Resumen del libroTeam of Teams, por Stanley McChrystal

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En 2004, en Irak, la Fuerza Conjunta de Operaciones Especiales de Estados Unidos luchaba contra Al Qaeda, que propagaba la discordia sectaria y la violencia para socavar el tambaleante gobierno iraquí.

El grupo operativo estadounidense -formado por equipos de fuerzas especiales de élite, estrategas y analistas de todas las ramas del ejército de Estados Unidos- recibió el encargo de desarticular Al Qaeda en Irak (AQI) mediante la realización de redadas, la recopilación de información de inteligencia y el asesinato o captura de líderes terroristas. Sin embargo, a pesar de sus enormes recursos y experiencia, la fuerza especial pronto se dio cuenta de que su enfoque convencional -basado en una estructura de mando rígida y largos procesos de planificación centralizados- fracasaba por dos razones:

1) Se enfrentaban a un nuevo tipo de enemigo. La enorme y lenta fuerza operativa no podía seguir el ritmo de AQI, que funcionaba como una red descentralizada de equipos ágiles que podían atacar con rapidez, reconfigurarse inmediatamente e integrar sus acciones a escala mundial.

2) Se enfrentaron a un nuevo tipo de entorno. Irak era un entorno complejo muy distinto del que los militares organizaban y para el que se entrenaban: se caracterizaba por acontecimientos rápidos e impredecibles, en lugar de acontecimientos que los organizadores militares podían prever y planificar.

Además, la tecnología de conexión global permitió a los terroristas operar de formas radicalmente distintas. Gracias a ella, el líder de AQI, Abu Musab al Zarqawi, pudo crear una organización eficaz a pesar de contar con pocos recursos. A través de vídeos de fabricación de bombas y propaganda en línea, AQI incitó al conflicto sectario en Irak. Además, la capacidad de transmitir información de forma instantánea y generalizada dio a AQI una enorme influencia entre los descontentos y le permitió expandirse constantemente.

Cuando el general Stanley McChrystal asumió el mando de la fuerza especial, se dio cuenta de que para contrarrestar el caos que AQI alimentaba y del que se nutría, la fuerza especial necesitaba un enfoque dinámico que se adaptara al dinamismo del enemigo y del entorno.

El primer paso consistió en superar lo que los militares denominan su limfac, o su factor limitante: el mayor elemento que obstaculiza el éxito. El factor limitante del grupo operativo era su inflexible estructura o modelo organizativo. McChrystal se propuso transformar la task force en un "team of teamsque funcionara a gran escala con la agilidad y eficacia demostrada por sus pequeños equipos de comandos de élite en misiones individuales.

Comprender los puntos fuertes de los equipos

McChrystal identificó cuatro cualidades de los equipos de fuerzas especiales que quería ampliar a nivel de organización:

1. Empoderamiento: una estructura ascendente frente a un modelo de mando y control
2. Una conciencia compartida (un entendimiento y una mentalidad comunes)
3. Vínculos de confianza y un firme propósito
4. Sentido del conjunto o conciencia de todo el campo de juego

Empoderamiento y conciencia compartida

Los Navy SEAL aplican estas cuatro cualidades para ofrecer un rendimiento extraordinario, adaptándose a retos impredecibles y complejos. El siguiente es un ejemplo de cómo aplican las dos primeras cualidades: la capacitación y la conciencia compartida.

En 2009, piratas somalíes abordaron un portacontenedores estadounidense frente a las costas de Somalia, apresaron al capitán, Richard Phillips, y lo retuvieron a punta de pistola en un pequeño bote salvavidas.

Dos buques de la Marina llegaron al lugar con tres francotiradores SEAL que habían sido lanzados desde el aire sobre uno de los buques. A través de visores nocturnos, los SEAL observaron a los tres piratas que mantenían secuestrado al capitán y esperaron el momento oportuno para atacar. De repente, los tres francotiradores dispararon simultáneamente desde una distancia de 75 pies, alcanzando cada uno a un pirata distinto en la cabeza, sin herir al capitán Phillips.

El equipo SEAL triunfó no sólo por sus habilidades, sino también porque se convirtieron esencialmente en una sola mente, pensando como una unidad. Al compartir una conciencia o mentalidad colectiva de equipo, cada uno de ellos tomó la decisión de disparar al mismo tiempo. Además, aunque estaban en contacto permanente con su comandante, los francotiradores actuaron por su cuenta a la hora de elegir el momento de atacar.

La estructura del equipo (miembros capacitados que pensaban como uno solo) en lugar de tener un plan determinado y controlado centralmente condujo al éxito en esta operación.

Confianza y propósito

Además de la capacitación y la conciencia compartida, la confianza y el propósito son fundamentales para el funcionamiento del equipo. El adiestramiento de los Navy SEAL está diseñado para fomentar la confianza y la determinación, de modo que los SEAL puedan funcionar eficazmente como una unidad (como hicieron los francotiradores).

Los futuros SEAL se someten a un programa de seis meses y tres partes denominado Entrenamiento Básico de Demolición Submarina/SEAL (BUD/S). Aunque implica acondicionamiento físico, buceo y lucha en tierra, su principal objetivo es la formación de equipos. En cambio, en las estructuras de mando como la inicial del grupo especial no se trata de trabajar en equipo, sino de cumplir órdenes.

En el entrenamiento de los SEAL, los alumnos rara vez hacen algo solos (ni siquiera ir andando a comer). Como mínimo, realizan tareas con un compañero. Se dividen en grupos de cinco a ocho personas que trabajan juntas durante seis meses. Desarrollan la confianza y aprenden a funcionar dentro de un pequeño grupo, comunicándose, negociando y recibiendo indicaciones de los demás.

Los equipos cuyos miembros se conocen y confían los unos en los otros de forma inequívoca son capaces de rendir de forma extraordinaria. Al igual que los francotiradores que rescataron al capitán del barco, estos equipos pueden organizar una respuesta coordinada sobre la marcha en entornos en los que la complejidad supera la capacidad de un solo líder o comandante para predecir un resultado o controlar y supervisar la respuesta.

Comprometerse con un objetivo

Además de fomentar la confianza, el entrenamiento SEAL garantiza que cada miembro del equipo esté en sintonía con la función de su unidad, los objetivos de la misión y su papel individual. Parte de la construcción de este compromiso implica hacer que el entrenamiento sea tan oneroso que sólo los creyentes más comprometidos lo completen; este nivel de dedicación es fundamental cuando los compañeros de equipo ponen sus vidas en juego por los demás y por la misión.

Sentido del conjunto

Para que los miembros de un equipo trabajen en pos de un mismo objetivo, primero deben comprender cuál es éste. Esto contrasta con...

Team of Teams Resumen Introducción

En 2004, en Irak, la Fuerza Conjunta de Operaciones Especiales de Estados Unidos luchaba contra Al Qaeda, que propagaba la discordia sectaria y la violencia para socavar el tambaleante gobierno iraquí.

El grupo operativo estadounidense -compuesto por unidades de fuerzas especiales de élite, estrategas y analistas de todas las ramas del ejército estadounidense- se encargó de llevar a cabo incursiones, recopilar información de inteligencia y matar o capturar a los líderes terroristas. Sin embargo, a pesar de sus enormes recursos y experiencia, la fuerza especial pronto se dio cuenta de que su enfoque convencional -que incluía una estructura de mando rígida y largos procesos de planificación- fracasaba frente a un enemigo no convencional. El grupo operativo no podía seguir el ritmo de Al Qaeda, que funcionaba como una red descentralizada de equipos ágiles que podían atacar con rapidez, reconfigurarse inmediatamente e integrar sus acciones a escala mundial.

La fuerza operativa también se encontró en un entorno complejo diferente del que los militares estaban organizados y entrenados, caracterizado por acontecimientos rápidos e interconectados, en lugar de acontecimientos predecibles que los organizadores militares podían planificar.

Cuando el General Stanley...

Team of Teams Resumen Parte 1: Viejos métodos, nuevo entorno | Capítulo 1: Conocer el AQI

• En Irak, la Fuerza Conjunta de Operaciones Especiales de Estados Unidos se enfrentó a un nuevo tipo de enemigo y de entorno, para el que su estructura y sus métodos no estaban diseñados.

Al Qaeda en Irak (AQI) era un tipo de amenaza totalmente nuevo que operaba en un entorno cambiado, y la guerra contra ellos no se parecía a ninguna guerra del siglo XX. El terrorismo, el radicalismo y la insurgencia no eran nuevos, pero en 2004 se vieron transformados por la tecnología de la conectividad global, que permitió a los terroristas actuar de formas radicalmente distintas.

Un nuevo tipo de enemigo

La Fuerza Conjunta de Operaciones Especiales se esforzó por controlar a un enemigo ágil y en constante movimiento, sin base fija de operaciones, sin MO (método estándar de operación) y sin jerarquía ni estructura: sólo una red informal, líderes cambiantes y un hábil uso del ciberespacio.

Sobre el papel, el grupo operativo tenía una ventaja desigual sobre AQI:

• Reclutamiento: Los operadores especiales estadounidenses eran de primera calidad; AQI reclutaba a lugareños descontentos y traficaba con combatientes extranjeros.
• Comunicaciones: Los especialistas estadounidenses disponían de sistemas de comunicación sofisticados e instantáneos; AQI dependía de las reuniones cara a cara y de las cartas enviadas por mensajero para mantener...

Ejercicio Shortform : ¿Cuál es el Limfac de su organización?

Los militares se refieren al mayor elemento que dificulta el éxito de una misión u operación como su limfac, o su factor limitante. Por ejemplo, en Irak, el limfac de la fuerza de operaciones conjuntas fue su estructura poco manejable, que hizo ineficaz su respuesta a AQI.

¿Cuál es la misión de su organización? ¿Cuál es su limfac, el principal factor que obstaculiza el éxito de la misión?

Team of Teams Resumen Capítulo 2: Gestionar con eficacia

• En Irak, las operaciones de los grupos operativos tuvieron inicialmente dificultades contra AQI porque utilizaban un modelo organizativo inflexible, arraigado tanto en la tradición militar como en los conceptos de eficiencia de la era industrial.

Este capítulo analiza el desarrollo y el impacto de la mentalidad eficientista -o doctrina de la gestión científica, en la que los procesos se estandarizan y optimizan para obtener resultados predecibles- ysus escollos en el siglo XXI. Durante los últimos 150 años, esta doctrina ha dado forma a organizaciones de todo tipo, incluida, inicialmente, la fuerza operativa conjunta en Irak.

Eficiencia en la fábrica

El modelo de eficiencia arraigó en las primeras fábricas del siglo XIX, cuando Frederick Winslow Taylor introdujo la "gestión científica". Desde entonces, ha influido en nuestra forma de hacer las cosas -desde la gestión de las empresas hasta el diseño de nuestras cocinas- y de resolver los problemas.

En las primeras fábricas anteriores al sistema de gestión de Taylor, los trabajadores producían artículos como lo habían hecho los artesanos en los pequeños talleres que precedieron a las fábricas: empleaban sus propios métodos y flujos de trabajo y se tomaban los descansos que deseaban.

Por el contrario, Taylor estaba obsesionado con encontrar el...

Team of Teams Resumen Capítulo 3: Responder en un entorno complicado frente a complejo

• La estructura inicial y el planteamiento de eficacia del grupo operativo se diseñaron para trabajar en un entorno complicado. Sin embargo, Irak era un entorno complejo, que requería un enfoque diferente.

Los sistemas y los entornos en los que operan pueden ser complicados o complejos. En este capítulo se examinan las diferencias entre ambos y se explica por qué las soluciones complicadas no sirven para problemas y entornos complejos.

Los sistemas y problemas complicados son aquellos que requieren un esfuerzo para resolverlos, pero que en última instancia son comprensibles y predecibles. Por ejemplo, los motores son complicados, con muchas piezas, pero con el estudio se puede ver cómo se conectan y comportan las piezas, y se puede predecir qué ocurrirá si se cambia una pieza. Del mismo modo, en las complicadas operaciones industriales o militares del pasado, se podían entender las conexiones y predecir los resultados de acciones específicas.

En cambio, los sistemas complejos son no lineales, con infinitos componentes e interacciones que la tecnología global facilita y acelera. Una característica clave de estos sistemas es que los pequeños acontecimientos pueden tener efectos dominó que se acumulan hasta un resultado que nadie podría haber imaginado. Un ejemplo es la fruta tunecina...

Ejercicio Shortform : ¿Cómo aborda su organización la complejidad?

Muchas organizaciones están acostumbradas a operar en un entorno complicado, en el que pueden prever los cambios y ajustarse a ellos. Pero es posible que sus respuestas, como los esfuerzos de planificación, ya no funcionen porque los entornos en los que muchas organizaciones operan hoy en día son realmente complejos (cambian rápidamente de formas infinitas e impredecibles).

Describa el entorno en el que opera su empresa u organización. ¿Es complicado o complejo? ¿Por qué cree que lo es?

Resumen delTeam of Teams Capítulo 4: Reestructuración para la resiliencia y la adaptabilidad

• La clave para enfrentarse a las amenazas en un entorno complejo consiste en buscar la resiliencia en vez de la previsibilidad, y en buscar la adaptabilidad en vez de la eficacia. En el caso de la fuerza especial, esto exigiría adoptar una nueva estructura que le permitiera reconfigurarse (adaptarse) al caos de Irak con agilidad y capacidad de recuperación.

Como AQI no podía igualar las capacidades de Estados Unidos (fuerza y eficacia), estudió las tácticas de las fuerzas especiales y se adaptó a ellas: eran ágiles y resistentes, por lo que pudieron prosperar en un entorno complejo en el que las fuerzas especiales luchaban por imponerse.

Por ejemplo, AQI se adaptó constantemente a las tácticas estadounidenses en lugar de depender de un único proceso óptimo. Tras enterarse de que los comandos estadounidenses utilizaban equipos de visión nocturna para realizar incursiones nocturnas, los operativos de AQI empezaron a abandonar sus refugios al anochecer y a dormir en los campos de los alrededores para evitar ser sorprendidos en un ataque. Para derrotar al enemigo en este complejo entorno, las fuerzas estadounidenses necesitaban desarrollar su capacidad de resistencia y adaptación.

¿Qué es la resiliencia?

En el libro Resilience Thinking, los autores Brian Walker y David Salt definen la **resiliencia como la capacidad de un sistema para resistir perturbaciones o choques permaneciendo intacto y...

Team of Teams Resumen Parte 2: Forjar equipos eficaces | Capítulo 5: Crear confianza y propósito

• Las unidades de comandos de élite de todas las ramas del ejército eran modelos del tipo de adaptabilidad necesaria a nivel organizativo. Las cualidades que las hacían adaptables eran su estructura de poder, una "conciencia compartida" o mentalidad de equipo, confianza y propósito forjados durante un riguroso entrenamiento. Los equipos más eficaces de otras organizaciones comparten estas cualidades.

La Parte 2 examina los puntos fuertes de los equipos adaptables y los retos que plantea su ampliación en una gran organización. Este capítulo examina ejemplos de trabajo en equipo en situaciones de vida o muerte que demuestran las siguientes cualidades de los equipos eficaces y adaptables:

1. Empoderamiento: una estructura ascendente frente a un modelo de mando y control
2. Una conciencia compartida (un entendimiento o mentalidad común)
3. Vínculos de confianza y un firme propósito
4. Sentido del conjunto o conciencia de todo el campo de juego

Cualidades del equipo: Empoderamiento y conciencia compartida

Para que los equipos respondan eficazmente en una crisis, sus miembros deben estar capacitados para actuar rápidamente por su cuenta basándose en su formación, en lugar de esperar instrucciones de autoridades que no están presentes o que no pueden formular una respuesta a...

Ejercicio Shortform : Reflexionar sobre la eficacia del equipo

Los equipos eficaces comparten varias cualidades: una estructura de poder ascendente, una conciencia compartida o mentalidad de equipo, un sentido de la visión de conjunto y vínculos de confianza y propósito.

Piense en un equipo eficaz en el que haya participado o en uno que haya observado en su organización. ¿Cuáles eran sus funciones, objetivos y resultados?

Team of Teams Resumen del capítulo 6: Acabar con los silos

• Aunque los equipos de fuerzas especiales de la task force eran adaptables y eficaces, su estructura general orientada al mando (un "mando de equipos") limitaba la adaptabilidad de la organización en su conjunto. Los equipos funcionaban en compartimentos estancos, coordinándose con sus mandos pero no con otros equipos. Esto creaba desconexiones que obstaculizaban la misión global.

Aunque el grupo operativo en Irak reunía fuerzas de élite y estrategas de todas las ramas del ejército, operaban como equipos separados bajo un mando conjunto, o un "mando de equipos". Era menos rígida que una estructura de mando total, pero presentaba graves deficiencias endémicas de muchas grandes organizaciones que intentan incorporar equipos de forma similar sin modificar la estructura organizativa general para coordinar y ampliar las capacidades de los equipos.

La estructura del MECE

Aunque incorporan equipos, el grupo de trabajo y muchas organizaciones funcionan dentro de un marco que los consultores de gestión denominan MECE, que significa Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive (mutuamente excluyente y colectivamente exhaustivo). Esta estructura divide una organización en funciones o unidades que no se solapan pero que colectivamente lo abarcan todo. La idea es que un líder asigna tareas y si cada unidad...

Team of Teams Resumen del capítulo 7: Introducción al pensamiento sistémico

• Para que los equipos de las fuerzas operativas trabajasen juntos a través de los silos era necesario que todos compartiesen una visión global del sistema en el que operaban. El grupo operativo en Irak necesitaba un enfoque de gestión de sistemas como el que adoptó la NASA durante la carrera espacial.

Lo contrario de una estructura basada en MECE o silos es una basada en el pensamiento sistémico. Introducido en la NASA en la década de 1960, el pensamiento sistémico permitió a una organización desarticulada trabajar conjuntamente para crear una tecnología completamente nueva que permitiera enviar un hombre a la luna.

El pensamiento sistémico sostiene que, para entender una de las partes de un sistema, es necesario tener al menos una comprensión básica del sistema en su conjunto y de cómo se interrelacionan las partes;en otras palabras, un sentido de la visión de conjunto. Por ejemplo, los médicos necesitan una comprensión sistémica del cuerpo: no pueden tratar una parte del cuerpo sin comprender cómo interactúa con todo el organismo o cómo se ve afectada por él. Un enfoque de ingeniería o gestión de sistemas aplica este pensamiento a la gestión de las organizaciones.

El pensamiento sistémico ayudó a ganar la carrera espacial

A principios de la década de 1960, la NASA iba a la zaga de la Unión Soviética en la carrera espacial: los soviéticos fabricaron el primer...

Ejercicio Shortform : Evalúe la transparencia de su organización

Para que las organizaciones funcionen eficazmente como una red de equipos, sus miembros necesitan un conocimiento común de lo que ocurre. Sin embargo, la mayoría de las organizaciones sólo comparten la información que creen que la gente necesita saber para hacer su trabajo.

Describa la política o práctica de su organización en materia de tratamiento de la información.

Resumen deTeam of Teams Parte 3: Reinventar el Equipo de Trabajo | Capítulo 8: Cambiar el espacio y la cultura

• Para potenciar las fortalezas individuales del equipo, como la conciencia compartida y los fuertes lazos de confianza, McChrystal reformó tanto el espacio físico como la cultura del grupo operativo. Para ello fue necesario replantearse todos los procedimientos organizativos; una de las claves fue transformar la sesión informativa diaria de Operaciones e Inteligencia (O&I).

El primer paso consistió en rediseñar el espacio físico en el que trabajaba el grupo operativo. Cuando el grupo operativo trasladó su cuartel general del aeropuerto de Bagdad a la base aérea de Balad, una antigua base iraquí situada a 64 millas al norte, McCrystal tuvo la oportunidad de crear un nuevo espacio físico propicio para la conciencia compartida que quería crear.

Cambiar el espacio

La disposición típica de las instalaciones militares y las oficinas de muchas organizaciones refleja la jerarquía y la especialización o silos. Por ejemplo, la instalación del Ejército en Fort Bragg, el cuartel general estadounidense del grupo operativo, se construyó originalmente en la década de 1980 como un conjunto de edificios sin ventanas divididos en oficinas. Estas oficinas se subdividieron a su vez en cubículos que separaban a los mandos de los oficiales de menor rango y limitaban la comunicación entre las personas encargadas de diferentes tareas.

Del mismo modo, los rascacielos corporativos se dividen en...

Team of Teams Resumen Capítulo 9: Scaling Up confianza

• Además de la conciencia compartida, la cooperación entre compartimentos era necesaria para el éxito. Para fomentar la cooperación entre equipos, el grupo de trabajo utilizó programas de integración y enlace para crear conexiones y fomentar la confianza entre los equipos y las organizaciones asociadas.

Cooperación frente a competencia

A pesar de la ampliación del intercambio de información, las agencias individuales y los equipos muy unidos del grupo operativo no estaban naturalmente inclinados a cooperar entre sí, sino que pensaban en términos de competencia (como se señala en el capítulo 7). Necesitaban comprender cómo la cooperación, en lugar de la competencia, servía tanto a sus intereses como a los del grupo operativo en su conjunto.

Un escenario de la teoría de juegos llamado el Dilema del Prisionero ilustra cómo puedes servirte a ti mismo en el proceso de actuar en interés del grupo:

• Dos delincuentes son detenidos, interrogados individualmente y se les ofrece el mismo trato: permanecer callados y recibir un año de cárcel, o delatar a tu compañero y quedar en libertad. Pero si tu compañero te delata, te caerán dos años.
• Cada delincuente está motivado para delatar con el fin de ser liberado (es decir, para servir a sus propios intereses a expensas de su compañero). Pero si ambos se chivan, los dos recibirán dos...

Team of Teams Resumen Parte 4: Reconsiderar el liderazgo | Capítulo 10: Ejecución potenciada

• La conciencia compartida permitió al grupo operativo comprender y reaccionar ante la interdependencia del complejo entorno, en el que las acciones tenían amplios efectos dominó. Pero la velocidad -reaccionar con suficiente rapidez- seguía siendo un reto debido a la estructura de mando. La respuesta fue la ampliación del modelo de potenciación que permitía a los equipos tomar decisiones sobre la marcha en función de las condiciones.

Necesidad de velocidad

Aunque la fuerza operativa reestructurada en Irak tenía la conciencia compartida y la conectividad de equipo necesarias para determinar lo que había que hacer, a menudo no podía actuar por su cuenta: las decisiones tenían que pasar por una larga cadena de mando, lo que llevaba tiempo y retrasaba la acción. En este capítulo se examina cómo el grupo operativo mejoró su tiempo de respuesta haciendo descender la autoridad para la toma de decisiones.

Paradójicamente, la comunicación instantánea que permite la tecnología ralentizó la toma de decisiones, ya que más personas tenían la posibilidad de opinar; los altos dirigentes querían aprobar cosas en las que, en el pasado, no habrían participado directamente debido a la falta de comunicación en tiempo real. Los procesos de aprobación de los ataques contra líderes terroristas se extendieron al Pentágono o incluso a la Casa Blanca.

Sin embargo, el retraso en las decisiones podría...

Team of Teams Resumen Capítulo 11: Un modelo de liderazgo "jardinero

• La última lección que McChrystal extrajo de su experiencia en Irak fue que la velocidad y la interconexión han dejado obsoleto el viejo modelo de liderazgo. En lugar de controladores, las organizaciones necesitan líderes que actúen como jardineros o facilitadores que cultiven y mantengan el ecosistema en el que funciona la organización.

De maestro de ajedrez a jardinero

Cuando asumió el mando de la task force, McChrystal tenía una mentalidad de líder militar tradicional, en la que esperaba conocer todas las respuestas y, como un maestro de ajedrez, realizar todas las jugadas correctas con sus unidades contra Al Qaeda. La extraordinaria capacidad tecnológica del grupo operativo, que le proporcionaba ojos en todas partes, fomentaba esta visión de tener el control del "juego". Sin embargo, AQI jugaba a un juego diferente, moviendo múltiples "piezas" a velocidades que el grupo operativo inicialmente no podía igualar.

Cuando se dio cuenta de que la forma de derrotar a AQI consistía en crear una organización ágil y adaptable, McChrystal cambió su idea de liderazgo, pasando de maestro de ajedrez a jardinero. Llegó a considerar que su papel consistía en crear un ecosistema, un marco, unos procesos y una cultura en los que el grupo operativo pudiera prosperar.

Intentó tomar menos decisiones y centrarse en crear...

Team of Teams Resumen Parte 5: Encajar las piezas | Capítulo 12: Un nuevo modelo organizativo

• El modelo organizativo de equipo de equipos de la Task Force, que incorpora los conceptos transformacionales de confianza, propósito, conciencia compartida y ejecución empoderada, acabó derribando al terrorista Abu Musab al Zarqawi. En nuestro mundo conectado y complejo, todas las organizaciones necesitan aplicar los mismos conceptos por una cuestión de supervivencia.

Éxito: La búsqueda de Zarqawi

En la primavera de 2006, el campo de juego había cambiado: en varios años, el grupo operativo 1) había aprendido mucho más sobre Zarqaui y su organización, y 2) había aumentado espectacularmente su eficacia a la hora de recabar información y desarticular la red terrorista.

McChrystal confiaba cada vez más en que el grupo operativo capturaría o mataría pronto a Zarqawi. Una señal de la creciente eficacia del grupo operativo fue la captura y utilización de un vídeo sin editar de Zarqawi, que AQI pretendía convertir en propaganda. El vídeo mostraba al líder terrorista disparando armas y con aspecto de duro. Pero antes de que AQI pudiera editarlo y publicarlo, el grupo de trabajo publicó humillantes tomas en las que se veía a Zarqawi manejando su arma de forma poco profesional, mientras otro combatiente agarraba inadvertidamente el cañón caliente de un arma. Además, gracias a la nueva...