Resumen del libroLas cuatro disciplinas de la ejecución, de Chris McChesney, Sean Covey y Jim Huling

Resumen de una páginaResumen de una página del libro «Las cuatro disciplinas de la ejecución»

¿Cuántas veces tú o tu organización habéis ideado un plan increíble, lo habéis presentado con orgullo, lo habéis admirado y habéis estado convencidos de que era la solución a todos vuestros problemas, solo para ver cómo se iba desvaneciendo poco a poco en los meses siguientes? Los autores de *Las cuatro disciplinas de la ejecución* , Chris McChesney, Jim Huling y Sean Covey, afirman que esto no es infrecuente, ya que la estrategia (elaborar el plan perfecto) es mucho más fácil y está mejor estudiada que la ejecución (llevar a cabo realmente el plan). La ejecución requiere un cambio de comportamiento, que es una de las cosas más difíciles de lograr en uno mismo, en los miembros de tu equipo y en tu organización.

El sistema de McChesney, Huling y Covey —o las «4 Disciplinas»— aborda este reto con un marco de trabajo para alcanzar objetivos importantes a pesar de la avalancha de actividades cotidianas necesarias para mantener en funcionamiento una organización. Esta avalancha, a la que los autores denominan «el torbellino», suele ocupar el 100 % del tiempo y la energía de una organización, lo que la convierte en el mayor obstáculo para la ejecución y el cambio de comportamiento. Aunque reconocen que las actividades de esta avalancha son esenciales, afirman que las organizaciones deben dedicar el 20 % de ese tiempo a ejecutar estrategias importantes a través de las 4 Disciplinas: enfoque, apalancamiento, compromiso y rendición de cuentas.

Supera la avalancha de trabajo con la matriz de Eisenhower

La matriz de Eisenhower, una herramienta de gestión del tiempo desarrollada por el expresidente de Estados Unidos Dwight Eisenhower y popularizada por Stephen Covey, es un método sistemático para establecer prioridades entre la avalancha de actividades cotidianas. La matriz de Eisenhower divide las tareas en cuatro categorías y ofrece consejos sobre cómo abordar cada una de ellas:

• Urgente e importante: Hazlo. Si tienes una tarea que es a la vez urgente e importante, debes llevarla a cabo lo antes posible. Algunos ejemplos son presentar informes con plazos estrictos y asistir a (algunas) reuniones.

• Importante, pero no urgente: planifícalo. Si hay algo que tienes que hacer, pero que no es necesario que hagas ahora mismo, elabora un plan sobre cuándo y cómo lo abordarás. Algunos ejemplos son las evaluaciones de los empleados, las actividades de cohesión de equipo y las sesiones de planificación. Tu trabajo con las «4 Disciplinas» entrará en esta categoría.

• Urgente, pero no importante: delégalo. Eisenhower definió esta categoría como aquellas tareas que hay que hacer, pero que no requieren que seas tú, personalmente, quien las realice; de ahí su sugerencia de delegarlas en otra persona. En Lo primero es lo primero, Covey afirma que se trata de tareas en las que te engañas a ti mismo para perder el tiempo, ya que confundes las tareas urgentes con las importantes. En cualquier caso, esta categoría es un peligroso devorador de tiempo y un excelente punto de partida si intentas liberar algo de tiempo para tareas más importantes. ¿Cuáles de las tareas del aluvión diario de tu empresa entran en esta categoría?

• Ni urgente ni importante: ignóralo. Las tareas que no son relevantes ni urgentes son, casi por definición, cosas que puedes ignorar sin problema. Algunos ejemplos podrían ser revisar correos electrónicos antiguos o navegar por las redes sociales.

Además de ayudarte a alcanzar un objetivo concreto, las «4 Disciplinas» también generan cambios de comportamiento que elevan de forma permanente el nivel general de rendimiento de una organización. Por otra parte, los autores afirman que su sistema funciona para cualquier tipo de equipo, independientemente de su estructura o del sector al que pertenezca; incluso funciona en el ámbito personal o familiar.

McChesney, Huling y Covey son directivos y consultores de FranklinCovey, una empresa especializada en liderazgo y consultoría. El libro «Las cuatro disciplinas de la ejecución» se basa en sus observaciones y métodos. FranklinCovey también ofrece servicios de formación y puesta en práctica de las cuatro disciplinas.

En esta guía, relacionaremos las ideas de los autores con las de otras populares guías de autoayuda y de negocios, como Despertar al gigante que hay en ti y «Más inteligente, más rápido, mejor». También analizaremos en qué aspectos los métodos de los autores pueden resultar incompletos o no estar contrastados en la práctica. En conjunto, esta guía te proporcionará los fundamentos y las herramientas necesarios para abordar de forma eficaz los procesos que se describen en este libro.

El cable de la disciplina

Los autores eligieron la palabra «disciplinas» para dejarnos claro que llevar a cabo estos cambios exigirá mucho trabajo y un esfuerzo constante. En El monje que vendió su Ferrari, Robin Sharma afirma que podemos imaginarnos la disciplina como un cable metálico: numerosos hilos finos trenzados entre sí a modo de cuerda. Por separado, cada hilo es débil y se rompe con facilidad; pero, cuando se unen todos, forman un cable resistente.

Del mismo modo, numerosas pequeñas prácticas y hábitos se refuerzan mutuamente para crear la disciplina y la fuerza interior necesarias para llevar a cabo tus planes y alcanzar tus objetivos. La introducción de «Las 4 disciplinas de la ejecución» dice algo similar: los autores afirman que los mayores beneficios de las 4 disciplinas provienen de cómo funcionan juntas, lo que conduce a un aumento de la productividad mucho mayor que si intentaras aplicar una sola disciplina por separado. Gran parte de este libro (y, por lo tanto, de esta guía) está dedicada a técnicas y principios prácticos que puedes utilizar para empezar a crear tu propio «cable de acero» de disciplina.

Disciplina 1: Concentración

En la Disciplina 1, elegirás qué objetivos convertirás en tus principales prioridades; lo ideal es que sean uno o dos, tres como máximo. Los autores los denominan «objetivos de vital importancia (WIG)» para destacar que deben ser tu principal prioridad. Los autores añaden que elegir tan pocos...

Resumen de «Las cuatro disciplinas de la ejecución»: Estrategia frente a ejecución, o «qué» frente a «cómo»

Para obtener resultados hay dos aspectos fundamentales: la estrategia y la ejecución. La estrategia abarca qué hay que hacer para lograr el cambio (el plan) y la ejecución abarca cómo llevarlo a cabo en la práctica.

La estrategia es la más sencilla de las dos, y la formación empresarial tradicional (como los MBA) se centra en ella. Para aprender estrategia, se estudia una sola organización en profundidad. Se analizan «instantáneas» (momentos concretos en el tiempo) de la empresa o del directivo. A continuación, se imita lo que funciona.

La ejecución se parece más a una película. Hay que estudiarla a lo largo del tiempo y hay que analizar muchas empresas diferentes. Hay que analizar por qué suceden las cosas. La ejecución, en su máxima expresión, implica un cambio de comportamiento, y no solo el propio. La ejecución es difícil porque hay que cambiar el comportamiento de otras personas. A veces se trata del comportamiento de determinadas personas de la organización, otras veces es el de toda la organización. Y un acuerdo a regañadientes para cambiar temporalmente no funcionará: se necesita el compromiso y la implicación de las personas.

Tipos de estrategias

Existen dos tipos principales de estrategias: las estrategias de «un trazo de pluma» y las estrategias de cambio de comportamiento:

• De un plumazo. Estas estrategias se llevan a cabo mediante una orden o autorización. Ellas...

Resumen de «Las cuatro disciplinas de la ejecución». Definición de la disciplina n.º 1: Concentración

La clave de esta disciplina es centrarse en —y únicamente en— lo realmente importante. Por naturaleza, los seres humanos rendimos mejor cuando hacemos una cosa a la vez. La multitarea sobrecarga nuestro cerebro y, cuando este está sobrecargado, su funcionamiento se ralentiza. Cuanto más practicas la multitarea, peor se vuelve tu capacidad para pensar y resolver problemas. Por lo tanto, es físicamente imposible alcanzar la máxima eficacia cuando nos concentramos en demasiadas cosas a la vez.

Los efectos perjudiciales de la multitarea también se aprecian en el ámbito laboral. Cuando te fijas demasiados objetivos, te ves afectado por la ley de los rendimientos decrecientes. Si tienes entre cuatro y diez objetivos, quizá consigas uno o dos. Si tienes más de diez, no conseguirás ninguno. Un número excesivo de objetivos o unos objetivos poco concretos también agravan el torbellino. Lo que podrían ser cinco objetivos en la cúpula de una organización se desglosa en muchos objetivos más pequeños en la base de la jerarquía, lo que genera demasiados aspectos en los que centrarse. Además, los objetivos organizativos convencionales suelen carecer de medibilidad, enfoque y un plazo de cumplimiento.

Por lo tanto, cuando quieras impulsar un cambio, elige uno, como máximo tres, objetivos muy importantes en los que centrarte. Llámalos «Objetivos de suma importancia» (WIG) para que te resulte más fácil a ti y a tu equipo...

Ejercicio breve: ¿Por qué cuesta tanto concentrarse?

La mayoría de los líderes saben que es importante concentrarse, pero les cuesta hacerlo.

¿Qué factores te dificultan elegir un enfoque? Ten en cuenta factores internos, como tu propia personalidad o tu deseo de causar buena impresión, lo que los demás esperan de ti y tu ajetreo diario.

Resumen de «Las cuatro disciplinas de la ejecución». Aplicación de la disciplina n.º 1: Enfoque

Un WIG debe suponer un reto para tu equipo, pero también debe ser alcanzable. No engañes a tu equipo eligiendo algo imposible mientras piensas para tus adentros que, si consiguen el 75 % del objetivo, ya te darás por satisfecho. A largo plazo, esto afectará a tu capacidad para motivar a tu equipo y obtener resultados.

La selección de los WIG consta de cuatro pasos:

Paso 1: Elaborar una lista de posibles WIG mediante una lluvia de ideas

Para hacer una lluvia de ideas, piensa por tu cuenta y consulta a los miembros del equipo y a los líderes de tu grupo, si procede.

Haz una lluvia de ideas por tu cuenta

Haz una lluvia de ideas para elaborar una lista de posibles WIG, aunque creas que ya sabes cuál debería ser el WIG. Pregúntate: «Si todo lo demás en mi organización se mantuviera igual, ¿dónde tendría mayor impacto un cambio?» (No te preguntes: «¿Qué es lo más importante?», ya que te distraerás con el torbellino de opiniones y los puntos de vista de los demás). Genera tantas ideas como puedas. Cuantas más ideas tengas entre las que elegir, mejor será tu WIG final.

Para encontrar ideas, busca tanto dentro como fuera del torbellino y reflexiona sobre tu misión.

• Si vas a elegir una WIG desde dentro del remolino, tus opciones son:
  • Algo que está muy mal y que hay que arreglar sin falta, por ejemplo, repasar...

Ejercicio breve: Elige un WIG para tu equipo

Hay cuatro pasos para crear un WIG de equipo.

Define un objetivo general (WIG) para tu organización. (Si no tienes claros los objetivos generales de tu organización —algo que no es raro— o no se te ocurre nada, puedes utilizar este, que debería ser válido para la mayoría de las organizaciones: aumentar los beneficios del punto A al punto B durante el próximo año.)

Resumen de «Las 4 disciplinas de la ejecución». Definición de la disciplina n.º 2: Aprovechamiento

Imagina que el punto A de tu WIG es una roca grande y pesada. Por mucho que tu equipo empuje contra ella, es imposible moverla. Sin embargo, si tu equipo utiliza una palanca, la roca se desplaza. El equipo tiene que mover mucho la palanca para desplazar la roca solo un poco, pero la roca sí que se mueve. La Disciplina 2 consiste en encontrar la palanca adecuada para llevar el valor del WIG del punto A al punto B.

Los valores del punto A y del punto B también se denominan «medidas de retraso». Las medidas de retraso son resultados. Te indican si has alcanzado tu WIG, por lo que son muy importantes. Sin embargo, como su nombre indica, las acciones que han dado lugar a estos resultados ya han tenido lugar, por lo que no hay nada que puedas hacer para cambiarlos. Algunos ejemplos de medidas de retraso son los ingresos, los beneficios, la satisfacción del cliente y el peso corporal en una báscula. (El torbellino de tareas diarias está repleto de medidas de retraso.)

La palanca del ejemplo de la roca anterior es una medida adelantada. Las medidas adelantadas cuantifican las acciones que tienen mayor impacto en el WIG. Las medidas adelantadas no indican si se ha alcanzado el WIG, sino que predicen si se alcanzará. Son predictivas de la medida atrasada y, dado que las acciones que las impulsan son continuas, se pueden influir en ellas. Por ejemplo, si tu medida atrasada...

Resumen de «Las 4 disciplinas de la ejecución»: Puesta en práctica de la disciplina n.º 2: Aprovechamiento

Encontrar indicadores clave puede resultar complicado. Si intentas hacer algo que nunca has probado antes, tienes que hacer cosas nuevas. ¿Cómo sabes cuáles deberían ser esas cosas nuevas? Al igual que a la hora de definir un WIG, hay un proceso de cuatro pasos:

Paso 1: Elaborar una lista de posibles medidas de referencia mediante una lluvia de ideas

Al igual que en el paso 1 de la lluvia de ideas sobre el WIG, piensa en tantas ideas como sea posible. Es posible que las medidas de referencia más eficaces no sean las primeras que se te ocurran. Asegúrate de centrarte en ideas que ayuden a alcanzar el WIG. No se trata de elaborar una lista general de cosas que estaría bien hacer. Para definir las medidas de referencia es necesario aplicar un poco de ese enfoque de la Disciplina 1.

Mientras realizas una lluvia de ideas, ten en cuenta lo siguiente:

• ¿Qué es lo que nunca hemos hecho antes y que nos ayudará a alcanzar el WIG?
• ¿En qué destacamos y qué podemos aprovechar para alcanzar el WIG?
• ¿En qué aspectos tenemos carencias que podrían impedirnos alcanzar el WIG?
• ¿Cuáles son las actividades que ya llevamos a cabo y que resultan más importantes para alcanzar el WIG? Ten en cuenta la regla del 80/20: el 80 % de tus resultados provendrá del 20 % de tus acciones más importantes. Elige tus indicadores principales entre estas actividades clave.
• ¿Qué hicieron otras personas o empresas con WIG similares? ¿Cuáles fueron...

Ejercicio breve: Identificar las medidas principales

Hay cuatro pasos para identificar las medidas clave.

Recuerda el WIG del equipo que elaboraste en el ejercicio anterior. Haz una lluvia de ideas para elaborar una lista de posibles medidas adelantadas que afecten a las medidas rezagadas del WIG (X e Y). Recuerda que las medidas adelantadas deben ser predecibles y sobre las que se pueda influir.

Resumen de «Las cuatro disciplinas de la ejecución». Definición de la disciplina n.º 3: el compromiso

La Disciplina 3 fomenta el compromiso de tu equipo al convertir la consecución del WIG en un juego que pueden ganar. Los seres humanos tenemos un impulso natural por competir, y las personas se comportan de forma diferente cuando ven una oportunidad de ganar: se muestran muy motivadas y comprometidas, lo que impulsa un alto nivel de rendimiento.

Lo contrario también es cierto: está en la naturaleza humana no esforzarse al máximo si nadie lleva la cuenta. Por ejemplo, pensemos en esta anécdota sobre un importante partido de fútbol americano de instituto. El huracán Katrina había derribado el marcador, pero el campo estaba en perfectas condiciones, así que el partido siguió adelante. Sin embargo, como los aficionados no podían ver el marcador, nadie sabía qué estaba pasando en el partido y a nadie le importaba lo que ocurriera.

Los autores afirman que la posibilidad de ganar es una de las formas más poderosas de motivar a las personas, más poderosa incluso que el dinero, las prestaciones, las condiciones laborales y las relaciones en el lugar de trabajo. Las personas desean con todas sus fuerzas tener la oportunidad de triunfar.

Las personas rinden al máximo cuando obtienen resultados positivos a nivel personal . No les importa necesariamente si la organización o su jefe están teniendo éxito, lo que les importa es si el equipo en el que están está teniendo éxito.

En el contexto de la Disciplina 3, ganar significa alcanzar el WIG. La puntuación se basa en el plomo y...

Ejercicio breve: ¿Qué es lo que te motiva?

Las personas se implican más cuando sienten que están jugando a un juego que pueden ganar.

Imagina la última vez que hiciste algo sin preocuparte por el resultado. Por ejemplo, quizá estuvieras jugando a lanzarte la pelota con tu hija, leyendo un libro o preparando la cena. ¿Cómo de motivado y concentrado estabas?

Resumen de «Las cuatro disciplinas de la ejecución»: Puesta en práctica de la disciplina n.º 3: Compromiso

La puesta en práctica de la Disciplina 3 consta de tres pasos:

Paso 1: Elige un formato para el marcador

Hay varias opciones de formato:

• Línea de tendencia. Las líneas de tendencia son más eficaces para los indicadores rezagados. Te permiten ver dónde deberías estar y dónde te encuentras.
• Indicadores habituales (velocímetro, termómetro, etc.). Esto resulta más eficaz para las mediciones de tiempo (por ejemplo, la velocidad de un proceso).
• Gráfico de barras. Es el más eficaz para comparar el rendimiento de personas o equipos.
• Gráfico Andon. Un gráfico Andon muestra símbolos que representan el estado de los indicadores, como una carita sonriente cuando se cumple el objetivo o una carita triste cuando no es así. Este tipo de gráfico resulta especialmente útil para mostrar los indicadores adelantados.

El objetivo es que los miembros del equipo se impliquen con el marcador, así que déjales personalizarlo añadiendo detalles como fotos u otros elementos que representen al equipo. Por ejemplo, los ingenieros podrían instalar luces intermitentes en su marcador. La personalización ayuda al equipo a sentirse parte del proyecto y hace que ganar se convierta en una cuestión de orgullo personal.

Ejemplo de formato abreviado: Departamento de producción de libros: Maquetación

María y su equipo utilizaron una línea de tendencia para mostrar la diferencia entre los costes previstos...

Ejercicio breve: Crea un marcador

Hay cuatro pasos para crear el marcador de un jugador.

Recuerda el WIG y las medidas clave que definiste en los dos ejercicios anteriores. Piensa qué formato de cuadro de mando sería el más adecuado. Recuerda que algunas de las opciones son las líneas de tendencia, los gráficos de barras, los indicadores y los gráficos Andon.

Resumen de «Las cuatro disciplinas de la ejecución». Definición de la cuarta disciplina: la rendición de cuentas

Las disciplinas 1 a 3 preparan la ejecución, pero es en la disciplina 4 donde realmente tiene lugar. Si detuvieras 4DX tras la Disciplina 3, se obtendrían resultados, pero solo durante un breve periodo de tiempo. Con el tiempo, el marcador se convertiría en una lista de tareas pendientes que nadie lleva a cabo. O bien, cada uno se inventaría sus propias ideas sobre cómo hacer las cosas, dispersando el esfuerzo en todas direcciones. Sin rendición de cuentas, el juego o el objetivo quedarán arrasados por el torbellino de las operaciones cotidianas.

En 4DX, la «responsabilidad» no significa una evaluación anual del rendimiento ni que te llamen la atención por un fallo; no tiene ninguna connotación negativa. Aquí, la responsabilidad no es jerárquica ni organizativa, sino personal. Eres responsable ante los miembros de tu equipo (no solo ante tu jefe), pero, lo más importante, la responsabilidad se convierte en una cuestión de orgullo personal. Como has ayudado a elegir el WIG y los indicadores clave, puedes asumir compromisos que tienes la capacidad de cumplir. La Disciplina 4 vuelve a conectar a todo el mundo, de forma personal, con el WIG, a pesar de las distracciones del torbellino.

La clave de la Disciplina 4 es que la rendición de cuentas sea precisa y se realice con regularidad, es decir, que siga un ritmo.

La sesión del WIG

La periodicidad de la rendición de cuentas es principalmente...

Resumen de «Las 4 disciplinas de la ejecución»: Puesta en práctica de la disciplina n.º 4: la rendición de cuentas

Este capítulo ilustra la aplicación de la Disciplina 4 a través del orden del día de una sesión de ejemplo del WIG.

Punto 1 del orden del día: Revisión del cuadro de indicadores

El responsable inicia la sesión del WIG repasando el cuadro de mando. Esto incluye:

• Indicar si el equipo está por encima o por debajo del objetivo fijado para el WIG del equipo.
• Indicar si el equipo se encuentra por encima o por debajo de los objetivos establecidos en los indicadores principales.
• Felicidades al equipo.
• Felicidades a los que han obtenido los mejores resultados.
• Haciendo hincapié en la necesidad de cumplir y mantener los objetivos de forma constante, aunque todo vaya ya por buen camino

Ejemplo abreviado: Departamento de producción de libros: revisión del cuadro de mando

María podría decir algo así como: «Enhorabuena a Craig y a Emiko, que han superado los indicadores clave de esta semana al renombrar cuatro archivos de libros esta semana».

Puntos 2 y 3 del orden del día: Dirigentes

El líder completa tanto el paso 2 como el 3 antes que los miembros del equipo.

Punto 2 del orden del día: Rendición de cuentas sobre los compromisos de la semana pasada

La líder informa sobre sus propios compromisos, en primera persona, mediante:

• Recordando a todo el mundo cuáles son sus compromisos.
• Indicando si ha cumplido, superado o no ha alcanzado su objetivo.
• Compartir todo lo que haya aprendido y que pueda ser de ayuda...

Ejercicio breve: Elige un compromiso para una sesión de WIG

Los líderes tienen dos opciones en lo que respecta a los compromisos del WIG. Pueden comprometerse a llevar a cabo acciones que impulsen los indicadores principales o acciones que mejoren la ejecución del equipo.

Piensa en un problema que tengas en el trabajo. ¿Qué puedes hacer para resolverlo por tu cuenta?

Ejercicio breve: Organiza una sesión WIG

La sesión del WIG tiene un orden del día muy concreto. Imagina que estás dirigiendo una sesión del WIG. Recuerda cuál es tu WIG, tus indicadores clave y tu cuadro de mando de los ejercicios anteriores.

El primer paso de una sesión de WIG es revisar el cuadro de mando. Imagina tu cuadro de mando: ¿cómo lo resumirías para tu equipo? (Piensa si tus indicadores adelantados están influyendo en tus indicadores atrasados, y si el equipo o los individuos están cumpliendo o superando el nivel de rendimiento establecido para los indicadores atrasados). ¿Cómo celebrarás los mejores resultados?

Resumen de «Las 4 disciplinas de la ejecución»: cómo aplicar el método 4DX en toda una organización

(Nota breve: Los autores forman parte de una organización llamada FranklinCovey, que imparte formación 4DX. En esta sección, cuando utilizan los términos «líder» o «coach», se refieren a una persona que ha completado su programa de formación y ha obtenido la certificación correspondiente.)

Implantar 4DX a gran escala resulta más complicado que ponerlo en marcha con equipos individuales. Hay tres aspectos que hay que tener en cuenta:

• 4DX no es una iniciativa puntual, sino un proceso a largo plazo que consta de seis pasos.
• Empieza con una fase piloto que incluya un máximo de 20 equipos. Estos equipos deben ser capaces de contribuir al WIG general (en lugar de ser líderes aislados). A medida que los equipos de la fase piloto vayan obteniendo resultados positivos con 4DX, otros equipos se irán interesando.
• El programa 4DX debe ser implementado por un responsable interno, y no por un consultor externo de FranklinCovey. Esto es importante porque:
  • Los líderes que saben que tendrán que enseñar algo lo aprenden más a fondo.
  • Un profesor se convierte, de forma natural, en un defensor de la asignatura.
  • Para promover el 4DX, los líderes deben dar ejemplo.
  • Un profesor de la propia institución tiene más credibilidad que un consultor externo.

Proceso de seis pasos

Hay un...

Resumen de «Las 4 disciplinas de la ejecución ». Beneficios adicionales de 4DX

Además de ayudarte a alcanzar un objetivo de vital importancia, 4DX también potencia el compromiso y genera un cambio de comportamiento duradero en tu equipo.

Compromiso

Las cuatro disciplinas aumentan el compromiso y la moral, no solo la Disciplina 3:

La Disciplina 1 mejora la moral porque, una vez que se establece un WIG, aunque las personas sigan teniendo que lidiar con el torbellino —las responsabilidades diarias necesarias para gestionar una organización— y con los retos que plantea el WIG, cuentan con claridad y una meta a la vista.

La Disciplina 2 mejora el compromiso porque centrarse únicamente en los indicadores de retraso puede resultar un objetivo final frustrante, sin una hoja de ruta. Aunque los empleados comprendan el WIG y lo consideren importante, si no entienden cuál es su propia contribución, hay dos cosas que les impiden comprometerse: no saben qué hacer o no se creen capaces. Sin embargo, los indicadores adelantados son concretos, factibles y medibles.

La Disciplina 4 ayuda a superar las tres causas principales de la falta de compromiso señaladas por Patrick Lencioni:

• La falta de reconocimiento. Cuando las personas sienten que no son importantes a nivel individual, se desmotivan. En una sesión de WIG, todas y cada una de las personas intervienen. Nadie permanece en el anonimato.
• Falta de relevancia. Cuando las personas sienten que su...

Resumen de «Las 4 disciplinas de la ejecución»: preguntas frecuentes , consejos y errores comunes

Las siguientes preguntas frecuentes tratan sobre el proceso 4DX en su conjunto. Las preguntas están clasificadas por categorías temáticas.

Éxito y fracaso

Probamos el 4DX durante un año y no obtuvimos resultados. ¿Por qué?

Un WIG es una apuestaestratégica, no una garantía. A veces no se logrará un WIG concreto. Eso no supone un fracaso del método 4DX. Probablemente, el fracaso tuvo algo que ver con una fuerza externa, como que la competencia hiciera una apuesta estratégica mejor. Por ejemplo, una compañía de seguros eligió un WIG relacionado con una nueva póliza para un nuevo mercado. Trabajaron muy duro para mejorar sus indicadores adelantados, pero los indicadores atrasados nunca mejoraron porque un competidor había lanzado un producto más económico y lo ofrecía por vía electrónica.

Vamos a alcanzar nuestro WIG antes de que se acabe el tiempo; ¿qué hacemos?

No cambies el WIG: tu equipo perderá su motivación. Tendrán la sensación de que la meta siempre se aleja y de que es imposible alcanzarla. Sin embargo, sigue buscando un mayor rendimiento.

Hay tres situaciones que podrían provocar que se supere el WIG:

El valor de WIG se fijó inicialmente demasiado bajo

En este caso:

• Felicita al equipo.
• Asume también la responsabilidad de fijar el WIG...

Resumen de «Las 4 disciplinas de la ejecución»: 4DX en el ámbito personal

4DX es un sistema operativo que ofrece resultados y genera un cambio de comportamiento duradero. Esto no solo se aplica al ámbito laboral,sino que también puedes utilizarlo para alcanzar tus objetivos personales y familiares.

Puede resultar difícil llevar a cabo ciertas tareas en tu vida personal porque no tienen una urgencia inherente. Por ejemplo, cuidar de tu salud o fortalecer tu matrimonio no son tan urgentes como conseguir un sueldo.

El 80 % del presupuesto sanitario de EE. UU. se destina a cinco problemas relacionados con el comportamiento : el tabaquismo, el consumo de alcohol, la sobrealimentación, el estrés y la falta de ejercicio. Todo el mundo sabe que estas cinco cosas son perjudiciales para la salud. Pero, incluso después de sufrir un infarto, muchas personas no cambian su comportamiento. Saben que deberían hacerlo y probablemente quieren hacerlo, pero no pueden. Su problema es la puesta en práctica.

El proceso es similar al que seguirías para alcanzar un objetivo laboral:

Disciplina 1: Concentración

Elige tu WIG. Quizá resulte más difícil definir un punto B...