Resumen del libroLo difícil de las cosas difíciles, por Ben Horowitz

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A Ben Horowitz no le impresionan la mayoría de los libros sobre negocios. La mayor parte de lo que tratan —establecer objetivos audaces, diseñar una estrategia ganadora, crear una cultura alegre— no es lo más difícil de crear una empresa. Lo difícil es despedir a tus amigos cuando ya no encajan en los objetivos de tu empresa, es enfrentarte a una quiebra inminente y lanzar tu último recurso para salvar la empresa.

La mayoría de los libros sobre negocios intentan ofrecer una receta para el éxito, pero «lo difícil de las cosas difíciles» es que no existe una receta para esas situaciones difíciles. Este libro es una recopilación de consejos y experiencias de primera mano para ayudar a los operadores de empresas a afrontar los momentos difíciles.

Ben Horowitz comenzó su carrera en los albores de Internet, trabajando en la empresa de navegadores y servidores Netscape antes de que fuera vendida a America Online. Posteriormente, en 1999, en pleno apogeo de la burbuja tecnológica, cofundó Loudcloud, una empresa de computación en la nube. Cuando estalló la burbuja, la empresa se enfrentó a una serie interminable de crisis existenciales, desde quedarse sin dinero hasta ver cómo sus principales clientes quebraron y tener que hacer frente a una dura competencia. Finalmente, logró reflotar el negocio (que había cambiado su nombre por el de Opsware) y lo vendió a HP por 1600 millones de dólares en 2007.

Esta experiencia agotadora le llevó a hacer dos cosas:

1. Cofundó la empresa de capital riesgo Andreessen Horowitz, cuyo objetivo era prestar servicio a los fundadores como ninguna otra empresa de capital riesgo lo había hecho antes.
2. Escribió este libro para compartir las principales lecciones que había aprendido en las trincheras.

El libro abarca una amplia gama de temas, entre los que se incluyen cómo lidiar con la psicología de una empresa en quiebra, cómo crear un buen lugar de trabajo, cómo hacer crecer una empresa y cómo ser un buen director ejecutivo.

La lucha

La mayoría de las personas crean sus empresas con un entusiasmo ilimitado. El cielo está abierto, las posibilidades son infinitas y el éxito es inevitable.

Entonces llega la realidad. Tus planes no han cumplido lo prometido. No tienes el impulso que esperabas. Las cosas parecen estar desmoronándose. Tus primeros empleados clave comienzan a irse. Tus clientes comienzan a marcharse. Todo parece apuntar a un fracaso inevitable.

Esto es la lucha. La lucha es cuando el fracaso inminente de tu empresa se apodera de todos tus pensamientos y sensaciones en tu vida cotidiana. La lucha es cuando te preguntas por qué tu yo idiota decidió crear una empresa. La lucha son las noches solitarias y sin dormir en las que sientes que has fallado a todos los que fueron tan tontos como para creer en ti.

Todos los emprendedores han pasado por dificultades, desde Steve Jobs hasta Elon Musk. La grandeza nace de las dificultades. Las dificultades son un momento decisivo. Si eres débil y sucumbes a las dificultades, fracasarás. Si eres fuerte y puedes superar las dificultades, tendrás una oportunidad de luchar.

Aquí hay algunas sugerencias sobre cómo lidiar con la lucha y encontrar una salida:

• Date cuenta de que fracasar es normal. Si se calificara a los directores ejecutivos en un examen, la puntuación media sería de 22 sobre 100. De hecho, muchos directores ejecutivos no saben lo que están haciendo; incluso entre los que sí lo saben, las cosas simplemente salen mal. Si no sabes que la puntuación media es de 22, te sientes mal porque crees que eres el único que tiene un rendimiento inferior al esperado.
• No te rindas. La única forma segura de fracasar es abandonando. Cuando no veas ningún movimiento bueno, tienes que seguir buscando. Supera el dolor.
• No te engañes. Algunos directores generales se engañan a sí mismos pensando que la situación es buena. Ponen excusas por perder clientes, no alcanzar los objetivos y tener una alta rotación de personal. En cambio, debes tomarte los problemas en serio, pero mantenerte emocionalmente distanciado de ellos para no paralizarte.
• Habla con otras personas que hayan pasado por situaciones difíciles similares. A menudo no pueden darte consejos sobre tu empresa (ya que tú sabes mucho más que ellos), pero pueden ofrecerte apoyo psicológico.
• Habla con tu equipo sobre los problemas de la empresa. No creas que debes proteger a tu equipo de los problemas porque no pueden manejar las malas noticias. En realidad, nadie se tomará los problemas más a pecho que tú: otras personas pueden cambiar fácilmente de empresa, pero tú fundaste esta empresa y te hundirás con ella. Si compartes las noticias con tu empresa, te ayudarán a encontrar la solución. Es un desperdicio contratar a todas estas personas inteligentes y no hacer que piensen en los problemas más críticos de tu empresa.

Crear un buen lugar para trabajar

Cuida a las personas y los productos y beneficios vendrán solos. Si inviertes las prioridades, acabarás con un lugar de trabajo miserable y posiblemente sabotees tu éxito.

La mejor manera de cuidar a tu personal es hacer de tu empresa un buen lugar para trabajar, con las siguientes características:

• Las personas tienen claro cuáles son sus funciones y cómo se mide el éxito.
• Las personas creen que su trabajo influye en el éxito de la empresa y, por extensión, en su éxito personal.
• Tienen el menor número posible de obstáculos para realizar su trabajo. Un buen entorno laboral evita las intrigas políticas, las luchas internas y los procesos excesivamente burocráticos, que son un impedimento para realizar un buen trabajo.
• A la gente le gusta trabajar con las personas que la rodean. No siempre tienen que caerse bien personalmente, pero respetan que todos pongan de su parte.

Un mal lugar de trabajo invierte todo esto. Las personas no tienen claro cuáles son sus funciones; no saben si su trabajo tiene algún sentido; su trabajo se ve obstaculizado por impedimentos absurdos; y desprecian a sus compañeros de trabajo.

Contratar a buenas personas

Todas las empresas quieren contratar a los mejores profesionales que puedan encontrar. El consejo general de Ben:

• Contrata por fortalezas, no por falta de debilidades. Contratar por falta de debilidades es habitual en los procesos de selección por comité, en los que se rechaza a las personas con las que se tienen problemas, lo que da lugar a candidatos insulsos que no son odiados por nadie, pero que tampoco destacan especialmente en sus funciones principales. Es necesario contratar a personas que sean de primera categoría en lo que tienen que hacer, independientemente de los defectos tolerables.
• Contrata a personas con el tipo adecuado de ambición. El tipo equivocado de ambición pone el énfasis en el éxito personal de una persona, independientemente de...

Lo difícil de las cosas difíciles Resumen Capítulos 1-3: La trayectoria empresarial de Ben

A Ben Horowitz no le impresionan la mayoría de los libros sobre negocios. La mayor parte de lo que tratan —establecer objetivos audaces, diseñar una estrategia ganadora, crear una cultura alegre— no es lo más difícil de crear una empresa. Lo difícil es despedir a tus amigos cuando ya no encajan en los objetivos de tu empresa, es enfrentarte a una quiebra inminente y lanzar tu último recurso para salvar la empresa.

La mayoría de los libros sobre negocios intentan ofrecer una receta para el éxito, pero «lo difícil de las cosas difíciles» es que no existe una receta para esas situaciones difíciles. (Nota breve: Parafraseando a León Tolstói, «Todas las empresas felices se parecen entre sí; cada empresa infeliz es infeliz a su manera»). Este libro es una recopilación de consejos y experiencias de primera mano para ayudar a los directivos de empresas a afrontar los momentos difíciles.

Comenzaremos con los antecedentes de Ben Horowitz, desde su infancia hasta su agitada trayectoria durante la crisis de las puntocom. Esto servirá de contexto para los consejos que conformarán el resto del libro.

De la infancia a la universidad

Ben Horowitz creció en Berkeley, California, hijo de miembros judíos del Partido Comunista. Berkeley era un enclave diverso para personas de ideología izquierdista, hippies y una mezcla de clases sociales.

En alto...

Lo difícil de las cosas difíciles Resumen Capítulo 4: Cómo afrontar los malos momentos

La mayoría de los libros sobre startups hablan de la estrategia empresarial en los buenos tiempos: cómo crear una ventaja competitiva, cómo fijar objetivos ambiciosos y audaces. Horowitz está más interesado en compartir consejos sobre cómo afrontar los malos tiempos.

La lucha

(Nota breve: esta sección incorpora parte del capítulo 7 sobre cómo ser un buen director ejecutivo).

La mayoría de las personas crean sus empresas con un entusiasmo ilimitado. El cielo está abierto, las posibilidades son infinitas y el éxito es inevitable.

Entonces llega la realidad. Tus planes no han cumplido lo prometido. No tienes el impulso que esperabas. Las cosas parecen estar desmoronándose. Tus primeros empleados clave comienzan a irse. Tus clientes comienzan a marcharse. Todo parece apuntar a un fracaso inevitable.

Esto es la lucha. La lucha es cuando el fracaso inminente de tu empresa se apodera de todos tus pensamientos y sensaciones en tu vida cotidiana. La lucha es cuando te preguntas por qué tu yo idiota decidió crear una empresa. La lucha son las noches solitarias y sin dormir en las que sientes que has fallado a todos los que fueron tan tontos como para creer en ti.

Todos los emprendedores han pasado por dificultades, desde Steve Jobs hasta Elon Musk. La grandeza nace de la lucha.

La lucha es decisiva...

Ejercicio breve: Enfrentarse a la lucha

Piensa en la última vez que te enfrentaste a dificultades para lidiar con el futuro.

¿Cuándo fue la última vez que sentiste que estabas pasando por un momento difícil? ¿Qué estaba pasando? ¿Cómo te sentiste?

Lo difícil de las cosas difíciles Resumen Capítulo 5: Cómo contratar y formar personal

El último capítulo ofrecía consejos sobre qué hacer cuando las cosas van mal. A partir de aquí, Ben pasa a dar consejos positivos sobre cómo hacer las cosas bien. Este capítulo y el siguiente se centrarán en la gestión de personas, lo que Ben considera la parte más importante de la gestión de una empresa.

Cuida a las personas

Cuida a las personas y los productos y beneficios vendrán solos. Si inviertes las prioridades, acabarás con un lugar de trabajo miserable y posiblemente sabotees tu éxito.

La mejor manera de cuidar a tu personal es hacer de tu empresa un buen lugar para trabajar. En palabras de Horowitz, en un buen lugar para trabajar:

• Las personas tienen claro cuáles son sus funciones y cómo se mide el éxito.
• Las personas creen que su trabajo influye en el éxito de la empresa y, por extensión, en su éxito personal.
• Tienen el menor número posible de obstáculos para realizar su trabajo. Un buen entorno laboral evita las intrigas políticas, las luchas internas y los procesos excesivamente burocráticos, que son un impedimento para realizar un buen trabajo.
• A la gente le gusta trabajar con las personas que la rodean. No siempre tienen que caerse bien personalmente, pero respetan que todos pongan de su parte.

Un mal lugar para trabajar invierte...

Lo difícil de las cosas difíciles Resumen Capítulo 6-1: Cómo gestionar a las personas

Una vez que contrates a las personas adecuadas y las formes, necesitarás sistemas para mantenerlas productivas y felices. También debes prepararte para cambiar tus prácticas de gestión a medida que tu empresa crezca: lo que solía funcionar con solo 5 personas trabajando alrededor de una mesa fracasará cuando tengas 50 personas.

Este capítulo abarca una amplia gama de temas, desde la cultura empresarial hasta la medición del rendimiento y la reducción de las intrigas políticas en la oficina.

Cultura

La cultura consiste en valores clave que definen lo que hace tu empresa y cómo lo hace. Algunos ejemplos de valores clave son la frugalidad, la obsesión por el cliente y la belleza del diseño. Unos buenos valores clave te diferencian significativamente de tus competidores.

Una cultura sólida es útil en la práctica: ayuda a filtrar a los candidatos que encajan y moldea el comportamiento de las personas en la empresa.

Más allá de simplemente articular valores culturales vagos, implementa un comportamiento sencillo y escalable que refuerce el valor clave. Aquí tienes algunos ejemplos:

• Frugalidad: En Amazon, Jeff Bezos sabía que para competir en el feroz sector minorista online era necesario ofrecer los precios más bajos, lo que exigía a la empresa ahorrar todo lo posible en gastos generales. Construyó los primeros escritorios de la empresa...

Ejercicio breve: Comprueba tus prácticas de gestión

Piensa en cómo gestionas tu equipo y compáralo con las mejores prácticas del libro.

¿Qué métricas utilizas para medir el rendimiento de tu equipo?

Lo difícil de las cosas difíciles Resumen Capítulo 6-2: Cómo escalar con procesos

Cuando se trata de 5 personas, no se necesitan procesos. Todos se comunican entre sí hablando alrededor de una mesa y las decisiones se toman rápidamente. No hay política porque todos pueden escucharse entre sí.

Cuando tu empresa crece, estos problemas se vuelven exponencialmente más difíciles. Necesitarás crear procesos para que las personas se comuniquen, tomen buenas decisiones y compartan conocimientos.

¿Cómo saber cuándo es el momento adecuado para implementar procesos? Cuando incorporar a un nuevo empleado resulta más difícil que añadir más trabajo a los empleados actuales, y cuando esta sensación le impide hacer crecer el equipo con la rapidez necesaria para alcanzar los objetivos de la empresa.

Cómo crear un proceso, en general

Estos son los principios fundamentales para diseñar un buen proceso:

• Defina su objetivo final. En el desarrollo de productos, el objetivo final puede ser la satisfacción del cliente, no el número de características. En la contratación, el objetivo final es el número de empleados productivos que se consiguen, no el número de entrevistas que se realizan.
• Defina los pasos que conducen al objetivo final. En la contratación, los pasos incluyen la búsqueda de candidatos, la selección de candidatos, las entrevistas, la oferta de empleo, la incorporación y la formación...

Lo difícil de las cosas difíciles Resumen Capítulos 7-8: Cómo ser un buen director ejecutivo

Para repasar los consejos del capítulo 4, ser director ejecutivo no es algo natural. Los seres humanos no hemos evolucionado de tal manera que dirigir una empresa de mil personas sea algo natural. Esto también significa que nadie nace siendo director ejecutivo. Es una habilidad que se aprende; y lo que es peor, es una habilidad que solo se puede aprender practicándola.

Así que cuando las cosas vayan mal, no te castigues demasiado. Recuerda el consejo anterior sobre cómo superar las dificultades: no te rindas, habla con la gente, aclara tus problemas y sé decisivo sin perder el control emocional.

Pero no se equivoque, usted tiene la responsabilidad, y nadie más que usted la tiene. Todos los problemas de su empresa son realmente culpa suya: usted marca el rumbo de la empresa, contrata a las personas que trabajan en esa dirección y crea el entorno en el que trabajan. Si no alcanza un objetivo de crecimiento, pierde un cliente importante o tiene una cultura laboral tóxica, es culpa suya.

Es un trabajo solitario. Ningún empleado, miembro de la junta directiva o amigo sabe ni de lejos lo que tú sabes sobre tu negocio, por lo que tendrás que tomar decisiones difíciles por ti mismo.

**Pero si no querías este trabajo, no deberías haberlo aceptado. Así que aprende a hacerlo...

Ejercicio breve: Piensa como un director ejecutivo

Revisa tus tendencias y responsabilidades como director ejecutivo.

Un director ejecutivo tiene varias responsabilidades importantes: articular la visión, tomar decisiones de alta calidad con rapidez, contratar a un equipo, conseguir que el equipo trabaje en la visión y lograr resultados. ¿En cuál de ellas crees que eres más débil?

Lo difícil de las cosas difíciles Resumen Capítulo 9: Ben funda una empresa de capital riesgo

Tras vender Opsware en 2007, Ben pasó un año trabajando en HP pensando en qué hacer a continuación. Había pasado por todo el ciclo de vida de una empresa, desde su fundación hasta su salida a bolsa y su venta, y sentía que era el momento de retirarse de la gestión empresarial. Pero había aprendido mucho y no aprovechar esos conocimientos le parecía un desperdicio.

Entonces se le ocurrió una idea: ayudar a otros emprendedores a superar las mismas dificultades a las que él se había enfrentado. ¿Por qué no sabían todos los fundadores que la puntuación media era 22? ¿Por qué parecía que todos los fundadores tenían que luchar solos para contratar, despedir, ascender y escalar?

Los inversores de capital riesgo, los inversores de las empresas, en teoría debían ayudar a los fundadores en sus dificultades. Pero, en realidad, a menudo veían a los fundadores simplemente como principiantes sin experiencia a los que había que sustituir lo antes posible por gestores profesionales. Ben se enfrentó a esto personalmente cuando recaudó fondos para Loudcloud: un inversor le preguntó cuándo iban a contratar a un «verdadero director ejecutivo», «alguien que supiera lo que hacía». Al principio se sintió descorazonado al oír esto, pero aprendió el oficio y se convirtió en un director ejecutivo competente. Ahora, tras salir de Opsware, quería ayudar a otros emprendedores a mejorar también.

La forma en que pensaba que podía lograrlo mejor...