objetivo de Marquet era crear una estructura líder-líder haciendo descender el control -la autoridad para decidir qué hacer y cómo- a los oficiales y la tripulación.

Con el tiempo, Marquet y sus oficiales idearon 20 "mecanismos" (terminología de la Marina para las prácticas de métodos) para transformar Santa Fe de una organización de líder-seguidor a una de líder-líder. Los mecanismos se centraban en tres áreas clave:

• Controlar: Descentralizar la toma de decisiones para aumentar la iniciativa y la motivación de la tripulación.
• Competencia: Aumentar la competencia técnica y los conocimientos de la tripulación para tomar buenas decisiones.
• Claridad: Asegúrese de que los miembros de la tripulación tienen claros los objetivos de la organización para que sus decisiones se ajusten a lo que Santa Fe necesita conseguir.

El objetivo inicial era descentralizar el control.

Mecanismos de redistribución del control

La típica estructura líder-seguidor está diseñada para que la información ascienda por la cadena de mando hasta las personas que toman las decisiones. En cambio, Marquet empujaba el control hacia abajo, hacia donde se originaba la información.

Además de hacer descender la autoridad hacia los jefes, he aquí los otros mecanismos o métodos que Marquet utilizó para extender el control por...

Cambia el barco de rumbo Resumen del capítulo 9: La regla de los tres nombres

11 de enero de 1999

Pearl Harbor, Hawai (169 días para el despliegue)

La nueva autoridad de los jefes generó entusiasmo y reforzó su conexión con los marineros responsables del mantenimiento diario y del funcionamiento del submarino. Tanto los jefes como la tripulación estaban más comprometidos con su trabajo y el ambiente general era más optimista.

También había mucho trabajo por delante. En los meses anteriores al despliegue, habría una serie creciente de inspecciones, empezando dentro de ocho días, cuando el comodoro Kenny y el personal del escuadrón montarían en el submarino y observarían. Marquet necesitaba un éxito para convencer a los escépticos de que su modelo de liderazgo funcionaría.

Mecanismo: Cambiar el comportamiento, luego el pensamiento

Marquet decidió implicar a toda la tripulación introduciendo un cambio de comportamiento que esperaba...

Cambia el barco de rumbo Resumen del capítulo 10: Cambia el enfoque

20 de enero de 1999

Pearl Harbor, Hawai (160 días para el despliegue)

Marquet llevaba 12 días al mando cuando el Santa Fe se hizo a la mar tras las reparaciones y el mantenimiento, para seguir preparándose para la inspección de cuatro días del Comodoro.

Estaban realizando un ejercicio práctico que consistía en localizar un submarino enemigo, vigilarlo y hundirlo si se les ordenaba. Pero la tripulación seguía centrándose en cumplir los procedimientos y evitar errores más que en la eficacia combativa.

Al trazar la ruta de salida al mar, se centraron en los procedimientos para evitar boyas, bajíos, embarcaciones y otros peligros, en lugar de determinar una ruta que les llevara hasta donde era probable que se encontrara el submarino enemigo. Así que trazaron la...

Cambia el barco de rumbo Resumen del capítulo 11: Utilizar un lenguaje proactivo

21 de enero de 1999

Pearl Harbor, Hawai (159 días para el despliegue)

Durante un simulacro de propulsión, Marquet se dio cuenta de que una mentalidad pasiva de líder-seguidor en el Santa Fe podía desviar a todos del rumbo. Así que introdujo un cambio en el lenguaje de la tripulación para crear una mentalidad proactiva.

El simulacro de ingeniería consistió en simular un problema que apagaba el reactor del submarino. La tripulación tenía que localizar y solucionar el problema y, a continuación, volver a poner en marcha el reactor. Mientras estaba apagado, utilizaban un pequeño motor eléctrico para propulsarse a muy baja velocidad.

Marquet ordenó aumentar la velocidad del motor para que el ejercicio resultara más difícil. Sin embargo, no se dio cuenta de que el motor de reserva del Santa Fedifería de los de otros submarinos de su experiencia y carecía de función de aceleración. El oficial de cubierta lo sabía, pero acató pasivamente la orden de Marquet...

Ejercicio Shortform : Poner en práctica "Tengo la intención de..."

Para que los oficiales de Santa Fey los miembros de la tripulación pensaran de forma proactiva en lugar de pedir permiso u órdenes, Marquet exigió a todos que enunciaran sus acciones previstas, empezando con la frase: "Tengo la intención de...".

¿Hasta qué punto son proactivos los directivos y empleados de su organización? ¿Utilizan un lenguaje de seguidores del tipo: "¿Me da permiso para...?", "Me gustaría...", "¿Podríamos...?", "¿Qué debo hacer al respecto?", "¿Cree que...?"?

Cambia el barco de rumbo Resumen del capítulo 12: Hábitos de arriba abajo

27 de enero de 1999

Pearl Harbor (153 días para el despliegue)

Santa Fe recogió al comodoro Kenny y al equipo de inspección y se dirigió al ejercicio de inspección. En el proceso, Marquet aprendió dos lecciones más sobre la descentralización del control.

En primer lugar, aprendió que si le dices a la gente que haga algo concreto, debes explicar también por qué has tomado esa decisión. Mejor aún, deje que su gente decida qué hacer. Al hablar del ejercicio de torpedeo, en el que el Santa Fe tenía que interceptar y hundir un submarino enemigo, Marquet señaló la carta y dijo: "Tenemos que estar a las 06.00", basándose en dónde creía que estaría el enemigo.

Se fue a dormir un poco y, cuando despertó, se encontró con que el barco estaba a varias millas de su posición y se alejaba del enemigo. El equipo de guardia se había desviado por responder a contactos y problemas de navegación en lugar de desplazarse a la mejor posición táctica.

Marquet se dio cuenta de que...

Cambia el barco de rumbo Resumen del capítulo 13: Crear un sentimiento de propiedad

28 de enero de 1999

A bordo del Santa Fe (152 días para el despliegue)

Mientras observaba el ejercicio de torpedeo, el equipo de inspección también revisó los procedimientos administrativos de Santa Fe y descubrió que los oficiales no habían respondido a varios mensajes y peticiones de autoridades superiores.

Habían estado rastreando los mensajes y archivándolos en una carpeta de tres anillas. Los agentes revisaban la carpeta una vez a la semana para reenviar las solicitudes y hacer un seguimiento del trabajo, pero a veces se descuidaban. Además de ser ineficaz, el sistema significaba que los agentes asumían la responsabilidad del trabajo de otros por debajo de ellos.

Marquet asistió a la siguiente reunión de los funcionarios, donde debatieron cómo dar un giro al sistema para garantizar que los jefes de departamento fueran responsables del trabajo de sus departamentos.

Mecanismo: Eliminar la supervisión descendente del trabajo

Para sustituir el antiguo sistema de seguimiento, decidieron utilizar un modelo...

Ejercicio Shortform : Aumentar la propiedad

Aunque muchos dirigentes afirman que quieren que los directivos y los empleados se responsabilicen de su trabajo, los sistemas verticalistas de control y supervisión del trabajo de la empresa lo impiden.

¿Diría que sus directivos y empleados se sienten dueños de su trabajo? ¿Por qué?

Cambia el barco de rumbo Resumen del capítulo 14: "Piensa en voz alta

29 de enero de 1999

De camino a Pearl Harbor (151 días para el despliegue)

Marquet pensaba que la inspección había ido bien, pero seguía preocupado por el grado de implicación que tenía que tener a la hora de sugerir soluciones a los problemas. Mientras esperaba el informe final de la inspección, habló de sus preocupaciones con los jefes de departamento.

Identificaron varias posibles razones de la insuficiente iniciativa. La principal fue la falta de comunicación verbal informal: por ejemplo, nadie avisó de que se acercaba la hora de descargar la emisión de radio.

Los jefes de departamento decidieron fomentar activamente una mayor comunicación y lo llamaron "pensar en voz alta". Cuando el capitán tomaba una decisión, repasaba sus ideas y razones en voz alta. Los agentes reflexionaban en voz alta sobre sus preocupaciones. Aunque esto pueda parecer...

Cambia el barco de rumbo Resumen del capítulo 15: Bienvenida la supervisión externa

29 de enero de 1999

En puerto, Pearl Harbor (151 días para el despliegue)

Cuando el Santa Fe llegó a puerto, la tripulación tuvo que conectar cuatro cables de corriente para poder apagar el reactor. Durante este proceso, un contramaestre infringió una norma fundamental. Activó los disyuntores del muelle cuando sabía que era seguro hacerlo, pero sin obtener autorización para ello. No sufrió daños, pero había violado una "etiqueta roja". Las etiquetas rojas se colocan en los controles críticos de un submarino para que no puedan quitarse para activar los controles sin pasar por los procedimientos de autorización.

Marquet tuvo la tentación de gestionar la infracción internamente, ya que denunciarla a la cadena de mando supondría un control y un escrutinio adicionales. Sin embargo, decidió...

Ejercicio Shortform : Abrazar a los inspectores

Muchas organizaciones se ponen a la defensiva ante las auditorías e inspecciones y, durante ellas, dicen lo menos posible. En cambio, Santa Fewel recibióa los inspectores como expertos que podían ayudar a la tripulación a mejorar.

¿Quiénes son los inspectores de su empresa y cómo suelen responder a ellos usted y su organización? ¿Cuál es su objetivo?

Cambia el barco de rumbo Resumen Parte 3: Competencia | Capítulo 16: 'Los errores ocurren'

La descentralización del control en un sistema líder-líder sólo funciona cuando las personas que reciben un mayor control tienen la competencia técnica o los conocimientos necesarios para tomar decisiones. Marquet y sus oficiales utilizaron los siguientes mecanismos para reforzar la competencia técnica de la tripulación:

• Emprender una "acción deliberada": Los oficiales y la tripulación hacen una pausa antes de actuar y declaran sus intenciones para evitar actuar sin pensar.
• Aprender constantemente: Los oficiales y la tripulación abordaban cada actividad como una oportunidad de aprender y mejorar.
• Demuestre que está preparado: En lugar de escuchar una sesión informativa o un repaso de las instrucciones, los miembros de la tripulación demuestran que están preparados para proceder.
• Repita el mensaje de cambio hasta que lo asimile por completo. Los viejos hábitos son difíciles de erradicar.
• Especifique los objetivos, pero deje que los miembros de la tripulación decidan los mejores métodos para alcanzarlos.

30 de enero de 1999

En puerto, Pearl Harbor (150 días para el despliegue)

El sábado por la mañana, oficiales de Santa Fe y observadores del Escuadrón Siete y de Reactores Navales se reunieron para criticar el error de "etiqueta roja" del contramaestre.

El incidente hizo ver a Marquet que no bastaba con que las personas estuvieran capacitadas, sino que también debían ser competentes para rendir mejor. Para...

Ejercicio Shortform : Instituir la "acción deliberada

Para reducir los errores cometidos por las personas que actuaban con el piloto automático, Santa Fe utilizaba un procedimiento llamado "acción deliberada". Antes de actuar, un miembro de la tripulación hacía una pausa y declaraba verbalmente lo que pretendía hacer.

¿Qué tipo de errores han cometido sus empleados al actuar con el piloto automático? ¿Cómo ha reaccionado usted?

Cambia el barco de rumbo Resumen del capítulo 17: Una cultura de aprendizaje

13 de febrero de 1999

Zona de viviendas de Makalapa, Pearl Harbor (136 días para el despliegue)

Aunque la acción deliberada reduce los errores, no basta por sí sola para desarrollar la competencia. Por ejemplo, un marinero cometió un error en la sala de torpedos que la acción deliberada no evitó: el problema se produjo porque no comprendía los efectos de lo que estaba haciendo y cómo funcionaban juntos determinados sistemas.

Si las tripulaciones sólo tienen que hacer lo que se les dice, no necesitan un conocimiento profundo de cómo funcionan las cosas: se limitan a seguir los procedimientos. Pero a medida que aumenta su capacidad para tomar decisiones, necesitan más conocimientos en los que basar esas...

Cambia el barco de rumbo Resumen del capítulo 18: ¿Listos o no?

22 de febrero de 1999

Pearl Harbor (127 días para el despliegue)

Cuando el Santa Fe abandonó el puerto y se dirigió a San Diego para realizar una serie de ejercicios con el grupo de combate USS Constellation, Marquet descubrió otro punto débil que podían convertir en un mecanismo para mejorar su competencia.

Cuando la tripulación se preparaba para sumergir el barco, parecía que tardaban mucho en hacerlo: no tenían práctica en sumergirse rápidamente, que era una habilidad de combate clave. El oficial submarinista de guardia dirigió una sesión informativa (leyó los procedimientos en voz alta), pero nadie prestó atención a esta formalidad. Marquet hizo algunos ejercicios inesperados simulando un mal funcionamiento de los indicadores, que no salieron bien.

Cuando comentaron cómo habían ido las cosas, un marinero comentó que nadie escuchaba las sesiones informativas porque creían que ya sabían los pasos a seguir.

Mecanismo: Certificar o demostrar la preparación

Reuniones informativas, o lectura...

Cambia el barco de rumbo Resumen del capítulo 19: No des por sentado que han captado el mensaje

5 de marzo de 1999

San Diego, California (116 días para el despliegue)

De camino a San Diego, Marquet aprendió que cuando se da a los mandos intermedios el control sobre sus equipos, no se puede dar por sentado que vayan a actuar en interés del equipo. Esto casi le costó a Santa Fe un miembro clave de la tripulación.

Cuando llegaron a puerto, un oficial de intendencia subalterno, apodado "Perro de trineo" por su ética de trabajo, se ausentó sin permiso (abandonó el barco sin permiso), tras decir que ya no podía más. Un intendente es un contramaestre naval encargado de dirigir el submarino y trazar su rumbo.

Marquet descubrió que el problema subyacente era que Sled Dog y los demás intendentes estaban sobrecargados de trabajo....

Cambia el barco de rumbo Resumen del capítulo 20: Conseguir resultados

Mayo de 1999

En camino de Pearl Harbor a San Diego (28 días para el despliegue)

De nuevo en el mar, el Santa Fe regresaba a San Diego. Por el camino, practicarían ejercicios y habilidades operativas. La certificación final para el despliegue se produciría al llegar a San Diego. Las cosas iban bien, pero un simulacro de incendio puso de manifiesto otra área en la que el cumplimiento de los procedimientos seguía teniendo prioridad sobre la consecución de resultados.

Un incendio puede ser catastrófico en un submarino. Para evitar la catástrofe, las tripulaciones debían tener las mangueras sobre el fuego en menos de dos minutos. Marquet convocó un simulacro sorpresa y salió mal. La tripulación se centró en seguir el procedimiento (en este caso, realizar las tareas asignadas) en lugar de apagar el fuego. Algunos pasaron corriendo junto a una manguera en lugar de cogerla porque otros tenían asignada la tarea de manejar las mangueras.

Además, los típicos simulacros de incendio estaban destinados a practicar técnicas, lo que hacía que las cuadrillas se centraran en el proceso. Tenían...

Cambia el barco de rumbo Resumen Parte 4: Claridad | Capítulo 21: Apoya a tu equipo

Además de competencia, un modelo de liderazgo que descentralice el control también requiere claridad. Todos deben comprender los objetivos de la organización para que las decisiones que tomen estén en consonancia con lo que ésta pretende conseguir. Si el objetivo no está claro, los criterios sobre los que se toman las decisiones pueden estar fuera de base, lo que puede llevar a decisiones equivocadas.

He aquí los mecanismos adoptados por Santa Fe para garantizar la claridad:

• Céntrese en conseguir resultados excelentes, no en seguir los procedimientos de forma rotatoria para evitar errores.
• Cuide de su equipo. Los supervisores deben generar confianza y motivación anteponiendo los intereses del equipo.
• Inspírese en el legado de su organización. Cree un sentido de misión conectando los esfuerzos actuales con los logros pasados.
• Crear principios rectores para facilitar la toma de decisiones.
• Reconocer inmediatamente un rendimiento excelente.
• Empiece pensando en el final: Fíjate objetivos a largo plazo.
• Fomente las preguntas, no la obediencia ciega.

18 de junio de 1999

Pearl Harbor, Hawai (Desplegado)

Santa Fe estaba listo para desplegar, dos semanas antes. Se dirigirían al oeste y harían escala en Japón, para luego operar en el Pacífico occidental, el océano Índico y...

Cambia el barco de rumbo Resumen Capítulos 22: Crea sobre tu pasado

2 de julio de 1999

Océano Pacífico occidental (al mando)

Mientras el Santa Fe se dirigía a través del Mar de China hacia el Estrecho de Malaca y el Mar Arábigo, el oficial de cubierta anunció por el micrófono que estaban pasando por el lugar donde el USS Grayling fue hundido en septiembre de 1943.

El anuncio fue un recordatorio para Marquet de que...

Cambia el barco de rumbo Resumen Capítulo 23: Crear líderes

Julio de 1999

Océano Pacífico occidental (al mando)

El despliegue dio a los oficiales del Santa Fe la oportunidad de ultimar una serie de principios rectores. Querían que los principios ayudaran a los miembros de la tripulación a utilizar los criterios adecuados a la hora de tomar decisiones. El tema que se les ocurrió fue "Liderazgo a todos los niveles" y los principios incluían:

• Iniciativa: Tomar medidas sin dirección desde arriba para aumentar sus conocimientos, mejorar las operaciones submarinas y resolver problemas.
• Innovación: Busque nuevas formas de hacer las cosas. Ten el valor de cambiar y de fracasar.
• ...

Cambia el barco de rumbo Resumen del capítulo 24: Reconocer los logros

10 de julio de 1999: El Estrecho de Malaca

El Santa Fe se desplazaba en superficie por el abarrotado estrecho de Malaca, entre Singapur e Indonesia, debido a su escasa profundidad. Numerosos buques de gran tamaño, así como transbordadores y pesqueros, lo utilizaban a diario, lo que complicaba la travesía de tres días.

La tripulación del submarino decidió que lo más seguro sería seguir de cerca a un petrolero vacío, que otros buques evitarían. Marquet conducía el submarino desde...

Cambia el barco de rumbo Resumen del capítulo 25: Pensar a largo plazo

15 de julio de 1999: Océano Índico

Marquet decidió celebrar cada día una sesión de tutoría de una hora con un supervisor clave, centrada en cuestiones y objetivos a largo plazo. Pidió a los supervisores que identificaran los premios de fin de carrera a los que aspiraban, o que redactaran su propia evaluación de personal para el año siguiente, indicando lo que iban a conseguir.

Para evitar que la tutoría cayera en un formato de líder-seguidor, Marquet la desarrolló como un programa de mentor-mentor, en el que tanto él como el oficial compartían ideas sobre lo que Santa Fe necesitaba conseguir y lo que el oficial podía hacer por sí mismo y para apoyar al barco.

Juntos, escribieron...

Cambia el barco de rumbo Resumen del capítulo 26: Crea resiliencia

Septiembre-diciembre de 1999: en el Golfo Arábigo, luego en el Pacífico

En el ejercicio del Golfo Arábigo, al Santa Fe se le asignó atacar a otro submarino, el USS Olympia, que hacía el papel de un barco diésel enemigo. Estaban a mitad del despliegue y se preparaban para disparar el primer torpedo lanzado por un submarino en el Golfo Arábigo.

Un contralmirante estaba a bordo observando el ejercicio, que demostraría no sólo las capacidades del Santa Fe, sino también la capacidad de un submarino estadounidense para atacar y hundir un submarino en aguas poco profundas. El ejercicio estaba diseñado para enviar un mensaje de disuasión a los posibles adversarios de Estados Unidos. También fue una prueba del modelo líder-líder.

La tripulación del Santa Fe actuó a la perfección sin la participación de Marquet. El torpedo del ejercicio dio en el blanco, lo que Marquet anunció...

Cambia el barco de rumbo Resumen del capítulo 27: Evaluación del modelo líder-líder

Enero de 2000

Anclado frente a Lahaina, Maui

Marquet y sus oficiales habían leído y comentado el libro de Stephen Covey, Los 7 hábitos de la gente altamente eficaz, por lo que se alegró cuando Covey, que había pedido permiso a la Marina para montar en un submarino, fue destinado al Santa Fe.

La visita de Covey, durante un breve entrenamiento de aptitud en las islas hawaianas, ofreció a Marquet la oportunidad de reflexionar sobre lo que su equipo había logrado con el modelo de potenciación de líderes.

Esta lista incluía:

• Recorrer 40.000 millas con seguridad
• Escalas en seis países sin problemas de comportamiento
• Mantener el submarino en total disponibilidad operativa, sin obstáculos...

Cambia el barco de rumbo Resumen del capítulo 28: Fomentar la innovación

Verano de 2001: Estrecho de Ormuz

Dieciocho meses después de la visita de Covey, el Santa Fe estaba de nuevo desplegado, operando en el Estrecho de Ormuz a profundidad de periscopio, cuando el submarino tuvo un problema. Había una fuga de petróleo que la tripulación no pudo reparar en el mar y el submarino se estaba quedando sin combustible. Sin embargo, la cultura de empoderamiento de SantaFe salvó la situación.

Avistaron un buque de reabastecimiento (apoyo al combate) de la marina, el USS Rainier, a varias millas de distancia y decidieron pedir petróleo. El protocolo exigía solicitar el suministro con 36 horas de antelación. Sin embargo, la tripulación ignoró el proceso burocrático, que era inaudito, y simplemente se puso en contacto con el...

Cambia el barco de rumbo Resumen del capítulo 29: Efectos duraderos

15 de enero de 2011: Base de Submarinos, Pearl Harbor

Los logros e innovaciones de Santa Fe bajo la dirección de Marquet perduraron mucho después de su marcha y se extendieron por toda la fuerza submarina.

Doce años después de que Marquet tomara el mando de Santa Fe, el comandante Dave Adams, antiguo oficial de armas a las órdenes de Marquet, se hizo cargo de la nave. Además, tres oficiales del Santa Fe fueron elegidos entre cientos de candidatos por el jefe de operaciones navales para misiones especiales en...