Resumen del libroLa venta Challenger, por Matthew Dixon y Brent Adamson

Resumen de una páginaResumen de una página del libro The Challenger Sale

Durante mucho tiempo se ha considerado que la clave del éxito en las ventas es establecer relaciones sólidas con los clientes. Sin embargo, los resultados de un amplio estudio realizado entre representantes de ventas tras la recesión de 2008-2009 cambiaron radicalmente esa idea y dieron lugar a un nuevo modelo de ventas entre empresas, o B2B.

Durante la recesión, la mayoría de los representantes de ventas vieron cómo sus negocios se paralizaban. Sin embargo, unos pocos lograron vender a pesar de la crisis. Investigadores de la consultora empresarial CEB se propusieron descubrir los secretos de estos representantes para vender en tiempos difíciles mediante una encuesta a miles de representantes de ventas de empresas de todo el mundo.

Al final resultó que el éxito de los representantes no tenía nada que ver con la economía, sino con el hecho de que respondían a las necesidades de los clientes de una forma nueva: animaban a los clientes a pensar y actuar de manera diferente. En The Challenger Sale, los autores Matthew Dixon y Brent Adamson, del departamento de investigación de CEB, explican este nuevo enfoque de ventas, cómo replicarlo en su fuerza de ventas y por qué el éxito en las ventas hoy en día, ya sea en una economía buena o mala, depende de él.

La evolución de las ventas

En las últimas décadas, cada vez más proveedores han comenzado a vender «soluciones» complejas, o paquetes de productos y servicios, en lugar de productos simples.

Los proveedores idearon la venta de soluciones como una forma de diferenciarse de la competencia. Las pequeñas diferencias entre los productos de una empresa y los de la competencia se habían vuelto más difíciles de vender: los clientes consideraban que los productos de diferentes empresas eran esencialmente iguales y, por lo tanto, elegían los que tenían el precio más bajo. Sin embargo, las ofertas combinadas bien diseñadas están personalizadas y, por lo tanto, son difíciles de imitar por la competencia. Las ofertas combinadas también ahorran dinero a los proveedores y les permiten justificar precios más elevados. Debido a estas ventajas, la venta de soluciones se ha convertido en la estrategia de ventas dominante en prácticamente todos los sectores.

Pero este modelo de ventas más complejo ha resultado difícil de ejecutar para muchos representantes. Una de las razones es que los representantes deben desarrollar un profundo conocimiento del negocio del cliente, lo que lleva más tiempo. Además del tiempo, los representantes deben crear consenso en toda la organización del cliente: sin él, los responsables de la toma de decisiones no aceptarán un acuerdo costoso y complicado. Los clientes también son más reacios al riesgo y más propensos a exigir personalización y a recurrir a consultores externos para examinar los acuerdos e intentar obtener mejores condiciones.

Un tipo de representante de ventas destaca

Los investigadores del CEB descubrieron que hay cinco tipos de representantes de ventas:

• Retador: Desafía al cliente y toma el control de la conversación de ventas.
• Trabajador incansable: va más allá de lo esperado.
• Constructor de relaciones: Se centra en establecer relaciones sólidas con los clientes.
• Lobo solitario: Hace las cosas a su manera.
• Solucionador de problemas reactivo: siempre a disposición del cliente.

Cada tipo puede tener un alto rendimiento, pero solo uno,el Challenger, destaca de forma constante en el complejo entorno de la venta de soluciones.

Por el contrario, el tipo de representante más apreciado por los ejecutivos de ventas, el «constructor de relaciones», es el menos propenso a tener éxito, ya que este tipo teme que crear problemas pueda dañar la relación con el cliente.

La investigación reveló que, en las ventas complejas de «soluciones», la diferencia de rendimiento entre los representantes de ventas destacados y los promedio es mucho mayor que en las ventas tradicionales: en las ventas complejas o de soluciones, los representantes estrella superan a los representantes promedio en casi un 200 %, en comparación con el 59 % en las ventas tradicionales. Sin ayuda para navegar en un mundo de clientes más exigentes y reacios al riesgo, los representantes promedio están destinados a seguir quedando rezagados hasta que no puedan ejecutar la venta de soluciones en absoluto.

Sin embargo, los investigadores de CEB identificaron las habilidades y comportamientos únicos desarrollados y practicados por los representantes de Challenger, y crearon una plantilla que todas las organizaciones de ventas y representantes pueden seguir.

Por qué son importantes las habilidades de los retadores

Las habilidades de los retadores impulsan el éxito de las ventas porque encajan perfectamente con lo que, según las investigaciones, más desean los clientes.

Las investigaciones de CEB muestran que lo más importante para los clientes es la experiencia de venta, no el producto, el servicio o el precio. Los clientes desean aprender algo en la interacción de venta más que comprar algo. Quieren conocer cómo reducir costes, ganar más dinero y reducir riesgos.

Por lo tanto, los clientes valoran más a los representantes que:

• Ofrecer perspectivas únicas y valiosas sobre el mercado.
• Ayúdeles a explorar alternativas.
• Proporcionar asesoramiento
• Ayúdeles a evitar posibles problemas.
• Instruirlos sobre nuevos temas y resultados.

Los clientes les dicen a los representantes: «Cuéntame algo nuevo sobre mi negocio», lo que básicamente define el enfoque de ventas de Challenger.

Características de un retador

Casi el 40 % de todos los empleados con alto rendimiento del estudio eran Challengers. De los 44 atributos analizados, seis definían a un representante como Challenger:

• Ofrece al cliente perspectivas únicas.
• Tiene grandes dotes de comunicación.
• Conoce los factores que impulsan el valor del cliente *...

Resumen de ventas de Challenger Introducción

La crisis económica de 2009 no fue un buen momento para ser representante de ventas. El negocio se estancó para la mayoría de los representantes de ventas: el efectivo y el crédito escaseaban y casi nadie compraba nada. Sin embargo, un puñado de representantes de ventas con talento lograron vender a pesar de la recesión. Los investigadores de la consultora empresarial CEB se propusieron descubrir los secretos de estos representantes para vender en tiempos difíciles y dieron con un modelo de ventas totalmente nuevo que se puede replicar y aportar éxito a cualquier empresa.

Al final resultó que el éxito de los representantes no tenía nada que ver con la salud de la economía, sino con responder a las necesidades de los clientes de una nueva...

Resumen de The Challenger Sale Capítulo 1: El auge de la venta de soluciones

En las últimas décadas, cada vez más proveedores han comenzado a vender «soluciones» complejas, o paquetes de productos y servicios, en lugar de productos simples. Sin embargo, se han aferrado a las técnicas de venta tradicionales, sin darse cuenta de que para cerrar un tipo de acuerdo diferente se requiere un enfoque diferente.

Los representantes destacados que tuvieron éxito durante la recesión y posteriormente sobresalieron en la «venta de soluciones» porque aportaron de forma natural un conjunto diferente de habilidades y comportamientos. Para explicar la importancia de estas habilidades, es necesario revisar primero la evolución del modelo de ventas.

El auge de la venta de soluciones

En el pasado, la venta tradicional se centraba en la venta transaccional de productos individuales, como martillos, basándose en el precio y la cantidad. Por el contrario, la venta de soluciones se centra en ofrecer «paquetes» de productos y servicios.

Los proveedores idearon la venta de soluciones como una forma de diferenciarse de la competencia. Las pequeñas diferencias entre los productos de una empresa y los de la competencia se habían vuelto más difíciles de vender: los clientes consideraban que los productos de diferentes empresas eran esencialmente iguales y, por lo tanto, elegían los que tenían el precio más bajo.

Sin embargo, las ofertas combinadas se personalizan...

Ejercicio breve: ¿Cuál es tu modelo de ventas?

El modelo de ventas tradicional se centra en la venta transaccional de productos individuales basada en el precio y el volumen. Sin embargo, muchas empresas han pasado a la venta de soluciones, que se centra en la venta consultiva generalizada de «paquetes» de productos y servicios.

¿Cómo describiría el método de ventas de su empresa? ¿Se acerca más a un modelo de ventas transaccional o a un modelo de ventas de soluciones? ¿Por qué utiliza la empresa este método?

Resumen de The Challenger Sale Capítulo 2: El Challenger — Parte 1: Un nuevo modelo

Los gerentes suelen asumir que las diferencias en el rendimiento de ventas son inevitables porque algunas personas nacen con un talento natural para las ventas y otras no; el talento no es algo que se pueda replicar. Sin embargo, la investigación de los autores muestra que, si bien algunos representantes tienen más talento que otros, las empresas pueden ayudar a la mayoría de los representantes principales a rendir a un nivel mucho más alto.

Los investigadores estudiaron las diferencias entre los representantes de ventas promedio y los mejores, e identificaron las habilidades, comportamientos, conocimientos y actitudes más importantes para un buen rendimiento. El objetivo no era determinar por qué los mejores vendedores sobresalen, sino determinar cómo mejorar el 60 % medio de la fuerza de ventas, es decir, el núcleo.

Encuestaron a cientos de directores de ventas de 90 empresas de todo el mundo. Inicialmente, analizaron datos de 700 representantes, y luego aumentaron la muestra a más de 6000 representantes. Los datos proporcionaron una imagen clara de las habilidades y comportamientos necesarios para tener éxito en un entorno de venta de soluciones. (Los investigadores no abordaron los tipos de personalidad ni las fortalezas personales).

Hubo tres conclusiones importantes, cada una de las cuales contradecía la sabiduría convencional sobre el éxito en las ventas.

Conclusión 1: Hay cinco tipos de representantes de ventas.

Los investigadores determinaron que las ventas...

Ejercicio breve: ¿Cuál es tu tipo?

Las investigaciones demuestran que los representantes de ventas encajan en uno de cinco perfiles, dependiendo de ciertos comportamientos: trabajador incansable, lobo solitario, creador de relaciones, solucionador de problemas reactivo y desafiante.

¿Cuál de los perfiles te describe mejor? ¿Cuáles son sus ventajas y desventajas?

Resumen de The Challenger Sale Capítulo 3: El retador — Parte 2: Implementación del modelo

El modelo de ventas Challenger surgió a partir de la investigación del CEB. Se centra en formar a los representantes en las habilidades Challenger de enseñar, adaptar y tomar el control. El resto del libro se centra en las mejores prácticas, herramientas y lecciones aprendidas por los primeros en adoptarlo (empresas que probaron la metodología) al implementar el modelo.

El modelo de venta Challenger se basa en varios principios básicos:

Principio 1: Las habilidades de los retadores se pueden aprender.

En lugar de dedicar tiempo y dinero a sustituir a todo el equipo de ventas por «Challengers» naturales, a las empresas les conviene más formar a los representantes actuales en nuevas habilidades y comportamientos. Todos los representantes del estudio emplearon comportamientos Challenger en cierta medida; los representantes pueden aprender a implementarlos por completo. La experiencia de las empresas participantes en la prueba demostró que se pueden crear Challengers. Si eres representante de ventas, puedes cerrar la brecha entre tu nivel de habilidad actual y el modelo Challenger.

Principio 2: Las habilidades deben aplicarse de forma combinada.

Aunque las empresas pueden verse tentadas a omitir algunos componentes del modelo, las habilidades Challenger —enseñar, adaptar y tomar el control de la conversación— son más eficaces cuando se utilizan en combinación. La implementación del modelo completo es la única...

Ejercicio breve: Venta desafiante

Los tres pilares del modelo de venta Challenger son: enseñar para diferenciarse, adaptarse para generar resonancia y tomar el control de la conversación de ventas.

Enseñar para diferenciarse significa diferenciarse de la competencia ofreciendo al cliente una perspectiva única y valiosa. Piense en un cliente actual o potencial. ¿Qué nueva perspectiva podría ofrecerle al cliente sobre su negocio? ¿Qué podría mejorar el cliente en lo que está haciendo? ¿Qué le haría decir: «Vaya, nunca se me había ocurrido eso»?

Resumen de The Challenger Sale Capítulo 4: Enseñanza — Parte 1: La importancia de la perspicacia

En la formación típica sobre ventas de soluciones, se enseña a los representantes a ser investigadores: a preguntar y aprender de sus clientes qué es lo más importante para ellos, de modo que puedan ofrecerles soluciones. Por ejemplo, se les enseña a preguntar al cliente: «¿Qué le quita el sueño?».

Sin embargo, como se ha señalado anteriormente, tener que responder a muchas preguntas incisivas, especialmente por parte de varios vendedores, ha provocado un cansancio ante las soluciones. Además, los clientes no siempre saben lo que necesitan. El enfoque de Challenger consiste en enseñar en lugar de investigar. Los Challengers ganan ventas porque conocen el negocio de sus clientes mejor que ellos mismos y les enseñan lo que necesitan saber.

Presumir de enseñar a los clientes puede parecer arrogante a primera vista, pero las investigaciones demuestran que eso es lo que más desean los clientes de un proveedor.

La enseñanza fomenta la fidelidad de los clientes.

CEB encuestó a empresas para averiguar qué buscaban los clientes en un proveedor business-to-business (B2B). En concreto, los investigadores preguntaron a las empresas por qué elegirían a un proveedor en lugar de a otro, o qué les hacía ser fieles a un proveedor. Lo más importante era la experiencia de venta, no el producto, el servicio o el precio.

**No es lo que vendes, sino cómo lo vendes...

Ejercicio breve: tus ventajas únicas

En la enseñanza comercial como representante de ventas, debes conectar los conocimientos únicos que le estás proporcionando al cliente con las cosas que tu empresa hace mejor que cualquier otra (tus soluciones). Sin embargo, muchas empresas tienen dificultades para nombrar sus ventajas únicas.

Identifique las ventajas únicas de su empresa respondiendo a la pregunta: «¿Por qué nuestros clientes deberían comprarnos a nosotros y no a otros?».

Resumen de The Challenger Sale Capítulo 5: Enseñanza — Parte 2: Mantener conversaciones basadas en la intuición

Una vez que haya acordado las ventajas únicas de su empresa y haya creado un conjunto de conocimientos para enseñar a los clientes, el siguiente paso es organizar su material en una presentación didáctica eficaz.

Una presentación eficaz sigue una fórmula, pero también tiene un componente emocional. Tu presentación debe contar una historia convincente que incorpore suspense y algunas sorpresas. Es como una atracción de parque de atracciones que lleva a los clientes a través de un túnel oscuro antes de mostrarles la luz al final: tu solución.

Una presentación eficaz debe involucrar tanto la parte racional como la emocional del cerebro del cliente para que este tome una decisión. Apela a la lógica, pero también despierta en el cliente la consternación por el dinero que está desperdiciando o el riesgo al que está expuesto.

Seis pasos para una presentación didáctica

Paso 1: El calentamiento

En lugar de preguntar «¿Qué le quita el sueño?», presente su evaluación de los principales problemas a los que se enfrenta el cliente, basándose en lo que ha observado en empresas similares. A continuación, recabe la reacción del cliente.

Los autores denominan a esto «venta basada en hipótesis». En lugar de hacer preguntas abiertas sobre las necesidades del cliente, se ofrece una hipótesis basada en la experiencia y la investigación. Los clientes con...

Ejercicio breve: Coreografía tu presentación

En ejercicios anteriores, ha identificado las ventajas únicas de su empresa y ha creado conocimientos para enseñar a los clientes. Ahora necesita organizar su material en un discurso didáctico que siga una serie de pasos coreografiados.

Pasos 1-2: El calentamiento: ofrezca su valoración de un problema al que se enfrenta el cliente y obtenga su reacción. Ofrezca una perspectiva o una forma diferente de ver el problema que haga que el cliente diga: «Vaya, nunca lo había pensado así».

Resumen de The Challenger Sale Capítulo 6: Adaptarse para generar resonancia

La tendencia hacia las ventas complejas o la venta de soluciones ha ido acompañada de un aumento de las compras consensuadas, es decir, el deseo de las empresas de alcanzar un consenso en toda su organización antes de proceder a una compra.

Por lo tanto, ser capaz de adaptar tu mensaje (el segundo pilar de las ventas Challenger) a cada parte interesada con el fin de crear consenso es una habilidad necesaria para los representantes. Es una habilidad que los Challengers «naturales» entienden y dominan.

Los investigadores del CEB descubrieron que el apoyo interno generalizado a un proveedor era lo que más importaba a los responsables de la toma de decisiones (altos ejecutivos y compradores) en lo que respecta a la experiencia de venta. No querían que los representantes les hicieran presentaciones sin haber establecido primero un consenso, ya que lo consideraban una pérdida de tiempo. El precio y la personalización eran mucho menos importantes.

Esto va en contra de la formación tradicional en ventas, que sostiene que los representantes deben conectar directamente con el responsable de la toma de decisiones (creyendo que esa persona es clave para cerrar el trato). En cambio, las investigaciones demuestran que los representantes deben ganarse el apoyo del responsable de la toma de decisiones ganándose primero el apoyo de las partes interesadas.

Creación de consenso

Dado que las partes interesadas desempeñan un papel importante, resulta útil examinar los datos...

Resumen de The Challenger Sale Capítulo 7: Tomar el control de la venta

Tomar el control de la venta es el tercer pilar del método de venta Challenger. Los representantes Challenger son capaces de tomar el control de la venta porque se les dan bien dos cosas con las que los representantes habituales tienen dificultades: hablar de dinero y presionar al cliente. En este capítulo se explica cómo desarrollar estas habilidades en los representantes medios.

Los representantes de Challenger se sienten cómodos hablando de dinero porque confían en el valor de la información que han proporcionado al cliente. Por la misma razón, no dudan en rechazar cuando un cliente quiere un descuento, condiciones más flexibles o más sin un aumento de precio.

Los desafiantes también crean impulso, manteniendo la conversación avanzando hacia el siguiente paso. Su objetivo es cerrar un trato, no tener una reunión amistosa. Por el contrario, los constructores de relaciones no presionan para avanzar hacia los siguientes pasos porque no quieren socavar la relación. Naturalmente, quieren reducir la tensión, no aumentarla presionando.

Conceptos erróneos sobre tomar el control

Los representantes pueden mostrarse reacios a tomar el control o los gerentes de ventas pueden dudar en presionar a sus representantes para que controlen la conversación de ventas debido a tres conceptos erróneos:

Idea errónea n.º 1: Tomar el control es sinónimo de...

Ejercicio breve: Tomar el control

Muchos representantes de ventas, especialmente los que se dedican a establecer relaciones, dudan a la hora de cuestionar la forma de pensar de los clientes o de oponerse cuando estos exigen concesiones en los precios, porque no quieren parecer agresivos ni dañar la relación. Sin embargo, tomar el control es un comportamiento esencial de un Challenger.

Piensa en una conversación comercial reciente en la que hayas sentido una tensión incómoda. ¿Cómo respondiste? ¿Por qué respondiste así?

Resumen de ventas de Challenger Capítulo 8: El gerente y el modelo de ventas Challenger

Los gerentes de ventas de primera línea son el vínculo entre la estrategia y la ejecución: ellos determinan si las iniciativas de cambio y las transformaciones de ventas tienen éxito. Sin embargo, las investigaciones muestran que la mayoría de los altos directivos de las empresas no confían en sus gerentes de ventas y no saben qué hacer al respecto (el 63 % afirma que sus gerentes no tienen las habilidades y competencias necesarias para implementar sus modelos de ventas).

Sin embargo, una vez que comprenda las cualidades de un gerente Challenger exitoso, podrá contratar o formar gerentes de ventas capacitados para ejecutar un modelo de ventas Challenger. Este capítulo se centra en las habilidades más importantes de un gerente de ventas —el coaching y la innovación en ventas— y en cómo desarrollarlas.

Cualidades de un gerente de ventas competente

Para determinar las habilidades, comportamientos y actitudes más importantes para la excelencia en la gestión de ventas, los investigadores encuestaron a 65 empresas y recopilaron datos de representantes sobre 2500 gerentes de ventas de primera línea.

Descubrieron que los fundamentos de la gestión (fiabilidad, integridad y capacidad de escucha) solo representan el 26 % del éxito de los directores de ventas. Estos fundamentos parecen ser innatos más que aprendidos, por lo que deberían ser requisitos básicos para contratar o ascender a alguien a...

Resumen de The Challenger Sale Capítulo 9: Lecciones de implementación

A continuación se presentan algunas lecciones clave para los responsables de ventas, los profesionales del marketing y los altos directivos, basadas en las experiencias de las empresas que han implementado el modelo de ventas Challenger.

Lecciones para líderes de ventas

No todos los empleados con alto rendimiento son Challengers: parte de la lógica detrás del modelo de ventas Challenger es replicar lo que los Challengers hacen de forma natural en el resto del equipo de ventas. Pero no todos los empleados con alto rendimiento son Challengers. Es importante evitar utilizar erróneamente a los Relationship Builders y Lone Wolves con alto rendimiento como ejemplos didácticos, ya que se enseñarán comportamientos y tácticas que no son propios de los Challengers. El apéndice B proporciona una herramienta de evaluación para identificar a los Challengers de alto rendimiento que desea que todos imiten.

No imites al lobo solitario: aunque los lobos solitarios pueden tener mucho éxito (el 25 % de ellos son muy eficaces), un equipo de ventas compuesto exclusivamente por lobos solitarios sería disfuncional. Cada uno hace lo que le parece, por lo que no se puede replicar su comportamiento en toda la organización y no se podría gestionar un equipo de ventas así. Crear soluciones colaborativas para los clientes requiere trabajo en equipo; sin embargo, los lobos solitarios se comportan al margen de las normas y los procesos de ventas.

**Comience...

Resumen de ventas de Challenger Epílogo : Una cultura desafiante

Los clientes internos de la empresa, como los compañeros de otros departamentos, también quieren información, por ejemplo, nuevas ideas para ahorrar y ganar dinero, por lo que el modelo Challenger de enseñar nuevas formas de pensar se aplica dentro y fuera de la organización.

Por ejemplo, los investigadores descubrieron que la capacidad de un reclutador de RR. HH. para actuar como asesor estratégico de la empresa representaba el 52 % de la eficacia. Del mismo modo, los responsables de otros departamentos de la empresa quieren que los departamentos de TI les asesoren sobre cómo utilizar la tecnología para ser más eficientes o ahorrar dinero.

Salir del modo de tomador de pedidos

Al igual que los representantes de ventas, los profesionales del marketing y la comunicación no quieren que se les considere meros ejecutores de órdenes. Quieren aportar un valor añadido pasando de gestionar el mensaje a gestionar la estrategia.

Por ejemplo, en lugar de apresurarse a satisfacer la solicitud de un colega de emitir un comunicado de prensa, un profesional de la comunicación puede ser de mayor ayuda si conoce la razón estratégica de la solicitud. Podría ser algo así como: «Queremos que nuestro...

Resumen de The Challenger Sale Anexos : Materiales adicionales de The Challenger Sale

Apéndice A: Extracto de la guía de entrenamiento Challenger

A continuación se presenta un resumen de la guía de coaching de los autores para la venta Challenger. La guía completa se puede descargar gratuitamente aquí.

1) Enseñar

Preguntas para la planificación previa a la llamada: Estas preguntas se centran en determinar si el representante tiene un argumento de venta viable y en cubrir cualquier laguna.

• Ejemplos: ¿En qué problema del cliente se está centrando? ¿Cómo sabe que es fundamental para ellos? ¿Cuál es su visión única y por qué el cliente aún no ha pensado en ello?

Preguntas para el análisis posterior a la llamada: Estas preguntas se centran en determinar la eficacia del argumento de venta.

• Ejemplos: ¿Qué grado de interés mostró el cliente por la información que le proporcionaste? ¿Cómo lo supiste?

Ejercicio de coaching: Pida al representante que seleccione una cuenta y responda preguntas sobre ella, tales como: ¿cuáles son los objetivos estratégicos de la empresa?; ¿en qué aspectos supera a la competencia y en cuáles se queda atrás?; ¿cómo contribuye la parte interesada a alcanzar los objetivos de la empresa? Trabaje con el representante para identificar oportunidades que permitan vincular las capacidades/soluciones con las necesidades del cliente.

2) Sastre

Preguntas para la planificación previa a la llamada:...