Resumen del libroLa venta desafiante, de Matthew Dixon y Brent Adamson

Resumen de una páginaResumen de una página del libro «The Challenger Sale»

Desde hace tiempo se da por sentado que la clave del éxito en las ventas reside en establecer relaciones sólidas con los clientes. Sin embargo, los resultados de un amplio estudio realizado entre los comerciales tras la recesión de 2008-09 pusieron patas arriba esa idea y dieron lugar a un nuevo modelo de ventas entre empresas, o B2B.

Durante la recesión, la actividad comercial se redujo drásticamente para la mayoría de los comerciales. Sin embargo, unos pocos lograron vender a pesar de la crisis. Los investigadores de la consultora empresarial CEB se propusieron descubrir los secretos de estos comerciales para vender en tiempos difíciles mediante una encuesta realizada a miles de comerciales de empresas de todo el mundo.

Al final resultó que el éxito de los comerciales no tenía nada que ver con la economía, sino que se debía exclusivamente al hecho de que respondían a las necesidades de los clientes de una forma novedosa: animaban a los clientes a pensar y actuar de manera diferente. En *The Challenger Sale*, los autores Matthew Dixon y Brent Adamson, del departamento de investigación de CEB, explican este nuevo enfoque de ventas, cómo aplicarlo a tu equipo comercial y por qué el éxito en las ventas hoy en día —tanto en una economía favorable como en una desfavorable— depende de ello.

La evolución de las ventas

En las últimas décadas, cada vez más proveedores han empezado a comercializar «soluciones» complejas —es decir, paquetes de productos y servicios— en lugar de limitarse a ofrecer productos sencillos.

Los proveedores idearon la «venta de soluciones» como una forma de diferenciarse de la competencia. Las pequeñas diferencias entre el producto de una empresa y el de la competencia se habían vuelto más difíciles de vender: los clientes consideraban que los productos de las distintas empresas eran esencialmente iguales y, por lo tanto, elegían los que tenían el precio más bajo. Sin embargo, las ofertas combinadas bien diseñadas están personalizadas y, por lo tanto, son difíciles de imitar por parte de la competencia. La venta combinada también supone un ahorro para los proveedores y les permite justificar unos precios más elevados. Debido a estas ventajas, la venta de soluciones se ha convertido en la estrategia de ventas predominante en prácticamente todos los sectores.

Sin embargo, a muchos comerciales les ha resultado difícil poner en práctica este modelo de ventas más complejo. Una de las razones es que los comerciales deben adquirir un profundo conocimiento del negocio del cliente, lo que requiere más tiempo. Además de este tiempo, los comerciales deben lograr un consenso en toda la organización del cliente: sin él, los responsables de la toma de decisiones no aceptarán un acuerdo costoso y complicado. Los clientes también son más reacios al riesgo y tienden más a exigir personalización, así como a recurrir a consultores externos para analizar los acuerdos e intentar conseguir mejores condiciones.

Hay un tipo de comercial que destaca

Los investigadores del CEB han descubierto que existen cinco tipos de comerciales:

• Challenger: Plantea retos al cliente y toma el control de la conversación de ventas
• Trabajador incansable: va más allá de lo esperado
• «Relationship Builder»: se centra en establecer relaciones sólidas con los clientes
• Lobo solitario: hace las cosas a su manera
• Resolución reactiva de problemas: siempre a disposición del cliente

Cada tipo puede alcanzar un alto rendimiento, pero solo uno—el «Challenger»— destaca de forma constante en el complejo entorno de la venta de soluciones.

Por el contrario, el tipo de comercial más valorado por los responsables de ventas—el «creador de relaciones»— es el que menos probabilidades tiene de triunfar, ya que teme que crear problemas pueda dañar la relación con el cliente.

La investigación reveló que, en las ventas complejas o de «soluciones», la diferencia de rendimiento entre los comerciales destacados y los de nivel medio es mucho mayor que en las ventas tradicionales: en las ventas complejas o de soluciones, los comerciales estrella superan a los de nivel medio en casi un 200 %, frente al 59 % en las ventas tradicionales. Sin ayuda para desenvolverse en un entorno de clientes más exigentes y reacios al riesgo, los comerciales de nivel medio están abocados a seguir quedándose atrás hasta que ya no puedan llevar a cabo en absoluto la venta de soluciones.

Sin embargo, los investigadores de CEB identificaron las habilidades y comportamientos únicos que desarrollan y ponen en práctica los comerciales de Challenger, y crearon una plantilla que pueden seguir todas las organizaciones de ventas y todos los comerciales.

Por qué son importantes las habilidades de los «challenger»

Las habilidades de los «challenger» impulsan el éxito en las ventas, ya que coinciden con lo que, según los estudios, más desean los clientes.

Las investigaciones de CEB revelan que lo más importante para los clientes es la experiencia de venta, y no el producto, el servicio ni el precio. Los clientes desean aprender algo durante la interacción de venta más que comprar algo. Quieren obtener información sobre cómo reducir costes, aumentar los beneficios y minimizar los riesgos.

Por lo tanto, los clientes valoran más a los comerciales que:

• Ofrecer perspectivas únicas y valiosas sobre el mercado
• Ayúdalos a explorar las alternativas
• Ofrecer asesoramiento
• Ayúdalos a evitar posibles problemas
• Informarles sobre nuevas cuestiones y resultados

Los clientes les dicen a los comerciales: «Cuéntame algo nuevo sobre mi negocio», lo que, en esencia, define el enfoque de ventas del «Challenger».

Características de un retador

Casi el 40 % de todos los comerciales con mejor rendimiento del estudio eran del tipo «Challenger». De los 44 atributos analizados, seis definían a un comercial como «Challenger»:

• Ofrece al cliente perspectivas únicas
• Tiene grandes habilidades comunicativas
• Conoce los factores que determinan el valor para el cliente *...

Resumen de «The Challenger Sale» Introducción

La crisis económica de 2009 no fue un buen momento para ser comercial. El negocio se estancó para la mayoría de los comerciales: el efectivo y el crédito escaseaban y casi nadie compraba nada. Sin embargo, un puñado de comerciales con talento lograron vender a pesar de la recesión. Los investigadores de la consultora empresarial CEB se propusieron descubrir los secretos de estos comerciales para vender en tiempos difíciles, y dieron con un modelo de ventas totalmente nuevo que puede replicarse y llevar al éxito a cualquier empresa.

Al final resultó que el éxito de los comerciales no tenía nada que ver con la situación económica, sino que se debía exclusivamente a su capacidad para responder a las necesidades de los clientes de una nueva forma...

Resumen de «The Challenger Sale» Capítulo 1: El auge de la venta de soluciones

En las últimas décadas, cada vez más proveedores han empezado a vender «soluciones» complejas —es decir, paquetes de productos y servicios— en lugar de limitarse a ofrecer productos sencillos. Sin embargo, se han aferrado a las técnicas de venta tradicionales, sin darse cuenta de que conseguir un tipo de contrato diferente requiere un enfoque diferente.

Los comerciales más destacados que tuvieron éxito durante la recesión y en los años posteriores destacaron en la «venta de soluciones» porque, de forma natural, aplicaron un conjunto diferente de habilidades y comportamientos. Para explicar la importancia de estas habilidades, es necesario repasar primero la evolución del modelo de ventas.

El auge de la venta de soluciones

En el pasado, la venta tradicional se centraba en la venta transaccional de productos individuales, como martillos, basándose en el precio y la cantidad. Por el contrario, la venta de soluciones se centra en ofrecer «paquetes» de productos y servicios.

Los proveedores idearon la «venta de soluciones» como una forma de diferenciarse de la competencia. Las pequeñas diferencias entre el producto de una empresa y el de la competencia se habían vuelto más difíciles de vender: los clientes consideraban que los productos de las distintas empresas eran, en esencia, iguales y, por lo tanto, elegían los que tenían el precio más bajo.

Sin embargo, las ofertas combinadas se personalizan...

Ejercicio breve: ¿Cuál es tu modelo de ventas?

Un modelo de ventas tradicional se centra en la venta transaccional de productos individuales basada en el precio y el volumen. Sin embargo, muchas empresas han pasado a la venta de soluciones, que se centra en la venta consultiva de amplio alcance de «paquetes» de productos y servicios.

¿Cómo describirías el método de ventas de tu empresa? ¿Se parece más a un modelo de ventas transaccional o a un modelo de ventas de soluciones? ¿Por qué utiliza la empresa este método?

Resumen de «The Challenger Sale» Capítulo 2: El «Challenger» — Parte 1: Un nuevo modelo

Los directivos suelen dar por sentado que las diferencias en el rendimiento comercial son inevitables, ya que algunas personas nacen con un talento natural para las ventas y otras no; el talento no es algo que se pueda replicar. Sin embargo, la investigación de los autores demuestra que, aunque algunos comerciales tienen más talento que otros, las empresas pueden ayudar a la mayoría de sus comerciales principales a rendir a un nivel mucho más alto.

Los investigadores analizaron las diferencias entre los comerciales medios y los de mayor rendimiento, e identificaron las habilidades, los comportamientos, los conocimientos y las actitudes más importantes para lograr un buen rendimiento. El objetivo no era tanto determinar por qué destacan los que obtienen mejores resultados, sino averiguar cómo mejorar el 60 % intermedio de la plantilla de ventas —el núcleo—.

Encuestaron a cientos de directores comerciales de 90 empresas de todo el mundo. En un primer momento, analizaron los datos de 700 comerciales y, posteriormente, ampliaron la muestra a más de 6.000. Los datos ofrecieron una imagen clara de las habilidades y comportamientos necesarios para tener éxito en un entorno de venta de soluciones. (Los investigadores no abordaron los tipos de personalidad ni los puntos fuertes personales.)

Se obtuvieron tres conclusiones importantes, cada una de las cuales contradecía las ideas preconcebidas sobre el éxito en las ventas.

Conclusión 1: Hay cinco tipos de comerciales

Los investigadores determinaron que las ventas...

Ejercicio breve: ¿Cuál es tu tipo?

Las investigaciones muestran que los comerciales encajan en uno de estos cinco perfiles, en función de determinados comportamientos: el trabajador incansable, el lobo solitario, el creador de relaciones, el solucionador de problemas reactivo y el desafiante.

¿Cuál de los perfiles te describe mejor? ¿Cuáles son sus ventajas y sus inconvenientes?

Resumen de «The Challenger Sale» Capítulo 3: El «Challenger» — Parte 2: Puesta en práctica del modelo

El modelo de ventas «Challenger» surgió a raíz de la investigación del CEB. Se centra en formar a los comerciales en las habilidades propias del modelo «Challenger»: enseñar, adaptar y tomar el control. El resto del libro se centra en las mejores prácticas, las herramientas y las lecciones aprendidas por los primeros en adoptarlo (empresas que probaron la metodología) a la hora de implementar el modelo.

El modelo de ventas «Challenger» se basa en varios principios básicos:

Principio 1: Las habilidades de un retador se pueden aprender.

En lugar de dedicar tiempo y dinero a sustituir a todo el equipo de ventas por «auténticos» Challengers, a las empresas les conviene más formar a los comerciales actuales en nuevas habilidades y comportamientos. Todos los comerciales del estudio empleaban, en mayor o menor medida, comportamientos propios de un Challenger; los comerciales pueden aprender a aplicarlos plenamente. La experiencia de las empresas que participaron en la prueba demostró que es posible formar a los Challengers. Si eres comercial, puedes reducir la brecha entre tu nivel actual de habilidades y el modelo Challenger.

Principio 2: Las habilidades deben aplicarse de forma combinada.

Aunque las empresas puedan verse tentadas a omitir algunos componentes del modelo, las habilidades del «Challenger» —enseñar, adaptar y tomar el control de la conversación— resultan más eficaces cuando se utilizan de forma combinada. La aplicación del modelo completo es la única...

Ejercicio breve: Venta agresiva

Los tres pilares del modelo de ventas «Challenger» son: enseñar para diferenciarse, adaptar el mensaje para generar resonancia y tomar el control de la conversación de ventas.

La enseñanza de la diferenciación consiste en diferenciarse de la competencia ofreciendo al cliente una perspectiva única y valiosa. Piensa en un cliente actual o potencial. ¿Qué nueva perspectiva podrías ofrecerle sobre su negocio? ¿Qué podría mejorar el cliente en lo que está haciendo? ¿Qué le haría decir: «Vaya, nunca se me había ocurrido eso»?

Resumen de «The Challenger Sale» Capítulo 4: La enseñanza — Parte 1: La importancia de la perspicacia

En la formación habitual sobre venta de soluciones, se enseña a los comerciales a actuar como investigadores: a hacer preguntas y averiguar qué es lo más importante para sus clientes, con el fin de poder ofrecerles soluciones. Por ejemplo, se les enseña a preguntar al cliente: «¿Qué es lo que le quita el sueño?».

Sin embargo, como se ha señalado anteriormente, tener que responder a numerosas preguntas incisivas, sobre todo por parte de varios comerciales, ha provocado una «fatiga de soluciones». Además, los clientes no siempre saben lo que necesitan. El enfoque de los «Challenger» consiste en enseñar en lugar de indagar. Los «Challenger» consiguen cerrar ventas porque conocen el negocio de sus clientes mejor que ellos mismos y les enseñan algo que necesitan saber.

A primera vista, pretender enseñar a los clientes puede parecer arrogante; sin embargo, los estudios demuestran que eso es precisamente lo que más esperan los clientes de un proveedor.

La formación fomenta la fidelidad de los clientes

CEB realizó una encuesta entre empresas para averiguar qué buscaban los clientes en un proveedor del sector business-to-business (B2B). En concreto, los investigadores preguntaron a las empresas por qué podrían elegir a un proveedor en lugar de a otro, o qué les hacía mantenerse fieles a un proveedor. Lo más importante resultaba ser la experiencia de venta, y no el producto, el servicio ni el precio.

**No importa lo que vendas, sino cómo lo vendas...

Ejercicio breve: Tus ventajas únicas

En la formación comercial para representantes de ventas, debes relacionar los conocimientos exclusivos que aportas al cliente con aquello que tu empresa hace mejor que ninguna otra (tus soluciones). Sin embargo, a muchas empresas les cuesta identificar cuáles son sus ventajas exclusivas.

Identifica las ventajas únicas de tu empresa respondiendo a la pregunta: «¿Por qué deberían nuestros clientes comprarnos a nosotros y no a cualquier otro?».

Resumen de «The Challenger Sale» Capítulo 5: La enseñanza — Parte 2: Cómo mantener conversaciones basadas en la comprensión

Una vez que hayas definido las ventajas exclusivas de tu empresa y hayas elaborado una serie de ideas que transmitir a los clientes, el siguiente paso es organizar tu material en una presentación formativa eficaz.

Una presentación comercial eficaz sigue una fórmula, pero también tiene un componente emocional. Tu presentación debe contar una historia cautivadora que incorpore suspense y algunas sorpresas. Es como una atracción de un parque de atracciones que lleva a los clientes a través de un túnel oscuro antes de mostrarles la luz al final: tu solución.

Una presentación eficaz debe apelar tanto a la parte racional como a la emocional del cliente para que este tome una decisión. Apela a la lógica, pero también despierta en el cliente la inquietud por el dinero que se está desperdiciando o por el riesgo al que se expone.

Los seis pasos de una presentación para un puesto docente

Paso 1: El calentamiento

En lugar de preguntar: «¿Qué te quita el sueño?», expón tu análisis de los principales retos a los que se enfrenta el cliente, basándote en lo que has observado en empresas similares. A continuación, espera a ver cuál es la reacción del cliente.

Los autores denominan a esto «venta basada en hipótesis». En lugar de plantear preguntas abiertas sobre las necesidades del cliente, se le ofrece una hipótesis basada en la propia experiencia y en la investigación. Los clientes con...

Ejercicio breve: Crea la coreografía de tu presentación

En los ejercicios anteriores, has identificado las ventajas exclusivas de tu empresa y has elaborado argumentos para transmitir a los clientes. Ahora debes organizar tu material en una presentación formativa que siga una serie de pasos bien coordinados.

Pasos 1-2: La toma de contacto: da tu opinión sobre un problema al que se enfrenta el cliente y observa su reacción. Ofrece una perspectiva o una forma diferente de ver el problema que haga que el cliente diga: «Vaya, nunca se me había ocurrido eso».

Resumen de «The Challenger Sale» Capítulo 6: Adaptar el mensaje para generar resonancia

La tendencia hacia las ventas complejas o la venta de soluciones ha venido acompañada de un aumento de las compras consensuadas, es decir, el deseo de una empresa de alcanzar un consenso en toda su organización antes de llevar a cabo una compra.

Por ello, saber adaptar el mensaje (el segundo pilar de las ventas «Challenger») a cada parte interesada con el fin de alcanzar un consenso es una habilidad imprescindible para los comerciales. Es una habilidad que los «Challengers» «naturales» comprenden y dominan a la perfección.

Los investigadores del CEB descubrieron que el apoyo interno generalizado hacia un proveedor era lo que más importaba a los responsables de la toma de decisiones (altos ejecutivos y responsables de compras) en lo que respecta a la experiencia de venta. No querían que los comerciales les hicieran propuestas sin haber alcanzado primero un consenso; consideraban que eso era una pérdida de tiempo. El precio y la personalización tenían una importancia significativamente menor.

Esto va en contra de la formación tradicional en ventas, según la cual los comerciales deben establecer contacto directamente con el responsable de la toma de decisiones de alto nivel (partiendo de la base de que esa persona es clave para cerrar el trato). En cambio, los estudios demuestran que los comerciales deben ganarse el apoyo del responsable de la toma de decisiones ganándose primero el respaldo de las partes interesadas.

Crear consenso

Dado que las partes interesadas desempeñan un papel fundamental, resulta útil analizar los datos...

Resumen de «The Challenger Sale» Capítulo 7: Tomar el control de la venta

Tomar el control de la venta es el tercer pilar del método de venta «Challenger». Los comerciales «Challenger» son capaces de tomar el control de la venta porque se les dan bien de forma natural dos cosas con las que los comerciales convencionales tienen dificultades: hablar de dinero y presionar al cliente. En este capítulo se explica cómo desarrollar estas habilidades en los comerciales con un nivel medio.

Los comerciales de Challenger se sienten cómodos hablando de dinero porque confían en el valor de la información que han proporcionado al cliente. Por la misma razón, no dudan en plantar cara cuando un cliente quiere un descuento, condiciones más flexibles o más prestaciones sin un aumento de precio.

Los «desafiadores» también generan impulso, haciendo que la conversación avance hacia el siguiente paso. Su objetivo es cerrar un trato, no mantener una reunión amistosa. Por el contrario, los «constructores de relaciones» no presionan para dar el siguiente paso porque no quieren socavar la relación. De forma natural, quieren reducir la tensión, no aumentarla presionando.

Ideas erróneas sobre cómo tomar las riendas

Es posible que los comerciales se muestren reacios a tomar las riendas o que los jefes de ventas duden a la hora de animar a sus comerciales a dirigir la conversación de venta debido a tres ideas erróneas:

Idea errónea n.º 1: Tomar el control es sinónimo de...

Ejercicio breve: Tomar el control

Muchos comerciales, sobre todo los que se dedican a forjar relaciones, dudan a la hora de cuestionar el razonamiento de los clientes o de plantar cara cuando estos exigen descuentos, porque no quieren parecer agresivos ni dañar la relación. Sin embargo, tomar las riendas es un comportamiento esencial de un «Challenger».

Piensa en una conversación de ventas reciente en la que hayas sentido una tensión incómoda. ¿Cómo reaccionaste? ¿Por qué reaccionaste así?

Resumen de «The Challenger Sale» Capítulo 8: El directivo y el modelo de ventas «Challenger»

Los directores de ventas de primera línea son el eslabón entre la estrategia y la ejecución: son ellos quienes determinan si las iniciativas de cambio y las transformaciones en el ámbito de las ventas tienen éxito. Sin embargo, los estudios revelan que la mayoría de los altos directivos de las empresas no confían en sus directores de ventas y no saben muy bien qué hacer al respecto (el 63 % afirma que sus directores no cuentan con las habilidades y competencias necesarias para poner en práctica sus modelos de ventas).

Sin embargo, una vez que comprendas las cualidades que debe tener un director de ventas «Challenger» de éxito, podrás contratar o formar a directores de ventas cualificados, capaces de poner en práctica un modelo de ventas «Challenger». Este capítulo se centra en las habilidades más importantes que debe tener un director de ventas —el coaching y la innovación en ventas— y en cómo desarrollarlas.

Cualidades de un director comercial competente

Para determinar las competencias, los comportamientos y las actitudes más importantes para alcanzar la excelencia en la gestión de ventas, los investigadores realizaron una encuesta a 65 empresas y recopilaron datos de los representantes sobre 2.500 responsables de ventas de primera línea.

Descubrieron que los principios básicos de la gestión (fiabilidad, integridad y capacidad para escuchar) solo representan el 26 % del éxito de un jefe de ventas. Estos principios parecen ser innatos más que adquiridos, por lo que deberían ser requisitos mínimos a la hora de contratar o ascender a alguien a...

Resumen de «The Challenger Sale» Capítulo 9: Lecciones sobre la puesta en práctica

A continuación se presentan algunas lecciones clave para los responsables de ventas, los profesionales del marketing y los altos directivos, basadas en las experiencias de las empresas que han implantado el modelo de ventas «Challenger».

Lecciones para los responsables de ventas

No todos los vendedores de alto rendimiento son «Challengers»: parte de la lógica que subyace al modelo de ventas «Challenger» consiste en replicar lo que los «Challengers» hacen de forma natural en el resto del equipo de ventas. Pero no todos los vendedores de alto rendimiento son «Challengers». Es importante evitar utilizar por error a los «Relationship Builders» y a los «Lone Wolves» de alto rendimiento como ejemplos a seguir, ya que se acabarían enseñando comportamientos y tácticas propias de los que no son «Challengers». El apéndice B ofrece una herramienta de evaluación para identificar a los «Challengers» de alto rendimiento a los que quieres que todos imiten.

No imites al «lobo solitario»: aunque los «lobos solitarios» pueden tener mucho éxito (el 25 % de ellos son vendedores de alto rendimiento), un equipo de ventas compuesto íntegramente por «lobos solitarios» sería disfuncional. Cada uno va a lo suyo, por lo que no se puede replicar su comportamiento en toda la organización y sería imposible gestionar un equipo de ventas así. Crear soluciones colaborativas para los clientes requiere trabajo en equipo; sin embargo, los «lobos solitarios» actúan al margen de las normas y los procesos de ventas.

**Empezar...

Resumen de «The Challenger Sale» Epílogo : Una cultura del desafío

Los clientes internos de la empresa, como los compañeros de otros departamentos, también quieren información —por ejemplo, nuevas ideas para ahorrar y generar ingresos—, por lo que el modelo «Challenger», basado en enseñar nuevas formas de pensar, se aplica tanto dentro de la organización como entre sus distintas áreas.

Por ejemplo, los investigadores descubrieron que la capacidad de un responsable de selección de personal para actuar como asesor estratégico de la empresa representaba el 52 % de su eficacia. Del mismo modo, los responsables de otros departamentos de la empresa quieren que los departamentos de TI les asesoren sobre cómo utilizar la tecnología para ser más eficientes o ahorrar dinero.

Salir del modo de «simple ejecutor de órdenes»

Al igual que los comerciales, los profesionales del marketing y la comunicación no quieren que se les vea como meros ejecutores de órdenes. Quieren aportar un valor añadido pasando de gestionar el mensaje a gestionar la estrategia.

Por ejemplo, en lugar de lanzarse a atender la petición de un compañero de publicar un comunicado de prensa, una profesional de la comunicación puede ser de mayor ayuda si conoce el motivo estratégico de dicha petición. Podría ser algo así como: «Queremos que nuestro...

Resumen de «The Challenger Sale» Anexos : Materiales adicionales de «The Challenger Sale»

Apéndice A: Extracto de la guía de coaching de Challenger

A continuación se ofrece un resumen de la guía de coaching de los autores sobre la técnica de venta «Challenger». La guía completa se puede descargar de forma gratuita aquí.

1) Enseñar

Preguntas para la planificación previa a la llamada: Estas preguntas tienen como objetivo determinar si el comercial cuenta con un argumento de venta eficaz y subsanar cualquier carencia.

• Ejemplos: ¿En qué problema del cliente te estás centrando? ¿Cómo sabes que es fundamental para ellos? ¿Cuál es tu perspectiva única y por qué el cliente no ha pensado ya en ello?

Preguntas para la reflexión tras la llamada: Estas preguntas se centran en evaluar la eficacia de la presentación didáctica.

• Ejemplos: ¿Qué grado de interés mostró el cliente por la información que le facilitaste? ¿Cómo te diste cuenta?

Ejercicio de coaching: Pide al comercial que elija una cuenta y responda a preguntas sobre ella, como por ejemplo: ¿cuáles son los objetivos estratégicos de la empresa?; ¿en qué aspectos supera a la competencia y en cuáles se queda atrás?; ¿cómo contribuye la parte interesada a alcanzar los objetivos de la empresa? Trabaja con el comercial para identificar oportunidades que permitan vincular las capacidades o soluciones con las necesidades del cliente.

2) Sastre

Preguntas para la planificación previa a la llamada:...