Resumen del libroEl vendedor desafiante, por Matthew Dixon y Brent Adamson

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Hace tiempo que se sabe que la clave del éxito en las ventas es establecer relaciones sólidas con los clientes. Pero los resultados de un enorme estudio de investigación sobre los representantes de ventas tras la recesión de 2008-09 pusieron patas arriba esa idea y condujeron a un nuevo modelo de ventas entre empresas, o B2B.

Durante la recesión, el negocio se agotó para la mayoría de los representantes de ventas. Sin embargo, unos pocos consiguieron vender a pesar de la recesión. Investigadores de la empresa de asesoramiento empresarial CEB se propusieron conocer los secretos de estos comerciales para vender en tiempos difíciles, encuestando a miles de vendedores de empresas de todo el mundo.

Resultó que el éxito de los representantes no tenía nada que ver con la economía y sí con el hecho de que respondían a las necesidades de los clientes de una forma nueva: empujaban a los clientes a pensar y actuar de forma diferente. En El vendedor desafiantelos autores Matthew Dixon y Brent Adamson, de la rama de investigación de CEB, explican este nuevo enfoque de ventas, cómo reproducirlo en su fuerza de ventas y por qué el éxito en las ventas hoy en día, ya sea en una economía buena o mala, depende de ello.

La evolución de las ventas

En las últimas décadas, cada vez más proveedores han empezado a vender "soluciones" complejas, o paquetes de productos y servicios, en lugar de simples productos.

Los proveedores idearon la venta de soluciones como forma de diferenciarse de la competencia. Las pequeñas diferencias entre el producto de una empresa y el de un competidor se habían vuelto más difíciles de vender: los clientes consideraban que los productos de diferentes empresas eran esencialmente iguales y, por tanto, elegían los que tenían el precio más bajo. Sin embargo, las ofertas agrupadas bien diseñadas son personalizadas y, por tanto, difíciles de duplicar por los competidores. La agrupación también ahorra dinero a los proveedores y les permite justificar precios más altos. Gracias a estas ventajas, la venta de soluciones se ha convertido en la estrategia de ventas dominante en prácticamente todos los sectores.

Pero este modelo de ventas más complejo ha sido difícil de ejecutar para muchos representantes. Una de las razones es que los representantes tienen que desarrollar un conocimiento profundo del negocio del cliente, lo que lleva más tiempo. Además, los representantes necesitan llegar a un consenso en la organización del cliente: los responsables de la toma de decisiones no aceptarán un acuerdo costoso y complicado sin él. Los clientes son también más reacios al riesgo y más propensos a exigir personalización y a recurrir a consultores externos para examinar los acuerdos y tratar de obtener mejores condiciones.

Un tipo de representante de ventas destaca

Los investigadores de CEB descubrieron que existen cinco tipos de representantes de ventas:

• Retador: Desafía al cliente y toma el control de la conversación de ventas.
• Trabajador: Se esfuerza al máximo
• Creador de relaciones: Se centra en crear relaciones sólidas con los clientes
• Lobo solitario: Hace las cosas a su manera
• Solución reactiva de problemas: Siempre a disposición del cliente

Todos los tipos pueden tener un alto rendimiento, pero sólo uno, elChallenger, destaca de forma constante en el complejo entorno de la venta de soluciones.

Por el contrario, el tipo de representante más apreciado por los ejecutivos de ventas -elconstructor de relaciones- es el que menos probabilidades tiene de triunfar, porque teme que si se sacude el barco se dañe la relación con el cliente.

La investigación descubrió que en las ventas complejas o de "soluciones", la diferencia de rendimiento entre los representantes destacados y los medios es mucho mayor que en las ventas tradicionales: en las ventas complejas o de soluciones, los representantes estrella superan a los representantes medios en casi un 200%, frente al 59% en las ventas tradicionales. Sin ayuda para navegar por un mundo de clientes más exigentes y reacios al riesgo, los representantes medios están destinados a seguir quedándose atrás hasta que no puedan ejecutar la venta de soluciones en absoluto.

Sin embargo, los investigadores de CEB identificaron las habilidades y comportamientos únicos desarrollados y practicados por los representantes Challenger, y crearon una plantilla que todas las organizaciones de ventas y representantes pueden seguir.

Por qué son importantes las competencias Challenger

Las habilidades de los retadores impulsan el éxito en las ventas porque encajan con lo que la investigación ha demostrado que los clientes quieren más.

Los estudios de CEB demuestran que lo más importante para los clientes es la experiencia de venta, noel producto, el servicio o el precio. Los clientes quieren aprender algo en la interacción de ventas más que comprar algo. Quieren saber cómo reducir costes, ganar más dinero y reducir riesgos.

Por tanto, los clientes valoran más a los representantes que:

• Ofrecer perspectivas únicas y valiosas sobre el mercado
• Ayúdeles a buscar alternativas
• Asesoramiento
• Ayúdeles a evitar posibles problemas
• Educarles sobre nuevos temas y resultados

Los clientes dicen a los representantes: "Cuéntame algo nuevo sobre mi negocio", lo que define en esencia el enfoque de ventas del Challenger.

Características de un Challenger

Casi el 40% de todos los altos directivos del estudio eran Challengers. De los 44 atributos analizados, seis definen a un representante como Challenger:

• Ofrece al cliente perspectivas únicas
• Tiene grandes dotes de comunicación
• Conoce los factores de valor del cliente *...

El vendedor desafiante Resumen Introducción

La crisis económica de 2009 no fue un buen momento para ser representante de ventas. El negocio se agotó para la mayoría de los comerciales: el dinero y el crédito escaseaban y casi nadie compraba nada. Sin embargo, un puñado de representantes de ventas con talento lograron vender a pesar de la recesión. Investigadores de la empresa de asesoramiento empresarial CEB se propusieron conocer los secretos de estos representantes para vender en los malos tiempos, y salieron de allí con un modelo de ventas totalmente nuevo que puede reproducirse y llevar el éxito a cualquier empresa.

Resultó que el éxito de los representantes no tenía nada que ver con la salud de la economía y sí con la respuesta a las necesidades de los clientes en un...

El vendedor desafiante Resumen Capítulo 1: El auge de la venta de soluciones

En las últimas décadas, cada vez más proveedores han empezado a vender "soluciones" complejas, o paquetes de productos y servicios, en lugar de simples productos. Pero se han ceñido a las técnicas de venta tradicionales, sin darse cuenta de que para conseguir un tipo de acuerdo diferente hace falta un planteamiento distinto.

Los representantes destacados que triunfaron durante la recesión y después sobresalieron en la "venta de soluciones" porque aportaron de forma natural un conjunto diferente de habilidades y comportamientos. Para explicar la importancia de estas habilidades, es necesario repasar primero la evolución del modelo de ventas.

El auge de la venta de soluciones

En el pasado, la venta tradicional se centraba en la venta transaccional de productos individuales, como martillos, en función del precio y la cantidad. En cambio, la venta de soluciones se centra en ofrecer "paquetes" de productos y servicios.

Los proveedores idearon la venta de soluciones como forma de diferenciarse de la competencia. Las pequeñas diferencias entre el producto de una empresa y el de la competencia se habían vuelto más difíciles de vender: los clientes consideraban que los productos de distintas empresas eran esencialmente iguales y elegían los que tenían el precio más bajo.

Sin embargo, las ofertas combinadas son personalizadas...

Ejercicio Shortform : ¿Cuál es su modelo de ventas?

Un modelo de ventas tradicional se centra en las ventas transaccionales de productos individuales basadas en el precio y el volumen. Sin embargo, muchas empresas han cambiado a la venta de soluciones, que se centra en la venta consultiva de "paquetes" de productos y servicios.

¿Cómo describiría el método de venta de su empresa? ¿Se acerca más a un modelo de venta transaccional que a un modelo de venta de soluciones? ¿Por qué utiliza la empresa este método?

El vendedor desafiante Resumen Capítulo 2: The Challenger-Parte 1: Un nuevo modelo

Los directivos suelen asumir que la brecha en el rendimiento de ventas es inevitable porque algunas personas nacen con talento natural para las ventas y otras no; el talento no es algo que se pueda replicar. Pero la investigación de los autores muestra que, aunque algunos representantes tienen más talento que otros, las empresas pueden ayudar a la mayoría de los representantes principales a rendir a un nivel mucho más alto.

Los investigadores estudiaron las diferencias entre los vendedores medios y los mejores e identificaron las habilidades, comportamientos, conocimientos y actitudes más importantes para un buen rendimiento. El objetivo no era determinar por qué destacan los mejores, sino cómo mejorar el 60% intermedio de la fuerza de ventas, el núcleo.

Encuestaron a cientos de directores de ventas de 90 empresas de todo el mundo. Inicialmente, analizaron los datos de 700 representantes, y luego aumentaron la muestra a más de 6.000 representantes. Los datos arrojaron una imagen clara de las habilidades y comportamientos necesarios para tener éxito en un entorno de venta de soluciones. (Los investigadores no abordaron los tipos de personalidad ni los puntos fuertes personales).

Hubo tres conclusiones de alto nivel, cada una de las cuales contradecía la sabiduría convencional sobre el éxito en las ventas.

Conclusión 1: Hay cinco tipos de representantes de ventas

Los investigadores determinaron que las ventas...

Ejercicio Shortform : ¿Cuál es tu tipo?

Los estudios demuestran que los representantes de ventas se ajustan a uno de estos cinco perfiles, en función de determinados comportamientos: Trabajador duro, Lobo solitario, Creador de relaciones, Solucionador de problemas reactivo y Retador.

¿Cuál de los perfiles te describe mejor? ¿Cuáles son sus ventajas e inconvenientes?

El vendedor desafiante Resumen Capítulo 3: The Challenger-Parte 2: Implantación del modelo

El Modelo de Venta Challenger surgió de la investigación del CEB. Se centra en formar a los representantes en las habilidades Challenger de enseñar, adaptar y tomar el control. El resto del libro se centra en las mejores prácticas, herramientas y lecciones aprendidas por los primeros en adoptar el modelo (empresas que probaron la metodología) al aplicarlo.

El modelo de venta Challenger se basa en varios principios fundamentales:

Principio 1: Las habilidades de los Challenger pueden aprenderse.

En lugar de dedicar tiempo y dinero a sustituir a todo un equipo de ventas por Challengers "naturales", las empresas prefieren formar a los representantes actuales en nuevas habilidades y comportamientos. Todos los representantes del estudio emplearon comportamientos Challenger en cierta medida; los representantes pueden aprender a aplicarlos plenamente. La experiencia de las empresas de prueba demostró que se pueden crear Challengers. Si usted es un representante de ventas, puede cerrar la brecha entre su nivel actual de habilidades y el modelo Challenger.

Principio 2: Las competencias deben aplicarse de forma combinada.

Aunque las empresas pueden tener la tentación de saltarse componentes del modelo, las habilidades Challenger -enseñar, adaptar y tomar el control de la conversación- son más eficaces cuando se utilizan combinadas. Aplicar el modelo completo es la única...

Ejercicio Shortform : Challenger Selling

Los tres pilares del modelo Challenger Selling son: enseñar para diferenciar, adaptar para resonar y tomar el control de la conversación de ventas.

Enseñar para diferenciar significa diferenciarse de los competidores ofreciendo al cliente una visión única y valiosa. Piense en un cliente actual o potencial. ¿Qué nueva perspectiva podría ofrecer al cliente sobre su negocio? ¿Qué podría mejorar el cliente de lo que está haciendo? ¿Qué le haría decir: "Vaya, nunca se me había ocurrido antes"?

El vendedor desafiante Resumen Capítulo 4: Enseñanza-Parte 1: La importancia de la perspicacia

En la típica formación de ventas de soluciones, a los representantes se les enseña a ser investigadores: a preguntar y aprender de sus clientes qué es lo más importante para ellos para poder ofrecerles soluciones. Por ejemplo, se les enseña a preguntar al cliente: "¿Qué le quita el sueño?".

Sin embargo, como ya se ha señalado, tener que responder a un montón de preguntas inquisitivas, sobre todo por parte de varios vendedores, ha provocado la fatiga de las soluciones. Además, los clientes no siempre saben lo que necesitan. El enfoque del Challenger consiste en enseñar en lugar de investigar. Los Challengers ganan ventas conociendo el negocio de sus clientes mejor que ellos mismos y enseñándoles algo que necesitan saber.

Presumir de enseñar a los clientes puede parecer arrogante a primera vista, pero los estudios demuestran que eso es lo que más desean los clientes de un proveedor.

La enseñanza fideliza a los clientes

CEB encuestó a empresas para saber qué buscaban los clientes en un proveedor de empresa a empresa (B2B). En concreto, los investigadores preguntaron a las empresas por qué elegían a un proveedor en lugar de a otro, o qué les hacía ser fieles a un proveedor. Lo más importante era la experiencia de venta, no el producto ni el servicio ni el precio.

**No es lo que vendes, sino cómo lo vendes...

Ejercicio Shortform : Sus ventajas exclusivas

En la enseñanza comercial como representante de ventas, debe conectar los conocimientos exclusivos que ofrece al cliente con las cosas que su empresa hace mejor que ninguna otra (sus soluciones). Sin embargo, muchas empresas tienen problemas para nombrar sus ventajas exclusivas.

Identifique las ventajas exclusivas de su empresa respondiendo a la pregunta: "¿Por qué nuestros clientes deberían comprarnos a nosotros en lugar de a cualquier otro?".

El vendedor desafiante Resumen Capítulo 5: Enseñanza-Parte 2: Conversaciones guiadas por el Insight

Una vez que se haya puesto de acuerdo sobre las ventajas exclusivas de su empresa y haya creado un conjunto de ideas para enseñar a los clientes, el siguiente paso es organizar su material en un discurso didáctico eficaz.

Un discurso pedagógico eficaz sigue una fórmula, pero también tiene un componente emocional. Su discurso debe contar una historia convincente que incorpore suspense y algunas sorpresas. Es como una atracción de parque de atracciones que lleva a los clientes por un túnel oscuro antes de mostrarles la luz al final: su solución.

Un discurso eficaz debe captar tanto la parte racional como la emocional del cerebro del cliente para que tome una decisión. Habla de lógica, pero también desencadena la consternación del cliente por el dinero que se malgasta o el riesgo al que se expone.

Los seis pasos de un discurso docente

Paso 1: El calentamiento

En lugar de preguntar: "¿Qué le quita el sueño?", presente su evaluación de los principales problemas a los que se enfrenta el cliente, basándose en lo que ha visto en empresas similares. A continuación, obtenga la reacción del cliente.

Los autores lo denominan venta basada en hipótesis. En lugar de hacer preguntas abiertas sobre las necesidades del cliente, se ofrece una hipótesis basada en la experiencia y la investigación. Los clientes con...

Ejercicio Shortform : Coreografíe su discurso

En ejercicios anteriores, ha identificado las ventajas exclusivas de su empresa y ha creado ideas para enseñar a los clientes. Ahora tienes que organizar tu material en un discurso didáctico que siga una serie de pasos coreografiados.

Pasos 1-2: El calentamiento: Ofrezca su evaluación de un problema al que se enfrenta el cliente y obtenga su reacción. Ofrezca una perspectiva o una forma diferente de ver el problema que haga que el cliente diga: "Vaya, nunca se me había ocurrido".

El vendedor desafiante Resumen Capítulo 6: Adaptación a la resonancia

La tendencia a las ventas complejas o a la venta de soluciones ha ido acompañada de un aumento de las compras consensuadas, es decir,el deseo de una empresa de obtener el consenso de toda su organización antes de seguir adelante con una compra.

Como resultado, ser capaz de adaptar el mensaje (el segundo pilar de las ventas Challenger) a cada parte interesada con el fin de crear consenso es una habilidad necesaria para los representantes. Es una habilidad que los Challengers "naturales" comprenden y en la que destacan.

Los investigadores de CEB descubrieron que el apoyo interno generalizado a un proveedor era lo que más importaba a los responsables de la toma de decisiones (altos ejecutivos y compradores) cuando se trataba de la experiencia de ventas. No querían que los representantes les hicieran propuestas sin haber llegado antes a un consenso: lo consideraban una pérdida de tiempo. El precio y la personalización eran mucho menos importantes.

Esto va en contra de la formación tradicional en ventas, que dice que los representantes deben conectar directamente con el responsable de la toma de decisiones (creyendo que esa persona es clave para cerrar el trato). Por el contrario, los estudios demuestran que los representantes deben ganarse el apoyo del responsable de la toma de decisiones consiguiendo primero el apoyo de las partes interesadas.

Crear consenso

Dado que las partes interesadas desempeñan un papel importante, es útil examinar los datos...

El vendedor desafiante Resumen Capítulo 7: Tomar el control de la venta

Tomar el control de la venta es el tercer pilar del método de venta Challenger. Los representantes Challenger son capaces de tomar el control de la venta porque son naturalmente buenos en dos cosas que a los representantes básicos les cuesta hacer: hablar de dinero y presionar al cliente. Este capítulo explica cómo desarrollar estas habilidades en los representantes medios.

Los representantes de Challenger se sienten cómodos hablando de dinero porque confían en el valor de la información que han proporcionado al cliente. Por la misma razón, no dudan en responder cuando un cliente quiere un descuento, condiciones más laxas o más sin un aumento de precio.

Los retadores también crean impulso, manteniendo la conversación en movimiento hacia el siguiente paso. Su objetivo es vender un trato, no mantener una reunión amistosa. Por el contrario, los Constructores de Relaciones no presionan para dar el siguiente paso porque no quieren socavar la relación. Naturalmente, quieren reducir la tensión, no aumentarla presionando.

Conceptos erróneos sobre la toma de control

Los representantes pueden ser reacios a tomar el control o los jefes de ventas pueden dudar en presionar a sus representantes para que controlen la conversación de ventas debido a tres conceptos erróneos:

Error 1: Tomar el control es sinónimo de...

Ejercicio Shortform : Tomar el control

Muchos representantes de ventas, especialmente los Constructores de Relaciones, dudan en cuestionar la forma de pensar de los clientes o rebatirles cuando exigen concesiones en los precios porque no quieren parecer agresivos o dañar la relación. Sin embargo, tomar el control es un comportamiento esencial del Challenger.

Piense en una conversación de ventas reciente en la que sintió una tensión incómoda. ¿Cómo respondió? ¿Por qué respondió así?

El vendedor desafiante Resumen Capítulo 8: El modelo de ventas de gerente y retador

Los jefes de ventas de primera línea son el vínculo entre la estrategia y la ejecución: determinan si las iniciativas de cambio y las transformaciones de ventas tienen éxito. Pero los estudios demuestran que la mayoría de los altos directivos de las empresas no confían en sus jefes de ventas y no saben qué hacer al respecto (el 63 % afirma que sus jefes no tienen las habilidades y competencias necesarias para implantar sus modelos de ventas).

Sin embargo, una vez que comprenda los atributos de un gerente Challenger exitoso, podrá contratar o crear gerentes de ventas hábiles capaces de ejecutar un Modelo de Ventas Challenger. Este capítulo se centra en las habilidades más importantes de los directores de ventas -entrenamiento e innovación en ventas- y en cómo desarrollarlas.

Cualidades de un jefe de ventas cualificado

Para determinar las habilidades, comportamientos y actitudes más importantes para la excelencia en la gestión de ventas, los investigadores encuestaron a 65 empresas y recopilaron datos de representantes sobre 2.500 directores de ventas de primera línea.

Descubrieron que los fundamentos de la gestión (fiabilidad, integridad y capacidad de escucha) sólo representan el 26% del éxito de los directores de ventas. Estos fundamentos parecen ser inherentes más que aprendidos, por lo que deberían ser requisitos básicos para contratar o ascender a alguien a...

El vendedor desafiante Resumen Capítulo 9: Lecciones sobre la aplicación

He aquí algunas lecciones clave para los líderes de ventas, los profesionales de marketing y los altos directivos, basadas en las experiencias de empresas que han implantado el modelo Challenger Sales.

Lecciones para líderes de ventas

No todos los vendedores de alto rendimiento son Challenger: Parte de la razón de ser del Modelo de Venta Challenger es replicar lo que los Challengers hacen de forma natural en el resto de la fuerza de ventas. Pero no todos los vendedores de alto rendimiento son Challengers. Es importante evitar utilizar erróneamente a los Constructores de Relaciones y Lobos Solitarios de alto rendimiento como ejemplos de enseñanza, ya que usted enseñará comportamientos y tácticas que no son Challenger. El Apéndice B proporciona una herramienta de evaluación para identificar a los Retadores de alto rendimiento que desea que todos emulen.

No emule al lobo solitario: aunque los lobos solitarios pueden tener mucho éxito (el 25% de ellos tienen un alto rendimiento), una fuerza de ventas formada exclusivamente por lobos solitarios sería disfuncional. Cada uno hace lo suyo, por lo que no se puede replicar su comportamiento en toda la organización y no se podría gestionar una fuerza de ventas así. Crear soluciones de colaboración para los clientes requiere trabajo en equipo, pero los lobos solitarios se comportan independientemente de las normas y los procesos de venta.

**Comienza...

El vendedor desafiante Resumen Epílogo: Una cultura desafiante

Los clientes internos de la empresa, como los compañeros de otros departamentos, también quieren saber -por ejemplo, nuevas ideas para ahorrar y ganar dinero-, por lo que el modelo Challenger de enseñar nuevas formas de pensar se aplica dentro y fuera de la organización.

Por ejemplo, los investigadores descubrieron que la capacidad de un reclutador de RR.HH. para ser un asesor estratégico de la empresa representaba el 52% de la eficacia. Del mismo modo, los directivos de otros departamentos de la empresa quieren que los departamentos de TI les asesoren sobre cómo utilizar la tecnología para ser más eficientes o ahorrar dinero.

Salir del modo "tomador de órdenes

Al igual que los representantes de ventas, los profesionales del marketing y la comunicación no quieren que se les considere meros ejecutores de órdenes. Quieren hacer una contribución más valiosa pasando de gestionar el mensaje a gestionar la estrategia.

Por ejemplo, en lugar de lanzarse a satisfacer la petición de un colega de emitir un comunicado de prensa, un profesional de la comunicación puede ayudar más si conoce la razón estratégica de la petición. Podría ser algo así como: "Queremos que nuestro...

El vendedor desafiante Resumen Apéndices: Material extra de la venta del Challenger

Apéndice A: Extracto de la Guía de Coaching para Challenger

A continuación se ofrece un resumen de la guía de coaching de los autores para la venta de Challenger. La guía completa puede descargarse gratuitamente aquí.

1) Enseñar

Preguntas de planificación previas a la llamada: Estas preguntas se centran en determinar si el representante tiene una propuesta pedagógica viable y en rellenar las posibles lagunas.

• Ejemplos: ¿En qué problema del cliente te centras? ¿Cómo sabe que es crítico para ellos? ¿Cuál es tu visión única y por qué el cliente no ha pensado ya en ella?

Preguntas posteriores a la llamada: Estas preguntas se centran en determinar la eficacia del tono didáctico.

• Ejemplos: ¿Hasta qué punto le interesó al cliente la información que le diste? ¿Cómo se nota?

Ejercicio de coaching: Pide al representante que seleccione una cuenta y responda a preguntas sobre ella, como: cuáles son los objetivos estratégicos de la empresa; en qué aspectos supera a su competencia y en qué aspectos se queda rezagada; cómo contribuye la parte interesada a alcanzar los objetivos de la empresa. Trabaja con el representante para identificar oportunidades de vincular capacidades/soluciones a las necesidades del cliente.

2) Sastre

Preguntas de planificación previas a la llamada:...