Resumen del libro«Pensar, rápido y lento», de Daniel Kahneman

Resumen de una páginaResumen de una página del libro «Pensar rápido, pensar despacio»

Nos gusta pensar que somos seres inteligentes y racionales que, por lo general, tomamos buenas decisiones. Sin embargo, el psicólogo Daniel Kahneman afirma que no es así; en realidad, la mente humana es sorprendentemente precipitada, imprecisa y perezosa. En *Pensar, rápido y lento* ( 2011), Kahneman explica cómo tomamos decisiones, por qué esas decisiones suelen ser erróneas —o, al menos, subóptimas— y cómo podemos sortear nuestras deficiencias naturales para tomar mejores decisiones en el futuro.

Kahneman (1934-2024) fue un psicólogo especializado en el estudio de la toma de decisiones humanas. Su innovadora investigación sobre los sesgos cognitivos, las heurísticas y la economía conductual le valió el Premio Nobel de Economía de 2002, lo que le convirtió en uno de los pocos no economistas que han recibido este galardón. Kahneman es conocido sobre todo por haber desarrollado, junto con su colega el psicólogo Amos Tversky, la teoría de la perspectiva en la toma de decisiones.

Comenzaremos esta guía describiendo los dos sistemas de pensamiento que Kahneman identificó en la mente humana: los métodos de pensamiento «rápido» y «lento» , que dan título a la obra. A continuación, repasaremos varias formas en las que nuestros procesos de pensamiento pueden ser descuidados y sesgados, y por qué eso ocurre con tanta frecuencia. A continuación, analizaremos la teoría de la perspectiva, que sostiene que las personas toman decisiones basándose en gran medida en las emociones más que en la razón. Por último, concluiremos con un breve repaso a la investigación de Kahneman sobre la felicidad y cómo un mejor conocimiento de nosotros mismos puede contribuir a nuestro bienestar general.

En nuestro comentario, analizaremos algunos de los orígenes evolutivos de los sesgos cognitivos, veremos cómo los sesgos que destaca Kahneman se relacionan con otros sesgos y compararemos las ideas de Kahneman con las de otros autores, como Malcolm Gladwell y Barbara Oakley.

Dos sistemas de pensamiento

Kahneman define dos sistemas mentales: las dos formas diferentes en las que pensamos y tomamos decisiones. En esta sección, comenzaremos describiendo el Sistema 1, rápido y en gran medida subconsciente, para pasar después al Sistema 2, más lento y racional. También analizaremos por qué Kahneman cree que cada sistema tiene su propio defecto fundamental.

Sistema 1: El pensamiento rápido

Kahneman explica que el Sistema 1 funciona de forma automática y rápida, con poco o ningún esfuerzo consciente y sin sensación de control voluntario. Este sistema da lugar a tus sentimientos e intuiciones, y sugiere líneas de actuación para que tu mente consciente las considere. En resumen, el Sistema 1 es el término colectivo que utiliza Kahneman para referirse a todas las formas en las que piensas rápidamente.

Algunos ejemplos del pensamiento del Sistema 1 son la capacidad de distinguir que un objeto está más lejos que otro, leer y comprender frases sencillas, detectar las emociones en la voz de otra persona y realizar acciones sencillas o habituales, como conducir un coche por una carretera desierta.

(Nota breve: El pensamiento del Sistema 1 da lugar a lo que Malcolm Gladwell (Blink) denomina pensamiento inconsciente, más conocido como intuición o «corazonada». Gladwell cree que el pensamiento inconsciente suele ser tan eficaz como el pensamiento consciente y racional, con la ventaja añadida de que es más rápido y menos propenso a verse afectado por el estrés o la ansiedad. Explica que tu subconsciente asimila de forma natural una enorme cantidad de información —mucho más de la que procesas conscientemente—, filtra lo que es irrelevante y te ofrece la mejor respuesta a tu problema actual.)

Kahneman explica además que el Sistema 1 funciona mediante asociaciones: conecta rápidamente lo que ves o experimentas con conceptos y patrones relacionados almacenados en tu memoria. De este modo, este sistema mental es capaz de generar impresiones y juicios de forma casi instantánea.

Por ejemplo, si ves a alguien frunciendo el ceño, el pensamiento del Sistema 1 asocia al instante esa información con conceptos relacionados, como la ira, la amenaza y la negatividad. Como resultado, a los pocos milisegundos de ver esa expresión, estás preparado para defenderte, huir o calmar la situación.

(Nota breve: El pensamiento asociativo que describe Kahneman aquí no solo es rápido, sino también creativo; de hecho, en El ADN del innovador, Hal Gregersen, Jeff Dyer y Clayton Christensen sostienen que el pensamiento asociativo es la base misma de la creatividad. Explican que las ideas creativas y las innovaciones no suelen ser conceptos completamente nuevos, sino que surgen cuando las personas relacionan conceptos de formas en las que nadie los había relacionado antes.)

El sistema 1 es impreciso

Dado que no puedes detenerte a pensar conscientemente en todo lo que ves, oyes o experimentas de cualquier otra forma, necesitas el Sistema 1 para desenvolverte en tus interacciones cotidianas. Sin embargo, Kahneman añade que este sistema es impulsivo e impreciso.

Siguiendo con el ejemplo anterior, es posible que veas a alguien frunciendo el ceño y, debido al pensamiento del Sistema 1, asumas inmediatamente que esa persona está enfadada y que estás en peligro. Sin embargo, podría estar frunciendo el ceño por un sinfín de razones: tal vez simplemente esté reflexionando sobre un problema difícil, y esa expresión no tenga nada que ver contigo en absoluto.

Las preguntas capciosas son ejemplos perfectos de la falibilidad del Sistema 1. Por ejemplo: Según el Antiguo Testamento, ¿cuántos ejemplares de cada tipo de animal llevó Moisés al arca?

Seguramente habrás pensado en el número dos de inmediato . Sin embargo, si lo piensas detenidamente, te darás cuenta de que la respuesta es, en realidad, cero: fue Noé quien llevó a los animales al arca, no Moisés. Tu pensamiento asociativo del Sistema 1 vio las palabras «animal» y «arca» y respondió a la pregunta que creyó que se le estaba formulando, en lugar de a la pregunta real.

La dependencia del Sistema 1 es un vestigio evolutivo

Si el pensamiento del Sistema 1 es tan poco fiable, ¿por qué dependemos tanto de él? En gran medida, [la respuesta radica en nuestra evolución...

Resumen de «Pensar, rápido y lento» Parte 1-1: Dos sistemas de pensamiento

Creemos que actuamos de forma racional la mayor parte del tiempo, pero, en realidad, gran parte de nuestro pensamiento es automático y se produce de forma inconsciente, por instinto. La mayoría de las impresiones surgen sin que te des cuenta de cómo han llegado hasta ahí. ¿Eres capaz de explicar exactamente cómo supiste que un hombre estaba enfadado por su expresión facial, o cómo te diste cuenta de que un objeto estaba más lejos que otro, o por qué te reíste ante un chiste gracioso?

Esto cobra mayor importancia práctica a la hora de tomar decisiones. A menudo, ya hemos decidido lo que vamos a hacer antes incluso de darnos cuenta. Solo después de tomar esa decisión subconsciente, nuestra mente racional intenta justificarla.

El cerebro hace esto para ahorrar esfuerzo, sustituyendo las preguntas más difíciles por otras más sencillas. En lugar de pensar: «¿Debería invertir en acciones de Tesla? ¿Tienen un precio adecuado?», es posible que pienses: «¿Me gustan los coches de Tesla?». Lo más insidioso es que, a menudo, ni siquiera te das cuenta de esa sustitución. Este tipo de sustitución genera errores sistemáticos, también conocidos como sesgos. Somos ciegos ante nuestra propia ceguera.

El pensamiento del Sistema 1 y del Sistema 2

En *Pensar, rápido y lento*, Kahneman define dos sistemas de la mente:

Sistema 1: funciona de forma automática y rápida, con poco o ningún esfuerzo, y sin...

Resumen de «Pensar, rápido y lento» Partes 1-2: El sistema 2 tiene una capacidad máxima

El pensamiento del Sistema 2 tiene una capacidad de atención limitada: solo puedes realizar un número determinado de tareas cognitivamente complejas a la vez.

Esta limitación se hace patente cuando se realizan dos tareas a la vez: si estás conduciendo por una autopista con mucho tráfico, resulta mucho más difícil resolver un problema de multiplicación.

Esta limitación también se aplica cuando una tarea sigue a otra: agotar los recursos del Sistema 2 a primera hora del día puede reducir las inhibiciones más tarde. Por ejemplo, un día duro en el trabajo te hará más propenso a realizar compras impulsivas a raíz de los anuncios publicitarios que se emiten a altas horas de la noche. Esto también se conoce como «agotamiento del ego», es decir, la idea de que dispones de una reserva limitada de fuerza de voluntad o recursos mentales que puede agotarse cada día.

Todas las formas de esfuerzo voluntario —cognitivo, emocional y físico— parecen recurrir, al menos en parte, a una reserva común de energía mental.

• Reprimir las emociones mientras se ve una película triste reduce la resistencia física posteriormente.
• Memorizar una lista de siete dígitos hace que los participantes sean más propensos a dejarse tentar por postres más calóricos.

Diferencias en las tareas exigentes

La ley del mínimo esfuerzo establece que **«si hay varias formas de alcanzar el mismo objetivo, las personas acabarán decantándose por la opción menos exigente...»**

Resumen de «Pensar, rápido y lento» Partes 1-3: El Sistema 1 es asociativo

Imagina tu cerebro como una vasta red de ideas conectadas entre sí. Estas ideas pueden ser concretas o abstractas. Pueden incluir recuerdos, emociones y sensaciones físicas.

Cuando se activa un nodo de la red —por ejemplo, al ver una palabra o una imagen—, activa automáticamente los nodos que lo rodean, propagándose hacia fuera como las ondas que se forman al lanzar una piedrecita al agua.

A modo de ejemplo, consideremos las dos palabras siguientes:

«Vómitos de plátano»

De repente, en cuestión de un segundo, leer esas dos palabras puede haberte provocado un sinfín de ideas diferentes. Quizá te hayas imaginado frutas amarillas; hayas sentido una aversión fisiológica en la boca del estómago; hayas recordado la última vez que vomitaste; hayas pensado en otras enfermedades... Todo ello de forma automática, sin que tu mente consciente lo controlara.

Las evocaciones pueden reforzarse entre sí: una palabra evoca recuerdos, que a su vez evocan emociones, las cuales provocan expresiones faciales, que a su vez provocan otras reacciones y refuerzan otras ideas.

Las relaciones entre las ideas pueden adoptar diversas formas:

• Causa → Efecto
• Pertenecer a la misma categoría (limón → fruta)
• Cosas según sus propiedades (limón → amarillo, ácido)

La asociación es rápida y subconsciente

En el siguiente ejercicio, se te mostrarán tres palabras...

Resumen de «Pensar, rápido y lento» Partes 1-4: Cómo tomamos decisiones

El Sistema 1 supervisa continuamente lo que ocurre tanto fuera como dentro de la mente y genera evaluaciones con poco esfuerzo y sin intención. Las evaluaciones básicas incluyen el lenguaje, el reconocimiento facial, la jerarquía social, la similitud, la causalidad, las asociaciones y los ejemplos.

• De este modo, puedes fijarte en el rostro de un hombre y considerarlo competente (por ejemplo, si tiene un mentón marcado y una leve sonrisa que denota confianza).
• El objetivo de supervivencia consiste en vigilar el entorno en busca de amenazas.

Sin embargo, no se miden todos los aspectos de la situación. El Sistema 1 es mucho más eficaz a la hora de establecer comparaciones entre cosas y calcular la media de las mismas, pero no la suma de las mismas. He aquí un ejemplo:

En la imagen que aparece a continuación, intenta calcular rápidamente cuál es la longitud media de las líneas.

Ahora intenta calcular la suma de las longitudes de las líneas. Esto resulta menos intuitivo y requiere el Sistema 2.

A diferencia del pensamiento del Sistema 2, estas evaluaciones básicas del Sistema 1 no se ven afectadas cuando el observador está ocupado cognitivamente.

Además de las evaluaciones básicas, el Sistema 1 cuenta también con otras dos...

Resumen de «Pensar, rápido y lento» Partes 1-5: Sesgos del Sistema 1

En resumen, somos más vulnerables a los sesgos cuando:

• El Sistema 1 construye una narrativa que une convenientemente los puntos y no muestra sorpresa alguna.
• Debido a la facilidad cognitiva que ofrece el Sistema 1, el Sistema 2 no interviene para cuestionar los datos. Se limita a aceptar las conclusiones del Sistema 1.

En la vida cotidiana, esto es aceptable si es probable que las conclusiones sean correctas, si los costes de un error son aceptables y si ese atajo ahorra tiempo y esfuerzo. Por ejemplo, nadie se plantea si debe lavarse los dientes cada día.

Por el contrario, este atajo mental resulta arriesgado cuando hay mucho en juego y no hay tiempo para recabar más información, como al formar parte de un jurado, decidir a qué candidato contratar o cómo actuar ante una emergencia meteorológica.

Terminaremos la primera parte con una recopilación de sesgos.

Lo que ves es todo lo que hay: WYSIATI

Cuando se te presentan pruebas, sobre todo aquellas que confirman tu modelo mental, no te preguntas qué pruebas podrían faltar. El Sistema 1 trata de construir la historia más coherente posible; no se detiene a examinar la calidad ni la cantidad de la información.

En un experimento, se proporcionó a tres grupos información sobre los antecedentes de un caso judicial...

Resumen de «Pensar, rápido y lento» Parte 2: Heurísticas y sesgos | 1: Errores estadísticos

Kahneman pasa de la primera parte a la segunda explicando más heurísticas y sesgos a los que estamos sujetos.

El tema general de estos sesgos es que preferimos la certeza a la duda. Preferimos explicaciones coherentes del mundo, con causas y efectos claros. Mantener puntos de vista incompatibles al mismo tiempo supone un esfuerzo mayor que dejarse llevar por la certeza. Un mensaje, si no se rechaza de inmediato por considerarlo una mentira, influirá en nuestro pensamiento, independientemente de lo poco fiable que sea.

Además, prestamos más atención al contenido de la historia que a la fiabilidad de los datos. Preferimos visiones del mundo más sencillas y coherentes, y pasamos por alto las razones por las que esas visiones no son acertadas. Sobrevaloramos las explicaciones causales e ignoramos las tasas estadísticas básicas. A menudo, estas predicciones intuitivas son demasiado extremas, y acabarás confiando demasiado en ellas.

Este capítulo se centrará en los errores estadísticos: aquellas situaciones en las que nuestros sesgos nos llevan a malinterpretar las verdades estadísticas.

La ley de los números pequeños

Cuanto menor sea el tamaño de la muestra, mayor será la probabilidad de obtener resultados extremos. Cuando el tamaño de la muestra sea reducido, NO te dejes engañar por los valores atípicos.

Un ejemplo en broma: en una serie de dos lanzamientos de moneda, es probable que salgan 100 % caras...

Resumen de «Pensar, rápido y lento» Parte 2-2: Los puntos de referencia

El «efecto de anclaje» se refiere al sesgo que se produce cuando se depende en exceso de un dato inicial a la hora de tomar decisiones.

En términos cuantitativos, cuando te presentan un número y luego te piden que calcules una cantidad desconocida, ese número inicial influye en tu estimación de la cantidad desconocida. Sorprendentemente, esto ocurre incluso cuando el número no tiene ninguna relevancia significativa para la cantidad que hay que estimar.

Ejemplos de anclaje:

• Se divide a los alumnos en dos grupos. A un grupo se le pregunta si Gandhi murió antes o después de cumplir los 144 años. Al otro grupo se le pregunta si Gandhi murió antes o después de cumplir los 32 años. A continuación, se pide a ambos grupos que calculen a qué edad murió realmente Gandhi. El primer grupo, al que se le preguntó por los 144 años, estimó una edad de fallecimiento mayor que los alumnos a los que se les preguntó por los 32 años, con una diferencia en las estimaciones medias de más de 15 años.
• A los alumnos se les mostró una ruleta de la fortuna en la que figuraban números. El juego estaba amañado para que solo aparecieran los números 10 o 65. A continuación, se les pidió que estimaran el porcentaje de países africanos en la ONU. Las estimaciones medias fueron del 25 % y del 45 %, dependiendo de si se les había mostrado el 10 o el 65, respectivamente.
• Una organización sin ánimo de lucro solicitó diferentes cantidades de...

Resumen de «Pensar, rápido y lento» Partes 2-3: El sesgo de disponibilidad

Cuando intentas responder a la pregunta «¿qué pienso sobre X?», en realidad tiendes a pensar en preguntas más fáciles, aunque engañosas, como «¿qué recuerdo de X? y ¿con qué facilidad lo recuerdo?». Cuanto más fácilmente recuerdas algo, más importante te parece lo que estás recordando. Por el contrario, las cosas que son difíciles de recordar pierden importancia.

En términos más cuantitativos, cuando se intenta estimar el tamaño de una categoría o la frecuencia de un suceso, se recurre en su lugar a la siguiente heurística: ¿con qué facilidad te vienen a la mente los ejemplos? Lo que te venga a la mente con mayor facilidad se considera más importante o más cierto. Esto es lo que se conoce como «sesgo de disponibilidad».

Esto implica varias cosas:

• Los elementos que nos resultan más fáciles de recordar adquieren más importancia de la que deberían.
• A la hora de estimar el tamaño de una categoría, como «animales peligrosos», si resulta fácil recordar ejemplos de esa categoría, considerarás que es una categoría amplia.
• A la hora de estimar la frecuencia de un suceso, si te resulta fácil pensar en ejemplos, percibirás que ese suceso es más frecuente.

En la práctica, esto se manifiesta de diversas formas:

• Los acontecimientos que provocan emociones más intensas (como los atentados terroristas) son más propensos a...

Resumen de «Pensar, rápido y lento» Parte 2-4: Representatividad

Lee la siguiente descripción de una persona.

Tom W. es tranquilo y reservado. Le gusta la música suave y lleva gafas. ¿Qué profesión es más probable que ejerza Tom W.? 1) Bibliotecario. 2) Obrero de la construcción.

Si has elegido «bibliotecario» sin pensarlo demasiado, has utilizado la heurística de representatividad : has relacionado la descripción con el estereotipo, sin tener en cuenta las tasas de base.

Lo ideal habría sido analizar la incidencia base de ambas profesiones en la población masculina y, a continuación, ajustar los datos en función de su descripción. En Estados Unidos, los trabajadores de la construcción superan en número a los bibliotecarios en una proporción de 10 a 1: ¡es probable que haya más trabajadores de la construcción tímidos que bibliotecarios en total!

En términos más generales, la heurística de representatividad describe el proceso por el que estimamos la probabilidad de que se produzca un acontecimiento comparándolo con un prototipo ya existente en nuestra mente, es decir, comparando lo similar con lo similar. Pero el hecho de que algo sea plausible no significa que sea más probable.

La heurística de la representatividad está muy arraigada en nuestra mente y es difícil de superar. En los experimentos, incluso cuando las personas reciben datos sobre las tasas básicas (como la proporción entre trabajadores de la construcción y bibliotecarios), tienden a ignorar esta información y a confiar en sus estereotipos...

Resumen de «Pensar, rápido y lento» Parte 2-5: Superar las heurísticas

Como hemos estado comentando, la solución general para superar las heurísticas estadísticas consiste en estimar la probabilidad base y, a continuación, realizar ajustes basándose en los nuevos datos. Veamos un ejemplo.

Julie cursa actualmente el último curso en una universidad pública. A los cuatro años ya leía con fluidez. ¿Cuál es su nota media (GPA)?

A menudo se calcula esto utilizando la correspondencia de intensidad y la representatividad, de la siguiente manera:

• El hecho de que lea con fluidez a los 4 años la sitúa, digamos, en el percentil 90 de todos los niños.
• El GPA del percentil 90 ronda el 3,9.
• Por lo tanto, es probable que Julie tenga una nota media de 3,9.

¡Fíjate en lo errónea que es esta forma de pensar! La gente predice el rendimiento académico de alguien dos décadas más tarde basándose en cómo se comportaba a los cuatro años. El Sistema 1 construye una historia coherente sobre un niño inteligente que se convierte en un adulto inteligente.

La forma correcta de responder a preguntas como estas es la siguiente:

• Empieza por calcular la nota media (GPA); este es el dato de referencia si no tuvieras absolutamente ninguna información sobre el estudiante. Supongamos que es de 3,0.
• Determina la nota media que se ajusta a tu impresión sobre el...

Resumen de «Pensar, rápido y lento» Parte 3: El exceso de confianza | 1: Las deficiencias de nuestro entendimiento

La tercera parte analiza los sesgos que conducen a un exceso de confianza. Con todas las heurísticas y sesgos descritos anteriormente jugando en nuestra contra, cuando nos inventamos historias satisfactorias sobre el mundo, sobreestimamos enormemente lo que creemos saber sobre el pasado, el presente y el futuro.

El principio general que subyace a estos sesgos ha sido el siguiente: anhelamos una historia coherente del mundo. Esto nos reconforta en un mundo que puede ser, en gran medida, aleatorio. Si es una buena historia, te la crees.

De forma insidiosa, cuantos menos datos recibes, más coherente resulta la historia que puedes construir. A menudo no te das cuenta de lo poca información que tienes en realidad y no te preguntas qué es lo que falta. Te centras en los datos que tienes y no imaginas todos los acontecimientos que no llegaron a producirse (los «no acontecimientos»). Ignoras tu propia ignorancia.

E incluso si eres consciente de esos sesgos, no eres en absoluto inmune a ellos. Aunque te digan que esos sesgos existen, a menudo te eximes a ti mismo por ser lo suficientemente inteligente como para evitarlos.

La prueba definitiva de una explicación es si es capaz de predecir con precisión los acontecimientos futuros. Esta es la pauta que debes seguir para evaluar el fundamento de tus creencias.

La falacia narrativa

Nos gustaría preparar un...

Resumen de «Pensar, rápido y lento» Parte 3-2: Las fórmulas superan a la intuición

Los seres humanos tienen que tomar decisiones a partir de conjuntos de datos complejos con frecuencia. Los médicos establecen diagnósticos, los trabajadores sociales determinan si los padres de acogida son adecuados, los responsables de concesión de créditos bancarios evalúan el riesgo empresarial y los empresarios tienen que contratar a empleados.

Por desgracia, los seres humanos también son sorprendentemente malos a la hora de hacer predicciones acertadas. En todos los estudios, sin excepción, los algoritmos han superado o igualado a los seres humanos a la hora de realizar predicciones precisas. E incluso cuando los algoritmos igualan el rendimiento humano, siguen saliendo ganando porque son mucho más baratos.

¿Por qué somos tan malos los humanos? En pocas palabras, los humanos complicamos demasiado las cosas.

• Conceden una importancia desmesurada a factores que no son predictivos del rendimiento (como si les cae bien la persona en una entrevista).
• Se esfuerzan demasiado por parecer ingeniosos, teniendo en cuenta combinaciones complejas de características cuando bastaría con características ponderadas de forma sencilla.
• Su juicio varía de un momento a otro sin que se den cuenta. El Sistema 1 es muy susceptible a las influencias sin que la mente consciente se percate de ello. El entorno de la persona, su estado de ánimo actual, su nivel de hambre y la información a la que ha estado expuesta recientemente pueden influir en sus decisiones. Los algoritmos no sienten hambre.
  • Por ejemplo, los radiólogos que interpretan la misma...

Resumen de «Pensar, rápido y lento» Parte 3-3: La visión objetiva

A menudo se nos da mejor analizar situaciones externas (la «perspectiva externa») que las propias. Cuando te miras a ti mismo desde dentro (la «perspectiva interna»), resulta muy tentador considerarte excepcional: «¡Las reglas y estadísticas generales no se aplican a mí!». E incluso cuando tienes datos estadísticos, es fácil descartarlos, sobre todo cuando entran en conflicto con tus impresiones personales sobre la verdad.

En general, cuando se dispone de información sobre un caso concreto, resulta tentador creer que ese caso es excepcional y hacer caso omiso de las estadísticas del grupo al que pertenece.

A continuación se presentan algunos ejemplos de situaciones en las que la gente hace caso omiso de las estadísticas básicas y se limita a esperar que ocurra algo excepcional:

• El 90 % de los conductores afirma que su nivel de conducción está por encima de la media. En este caso, no piensan necesariamente en lo que significa «media» desde el punto de vista estadístico, sino que se plantean si esa habilidad les resulta fácil y, a partir de ahí, ajustan su valoración en función de dónde se sitúan dentro de la población.
• La mayoría de la gente cree que es superior a la mayoría de los demás en cuanto a las cualidades más deseables.
• Al atender consultas, los abogados pueden negarse a pronunciarse sobre el resultado previsto de un caso, alegando que «cada caso es único».
• Los empresarios saben que solo el 35 % de las nuevas empresas...

Resumen de «Pensar, rápido y lento» Parte 4: Decisiones | 1: La teoría de la perspectiva

La cuarta parte de «Pensar rápido, pensar despacio» se aleja de los sesgos cognitivos para centrarse en la otra obra fundamental de Kahneman, la «Teoría de la perspectiva». En ella se abordan la aversión al riesgo y la búsqueda del riesgo, nuestra ponderación errónea de las probabilidades y la falacia de los costes irrecuperables.

Trabajos previos sobre la utilidad

¿Cómo toma la gente decisiones ante la incertidumbre? Existe una rica trayectoria, que abarca siglos, de científicos y economistas que han estudiado esta cuestión. Cada avance importante en la teoría de la decisión reveló excepciones que pusieron de manifiesto las debilidades de la teoría, lo que a su vez dio lugar a nuevas teorías más matizadas.

Teoría de la utilidad esperada

La «teoría de la utilidad esperada» tradicional sostiene que las personas son agentes racionales que calculan la utilidad de cada situación y toman la decisión óptima en cada ocasión.

Si prefirieras las manzanas a los plátanos, ¿preferirías tener un 10 % de posibilidades de ganar una manzana o un 10 % de posibilidades de ganar un plátano? Está claro que preferirías la primera opción.

Del mismo modo, a la hora de realizar apuestas, este modelo parte de la base de que las personas calculan el valor esperado y eligen la mejor opción.

Se trata de una teoría sencilla y elegante que, en general, funciona y que todavía se enseña en los cursos de introducción a la economía. Sin embargo, no logró explicar el fenómeno de la aversión al riesgo, en el que...

Resumen de «Pensar, rápido y lento» Parte 4-2: Implicaciones de la teoría de la perspectiva

Una vez sentadas las bases de la teoría de la perspectiva, analizaremos algunas de las implicaciones de este modelo.

Las probabilidades se sobreponderan en los extremos

Piensa en qué te parece más importante:

• Pasar de tener un 0 % de posibilidades de ganar un millón de dólares a tener un 5 % de posibilidades
• Pasar de tener un 5 % de posibilidades de ganar un millón de dólares a tener un 10 % de posibilidades

Lo más probable es que te sintieras mejor con la primera opción que con la segunda. Se le da demasiada importancia a la mera posibilidad de ganar algo (por muy improbable que sea). (Nota breve: como dijo el personaje de Jim Carrey en la película «Dos tontos muy tontos», en respuesta a una mujer que le ofrecía una posibilidad entre un millón de estar con ella:«¡Así que me estás diciendo que hay una posibilidad!»)

Más ejemplos de este efecto:

Fantaseamos con pequeñas posibilidades de obtener grandes ganancias.

• Los billetes de lotería y los juegos de azar en general se aprovechan de esta esperanza.
• Se le concede una importancia desmesurada a una mínima posibilidad de rescatar una empresa en crisis.

Nos obsesionamos con las mínimas posibilidades de que se produzcan consecuencias muy graves.

• Se le da demasiada importancia al riesgo de catástrofes nucleares y desastres naturales.
• Nos preocupa que nuestro hijo vuelva a casa tarde por la noche, aunque, racionalmente, sabemos que hay pocas...

Resumen de «Pensar, rápido y lento» Parte 4-3: Variaciones sobre un tema de la teoría de las perspectivas

Las curvas de indiferencia y el efecto de dotación

La teoría básica sugiere que las personas tienen curvas de indiferencia al relacionar dos variables, como el salario y el número de días de vacaciones. Supongamos que valoras un día de salario más o menos lo mismo que un día de vacaciones.

En teoría, deberías estar dispuesto a cambiar cualquier otro punto de la curva de indiferencia en cualquier momento. Así que, cuando al final del año tu jefe te dice que te va a dar un aumento y te ofrece la posibilidad de elegir entre cinco días extra de vacaciones o un aumento salarial equivalente a cinco días de sueldo, lo ves como algo bastante equivalente.

Pero imagina que te plantean otra situación. Tu jefe te ofrece un nuevo paquete de remuneración y te dice que puedes tener 5 días extra de vacaciones al año, pero que, a cambio, tendrás que aceptar una reducción salarial equivalente a 5 días de sueldo. ¿Qué te parecería esto?

Probablemente, entró en juego el sentimiento de aversión a la pérdida. Aunque, en teoría, te encontrabas en tu curva de indiferencia —a cambio de 5 días de sueldo por 5 días de vacaciones—, no lo viste como un intercambio inmediato.

Al igual que en la teoría de la perspectiva, el concepto de las curvas de indiferencia no tiene en cuenta el punto de referencia desde el que se parte. En general, las personas se resisten al cambio.

Dicen que...

Resumen de «Pensar rápido, pensar despacio» Parte 4-4: Enfoque amplio y pensamiento global

Cuando evalúas una decisión, tiendes a centrarte en esa decisión concreta, en lugar de tener en cuenta el panorama general de todas las decisiones de ese tipo. Una decisión que podría tener sentido por sí sola puede resultar muy costosa si se repite muchas veces.

Analiza ambos pares de decisiones y, a continuación, decide cuál elegirías en cada caso:

Par 1

1) Una ganancia de 240 dólares.

2) Hay un 25 % de probabilidades de ganar 1 000 dólares y un 75 % de probabilidades de no ganar nada.

Par 2

3) Una pérdida de 750 dólares.

4) Hay un 75 % de probabilidades de perder 1 000 dólares y un 25 % de probabilidades de no perder nada.

Como ya sabemos, es probable que te hayas decantado por la opción 1 y la opción 4.

Pero combinemos esas dos opciones y comparémoslas entre sí.

1+4: un 75 % de probabilidades de perder 760 dólares y un 25 % de probabilidades de ganar 240 dólares

2+3: un 75 % de probabilidades de perder 750 dólares y un 25 % de probabilidades de ganar 250 dólares

Incluso sin hacer los cálculos, está claro que 2+3 es mejor que 1+4. Tienes las mismas posibilidades de perder menos dinero y las mismas de ganar más. Sin embargo, no lo hiciste...

Resumen de «Pensar, rápido y lento» Parte 5-1: Los dos «yos» de la felicidad

La quinta parte de «Pensar rápido, pensar despacio» deja de lado los sesgos cognitivos y los errores para abordar la naturaleza de la felicidad.

(Nota breve: en comparación con las secciones anteriores, los conceptos de esta parte final se centran más en los intereses de investigación recientes de Kahneman y se encuentran en una fase más incipiente. Por lo tanto, suelen contar con menos evidencia experimental y sus conclusiones son menos definitivas.)

La felicidad es un concepto complejo. Está la felicidad del momento y está el bienestar general. Está la felicidad que experimentamos y la que recordamos.

Imagina que tuvieras que recibir varias inyecciones dolorosas al día. No te acostumbras a ellas, así que cada una duele tanto como la anterior. ¿Cuál de las dos situaciones supone un cambio más significativo?

• Reducción de 20 tiros a 18 tiros
• Reducción de 6 tiros a 4 tiros

Probablemente pensaste que la segunda opción era mucho más significativa, sobre todo porque se acerca mucho más a la ausencia total de dolor. Pero a Kahneman le resultaba incomprensible. ¡Dos inyecciones son dos inyecciones! Se está eliminando una cantidad determinada de dolor, y ambas opciones deberían considerarse mucho más similares.

Según Kahneman, alguien que paga cantidades diferentes por la misma ganancia de utilidad experimentada está haciendo un...

Resumen de «Pensar, rápido y lento» Parte 5-2: Bienestar experimentado frente a evaluaciones de la vida

Medición del bienestar subjetivo

¿Cómo se mide el bienestar? La pregunta habitual en las encuestas es: «Teniendo en cuenta todos los aspectos, ¿qué grado de satisfacción sientes con tu vida en general en estos momentos?».

Kahneman sospechaba que el «yo que recuerda» dominaría la pregunta y que a la gente se le daba muy mal «tener en cuenta todos los aspectos». La pregunta tiende a evocar aquello que nos produce un placer inmenso (como salir con alguien nuevo) o un gran dolor (como una discusión con un compañero de trabajo).

Para medir el bienestar experimentado, dirigió un equipo encargado de desarrollar el «método de reconstrucción del día», que invita a las personas a revivir el día en episodios detallados y, a continuación, a valorar los sentimientos experimentados. Siguiendo la filosofía de que la felicidad es el «área bajo la curva», concibieron el indicador «índice U»: el porcentaje de tiempo que una persona pasa en un estado desagradable.

Informaron de los siguientes resultados:

• Se observó una gran desigualdad en la distribución del dolor. El 50 % de las personas afirmaron pasar un día sin sufrir ningún episodio desagradable. Sin embargo, una minoría experimenta un malestar emocional considerable durante gran parte del día, por ejemplo, debido a una enfermedad, a una desgracia o a su propia disposición personal.
• Cada actividad tiene sus propias...

Resumen de «Pensar, rápido y lento» Exclusiva de Shortform : Lista de antídotos

Para que te sirva de referencia rápida, aquí tienes una lista de «antídotos» que abarca todos los sesgos y heurísticas principales que aparecen en el libro.

Sesgos cognitivos y heurísticas

• Para evitar los errores del Sistema 1, reconoce las señales que indican que estás en apuros y pide ayuda al Sistema 2.
• Es más fácil detectar los errores de los demás que los propios. Por eso, pide a los demás que te den su opinión. De esta forma, las organizaciones pueden tomar mejores decisiones que las personas a título individual.
• Para controlar mejor tu comportamiento, toma decisiones importantes en momentos de poca presión, de modo que el Sistema 2 no se vea sobrecargado.
  • Pide la comida por la mañana, no cuando estés cansado después del trabajo o luchando por cumplir un plazo.
  • Fíjate en los momentos en los que es probable que te encuentres bajo mucha presión y deja las decisiones importantes para más adelante. No tomes decisiones importantes cuando te sientas nervioso porque te estén observando los demás.
• En general, a la hora de estimar una probabilidad, hay que partir de la probabilidad de referencia. A continuación, hay que ajustar esa tasa en función de los nuevos datos. NO empieces con una estimación independiente de la probabilidad, ya que así ignoras los datos de los que no dispones.
• WYSIATI
  • Oblígate a preguntarte: «¿Qué pruebas se me están escapando? ¿Qué pruebas me harían cambiar de opinión?».
• Efecto de ordenación
  • Antes de hacer pública...