Resumen del libroLa práctica del liderazgo adaptativo, por Ronald A. Heifetz, Alexander Grashow y Marty Linsky

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Cuando su organización se enfrenta a condiciones cambiantes o a retos nunca vistos, la única forma de sobrevivir es adaptarse. Pero para que los líderes guíen con éxito a su organización a través del proceso, necesitan adoptar ellos mismos una nueva mentalidad. En La práctica del liderazgo adaptativoRonald Heifetz, Alexander Grashow y Marty Linsky ofrecen estrategias prácticas para ayudar a los líderes a superar este tipo de retos complejos, retosque requieren innovación, experimentación y alejarse de las técnicas a las que estaban acostumbrados.

Ronald Heifetz enseña estudios de liderazgo en la Harvard Kennedy School desde la década de 1990. Acuñó el término liderazgo adaptativo en su libro de 1994, Leadership Without Easy Answers (Liderazgo sin respuestas fáciles), que le situó como pionero en gestión de crisis y cambio organizativo. Posteriormente fue coautor de Leadership on the Line, que también aborda el liderazgo en tiempos de cambio, con Marty Linsky, otro miembro de la facultad de Harvard y cofundador de Cambridge Leadership Associates. Alexander Grashow, asesor de liderazgo y fundador del grupo consultor Good Wolf Group, se unió a Heifetz y Linsky en La práctica del liderazgo adaptativo.

En esta guía, veremos cómo definen Heifetz, Grashow y Linsky los retos adaptativos, así como sus consejos para diagnosticarlos en el contexto de las necesidades de su organización. También analizaremos algunas de sus estrategias para guiar a su organización a través de este tipo de retos. Además, compararemos sus ideas con las de otros expertos en liderazgo, estrategia empresarial y psicología, como Simon Sinek, Daniel Kahneman y Angela Duckworth.

¿Qué son los retos adaptativos?

Heifetz, Grashow y Linsky escriben que en nuestro mundo cada vez más globalizado, las organizaciones de todo tipo -ya sean empresas privadas, grupos comunitarios públicos u organizaciones sin ánimo de lucro- se enfrentan a problemas cada vez más complejos. Los autores distinguen dos tipos de retos a los que puede enfrentarse una organización: los retos técnicos y los retos adaptativos.

• Los retos técnicos son problemas que tienen características familiares y pueden resolverse con los recursos, conocimientos y procedimientos existentes.
• Los retos adaptativos son problemas complejos sin soluciones fáciles. Viven en el espacio entre tu realidad actual y tus ambiciones, y requieren nuevos conocimientos, relaciones, prioridades, hábitos y creencias.

Ambos tipos de retos pueden ser complejos: los retos técnicos pueden presentar dificultades que requieran gran pericia y conocimientos; por ejemplo, diagnosticar fallos mecánicos en una fábrica. Pero los retos adaptativos son más complejos y difíciles de resolver. Esto se debe a algunas características:

• Los retos adaptativos implican un elemento humano. Requieren un cambio profundo, sistémico y estructural no sólo de los recursos tangibles como la tecnología, sino también de las creencias, valores y comportamientos de las personas.
• Los retos adaptativos siempre implican un elemento de pérdida; al realizar cambios estructurales profundos, las personas tendrán que renunciar a cosas a las que se han acostumbrado: hábitos, políticas, prioridades e incluso, a veces, determinados productos o servicios que ya no sirven a una empresa.
• Dado que implican creencias y valores, los retos adaptativos tienden a suscitar respuestas emocionales.

La pérdida como inicio del proceso

En Dirigiendo el Cambiolos consultores de cambio organizativo William y Susan Bridges también analizan el impacto de la pérdida en el proceso de cambio, argumentando que los cambios externos que experimentamos no son ni mucho menos tan desafiantes como el proceso interno y emocional por el que pasamos cuando aceptamos esos cambios.

Escriben que el proceso de aceptación emocional del cambio consta de tres fases: La primera es la fase de "fin/perdida", en la que las personas experimentan tristeza por lo que pierden con el cambio. La segunda es la "zona neutra", en la que la organización se encuentra entre sistemas y todo parece incierto. La tercera es una fase de "nuevo comienzo", en la que los cambios se han implantado y hay una aceptación generalizada en todo el grupo.

Al igual que Heifetz, Grashow y Linsky, los Bridges afirman que la principal función de un líder es apoyar a su equipo en este proceso de transición interna. Advierten que hay que estar atento a los signos de aflicción en respuesta a una pérdida anticipada, señalando que incluso los cambios burocráticos o de personal aparentemente pequeños tienen el potencial de amenazar la sensación de comodidad, los valores fundamentales o la estabilidad de las personas.

Dado que conllevan pérdidas y despiertan emociones, los retos adaptativos suelen encontrarse con resistencia: a la gente no le gusta perder cosas con las que se ha sentido cómoda y no le gusta que le obliguen a cambiar sus comportamientos y puntos de vista. Pero como nos movemos en un mundo cada vez más cambiante y complejo, la necesidad de un liderazgo adaptativo es cada vez mayor.

Los autores escriben que el liderazgo adaptativo puede ser necesario en dos situaciones:

1. Si su organización se ha visto frustrada por un problema recurrente y de larga duración
2. Cuando vea que se avecinan cambios que no cree que su organización tenga actualmente la capacidad de gestionar eficazmente

En cualquiera de los casos, la única solución eficaz puede implicar un cambio profundo y fundamental en la forma de trabajar de su organización y de las personas que la integran.

En el resto de esta guía, veremos los consejos de los autores sobre cómo aplicar eficazmente el liderazgo adaptativo dividiendo el proceso en dos etapas: diagnóstico y acción.

Cambios adaptativos como parte de un juego infinito

En El juego infinitoel conferenciante motivacional Simon Sinek también examina cómo una organización puede adaptarse a un mundo en constante cambio. Sostiene que para que una empresa sobreviva a largo plazo, sus líderes tienen que verse a sí mismos como parte de un...

La práctica del liderazgo adaptativo Resumen Parte 1. ¿Qué es el liderazgo La práctica del liderazgo adaptativo ? ¿Qué es el liderazgo adaptativo? | Capítulo 1: Antecedentes

Cuando su organización se enfrenta a condiciones cambiantes o a retos nunca vistos, la única forma de sobrevivir es adaptarse. En La práctica del liderazgo adaptativotres expertos en liderazgo -Ronald A. Heifetz, Alexander Grashow y Marty Linsky- explican cómo guiar a su organización a través del difícil, incómodo y a veces peligroso proceso de adaptación.

En la Parte 1 de este resumen, aprenderá qué es el liderazgo adaptativo y los tipos de retos que puede ayudar a abordar. A continuación, en la Parte 2, evaluará la capacidad de adaptación actual de su organización y aprenderá a diagnosticar los retos. A continuación, en la Parte 3, aprenderá algunos consejos y trucos para abordar estos retos. Por último, en la Parte 4, aprenderá a crear una cultura empresarial adaptativa.

Shortform Nota breve: hemos reordenado el contenido del libro para mayor concisión y claridad).

¿Qué son el liderazgo adaptativo y los retos adaptativos?

El "liderazgo adaptativo" consiste en reunir a las personas para abordar problemas con soluciones desconocidas y prosperar mientras lo hacen. (Tanto las personas como la organización deben prosperar, y para una organización, prosperar generalmente incluye tener un buen servicio al cliente, alta moral, altos beneficios y...

La práctica del liderazgo adaptativo Resumen Parte 2: Diagnóstico | Capítulo 2: Evaluar la organización

En la Parte 1, aprendimos sobre el liderazgo adaptativo y los retos adaptativos. Hay dos pasos para resolver dichos retos, y en este capítulo veremos el primer paso: el diagnóstico. El diagnóstico implica:

• Evaluar la capacidad de adaptación de su organización y de las personas que la integran
• Evaluar sus propias capacidades de liderazgo adaptativo
• Evaluar los retos específicos de adaptación a los que usted y su organización se enfrentan.

Estas evaluaciones le ayudarán a comprender tanto el alcance del problema como los recursos de que dispone (o que puede adquirir) para abordarlo cuando llegue el momento del tratamiento.

Evalúe la capacidad de adaptación de su organización

Hay cinco características que deben tenerse en cuenta a la hora de evaluar la capacidad de adaptación de una organización (hasta qué punto es capaz actualmente de hacer frente a los retos de la adaptación):

Característica nº 1: Pertenencia a un sector

La capacidad de adaptación de su organización depende de las características distintivas del sector al que pertenece. Tenga en cuenta las limitaciones propias de cada sector, que pueden afectar a la capacidad de cambio de una organización:

• Las organizaciones sin ánimo de lucro suelen guiarse por su misión y...

La práctica del liderazgo adaptativo Resumen Capítulo 3: Autoevaluarse

En el último capítulo, evaluamos la capacidad de adaptación de su organización y de las personas que la componen. Ahora ha llegado el momento de evaluar a una persona especialmente importante: tú, y tu capacidad de adaptación.

Antes de empezar, es importante señalar que usted es en parte responsable de cualquier problema de adaptación al que se enfrente y, al igual que todos los miembros de su organización, tendrá que cambiar usted mismo para resolverlo con éxito.

Evalúe su capacidad de liderazgo adaptativo

Hay seis características que debes tener en cuenta a la hora de evaluarte a ti mismo y a tus capacidades de liderazgo adaptativo:

Característica nº 1: Múltiples yos

Eres un sistema de múltiples yos, no una sola entidad. En diferentes funciones y contextos, pondrás de relieve distintas partes de tu personalidad y tus aptitudes. Para gestionar eficazmente el cambio adaptativo, tienes que reconocer, aceptar y ser consciente de estos múltiples yoes.

• Por ejemplo, Helen, que dirige una consulta médica, es a la vez profesional de la medicina y de los negocios. Si sólo se centra en su trabajo médico y no tiene en cuenta los gastos, su negocio corre el riesgo de quebrar. Necesita ser ambas cosas para tener éxito.

Reconociendo sus múltiples...

Ejercicio Shortform : Acepta tu parte

Siempre que su organización se enfrenta a un reto de adaptación, usted forma parte del problema.

Describa un reto de adaptación al que se enfrente actualmente su organización.

La práctica del liderazgo adaptativo Resumen Capítulo 4: Evaluar el reto

En los dos capítulos anteriores hemos evaluado la capacidad de adaptación de su organización y de las personas que la componen, incluido usted. Esto te ha dado una idea de tus capacidades y recursos actuales. En el último capítulo de esta parte, aprenderemos a evaluar el propio reto adaptativo para que, cuando pases al tratamiento en la Parte 3, sepas exactamente a qué nos enfrentamos.

Hay un proceso de tres pasos para evaluar los retos adaptativos:

Paso nº 1: Ser consciente de los principales riesgos de diagnosticar erróneamente los problemas de adaptación

Como aprendimos en la Parte 1, hay dos tipos de problemas: los técnicos, que tienen soluciones conocidas, y los adaptativos, que aún no tienen soluciones. La razón más común por la que fracasan las iniciativas de cambio es porque intentan aplicar una solución técnica a un problema adaptativo.

Hay dos razones principales por las que la gente diagnostica erróneamente los retos de adaptación como problemas técnicos:

Razón nº 1: La mayoría de los problemas tienen elementos técnicos y de adaptación, y no siempre es fácil saber cuáles son.

• Shortform EjemploShortform : El reto adaptativo de la empresa X es la falta de mujeres en su plantilla. Algunas partes de este problema, como la forma de atraer candidatas de grupos de talento inexplorados,...

La práctica del liderazgo adaptativo Resumen Parte 3: Tratamiento | Capítulo 5: Interpretaciones

En la Parte 2, aprendiste a diagnosticar tu organización y a ti mismo, y a identificar un reto adaptativo. Ahora que ya sabe a qué se enfrenta, veremos algunos consejos para elaborar iniciativas e intervenciones de cambio que aborden su reto. Dado que el cambio de las personas es un ingrediente clave del cambio adaptativo, los consejos de tratamiento están todos relacionados con las personas.

En primer lugar, en este capítulo veremos cómo gestionar a los demás dando forma a sus interpretaciones del reto adaptativo.

Ayudar a los demás con sus interpretaciones del problema

Las personas (incluido usted) tienen que cambiar para llevar a cabo un cambio adaptativo. Sin embargo, las organizaciones, los equipos y las personas a menudo interpretan por defecto los problemas sin necesidad de cambiar ni de asumir responsabilidades. Las interpretaciones por defecto no siempre son erróneas, pero no suelen captar la imagen completa, necesaria para el cambio adaptativo.

• Por ejemplo, cuando las empresas pierden cuota de mercado, muchos mandos intermedios interpretan que la alta dirección no innova. Si la culpa es de la alta dirección (puede ser parcialmente), entonces los mandos intermedios no tienen que hacer ningún cambio en su propio trabajo. En...

La práctica del liderazgo adaptativo Resumen Capítulo 6: Aprovechar el poder político

En el último capítulo vimos cómo conseguir que otros reconozcan la existencia de problemas adaptativos. En este capítulo, seguiremos estudiando cómo gestionar a las personas que se encargarán de realizar el cambio adaptativo mediante técnicas para mejorar la influencia política. Cuanto más peso político tengas, más poder, apoyo e influencia tendrás, y menos se te resistirá la gente.

Aquí tienes seis técnicas para aumentar tu poder político:

Técnica nº 1: Aumente su autoridad informal

Cuanta más autoridad informal tenga, menos tendrá que romper las expectativas al ejercer la autoridad y más probable será que forme parte de muchas facciones con intereses coincidentes. Todo ello facilitará el liderazgo adaptativo.

Aumentar su autoridad informal:

• Utiliza tu autoridad formal para acceder a personas con más autoridad que tú. Por ejemplo, si parte de la descripción de tu trabajo consiste en organizar reuniones e invitar a los asistentes, programa una reunión con asistentes que te apoyen y tengan autoridad que puedan prestarte.
• Refuerza tus relaciones con la gente, especialmente con las personas implicadas en el reto de la adaptación (tanto si apoyan tu...

La práctica del liderazgo adaptativo Resumen Capítulo 7: Conflicto en la superficie

En los dos capítulos anteriores hemos visto cómo hacer que la gente vea las cosas a su manera y le apoye a usted y a sus iniciativas de cambio. Ahora veremos un aspecto diferente de la gestión de personas: cómo plantear conflictos.

Hacer aflorar el conflicto es una forma de revelar diferencias no articuladas y no reconocidas en valores y puntos de vista. No será posible resolver un reto de adaptación hasta que esta información salga a la luz y la gente comprenda los problemas subyacentes del reto.

Los conflictos son incómodos y, como consecuencia, muchas personas y organizaciones responden a ellos utilizando los siguientes métodos ineficaces:

• Inacción. La organización anima a la gente a mantener el statu quo. Como resultado, la organización no cambia ni se adapta.
• Luchar o huir. Para evitar tolerar el conflicto y encontrar una solución, algunas facciones se van, y otras fanfarronean o echan la culpa.
• Confiar en los líderes. A menudo, las personas y las organizaciones esperan que los líderes solucionen el conflicto.

Ocho pasos para superar un conflicto

Hay ocho pasos para plantear y superar con éxito un conflicto:

1. Investiga. Antes de plantear el conflicto, habla con todas las partes implicadas, averigua...

La práctica del liderazgo adaptativo Resumen Capítulo 8: Desarrollar intervenciones e iniciativas de cambio eficaces

En los capítulos anteriores, aprendió a gestionar a las personas y a aflorar los conflictos para situarse en una posición sólida desde la que lanzar intervenciones e iniciativas de cambio. En este capítulo aprenderás a desarrollar esas intervenciones e iniciativas.

Desarrollar intervenciones

Para tener más posibilidades de éxito, las intervenciones deben ser:

1. Claramente relacionado con tu interpretación del reto adaptativo. La gente debe ver cómo lo que propones es relevante.

2. Servir a un propósito. La gente tiene que ver que su intervención favorecerá los intereses del grupo. Si la ven como una amenaza para sus intereses, no la apoyarán.

3. Impredecible. Desarrolle intervenciones que se salgan de sus habilidades actuales. Si siempre respondes de la misma manera, la gente podrá predecirte y desviar tus esfuerzos.Shortform EjemploShortform : Si en cada situación valoras más la protección del medio ambiente, la gente puede atacar tus iniciativas de cambio sacando a relucir las consecuencias medioambientales de las mismas, sabiendo que eso te hará dudar de tu iniciativa).

4. Experimental. Recuerde que abordar los retos de la adaptación requiere estar abierto a nuevas ideas. Debe comprometerse a...

La práctica del liderazgo adaptativo Resumen Capítulo 9: Mantener el propósito

En el capítulo anterior vimos cómo diseñar y poner en marcha intervenciones para abordar problemas adaptativos. Algunas de estas intervenciones fracasarán inevitablemente, ya que abordar los retos adaptativos es un proceso largo y experimental. En algunos momentos, puede que sienta la tentación de abandonar. En los próximos capítulos de esta parte, veremos cómo mantener el impulso del cambio adaptativo, empezando por mantener tu sentido del propósito (recuerda que el propósito es un motivador útil para el cambio adaptativo).

Existen cinco técnicas para mantenerte fiel a tu propósito orientador y al de tu organización mientras navegas por el cambio adaptativo:

Técnica nº 1: Recuérdate periódicamente tu propósito

Es habitual que la vida cotidiana se interponga en el camino de tu propósito, pero cuando lo dejas en un segundo plano, tu vida empieza a perder sentido. He aquí algunas formas de mantener tu propósito en el primer plano de tu mente:

1. Utiliza un objeto físico para simbolizar tu propósito. Elige algo que veas todos los días y, para mayor responsabilidad, algo que sea público, para que la gente se informe de tus progresos.

• Shortform EjemploShortform : Si su propósito es mantener a su familia segura y sana, podría poner...

La práctica del liderazgo adaptativo Resumen Capítulo 10: Mantener el compromiso emocional

En el último capítulo, vimos cómo mantener el propósito para seguir abordando problemas adaptativos. Ahora veremos cómo utilizar la inspiración para mantener el compromiso emocional con el cambio. Dado que los retos adaptativos implican emociones, no sólo saltos intelectuales, hay que ser capaz de inspirar a la gente.

Hay que ser especialmente inspirador cuando la gente ha perdido el propósito, la esperanza escasea o hay altos niveles de conflicto. La inspiración ayudará a la gente a ver que, aunque las cosas estén mal ahora, es posible un futuro mejor a través del cambio adaptativo, y que no es necesario perderlo todo para lograr ese cambio.

Dos técnicas para inspirar a los demás

Todo el mundo tiene intrínsecamente la capacidad de inspirar, aunque cada uno lo hará de forma diferente en función de sus propósitos, su estilo de comunicación y el reto de adaptación que tenga entre manos.

Para inspirarte, utiliza las dos técnicas siguientes:

Técnica nº 1: Exprese sus emociones de forma visible y audible

Te sientes lo suficientemente convencido de tu propósito como para arriesgarte a los peligros del liderazgo adaptativo, así que demuestra a la gente lo mucho que te importa cambiar las cosas para mejor. Esto ayudará a la gente a ver por qué merece la pena seguir adelante con su sufrimiento y sus pérdidas....

La práctica del liderazgo adaptativo Resumen Capítulo 11: Comprometerse con el autocuidado

En los dos últimos capítulos, aprendiste a mantener el propósito y el compromiso emocional en ti mismo y en los demás mientras abordas los desafíos adaptativos. En este capítulo, aprenderás a prosperar personalmente -mantenerte feliz y saludable- mientras abordas los desafíos.

Es muy importante que cuides de ti mismo como líder del cambio adaptativo: site agotas, dejarás de ser capaz de liderar, y esto podría desbaratar todos los avances hacia tu propósito.

Técnicas para prosperar

He aquí algunas técnicas para prosperar. Todas ellas implican construir una red de apoyo de relaciones con personas no relacionadas con tu reto adaptativo.

Técnica nº 1: Reclutar confidentes

La primera técnica consiste en reclutar a familiares, amigos, miembros de la comunidad, asesores o terapeutas como confidentes para que te apoyen. (Deberías tener varios confidentes para que ninguno se sienta excesivamente agobiado). Proporcionan el siguiente apoyo:

• Recordarte por qué te enfrentas a retos de adaptación
• Ayudarle a mantenerse al margen de su papel y a no tomarse las cosas como algo personal
• Compartir su carga emocional
• Felicitarte cuando lo estás haciendo bien y advertirte cuando te estás autosaboteando
• ...

La práctica del liderazgo adaptativo Resumen Capítulo 12: Superar cinco miedos

En los capítulos anteriores, aprendiste consejos y técnicas para afrontar los retos adaptativos. En este capítulo, veremos algunos de los miedos más difíciles que acompañan a los retos adaptativos.

Miedo nº 1: Decepcionar a la gente

Como aprendiste en las secciones de política y autoridad, al liderar un cambio adaptativo es muy probable que los distintos grupos a los que representas entren en conflicto entre sí o con una iniciativa de cambio concreta. Tendrás que decepcionar al menos a una de las partes para progresar.

Para manejar este miedo:

1. Hable con las personas con lealtades que impiden el progreso (lealtades que les hacen oponerse a su cambio). Sabrá quiénes son estas personas gracias a sus ejercicios de diagnóstico. Dígales que tienen que cambiar sus lealtades. Esto puede resultar incómodo: la gente puede sentirse traicionada y alejarse de usted. O, por el contrario, puede que descubras que no son tan leales como pensabas.

• Ejemplo nº 1: El CEO de una empresa necesitaba reformar el sistema de retribución. Algunos de los empleados más antiguos de la empresa, entre ellos el mentor del CEO, se oponían a la reforma. El CEO habló con su mentor y éste se sintió ofendido, lo que...

Ejercicio Shortform : Enfréntate a tus miedos

El miedo es una de las razones por las que la gente no persigue el cambio adaptativo.

Describa una oportunidad reciente de cambio adaptativo que no haya aprovechado.

La práctica del liderazgo adaptativo Resumen Parte 4: Organizaciones adaptativas | Capítulo 13: Crea una cultura adaptable

Cada vez que su organización afronta con éxito un reto adaptativo (como ha aprendido a hacer en las partes anteriores), aumenta su capacidad de adaptación y está más preparada y equipada para afrontar el siguiente reto adaptativo. Además, puede aumentar la capacidad de adaptación de su organización creando una cultura adaptable. En este último capítulo veremos cómo hacerlo.

He aquí cinco cualidades de una organización adaptable:

Cualidad nº 1: La gente reconoce los problemas

En las organizaciones adaptativas, se permite e incluso se anima a todo el mundo a plantear problemas y hacer preguntas incómodas, incluso a los altos cargos:

• Los directivos apoyan a quien haya planteado el problema y ayudan a facilitar la conversación al respecto.
• Los rituales fomentan la conversación y el intercambio de puntos de vista. Cuando plantear las cosas es la norma, no hace falta ser valiente.
  • Por ejemplo, una organización adaptativa puede terminar cada reunión preguntando a los asistentes si ven algún problema potencial en el horizonte. De este modo, sacar a relucir los problemas se convierte en algo habitual y aceptado.

Como resultado, estas organizaciones detectan los problemas a tiempo, antes de que puedan convertirse en catástrofes.

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