Resumen del libroLo difícil de las cosas difíciles, de Ben Horowitz

Resumen de una páginaResumen de una página del libro *Lo difícil de las cosas difíciles*

A Ben Horowitz no le impresionan la mayoría de los libros de negocios. La mayor parte de lo que tratan —fijar objetivos ambiciosos, diseñar una estrategia ganadora, crear una cultura positiva— no es lo más difícil de crear una empresa. Lo difícil es despedir a tus amigos cuando ya no encajan en los objetivos de tu empresa; es enfrentarte a una quiebra inminente y hacer un último intento desesperado para salvarla.

La mayoría de los libros de negocios intentan ofrecer una receta para el éxito, pero «lo difícil de las cosas difíciles» es que no existe ninguna receta para esas situaciones complicadas. Este libro es una recopilación de consejos y experiencias de primera mano para ayudar a los empresarios a afrontar los momentos difíciles.

Ben Horowitz comenzó su carrera en los albores de Internet, trabajando en Netscape, una empresa dedicada a navegadores y servidores, antes de que fuera vendida a America Online. Posteriormente, cofundó Loudcloud, una empresa de computación en la nube, en pleno apogeo de la burbuja tecnológica en 1999. Cuando la burbuja estalló, la empresa se enfrentó a una serie interminable de crisis existenciales, desde quedarse sin fondos hasta que sus principales clientes quebraran, pasando por una dura competencia. Finalmente, logró reflotar el negocio (que había cambiado su nombre por el de Opsware) y lo vendió a HP por 1.600 millones de dólares en 2007.

Estas experiencias tan duras le llevaron a hacer dos cosas:

1. Fue cofundador de la empresa de capital riesgo Andreessen Horowitz, cuyo objetivo era prestar un servicio a los fundadores como ninguna otra empresa de capital riesgo lo había hecho antes.
2. Escribió este libro para compartir las principales lecciones que había aprendido en primera línea.

El libro abarca una amplia variedad de temas, entre los que se incluyen cómo afrontar los aspectos psicológicos de una empresa en crisis, cómo crear un buen entorno de trabajo, cómo hacer crecer una empresa y cómo ser un buen director general.

La lucha

La mayoría de la gente crea su empresa con un entusiasmo sin límites. El cielo es el límite, las posibilidades son infinitas y el éxito es inevitable.

Entonces te das de bruces con la realidad. Tus planes no han cumplido lo prometido. No tienes el impulso que esperabas. Las cosas parecen estar desmoronándose. Tus primeros empleados clave empiezan a marcharse. Empiezas a perder clientes. Todo parece apuntar a un fracaso inevitable.

Esto es «La Lucha». «La Lucha» es cuando el inminente fracaso de tu empresa se apodera de cada pensamiento y cada sensación de tu vida cotidiana. «La Lucha» es cuando te preguntas por qué, como un idiota, te metiste en esto de montar una empresa. «La Lucha» son esas noches solitarias e insomnes en las que sientes que has fallado a todos los que fueron lo suficientemente tontos como para creer en ti.

Todos los emprendedores han pasado por la lucha, desde Steve Jobs hasta Elon Musk. La grandeza nace de la lucha. La lucha es un momento decisivo. Si eres débil y sucumbes a la lucha, fracasarás. Si eres fuerte y consigues superar la lucha, tendrás una oportunidad de salir adelante.

A continuación te ofrecemos algunas sugerencias sobre cómo afrontar las dificultades y encontrar una salida:

• Date cuenta de que fracasar es normal. Si se calificara a los directores generales en un examen, la nota media sería de 22 sobre 100. De hecho, muchos directores generales no saben lo que están haciendo; e incluso entre los que sí lo saben, las cosas simplemente salen mal. Si no sabes que la nota media es de 22, te sientes mal porque crees que eres el único que no rinde lo suficiente.
• No te rindas. La única forma segura de fracasar es rendirse. Cuando no veas ninguna jugada buena, tienes que seguir buscando una. Supera el dolor.
• No te engañes. Algunos directores generales se engañan a sí mismos pensando que la situación va bien. Ponen excusas para justificar la pérdida de clientes, el incumplimiento de los objetivos y la alta rotación de personal. En cambio, debes tomarte los problemas en serio, pero mantenerte emocionalmente distante de ellos para no quedarte paralizado.
• Habla con otras personas que hayan pasado por situaciones difíciles similares. Aunque a menudo no puedan darte consejos sobre tu empresa (ya que tú sabes mucho más que ellos), sí que pueden ofrecerte apoyo psicológico.
• Habla con tu equipo sobre los problemas de la empresa. No pienses que tienes que proteger a tu equipo de los problemas porque no puedan afrontar las malas noticias. En realidad, nadie se tomará los problemas más a pecho que tú: los demás pueden cambiarse fácilmente a otra empresa, pero tú fundaste esta y te hundirás con ella. Si compartes las noticias con tu equipo, te ayudarán a encontrar la solución. Es un desperdicio contratar a toda esta gente inteligente y no hacer que reflexionen sobre los problemas más críticos de tu empresa.

Crear un buen lugar de trabajo

Cuida de las personas, y los productos y los beneficios vendrán por sí solos. Si inviertes las prioridades, acabarás con un ambiente de trabajo pésimo y, posiblemente, sabotees tu propio éxito.

La mejor forma de cuidar de tu personal es hacer de tu empresa un buen lugar para trabajar, que reúna las siguientes características:

• La gente tiene claro cuáles son sus funciones y cómo se mide el éxito.
• La gente cree que su trabajo contribuye al éxito de la empresa y, por extensión, a su propio éxito personal.
• Tienen el menor número posible de obstáculos para realizar su trabajo. Un buen entorno laboral evita las intrigas de oficina, las disputas internas y los procesos excesivamente burocráticos, que son un obstáculo para realizar un buen trabajo.
• A la gente le gusta trabajar con las personas que la rodean. No hace falta que siempre se caigan bien a nivel personal, pero respetan que todos pongan de su parte.

Un mal lugar de trabajo invierte todo esto. La gente no tiene claro cuáles son sus funciones; no sabe si su trabajo tiene algún sentido; su trabajo se ve frenado por obstáculos absurdos; y la gente desprecia a sus compañeros de trabajo.

Contratar a buenas personas

Todas las empresas quieren contratar a los mejores profesionales que puedan encontrar. El consejo general de Ben es:

• Contrata por sus puntos fuertes, no por la ausencia de puntos débiles. Contratar por la ausencia de puntos débiles es habitual en los procesos de selección en los que interviene un comité, donde se rechaza a aquellas personas con las que se tienen problemas, lo que da lugar a un candidato «anodino» al que nadie odia, pero que tampoco destaca especialmente en su función principal. Debes contratar a alguien que sea de primera categoría en lo que tiene que hacer, independientemente de los defectos tolerables.
• Contrata a personas con el tipo adecuado de ambición. El tipo equivocado de ambición se centra en el éxito personal de la persona, sin tener en cuenta...

Resumen de «Lo difícil de lo difícil» Capítulos 1-3: La trayectoria empresarial de Ben

A Ben Horowitz no le impresionan la mayoría de los libros de negocios. La mayor parte de lo que tratan —fijar objetivos ambiciosos, diseñar una estrategia ganadora, crear una cultura positiva— no es lo más difícil de crear una empresa. Lo difícil es despedir a tus amigos cuando ya no encajan en los objetivos de tu empresa; es enfrentarte a una quiebra inminente y hacer un último intento desesperado para salvarla.

La mayoría de los libros de negocios intentan ofrecer una receta para el éxito, pero «lo difícil de las cosas difíciles» es que no existe ninguna receta para esas situaciones complicadas. (Nota de Shortform: Parafraseando a León Tolstói: «Todas las empresas felices se parecen entre sí; cada empresa infeliz es infeliz a su manera»). Este libro es una recopilación de consejos y experiencias de primera mano para ayudar a los directivos de las empresas a afrontar los momentos difíciles.

Empezaremos por la trayectoria de Ben Horowitz, desde su infancia hasta su agitada aventura durante la crisis de las puntocom. Esto servirá de contexto para los consejos que conformarán el resto del libro.

Desde su infancia hasta la universidad

Ben Horowitz creció en Berkeley, California, hijo de una familia judía afiliada al Partido Comunista. Berkeley era un enclave muy diverso en el que convivían personas de ideas progresistas, hippies y gente de distintas clases sociales.

En el instituto...

Resumen de «Lo difícil de las cosas difíciles» Capítulo 4: Cómo afrontar los momentos difíciles

La mayoría de los libros sobre startups hablan de estrategia empresarial en los buenos tiempos: cómo crear una ventaja competitiva, cómo fijarse objetivos ambiciosos y audaces. A Horowitz le interesa más dar consejos sobre cómo afrontar los malos tiempos.

La lucha

(Nota breve: Esta sección recoge parte del capítulo 7 sobre cómo ser un buen director general.)

La mayoría de la gente crea su empresa con un entusiasmo sin límites. El cielo es el límite, las posibilidades son infinitas y el éxito es inevitable.

Entonces te das de bruces con la realidad. Tus planes no han cumplido lo prometido. No tienes el impulso que esperabas. Las cosas parecen estar desmoronándose. Tus primeros empleados clave empiezan a marcharse. Empiezas a perder clientes. Todo parece apuntar a un fracaso inevitable.

Esto es «La Lucha». «La Lucha» es cuando el inminente fracaso de tu empresa se apodera de cada pensamiento y cada sensación de tu vida cotidiana. «La Lucha» es cuando te preguntas por qué, como un idiota, te metiste en esto de montar una empresa. «La Lucha» son esas noches solitarias e insomnes en las que sientes que has fallado a todos los que fueron lo suficientemente tontos como para creer en ti.

Todos los emprendedores han pasado por momentos difíciles, desde Steve Jobs hasta Elon Musk. La grandeza nace de la superación de las dificultades.

«The Struggle» es una cuestión de vida o muerte...

Ejercicio breve: Afrontar las dificultades

Piensa en la última vez que te encontraste en una situación difícil a la hora de afrontar el futuro.

¿Cuándo fue la última vez que sentiste que estabas pasando por un mal trago? ¿Qué estaba pasando? ¿Cómo te sentías?

Resumen de «Lo difícil de las cosas difíciles» Capítulo 5: Cómo contratar y formar al personal

El último capítulo ofrecía consejos sobre qué hacer cuando las cosas salen mal. A partir de aquí, Ben pasa a dar consejos positivos sobre cómo hacer las cosas bien. Este capítulo y el siguiente se centrarán en la gestión de personas, lo que Ben considera la parte más importante de dirigir una empresa.

Cuida de la gente

Cuida de las personas, y los productos y los beneficios vendrán por sí solos. Si inviertes las prioridades, acabarás con un ambiente de trabajo pésimo y, posiblemente, sabotees tu propio éxito.

La mejor forma de cuidar de tu personal es hacer de tu empresa un buen lugar para trabajar. Según Horowitz, un buen lugar para trabajar es aquel en el que:

• La gente tiene claro cuáles son sus funciones y cómo se mide el éxito.
• La gente cree que su trabajo contribuye al éxito de la empresa y, por extensión, a su propio éxito personal.
• Tienen el menor número posible de obstáculos para realizar su trabajo. Un buen entorno laboral evita las intrigas de oficina, las disputas internas y los procesos excesivamente burocráticos, que son un obstáculo para realizar un buen trabajo.
• A la gente le gusta trabajar con las personas que la rodean. No hace falta que siempre se caigan bien a nivel personal, pero respetan que todos pongan de su parte.

Un mal lugar para trabajar hace que...

Resumen de «Lo difícil de las cosas difíciles» Capítulo 6-1: Cómo dirigir a las personas

Una vez que hayas contratado a las personas adecuadas y las hayas formado, necesitarás contar con sistemas que les permitan mantenerse productivas y satisfechas. También debes prepararte para adaptar tus prácticas de gestión a medida que crezca tu empresa: lo que antes funcionaba con solo cinco personas reunidas alrededor de una mesa dejará de funcionar cuando tengas cincuenta empleados.

Este capítulo aborda una amplia variedad de temas, desde la cultura empresarial hasta la evaluación del rendimiento, pasando por la reducción de las intrigas en la oficina.

Cultura

La cultura se compone de valores clave que definen qué hace tu empresa y cómo lo hace. Algunos ejemplos de valores clave son la austeridad, la orientación al cliente y la belleza del diseño. Unos buenos valores clave te diferencian de forma significativa de tus competidores.

Una cultura sólida resulta muy útil en la práctica: te ayuda a seleccionar a los candidatos que encajarán en la empresa y moldea el comportamiento de las personas que trabajan en ella.

Más allá de limitarse a expresar valores culturales vagos, hay que poner en práctica un comportamiento sencillo y adaptable que refuerce el valor clave. A continuación se ofrecen algunos ejemplos:

• Ahorro: En Amazon, Jeff Bezos sabía que para competir en el feroz sector del comercio minorista en línea era necesario ofrecer los precios más bajos, lo que exigía que la empresa ahorrara todo lo posible en gastos generales. Construyó los primeros escritorios de la empresa...

Ejercicio breve: revisa tus prácticas de gestión

Piensa en cómo gestionas a tu equipo y compáralo con las buenas prácticas que se recogen en el libro.

¿Qué indicadores utilizas para medir el rendimiento de tu equipo?

Resumen de «Lo difícil de lo difícil» Capítulo 6-2: Cómo crecer con procesos

Cuando sois cinco personas, no hacen falta procesos. Todos se comunican entre sí hablando cara a cara, y las decisiones se toman rápidamente. No hay intrigas porque todos pueden escucharse mutuamente.

A medida que tu empresa crece, estos problemas se vuelven exponencialmente más difíciles. Tendrás que establecer procesos para que los empleados se comuniquen, tomen buenas decisiones y compartan conocimientos.

¿Cómo sabes que es el momento adecuado para implantar procesos? Cuando incorporar a un nuevo empleado te resulta más complicado que aumentar la carga de trabajo de los que ya tienes; y cuando esta sensación te impide hacer crecer el equipo con la rapidez necesaria para alcanzar los objetivos de la empresa.

Cómo diseñar un proceso, en términos generales

Estos son los principios fundamentales para diseñar un buen proceso:

• Define tu objetivo final. En el desarrollo de productos, el objetivo final puede ser la satisfacción del cliente, no el número de funciones. En la contratación, el objetivo final es el número de empleados productivos que consigas, no el número de entrevistas que realices.
• Define los pasos que conducen al objetivo final. En el proceso de selección de personal, estos pasos incluyen la búsqueda de candidatos, la preselección, las entrevistas, la presentación de ofertas de trabajo, la incorporación y la formación...

Resumen de «Lo difícil de las cosas difíciles». Capítulos 7-8: Cómo ser un buen director general

Si repasamos lo dicho en el capítulo 4, ser director general no es algo natural. Los seres humanos no hemos evolucionado de tal manera que dirigir una empresa de mil personas nos resulte algo natural. Esto también significa que nadie nace siendo director general. Es una habilidad que se aprende; y lo que es peor, es una habilidad que solo se puede aprender poniéndola en práctica.

Así que, cuando las cosas salgan mal, no te castigues demasiado. Recuerda los consejos que te hemos dado antes sobre cómo superar las dificultades: no te rindas, habla con otras personas, aclara tus problemas y sé decidido sin dejar de lado tus sentimientos.

Pero que no te quepa duda: la responsabilidad es tuya, y de nadie más que de ti. Cada problema de tu empresa es, en realidad, culpa tuya: tú marcas el rumbo de la empresa, tú has contratado a las personas para que trabajen en esa dirección y tú has creado el entorno en el que trabajan. Si no alcanzas un objetivo de crecimiento, pierdes a un cliente clave o tienes una cultura laboral tóxica, la culpa es tuya.

Es un trabajo solitario. Ningún empleado, miembro del consejo de administración ni amigo sabe ni de lejos lo que tú sabes sobre tu empresa, así que tendrás que tomar decisiones difíciles por tu cuenta.

**Pero si no querías este trabajo, no deberías haberte presentado al proceso de selección. Así que aprende a hacerlo...

Ejercicio breve: Piensa como un director general

Analiza tus tendencias y responsabilidades como director general.

Un director general tiene varias responsabilidades fundamentales: definir la visión, tomar decisiones acertadas con rapidez, contratar a un equipo, conseguir que el equipo trabaje para hacer realidad esa visión y lograr resultados. ¿En cuál de ellas crees que tienes más dificultades?

Resumen de «Lo difícil de las cosas difíciles» Capítulo 9: Ben funda una empresa de capital riesgo

Tras vender Opsware en 2007, Ben pasó un año trabajando en HP mientras pensaba qué hacer a continuación. Para entonces, ya había vivido todo el ciclo de vida de una empresa, desde su fundación hasta su salida a bolsa y su venta, y sentía que era el momento de retirarse de la gestión empresarial. Pero había aprendido muchísimo, y no aprovechar esos conocimientos le parecía un desperdicio.

Entonces se le ocurrió una idea: ayudar a otros emprendedores a superar las mismas dificultades por las que él mismo había pasado. ¿Por qué no sabían todos los fundadores que la puntuación media era de 22? ¿Por qué parecía que todos los fundadores tenían que luchar en solitario a la hora de contratar, despedir, ascender y hacer crecer sus empresas?

Se suponía que los inversores de capital riesgo, los que invierten en las empresas, debían ayudar a los fundadores a superar sus dificultades. Pero, en realidad, a menudo veían a los fundadores simplemente como principiantes sin experiencia a los que había que sustituir por directivos profesionales lo antes posible. Ben se enfrentó a esto personalmente cuando recaudaba fondos para Loudcloud: un inversor le preguntó cuándo iban a contratar a un «auténtico director general», «alguien que supiera lo que hacía». Al principio se quedó desanimado al oír esto, pero aprendió el oficio y se convirtió en un director ejecutivo competente. Ahora, tras su paso por Opsware, quería ayudar a otros emprendedores a mejorar también.

La forma en que creía que podía lograrlo mejor...