Resumen del libroEquipo de equipos, por Stanley McChrystal

Resumen de una páginaResumen de una página del libro «Team of Teams»

En 2004, en Irak, la Fuerza Operativa Conjunta de Operaciones Especiales de EE. UU. luchaba por hacer frente a Al Qaeda, que estaba propagando la discordia sectaria y la violencia para socavar al frágil Gobierno iraquí.

El grupo de trabajo estadounidense —formado por equipos de fuerzas especiales de élite, estrategas y analistas de todas las ramas de las Fuerzas Armadas de EE. UU.— tenía el encargo de desarticular a Al Qaeda en Irak (AQI) mediante redadas, la recopilación de información de inteligencia y la eliminación o captura de líderes terroristas. Sin embargo, a pesar de sus enormes recursos y experiencia, el grupo de trabajo pronto se dio cuenta de que su enfoque convencional —basado en una estructura de mando rígida y en largos procesos de planificación centralizados— fracasaba por dos razones:

1) Se enfrentaban a un nuevo tipo de enemigo. La enorme fuerza operativa, de movimientos lentos, no podía seguir el ritmo de AQI, que funcionaba como una red descentralizada de equipos ágiles capaces de atacar con rapidez, reorganizarse de inmediato e integrar sus acciones a escala mundial.

2) Se enfrentaron a un nuevo tipo de entorno. Irak era un entorno complejo, muy diferente de aquel para el que el ejército se había organizado y entrenado: se caracterizaba por acontecimientos rápidos e impredecibles, en lugar de por acontecimientos que los responsables militares pudieran prever y planificar.

Además, la tecnología de la conectividad global permitió a los terroristas actuar de formas radicalmente diferentes. Esto significó que el líder de AQI, Abu Musab al-Zarqawi, pudiera crear una organización eficaz a pesar de contar con pocos recursos. Mediante vídeos sobre la fabricación de bombas y propaganda en línea, AQI incitó al conflicto sectario en Irak. Además, la capacidad de transmitir información de forma instantánea y a gran escala otorgó a AQI una enorme influencia entre la población descontenta y le permitió expandirse constantemente.

Cuando el general Stanley McChrystal asumió el mando de la fuerza operativa, se dio cuenta de que, para hacer frente al caos que Al Qaeda en Irak (AQI) alimentaba y del que se nutría, la fuerza operativa necesitaba un enfoque dinámico que se adaptara a un enemigo y un entorno igualmente dinámicos.

El primer paso consistió en superar lo que los militares denominan su «limfac», es decir, su factor limitante: el principal obstáculo para el éxito. El factor limitante de la fuerza operativa era su estructura rígida o su modelo organizativo. McChrystal se propuso transformar la fuerza operativa en un «equipo de equipos» que funcionara a gran escala con la agilidad y la eficacia que demostraban sus pequeños equipos de comando de élite en misiones individuales.

Comprender los puntos fuertes de los equipos

McChrystal identificó cuatro cualidades de los equipos de las fuerzas especiales que quería trasladar al ámbito de la organización:

1. Empoderamiento: una estructura ascendente frente a un modelo de mando y control
2. Una conciencia compartida (una visión y una mentalidad comunes)
3. Lazos de confianza y un propósito firme
4. Una visión global o una percepción del conjunto del terreno de juego

Empoderamiento y conciencia compartida

Los Navy SEALs aplican estas cuatro cualidades para alcanzar un rendimiento extraordinario, adaptándose para hacer frente a retos impredecibles y complejos. A continuación se ofrece un ejemplo de cómo aplican las dos primeras cualidades: la autonomía y la conciencia compartida.

En 2009, unos piratas somalíes abordaron un buque portacontenedores estadounidense frente a las costas de Somalia, capturaron al capitán, Richard Phillips, y lo retuvieron a punta de pistola en un pequeño bote salvavidas.

Dos buques de la Armada llegaron al lugar con tres francotiradores de los Navy SEAL que habían sido lanzados en paracaídas sobre uno de ellos. A través de sus visores nocturnos, los SEAL observaron a los tres piratas que tenían al capitán como rehén y esperaron el momento oportuno para actuar. De repente, los tres francotiradores dispararon al unísono desde una distancia de unos 23 metros, alcanzando cada uno a un pirata diferente en la cabeza sin herir al capitán Phillips.

El equipo SEAL tuvo éxito no solo gracias a sus habilidades, sino también porque llegaron a actuar como una sola mente, pensando como una unidad. Al compartir una conciencia o mentalidad colectiva de equipo, cada uno de ellos tomó la decisión de disparar al mismo tiempo. Además, aunque estaban en contacto constante con su comandante, los francotiradores actuaron por su cuenta a la hora de elegir el momento de atacar.

La estructura del equipo ( miembros con autonomía que actúan al unísono) , en lugar de un plan determinado y controlado de forma centralizada, fue lo que condujo al éxito de esta operación.

Confianza y propósito

Además del empoderamiento y la conciencia compartida, la confianza y el sentido de propósito son fundamentales para el buen funcionamiento del equipo. El entrenamiento de los Navy SEALs está diseñado para fomentar la confianza y el sentido de propósito, de modo que los SEALs puedan actuar con eficacia (tal y como hicieron los francotiradores) como una unidad.

Los aspirantes a SEAL se someten a un programa de seis meses dividido en tres partes denominado «Entrenamiento Básico de Demolición Subacuática/SEAL» (BUD/S). Aunque incluye preparación física, buceo y combate en tierra, su objetivo principal es fomentar el espíritu de equipo. Por el contrario, las estructuras de mando como la estructura inicial del grupo de trabajo no se basan en el trabajo en equipo, sino únicamente en el cumplimiento de órdenes.

En el entrenamiento de los SEAL, los reclutas rara vez hacen nada solos (ni siquiera ir a comer). Como mínimo, realizan las tareas en pareja. Se dividen en equipos de entre cinco y ocho personas que trabajan juntos durante los seis meses. Fomentan la confianza y aprenden a desenvolverse en un grupo reducido, comunicándose, negociando y prestando atención a las señales de los demás.

Los equipos cuyos miembros se conocen y confían plenamente entre sí son capaces de alcanzar un rendimiento extraordinario. Al igual que los francotiradores que rescataron al capitán del barco, estos equipos pueden organizar una respuesta coordinada sobre la marcha en entornos cuya complejidad supera la capacidad de un solo líder o comandante para predecir el resultado o controlar y supervisar la respuesta.

Fomentar el compromiso con un objetivo

Además de fomentar la confianza, el entrenamiento de los SEAL garantiza que cada miembro del equipo esté en sintonía con la función de su unidad, los objetivos de la misión y su papel individual. Parte de este compromiso consiste en hacer que el entrenamiento sea tan exigente que solo los más convencidos y comprometidos lo completen; este nivel de dedicación es fundamental cuando los compañeros de equipo arriesgan sus vidas unos por otros y por la misión.

Una visión de conjunto

Para que los miembros del equipo trabajen con un mismo objetivo, primero deben comprender cuál es ese objetivo. Esto contrasta con...

Resumen de «Team of Teams» Introducción

En 2004, en Irak, la Fuerza Operativa Conjunta de Operaciones Especiales de EE. UU. luchaba por hacer frente a Al Qaeda, que estaba propagando la discordia sectaria y la violencia para socavar al frágil Gobierno iraquí.

El grupo de trabajo estadounidense —formado por unidades de fuerzas especiales de élite, estrategas y analistas de todas las ramas de las Fuerzas Armadas de EE. UU.— tenía el encargo de llevar a cabo redadas, recabar información de inteligencia y eliminar o capturar a los líderes terroristas. Sin embargo, a pesar de sus enormes recursos y experiencia, el grupo de trabajo pronto se dio cuenta de que su enfoque convencional —que incluía una estructura de mando rígida y largos procesos de planificación— fracasaba frente a un enemigo no convencional. El grupo de trabajo no podía seguir el ritmo de Al Qaeda, que funcionaba como una red descentralizada de equipos ágiles capaces de atacar rápidamente, reconfigurarse de inmediato e integrar sus acciones a nivel mundial.

El grupo de trabajo también se encontró en un entorno complejo, diferente al que las fuerzas armadas estaban preparadas y entrenadas para afrontar, caracterizado por sucesos rápidos e interrelacionados, en lugar de acontecimientos predecibles que los responsables militares pudieran planificar.

Cuando el general Stanley...

Resumen de «Team of Teams» Parte 1: Métodos antiguos, nuevo entorno | Capítulo 1: Familiarizarse con el AQI

• En Irak, la Fuerza Operativa Conjunta de Operaciones Especiales de EE. UU. se enfrentó a un nuevo tipo de enemigo y de entorno, para los que su estructura y sus métodos no estaban preparados.

Al Qaeda en Irak (AQI) representaba un tipo de amenaza totalmente nuevo que operaba en un entorno transformado, y la guerra contra ellos no se parecía a ninguna otra del siglo XX. El terrorismo, el radicalismo y la insurgencia no eran nuevos, pero en 2004 se vieron transformados por la tecnología de la conectividad global, que permitió a los terroristas actuar de formas radicalmente diferentes.

Un nuevo tipo de enemigo

La Fuerza Operativa Conjunta de Operaciones Especiales tuvo dificultades para controlar a un enemigo ágil que se desplazaba constantemente, sin una base de operaciones fija, sin un modus operandi (método de actuación estándar) y sin jerarquía ni estructura, sino solo una red informal, líderes cambiantes y un uso hábil del ciberespacio.

Sobre el papel, el grupo de trabajo tenía una ventaja abrumadora sobre AQI:

• Reclutamiento: Los operadores especiales estadounidenses eran de primera categoría; AQI reclutó a lugareños descontentos e introdujo de contrabando a combatientes extranjeros.
• Comunicaciones: Los especialistas estadounidenses disponían de sistemas de comunicación sofisticados e instantáneos; Al Qaeda en Irak dependía de reuniones presenciales y cartas entregadas por mensajero para mantener...

Ejercicio breve: ¿Cuál es el Limfac de tu organización?

En el ámbito militar, se denomina «limfac»(factor limitante) al principal obstáculo que impide el éxito de una misión u operación. Por ejemplo, en Irak, el «limfac» de la fuerza operativa conjunta fue su estructura poco ágil, lo que hizo que su respuesta frente a Al Qaeda en Irak (AQI) resultara ineficaz.

¿Cuál es la misión de tu organización? ¿Cuál es su «limfac», es decir, el principal obstáculo que se interpone en el camino hacia el éxito de la misión?

Resumen de «Team of Teams» Capítulo 2: Gestión orientada a la eficiencia

• En Irak, las operaciones de las fuerzas de intervención tuvieron dificultades al principio para hacer frente a AQI, ya que se basaban en un modelo organizativo rígido, arraigado tanto en la tradición militar como en los conceptos de eficiencia propios de la era industrial.

En este capítulo se analiza el desarrollo y el impacto de la mentalidad dela eficiencia —o doctrina de la gestión científica, según la cual los procesos se estandarizan y optimizan para obtener resultados predecibles— y sus inconvenientes en el siglo XXI. Durante los últimos 150 años, esta doctrina ha marcado el rumbo de todo tipo de organizaciones, entre ellas, en un principio, la fuerza operativa conjunta en Irak.

Eficiencia en la planta de producción

El modelo de eficiencia se afianzó en las primeras fábricas del siglo XIX, cuando Frederick Winslow Taylor introdujo la «gestión científica». Desde entonces, ha influido en nuestra forma de actuar —desde la gestión de empresas hasta el diseño de nuestras cocinas— y en nuestra forma de abordar la resolución de problemas.

En las primeras fábricas, antes de que se implantara el sistema de gestión de Taylor, los trabajadores fabricaban los productos tal y como lo habían hecho los artesanos en los pequeños talleres que precedieron a las fábricas: utilizaban sus propios métodos y procesos de trabajo y se tomaban descansos cuando lo deseaban.

Por el contrario, Taylor estaba obsesionado con encontrar «el mejor de todos...»

Resumen de «Team of Teams» Capítulo 3: Actuar en un entorno complicado frente a uno complejo

• La estructura inicial y el enfoque de eficiencia del grupo de trabajo se diseñaron para funcionar en un entorno complicado. Sin embargo, Irak era un entorno complejo, lo que requería un enfoque diferente.

Los sistemas y los entornos en los que operan pueden ser complicados o complejos. En este capítulo se analizan las diferencias entre ambos conceptos y se explica por qué las soluciones complicadas no funcionan para problemas y entornos complejos.

Los sistemas y problemas complicados son aquellos que requieren un esfuerzo para resolverlos, pero que, en última instancia, resultan comprensibles y predecibles. Por ejemplo, los motores son complicados, ya que constan de muchas piezas, pero, si se estudian, se puede ver cómo se conectan y se comportan esas piezas, y se puede predecir qué sucederá si se cambia una de ellas. Del mismo modo, en las operaciones industriales o militares complicadas del pasado, era posible comprender las conexiones y predecir los resultados de acciones concretas.

Por el contrario, los sistemas complejos son no lineales, con infinitos componentes e interacciones que la tecnología global permite y acelera. Una característica clave de estos sistemas es que pequeños acontecimientos pueden tener un efecto dominó que culmina en un resultado que nadie podría haber imaginado. Un ejemplo es la revuelta tunecina...

Ejercicio breve: ¿Cómo aborda tu organización la complejidad?

Muchas organizaciones están acostumbradas a operar en un entorno complicado, en el que pueden prever los cambios y adaptarse a ellos. Sin embargo, sus respuestas, como las iniciativas de planificación, pueden haber dejado de funcionar, ya que los entornos en los que operan hoy en día muchas organizaciones son, en realidad, complejos (cambian rápidamente de formas infinitas e impredecibles).

Describe el entorno en el que opera tu empresa u organización. ¿Es complicado o complejo? ¿Por qué lo crees así?

Resumen de «Team of Teams» Capítulo 4: Reestructuración para la resiliencia y la adaptabilidad

• La clave para hacer frente a las amenazas en un entorno complejo consiste en priorizar la resiliencia frente a la previsibilidad, y la adaptabilidad frente a la eficiencia. Para el grupo de trabajo, esto implicaría adoptar una nueva estructura que le permitiera reconfigurarse (adaptarse) al caos reinante en Irak con agilidad y resiliencia.

Dado que el AQI no podía igualar las capacidades de EE. UU. (en cuanto a fuerza y eficiencia), estudió las tácticas de las fuerzas operativas y las adaptó: se mostró ágil y resistente, lo que le permitió prosperar en el complejo entorno en el que las fuerzas operativas luchaban por tomar la iniciativa.

Por ejemplo, AQI se adaptaba constantemente a las tácticas estadounidenses en lugar de basarse en un único método óptimo. Tras descubrir que los comandos estadounidenses utilizaban equipos de visión nocturna para llevar a cabo redadas nocturnas, los miembros de AQI comenzaron a salir de sus refugios al anochecer y a dormir en los campos de los alrededores para evitar ser sorprendidos por un ataque. Para derrotar al enemigo en este entorno tan complejo, las fuerzas estadounidenses tuvieron que desarrollar resiliencia y capacidad de adaptación.

¿Qué es la resiliencia?

En el libro *Resilience Thinking*, los autores Brian Walker y David Salt definen la **resiliencia como la capacidad de un sistema para resistir perturbaciones o impactos sin dejar de mantenerse intacto y...

Resumen de «Team of Teams» Parte 2: Cómo crear equipos eficaces | Capítulo 5: Fomentar la confianza y el sentido de propósito

• Las unidades de comando de élite del grupo de trabajo, procedentes de todas las ramas de las Fuerzas Armadas, eran un ejemplo de la adaptabilidad necesaria a nivel organizativo. Las cualidades que les permitían adaptarse eran su estructura de empoderamiento, una «conciencia compartida» o mentalidad de equipo, la confianza y el sentido de propósito forjado durante un entrenamiento riguroso. Los equipos más eficaces de otras organizaciones comparten estas cualidades.

En la segunda parte se analizan los puntos fuertes de los equipos adaptables y los retos que plantea su ampliación en una gran organización. En este capítulo se examinan ejemplos de trabajo en equipo en situaciones de vida o muerte que ponen de manifiesto las siguientes cualidades de los equipos eficaces y adaptables:

1. Empoderamiento: una estructura ascendente frente a un modelo de mando y control
2. Una conciencia compartida (una visión o mentalidad común)
3. Lazos de confianza y un propósito firme
4. Una visión global o una percepción del conjunto del terreno de juego

Cualidades del equipo: empoderamiento y conciencia compartida

Para que los equipos puedan responder con eficacia ante una crisis, es necesario que sus miembros estén capacitados para actuar con rapidez por su cuenta, basándose en su formación, en lugar de esperar instrucciones de autoridades que no están presentes o que no pueden dar una respuesta a...

Ejercicio breve: Reflexiona sobre la eficacia del equipo

Los equipos eficaces comparten varias cualidades: una estructura de empoderamiento de abajo arriba, una conciencia compartida o mentalidad de equipo, una visión global y vínculos de confianza y compromiso.

Piensa en un equipo eficaz en el que hayas participado o que hayas observado en tu organización. ¿Cuáles eran sus funciones, objetivos y resultados?

Resumen de «Team of Teams» Capítulo 6: Acabar con los silos

• Aunque los equipos de fuerzas especiales del grupo de trabajo eran flexibles y eficaces, su estructura general, orientada al mando (un «mando de equipos»), limitaba la capacidad de adaptación de la organización en su conjunto. Los equipos funcionaban de forma aislada, coordinándose con sus respectivos mandos, pero no con los demás equipos. Esto generaba descoordinación que obstaculizaba el cumplimiento de la misión en su conjunto.

Aunque el grupo de trabajo en Irak reunía a fuerzas de élite y estrategas de todas las ramas de las Fuerzas Armadas, estos operaban como equipos independientes bajo un mando conjunto, o un «mando de equipos». Se trataba de una estructura menos rígida que un mando total, pero adolecía de graves deficiencias propias de muchas grandes organizaciones que, de manera similar, intentan incorporar equipos sin modificar la estructura organizativa general para coordinar y ampliar las capacidades de dichos equipos.

La estructura MECE

Al formar equipos, el grupo de trabajo y muchas organizaciones operan dentro de un marco que los consultores de gestión denominan MECE, siglas de «Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive» (mutuamente excluyentes y colectivamente exhaustivas). Esta estructura divide una organización en funciones o unidades que no se solapan, pero que, en conjunto, lo abarcan todo. La idea es que un líder asigne tareas y que, si cada unidad...

Resumen de «Team of Teams» Capítulo 7: Introducción al pensamiento sistémico

• Para que los equipos del grupo de trabajo pudieran colaborar más allá de las barreras entre departamentos, era necesario que todos compartieran una visión global del sistema en el que operaban. El grupo de trabajo en Irak necesitaba un enfoque de gestión de sistemas similar al que adoptó la NASA durante la carrera espacial.

Lo contrario de una estructura basada en el principio MECE o en compartimentos estancos es una estructura basada en el pensamiento sistémico. Introducido en la NASA en la década de 1960, el pensamiento sistémico permitió que una organización fragmentada trabajara en conjunto para crear una tecnología completamente nueva con la que enviar al hombre a la Luna.

El pensamiento sistémico sostiene que, para comprender una de las partes de un sistema, es necesario tener al menos una comprensión básica del sistema en su conjunto y de cómo se interrelacionan sus partes; en otras palabras, una visión global. Por ejemplo, los médicos necesitan una comprensión sistémica del cuerpo: no pueden tratar una parte del cuerpo sin comprender cómo interactúa con el conjunto del organismo o cómo se ve afectada por él. Un enfoque de ingeniería de sistemas o de gestión de sistemas aplica este pensamiento a la gestión de las organizaciones.

El pensamiento sistémico contribuyó a ganar la carrera espacial

A principios de la década de 1960, la NASA iba a la zaga de la Unión Soviética en la carrera espacial: los soviéticos construyeron el primer satélite en órbita terrestre, lanzaron el primer...

Ejercicio breve: Evalúa la transparencia de tu organización

Para que las organizaciones funcionen eficazmente como una red de equipos, es necesario que los miembros compartan una visión común de lo que está sucediendo. Sin embargo, la mayoría de las organizaciones solo comparten la información que consideran necesaria para que sus empleados puedan desempeñar sus funciones específicas.

Describa la política o práctica de su organización en materia de tratamiento de la información.

Resumen de «Team of Teams» Parte 3: Reinventar el grupo de trabajo | Capítulo 8: Cambiar el espacio y la cultura

• Para potenciar las fortalezas individuales del equipo, como la conciencia compartida y los sólidos lazos de confianza, McChrystal renovó tanto el espacio físico del grupo de trabajo como su cultura. Esto supuso replantearse todos los procedimientos organizativos; un elemento clave fue la transformación de la reunión diaria de operaciones e inteligencia, o O&I.

El primer paso consistió en rediseñar el espacio físico en el que trabajaba el grupo de trabajo. Cuando el grupo trasladó su cuartel general del aeropuerto de Bagdad a la base aérea de Balad, una antigua base iraquí situada a unos 103 kilómetros al norte, McCrystal tuvo la oportunidad de crear un nuevo espacio físico que propiciara el espíritu de unidad que deseaba fomentar.

Transformar el espacio

La distribución típica de las instalaciones militares y las oficinas de muchas organizaciones refleja la jerarquía y la especialización, o lo que se conoce como «silos». Por ejemplo, la base del Ejército en Fort Bragg, sede estadounidense del grupo de trabajo, se construyó originalmente en la década de 1980 como un conjunto de edificios sin ventanas divididos en oficinas. Estas oficinas se subdividían a su vez en cubículos que separaban a los comandantes de los oficiales de menor rango y limitaban la comunicación entre las personas encargadas de diferentes tareas.

Del mismo modo, los rascacielos de oficinas se dividen en...

Resumen de «Team of Teams» Capítulo 9: Fortalecer la confianza

• Además de una visión común, la cooperación entre los distintos departamentos fue fundamental para alcanzar el éxito. Con el fin de fomentar la cooperación entre los equipos, el grupo de trabajo recurrió a programas de integración y enlace para establecer vínculos y generar confianza entre los equipos y las organizaciones colaboradoras.

Cooperación frente a competencia

A pesar del aumento del intercambio de información, los distintos organismos y los equipos muy unidos que integraban el grupo de trabajo no se mostraban naturalmente dispuestos a cooperar entre sí, sino que pensaban más bien en términos de competencia (como se señala en el capítulo 7). Necesitaban comprender que la cooperación, y no la competencia, redundaba tanto en su propio interés como en el del grupo de trabajo en su conjunto.

Un escenario de la teoría de juegos conocido como «el dilema del prisionero» ilustra cómo uno puede beneficiarse a sí mismo al actuar en interés del grupo:

• Detienen a dos delincuentes, los interrogan por separado y les ofrecen el mismo trato: si guardan silencio, cumplirán un año de cárcel; si delatan a su cómplice, quedarán en libertad. Pero si su cómplice los delata a ellos, cumplirán dos años.
• Cada delincuente tiene motivos para delatar al otro a fin de salir en libertad (es decir, para velar por sus propios intereses a costa de su cómplice). Pero si ambos delatan, los dos recibirán dos...

Resumen de «Team of Teams» Parte 4: Reconsiderando el liderazgo | Capítulo 10: Ejecución empoderada

• La conciencia compartida permitió al grupo de trabajo comprender y reaccionar ante la interdependencia de un entorno complejo, en el que las acciones tenían amplias repercusiones. Sin embargo, la rapidez —reaccionar con la suficiente celeridad— seguía siendo un reto debido a la estructura de mando. La solución consistió en ampliar el modelo de autonomización, que permitía a los equipos tomar decisiones sobre la marcha en función de las circunstancias.

La necesidad de velocidad

Aunque la fuerza operativa reestructurada en Irak contaba con la conciencia común y la cohesión de equipo necesarias para determinar cuál era la medida adecuada, a menudo no podía actuar por su cuenta: las decisiones tenían que recorrer una larga cadena de mando, lo que llevaba tiempo y retrasaba la actuación. En este capítulo se analiza cómo la fuerza operativa mejoró su tiempo de respuesta al delegar la autoridad para la toma de decisiones a los niveles inferiores.

Paradójicamente, la comunicación instantánea que permite la tecnología ralentizó la toma de decisiones, ya que más personas podían dar su opinión; los altos mandos querían aprobar medidas en las que, en el pasado, no habrían intervenido directamente debido a la falta de comunicación en tiempo real. Los procesos de aprobación de los ataques contra líderes terroristas se extendieron hasta el Pentágono o incluso la Casa Blanca.

Sin embargo, el retraso en la toma de decisiones podría permitir que un objetivo...

Resumen de «Team of Teams» Capítulo 11: Un modelo de liderazgo basado en el «jardinero»

• La última lección que McChrystal extrajo de su experiencia al frente de la fuerza operativa en Irak fue que la rapidez y la interconexión han dejado obsoleto el antiguo modelo de liderazgo. En lugar de controladores, las organizaciones necesitan líderes que actúen como jardineros o facilitadores, que cultiven y mantengan el ecosistema en el que funciona la organización.

De maestro de ajedrez a jardinero

Cuando asumió el mando de la fuerza operativa, McChrystal tenía la mentalidad típica de un líder militar tradicional, por lo que esperaba tener todas las respuestas y, al igual que un maestro del ajedrez, realizar todos los movimientos correctos con sus unidades contra Al Qaeda. La extraordinaria capacidad tecnológica de la fuerza operativa, que le permitía tener ojos en todas partes, reforzaba esta visión de tener el «juego» bajo control. Sin embargo, AQI jugaba un juego diferente, moviendo múltiples «piezas» a velocidades que la fuerza operativa inicialmente no podía igualar.

Al darse cuenta de que la forma de derrotar a AQI era crear una organización ágil y adaptable, McChrystal cambió su concepción del liderazgo, pasando de verse a sí mismo como un maestro del ajedrez a considerarse un jardinero. Llegó a considerar que su función consistía en crear un ecosistema: un marco, unos procesos y una cultura en los que la fuerza operativa pudiera prosperar.

Intentó tomar menos decisiones y centrarse, en cambio, en crear el...

Resumen de «Team of Teams» Parte 5: Encajando las piezas | Capítulo 12: Un nuevo modelo organizativo

• El modelo organizativo de «equipo de equipos» del Grupo de Trabajo, que incorpora los conceptos transformadores de confianza, propósito, conciencia compartida y ejecución autónoma, logró finalmente acabar con el terrorista Abu Musab al-Zarqawi. En nuestro mundo interconectado y complejo, todas las organizaciones deben aplicar esos mismos conceptos como cuestión de supervivencia.

Éxito: La búsqueda de Zarqawi

En la primavera de 2006, el panorama había cambiado: en el transcurso de varios años, el grupo de trabajo había 1) recabado mucha más información sobre Zarqawi y su organización, y 2) aumentado considerablemente su eficacia a la hora de recabar información y desarticular la red terrorista.

McChrystal estaba cada vez más convencido de que el grupo de trabajo capturaría o mataría pronto a Zarqawi. Una muestra de la creciente eficacia del grupo de trabajo fue la incautación y el uso de unas imágenes de vídeo sin editar de Zarqawi, que AQI tenía la intención de convertir en propaganda. El vídeo mostraba al líder terrorista disparando armas y adoptando una actitud intimidatoria. Pero antes de que AQI pudiera editarlo y publicarlo, el grupo de trabajo publicó unas tomas descartadas humillantes en las que se veía a Zarqawi manejando su arma de forma torpe, mientras otro combatiente agarraba sin darse cuenta el cañón de un arma al rojo vivo. Además, gracias al nuevo...