Resumen del libroEl jugador ideal, por Patrick M. Lencioni

Resumen de una páginaResumen de una página del libro «El jugador ideal»

Una de las formas más eficaces de triunfar en los negocios —y en la vida— es saber trabajar en equipo. Sin embargo, los miembros de equipo ideales son poco comunes. Los líderes afirman que buscan personas con espíritu de equipo, pero a menudo no saben definir con claridad las cualidades individuales que realmente buscan. En *El miembro de equipo ideal*, Patrick Lencioni define el perfil del miembro de equipo ideal y analiza cómo se puede transformar una organización mediante una contratación acertada, el desarrollo de los empleados actuales y la creación de una cultura que fomente una dinámica de equipo sólida.

Lencioni es un consultor de liderazgo y autor de éxito cuyos libros sobre gestión han vendido millones de ejemplares. Fundó la consultora de gestión The Table Group y ha colaborado con publicaciones como el Wall Street Journal y Harvard Business Review. También presenta un podcast semanal en el que conversa con expertos en liderazgo y negocios.

En esta guía, analizaremos las tres cualidades que, según Lencioni, son necesarias para crear un miembro de equipo ideal: humildad, ambición (motivación) y habilidades interpersonales. A continuación, repasaremos sus consejos sobre cómo construir una organización centrada en el trabajo en equipo: cómo contratar a personas con espíritu de equipo, evaluar a los empleados en cuanto a sus cualidades para el trabajo en equipo, desarrollar aún más estas cualidades en tus empleados y crear una cultura que las fomente de forma continua. También analizaremos los consejos de otros expertos en negocios, liderazgo y gestión de equipos, entre ellos Geoff Smart, Yvon Chouinard y Tony Hsieh.

Las tres virtudes de una persona con espíritu de equipo

Lencioni dedica la primera mitad de su libro a una historia ficticia (a la que él denomina «fábula») que ilustra la importancia de la dinámica de equipo para el éxito de una organización. La historia sigue a Jeff, el nuevo director de una empresa constructora en dificultades. Jeff descubre que el origen de la mayoría de los problemas de la empresa son unas pocas personas que, a pesar de cumplir con sus responsabilidades laborales, resultan tan difíciles de tratar que la comunicación entre departamentos se está deteriorando, la rotación de personal está aumentando y la productividad de toda la empresa se está viendo afectada.

Jeff consigue dar un giro a la suerte de la empresa dando prioridad al trabajo en equipo. Para ello, se asegura de que todos los empleados, independientemente de su nivel jerárquico, hagan gala de tres cualidades personales: humildad, ambición y don de gentes (lo que él denomina «ser inteligente»).

(Nota breve: Las historias se han utilizado desde hace mucho tiempo para transmitir sabiduría e ilustrar ideas instructivas; el uso que hace Lencioni del término «fábula» se remonta a los antiguos relatos pedagógicos griegos de Esopo, quien utilizaba animales para impartir lecciones morales. En La trampa de la inteligencia, David Robson escribe que las historias son eficaces para transmitir ideas porque, cuando se añaden detalles concretos a ideas abstractas, las personas pueden visualizar mejor los conceptos, lo que hace que esas ideas fluyan, es decir, que sean más fáciles de entender. También hace que las ideas sean más creíbles, razón por la cual los especialistas en marketing, los políticos y los difusores de noticias falsas utilizan historias para convencer a la gente de que vea las cosas a su manera. El uso que hace Lencioni de una historia es, por lo tanto, una forma probada a lo largo del tiempo de conseguir que la gente comprenda y esté de acuerdo con sus teorías.)

En la segunda mitad del libro, Lencioni se aleja de su relato ficticio y, en su lugar, se dirige al lector para hablarle de las cualidades del trabajo en equipo que la historia ha puesto de relieve, ofreciendo consejos sobre cómo fomentarlas en tu organización. En las siguientes secciones, repasaremos las tres características del trabajo en equipo y, en las secciones posteriores, veremos cómo puedes aplicar estos principios a tu organización mediante una buena contratación, la evaluación de tus empleados actuales, el desarrollo de las habilidades de trabajo en equipo de tus empleados y la creación de una cultura de trabajo en equipo.

Sé humilde

Lencioni afirma que, si bien las tres características del trabajo en equipo son fundamentales —y sostiene que un miembro del equipo que carezca de una sola de ellas puede frenar o descarrilar al equipo—, una de estas cualidades es aún más importante que las demás: la humildad.

Define a una persona humilde como alguien que no tiene un ego desmesurado y a quien no le preocupa el estatus social. Una persona humilde antepone el éxito del equipo a sus propios intereses personales, no busca llamar la atención y reconoce sin reparos el mérito de los demás.

Señala que los jefes de equipo a menudo no se dan cuenta de lo importante que es esta cualidad. Esto suele llevar a los líderes a contratar a alguien por su capacidad y competencia para desempeñar las funciones del puesto, aunque esa persona sea arrogante y egocéntrica. Lamentablemente, una persona egoísta puede lastrar el rendimiento del equipo, incluso si es competente en su trabajo, lo que hace que, en última instancia, reste valor a la organización en lugar de aportarlo.

Las organizaciones exitosas dan prioridad a la humildad

En El juego infinito, Simon Sinek también sostiene que las organizaciones deberían dar prioridad a la dinámica de equipo frente a la competencia profesional. Señala que esto no significa que los miembros del equipo deban carecer de habilidades: una persona ineficaz puede causar tantos problemas a un equipo como alguien que no sabe trabajar en equipo. Sin embargo, partiendo de la base de que los miembros del equipo cumplen un nivel básico de competencia, Sinek escribe que la cualidad más importante en un miembro del equipo es el sentido de la humildad y la responsabilidad personal, lo que él resume como «confianza».

Sinek señala que muchas de las organizaciones más exitosas del mundo funcionan con esta mentalidad. Pone como ejemplo a los Navy SEALs, la unidad militar estadounidense de rendimiento excepcionalmente alto: Ellos...

Resumen de «El jugador de equipo ideal» Introducción

Una de las claves para triunfar en el ámbito laboral y en la vida es desarrollar la capacidad de trabajar en equipo. Saber colaborar eficazmente con los demás para alcanzar un objetivo común es más importante que nunca en un mundo interdependiente y en constante cambio.

Sin embargo, los colaboradores ideales para el trabajo en equipo son poco comunes. Como líderes, decimos que queremos personas que sepan trabajar en equipo, pero no somos capaces de definir con claridad las cualidades individuales que buscamos, por lo que acabamos contratando a personas que socavan el trabajo en equipo (no hacen falta muchas para destruir un equipo). Además, muchos líderes y organizaciones hablan de boquilla sobre el trabajo en equipo, pero no prestan verdadera atención a convertirlo en parte de su cultura.

En *El jugador de equipo ideal*, el autor y consultor empresarial Patrick Lencioni describe al jugador de equipo ideal y explica cómo convertir a los empleados actuales en jugadores de equipo y asegurarse de contratar a personas con ese perfil.

Partiendo de...

Resumen de «El jugador de equipo ideal» Parte 1: La fábula | Capítulo 1: Aprender el oficio

Bob Shanley, fundador y propietario de Valley Builders, una importante empresa constructora del valle de Napa, se acercaba a la jubilación y buscaba a alguien que se hiciera cargo de su negocio. Su sobrino, Jeff Shanley, que llevaba dos décadas trabajando en el sector del marketing en Silicon Valley, buscaba un nuevo reto.

Ninguno de los hermanos ni de los hijos de Bob se dedicaba a la gestión de la empresa, que contaba con 200 empleados, ni mostraba interés alguno por ella. Por su parte, Jeff había realizado con éxito algunos trabajos de consultoría para el equipo directivo de Valley Builders; él y Bob se tenían mutua simpatía y respeto. Así pues, Bob accedió a formar a su sobrino para que fuera su sucesor. Jeff, su esposa Maurine y sus hijos se mudaron al valle de Napa, y Jeff se dedicó a aprender el negocio de la construcción.

Sin embargo, la formación de Jeff en el sector de la construcción se vio interrumpida cuando Bob empezó a tener problemas cardíacos; necesitaba una intervención quirúrgica inmediata y tuvo que dejar el cargo. De repente, Jeff se encontró asumiendo el cargo de nuevo director general.

Para complicar aún más las cosas a Jeff, Valley Builders acababa de conseguir dos grandes proyectos: un hospital y un hotel. La empresa ya había llevado a cabo proyectos similares anteriormente, pero nunca había gestionado dos proyectos de tal envergadura al mismo tiempo. Bob le aseguró a Jeff que tenían la capacidad necesaria; solo tenían que...

Resumen de «El jugador de equipo ideal» Capítulo 2: Qué es un jugador de equipo

Jeff visitó la obra de Oak Ridge para hacerse una idea de los problemas que había allí. Se presentó a la exigente jefa de proyecto, Nancy Morris, quien se mostró reacia a responder a sus preguntas. Ella le dijo que su parte del trabajo iba según lo previsto; si quería saber cómo iba el resto, tenía que preguntarle al otro jefe de proyecto, Craig. No sabía qué estaba haciendo Craig porque había dejado de invitarla a sus reuniones.

Jeff conocía a Craig porque sus hijos iban al mismo colegio, y Craig se mostró más acogedor que Nancy. Cuando Jeff le preguntó por los problemas en la obra, Craig le dijo que, aunque Nancy era muy competente, no se llevaba bien con nadie; parecía que siempre decía cosas que enfadaban o molestaban a alguien. Craig le había dicho que dejara de acudir a las reuniones si iba a molestar a la gente, así que dejó de ir.

De vuelta en la oficina, Jeff habló con varios empleados administrativos en la sala de almuerzo para preguntarles si creían que la empresa intentaba contratar a personas con espíritu de equipo. La conversación confirmó la impresión de Jeff de que, aunque la empresa buscaba personas con espíritu de equipo, la gente no sabía muy bien qué significaba eso. La contratación era bastante aleatoria.

Jeff pensaba que podrían darle la vuelta a la situación si lograban eliminar a los...

Resumen de «El jugador de equipo ideal» Capítulo 3: Una prueba

La entrevista oficial de Ted estaba prevista para el día siguiente. Antes de reunirse con él, los tres altos ejecutivos concretaron aún más las tres cualidades de trabajo en equipo que Jeff había identificado.

Llegaron a la conclusión de que trabajar duro significaba algo más que dedicar un número determinado de horas: también implicaba tener motivación, pasión y un sentido de urgencia por el trabajo. Significaba ir más allá de lo que se esperaba: tener ganas de más.

La otra cualidad de la que habían hablado, el saber tratar con la gente, era diferente de ser inteligente. Se trataba de saber cómo actuar y qué decir y qué no decir, además de ser consciente del impacto que tus palabras y acciones tienen en los demás. Era algo parecido a la inteligencia emocional, pero menos complicado. Sin embargo, una persona inteligente podía seguir sin saber trabajar en equipo o ser un imbécil, al seducir o manipular a los demás para sus propios fines.

La tercera cualidad que habían identificado era la ausencia de ego. Las personas con un gran ego eran todo lo contrario a un buen compañero de equipo: centradas en sí mismas y arrogantes. Lo contrario de la arrogancia es la humildad, que era precisamente la cualidad que buscaban.

**Así pues, un miembro ideal del equipo sería...

Resumen de «El jugador de equipo ideal» Capítulo 4: Todo encaja

Cuando se enteraron de que Ted se había echado atrás, Clare y Bobby se preguntaron si no habrían sido demasiado idealistas o simplistas con su modelo y si no habrían ahuyentado a un buen candidato.

Esa noche, Jeff lo habló con Maurine, quien le dijo que el hecho de que el modelo fuera sencillo no significaba que fuera incorrecto. Además, añadió, Ted parecía un político en toda regla, y cuando contratas a un político, acabas teniendo a alguien con un ego desmesurado que crea complicaciones.

Para seguir poniendo a prueba el modelo de trabajo en equipo, Jeff decidió comprobar si evaluar a las personas según ese modelo les ayudaría a comprender y resolver sus problemas en las instalaciones de Oak Ridge.

Jeff, Clare y Bobby hablaron sobre los responsables de obra. Nancy era humilde y tenía ganas de trabajar, pero desde luego no se le daba bien tratar con la gente. Sin darse cuenta, provocó un montón de problemas que hubo que resolver. De sus dos capataces que habían dimitido, Pedro era un auténtico jugador de equipo, mientras que a Carl le faltaba ambición y motivación.

Decidieron que Craig, el otro jefe de proyecto, también era humilde, ambicioso e inteligente. De repente, Bobby tuvo una revelación: debían ascender a Craig al equipo directivo; sin duda encajaría mejor que Ted. En ese momento, todos se dieron cuenta de que contratar a Ted...

Resumen de «El jugador de equipo ideal» Parte 2: El modelo | Capítulo 5: Las tres virtudes de un jugador de equipo

En esta sección del libro se explica con más detalle el modelo del colaborador ideal y cómo aplicarlo en tu organización.

En el libro «De bueno a excelente», el autor Jim Collins afirma que las empresas de éxito dan prioridad a la contratación de las personas «adecuadas», es decir, aquellas que encajan en la cultura de la empresa. (Nota de Shortform: lee nuestro resumen de «De bueno a excelente» aquí). Sin embargo, muchos líderes contratan basándose en las habilidades y la competencia.

Definición de las tres virtudes

Para las organizaciones comprometidas con una cultura de trabajo en equipo, las personas adecuadas son aquellas que saben trabajar en equipo, son humildes, tienen ganas de aprender y son inteligentes.

1) Humilde

Los grandes jugadores de equipo se centran en el éxito del equipo más que en sus intereses personales. No tienen egos desmesurados ni están obsesionados con el estatus. No buscan llamar la atención y reconocen sin reparos el mérito de los demás.

La humildad es la cualidad más importante en un miembro de un equipo; sin embargo, muchos directivos toleran a personas egocéntricas debido a sus habilidades y no les llaman la atención por su arrogancia, a pesar de que esta socava el rendimiento del equipo.

Hay dos tipos de personas que carecen de humildad; aunque parezcan diferentes, comparten un problema subyacente: la inseguridad.

1) **Arrogante,...

Ejercicio breve: ¿Tienes una cultura de trabajo en equipo?

Muchos líderes y organizaciones afirman que apuestan por el trabajo en equipo, pero no saben definir qué entienden por «espíritu de equipo» ni dan prioridad a la identificación de personas con ese espíritu en su proceso de selección.

¿Qué importancia tiene la cultura del trabajo en equipo en tu organización? ¿Cómo se puede saber?

Resumen de «El jugador de equipo ideal» Capítulo 6: Evaluación de personas

Se puede mejorar la eficacia de un equipo evaluando en qué medida los miembros cumplen con las cualidades de un miembro ideal del equipo y ayudando a aquellos que no las cumplen a desarrollar las cualidades adecuadas o a buscar otros horizontes.

Por lo general, las personas se clasifican en las siguientes categorías:

1) Carecen de todas las virtudes: las personas que no son humildes, ambiciosas ni inteligentes difícilmente llegarán a ser buenos compañeros de equipo. Sin embargo, rara vez se les contrata, ya que destacan por ser los imbéciles o los cretinos con los que nadie quiere trabajar.

2) Una de las virtudes: quien solo posea una de las tres cualidades tendrá dificultades para desarrollar las otras dos, pero es posible. Estas personas pueden ser:

• Solo humilde («Peón»): Las personas que son humildes, pero carecen de inteligencia o ambición, aportan poco valor al resto del equipo. Aunque son agradables y amables, no destacan, no establecen relaciones ni participan en las conversaciones del equipo. No tienen motivación para hacer gran cosa. Pueden pasar mucho tiempo sin esforzarse en equipos que no exigen rendimiento.
• Solo hambrientos («Bulldozer»): Las personas que tienen hambre de éxito o están muy motivadas, pero carecen de humildad y habilidades interpersonales, tienden a pasar por encima de los demás en pos de sus propios intereses. No les importa...

Resumen de «El jugador de equipo ideal» Parte 3: Aplicación del modelo | Capítulo 7: Contratación de jugadores de equipo

Hay cuatro formas de utilizar el modelo del miembro ideal del equipo para fortalecer tu organización:

1. Contratación
2. Evaluación de los empleados actuales
3. Formación de los empleados
4. Incorporar el modelo a vuestra cultura

La primera forma de reforzar el trabajo en equipo es asegurarse de que todas las personas que contrates sean aptas para trabajar en equipo. No existe una herramienta perfecta para identificarlas, pero mediante entrevistas específicas y la verificación de referencias, normalmente se puede identificar y contratar a personas con espíritu de equipo.

El proceso de selección

Céntrate en plantear preguntas conductuales durante el proceso de selección que permitan descubrir las tres virtudes y detectar posibles señales de alerta. Existen numerosas guías disponibles para formular preguntas conductuales. Además, a continuación te ofrecemos algunas formas de estructurar el proceso de selección:

Sé concreto

Haz preguntas concretas que permitan averiguar si el candidato tiene las cualidades y el comportamiento propios de alguien que sabe trabajar en equipo (más adelante se dan ejemplos). Las entrevistas habituales siguen un formato genérico y plantean preguntas que solo ofrecen una impresión general del candidato; por ejemplo, al terminar, te quedas con la sensación de que «parece capaz».

Comparar notas

Hable con los responsables inmediatamente después de una entrevista para saber si el candidato les ha parecido humilde, motivado e inteligente. A continuación, utilice el...

Ejercicio breve: mejora tu proceso de entrevistas

La mayoría de las entrevistas siguen el mismo formato predecible y, a menudo, incómodo que hace 40 años. Se centran en las respuestas a preguntas típicas que no permiten saber si la persona es capaz de trabajar en equipo.

Como responsable, ¿cuál es tu proceso a la hora de entrevistar a los candidatos? ¿Qué te revela sobre ellos?

Resumen de «El jugador de equipo ideal» Capítulo 8: Evaluación de los empleados actuales

Otra forma de utilizar el modelo del jugador de equipo es evaluar a los empleados actuales. Los posibles resultados son:

• Confirmas que un empleado tiene las cualidades necesarias para trabajar en equipo.
• Identificas a los empleados que carecen de cualidades esenciales y les ayudas a convertirse en miembros del equipo.
• Llegas a la conclusión de que un empleado no puede o no quiere trabajar en equipo y decides despedirlo.

Evaluar las cualidades de humildad, ambición y inteligencia también puede ayudar a un responsable a identificar el problema cuando surjan dificultades con un empleado. Es posible que el empleado esté generando o teniendo problemas debido a una deficiencia importante en alguna de estas tres áreas. La solución será o bien poner en marcha un programa de mejora para el empleado, o bien rescindir su contrato.

Si no sabes si un empleado tiene lo que hace falta para mejorar, sigue trabajando con él hasta que lo tengas claro. De ese modo, no cometerás el error de descartar a alguien que, con el tiempo, podría convertirse en un colaborador valioso. Lo más habitual es que los jefes sepan cuándo un empleado no encaja en la empresa, pero no hagan nada al respecto.

A continuación se presentan algunos métodos para evaluar...

Ejercicio breve: ¿Eres un buen compañero de equipo?

Los mejores compañeros de equipo son humildes, ambiciosos e inteligentes. No dudan en compartir el mérito y se esfuerzan por trabajar duro y hacer todo lo posible por el bien del equipo. Son atentos con sus compañeros de trabajo.

De esas tres cualidades, ¿cuál es la que más destacas? ¿Por qué lo dices? Describe una ocasión reciente en la que hayas demostrado esa cualidad.

Resumen de «El jugador de equipo ideal» Capítulo 9: Ayudar a los empleados a desarrollarse

Para que los empleados mejoren, los líderes deben señalarles constantemente cuándo no están haciendo lo que se espera de ellos. Resulta incómodo decirles repetidamente a los empleados que no están a la altura, pero es la única forma de obtener resultados. O bien tendrán éxito o decidirán marcharse, o bien tendrás que despedirlos.

Por desgracia, lo que suele ocurrir es que un jefe señala los problemas un par de veces, pero luego deja de hacerlo, y la empleada piensa que debe de estar haciéndolo bien o que ya no es importante. Al final, el jefe se harta y se muestra muy severo con la empleada, que se queda sorprendida porque creía que todo iba bien. La clave está en la coherencia.

Para ayudar a quienes tienen una carencia notable en alguna de estas virtudes, he aquí algunas estrategias:

Cultivar la humildad

Hablar con un empleado sobre su falta de humildad puede resultar incómodo, ya que esta actitud tiene su origen en la inseguridad (las personas inseguras tienden a sobrevalorar o a subestimar sus capacidades) y es algo profundamente personal. Si una jefa habla de sus propias dificultades con humildad —todos nos sentimos inseguros en mayor o menor medida—, esto puede ayudar al empleado a sentirse más cómodo a la hora de abordar el problema.

Además, si puedes ayudar al empleado a identificar la razón por la que le falta humildad sin intentar hacer de psicólogo, eso...

Ejercicio breve: El desarrollo de tus empleados

Para crear y mantener una cultura de equipo, los directivos deben ayudar a mejorar a los empleados que tienen dificultades con alguna de las tres virtudes. Esto implica señalar de forma sistemática los casos en los que no están haciendo lo que se espera de ellos.

¿Qué empleado de tu equipo necesita ayuda para convertirse en un miembro ideal del equipo? ¿Cuál es el punto débil de esa persona?

Resumen de «El jugador de equipo ideal» Capítulo 10: Integrar el trabajo en equipo en tu cultura

Además de ayudar a las personas a ser humildes, ambiciosas e inteligentes, es importante integrar estos valores en la cultura de tu empresa. A continuación te ofrecemos algunas formas de hacerlo:

Habla constantemente sobre el trabajo en equipo

Los líderes que creen en el trabajo en equipo deberían comunicar su compromiso con estas tres virtudes a todo el mundo: clientes, socios, proveedores y candidatos a un puesto de trabajo. Esto contribuye a crear la expectativa, entre quienes tratan con la empresa, de que los empleados serán humildes, ambiciosos e inteligentes, y anima a los empleados a comportarse de esa manera. A medida que se corre la voz, la organización se hace famosa por su cultura, y resulta más fácil encontrar empleados que encajen bien en ella.

Aunque a algunos les pueda parecer simplista o artificial, las organizaciones que se muestran más explícitas en cuanto a la cultura del trabajo en equipo son las que mejor logran consolidarla.

Recompensa a las personas por su trabajo en equipo

A menudo, los jefes no dicen nada cuando los empleados hacen lo que se espera de ellos, pero están dejando pasar una oportunidad. Cuando los empleados actúan de forma que demuestran humildad, ambición o habilidades sociales, los líderes deberían destacar ese comportamiento. **Los elogios recompensan y motivan al empleado, y recuerdan al resto de la plantilla lo que es...