Resumen del libroEquipo de equipos, por Stanley McChrystal

Resumen de una páginaResumen de 1 página del libro Team of Teams

En 2004, en Irak, la Fuerza Operativa Conjunta de Operaciones Especiales de EE. UU. luchaba por contrarrestar a Al Qaeda, que propagaba la discordia sectaria y la violencia para socavar el inestable Gobierno iraquí.

El grupo de trabajo estadounidense, compuesto por equipos de fuerzas especiales de élite, estrategas y analistas de todas las ramas del ejército estadounidense, tenía la misión de desarticular Al Qaeda en Irak (AQI) mediante redadas, recopilación de información y el asesinato o la captura de líderes terroristas. Sin embargo, a pesar de sus enormes recursos y experiencia, el grupo de trabajo pronto se dio cuenta de que su enfoque convencional, basado en una estructura de mando rígida y largos procesos de planificación centralizados, estaba fracasando por dos razones:

1) Se enfrentaban a un nuevo tipo de enemigo. La enorme y lenta fuerza operativa no podía seguir el ritmo de AQI, que funcionaba como una red descentralizada de equipos ágiles capaces de atacar rápidamente, reconfigurarse de inmediato e integrar sus acciones a nivel global.

2) Se enfrentaron a un nuevo tipo de entorno. Irak era un entorno complejo muy diferente al que el ejército había organizado y entrenado: se caracterizaba por acontecimientos rápidos e impredecibles, en lugar de acontecimientos que los organizadores militares pudieran prever y planificar.

Además, la tecnología de la conectividad global permitió a los terroristas operar de formas radicalmente diferentes. Esto significó que el líder de AQI, Abu Musab al Zarqawi, pudiera crear una organización eficaz a pesar de contar con pocos recursos. A través de vídeos sobre la fabricación de bombas y propaganda en línea, AQI incitó al conflicto sectario en Irak. Además, la capacidad de transmitir información de forma instantánea y amplia le dio a AQI una enorme influencia entre las personas descontentas y le permitió expandirse constantemente.

Cuando el general Stanley McChrystal asumió el mando de la fuerza operativa, se dio cuenta de que, para contrarrestar el caos que alimentaba y favorecía a AQI, la fuerza operativa necesitaba un enfoque dinámico que se adaptara al enemigo y al entorno dinámicos.

El primer paso fue superar lo que los militares denominan «limfac», o factor limitante, el mayor obstáculo para el éxito. El factor limitante del grupo de trabajo era su estructura o modelo organizativo inflexible. McChrystal se propuso transformar el grupo de trabajo en un «equipo de equipos» que funcionara a gran escala con la agilidad y eficacia demostradas por sus pequeños equipos de comando de élite en misiones individuales.

Comprender las fortalezas de los equipos

McChrystal identificó cuatro cualidades de los equipos de fuerzas especiales que quería ampliar a nivel organizativo:

1. Empoderamiento: una estructura ascendente en contraposición al modelo de mando y control.
2. Una conciencia compartida (un entendimiento y una mentalidad comunes)
3. Vínculos de confianza y un propósito firme
4. Una visión global o conciencia de todo el campo de juego.

Empoderamiento y conciencia compartida

Los Navy SEALs aplican estas cuatro cualidades para ofrecer un rendimiento extraordinario, adaptándose para hacer frente a retos impredecibles y complejos. A continuación se muestra un ejemplo de cómo aplican las dos primeras cualidades: el empoderamiento y la conciencia compartida.

En 2009, piratas somalíes abordaron un buque portacontenedores estadounidense frente a las costas de Somalia, capturaron al capitán, Richard Phillips, y lo retuvieron a punta de pistola en un pequeño bote salvavidas.

Dos buques de la Armada llegaron al lugar con tres francotiradores Navy SEAL que habían sido lanzados en paracaídas sobre uno de los buques. A través de visores nocturnos, los SEAL observaron a los tres piratas que retenían al capitán como rehén y esperaron el momento adecuado para atacar. De repente, los tres francotiradores dispararon simultáneamente desde una distancia de 23 metros, cada uno de ellos alcanzando a un pirata diferente en la cabeza sin herir al capitán Phillips.

El equipo SEAL tuvo éxito no solo por sus habilidades, sino también porque se convirtieron esencialmente en una sola mente, pensando como una unidad. Al compartir una conciencia o mentalidad colectiva de equipo, cada uno de ellos tomó la decisión de disparar al mismo tiempo. Además, aunque estaban en contacto constante con su comandante, los francotiradores actuaron por su cuenta a la hora de elegir el momento de atacar.

La estructura del equipo ( miembros empoderados que piensan como uno solo) , en lugar de un plan determinado y controlado de forma centralizada, condujo al éxito de esta operación.

Confianza y propósito

Además del empoderamiento y la conciencia compartida, la confianza y el propósito son fundamentales para el funcionamiento del equipo. El entrenamiento de los Navy SEALs está diseñado para generar confianza y propósito, de modo que los SEALs puedan funcionar eficazmente (como lo hicieron los francotiradores) como una unidad.

Los aspirantes a SEAL se someten a un programa de seis meses dividido en tres partes denominado «Entrenamiento básico de demolición submarina/SEAL» (BUD/S). Aunque incluye acondicionamiento físico, buceo y combate en tierra, su objetivo principal es la formación de equipos. Por el contrario, las estructuras de mando como la estructura inicial del grupo de trabajo no se basan en el trabajo en equipo, sino únicamente en el cumplimiento de órdenes.

En el entrenamiento SEAL, los reclutas rara vez hacen algo solos (ni siquiera ir a comer). Como mínimo, completan las tareas con un compañero. Se dividen en equipos de cinco a ocho personas que trabajan juntos durante seis meses. Desarrollan confianza y aprenden a funcionar dentro de un grupo pequeño, comunicándose, negociando y siguiendo las indicaciones de los demás.

Los equipos cuyos miembros se conocen y confían entre sí de manera inequívoca son capaces de alcanzar un rendimiento extraordinario. Al igual que los francotiradores que rescataron al capitán del barco, estos equipos pueden organizar una respuesta coordinada sobre la marcha en entornos cuya complejidad supera la capacidad de un solo líder o comandante para predecir un resultado o controlar y supervisar la respuesta.

Crear compromiso con un propósito

Además de generar confianza, el entrenamiento SEAL garantiza que cada miembro del equipo esté en sintonía con la función de su unidad, los objetivos de la misión y su papel individual. Parte de la construcción de este compromiso implica hacer que el entrenamiento sea tan exigente que solo los más comprometidos lo completen; este nivel de dedicación es fundamental cuando los compañeros de equipo arriesgan sus vidas por los demás y por la misión.

Una sensación de conjunto

Para que los miembros del equipo trabajen con un objetivo común, primero deben comprender cuál es ese objetivo. Esto contrasta con...

Resumen de «Team of Teams» Introducción

En 2004, en Irak, la Fuerza Operativa Conjunta de Operaciones Especiales de EE. UU. luchaba por contrarrestar a Al Qaeda, que propagaba la discordia sectaria y la violencia para socavar el inestable Gobierno iraquí.

El grupo de trabajo estadounidense, compuesto por unidades de fuerzas especiales de élite, estrategas y analistas de todas las ramas del ejército estadounidense, se encargaba de llevar a cabo redadas, recopilar información y matar o capturar a líderes terroristas. Sin embargo, a pesar de sus enormes recursos y experiencia, el grupo de trabajo pronto se dio cuenta de que su enfoque convencional, que incluía una estructura de mando rígida y largos procesos de planificación, fracasaba frente a un enemigo poco convencional. El grupo de trabajo no podía seguir el ritmo de Al Qaeda, que funcionaba como una red descentralizada de equipos ágiles capaces de atacar rápidamente, reconfigurarse de inmediato e integrar sus acciones a nivel mundial.

El grupo de trabajo también se encontró en un entorno complejo, diferente al que el ejército estaba organizado y entrenado para afrontar, caracterizado por acontecimientos rápidos e interconectados, en lugar de acontecimientos predecibles que los organizadores militares pudieran planificar.

Cuando el general Stanley...

Resumen de «Team of Teams» Parte 1: Métodos antiguos, entorno nuevo | Capítulo 1: Familiarizarse con el AQI

• En Irak, la Fuerza Operativa Conjunta de Operaciones Especiales de EE. UU. se enfrentó a un nuevo tipo de enemigo y entorno, para los que su estructura y métodos no estaban preparados.

Al Qaeda en Irak (AQI) era un tipo de amenaza totalmente nuevo que operaba en un entorno cambiado, y la guerra contra ellos no se parecía a ninguna guerra del siglo XX. El terrorismo, el radicalismo y la insurgencia no eran nuevos, pero en 2004 se transformaron gracias a la tecnología de la conectividad global, que permitió a los terroristas operar de formas radicalmente diferentes.

Un nuevo tipo de enemigo

La Fuerza Operativa Conjunta de Operaciones Especiales luchó por controlar a un enemigo ágil que se movía constantemente sin una base de operaciones fija, sin un método de operación estándar y sin jerarquía ni estructura, solo con una red flexible, líderes cambiantes y un uso hábil del ciberespacio.

Sobre el papel, el grupo de trabajo tenía una ventaja desproporcionada sobre AQI:

• Reclutamiento: los operadores especiales estadounidenses eran de primera calidad; AQI reclutaba a lugareños descontentos y traía de contrabando a combatientes extranjeros.
• Comunicaciones: Los especialistas estadounidenses contaban con sistemas de comunicación sofisticados e instantáneos; AQI dependía de reuniones presenciales y cartas entregadas por mensajero para mantener...

Ejercicio breve: ¿Cuál es el Limfac de su organización?

El ejército se refiere al mayor obstáculo para el éxito de una misión u operación como su «limfac», o factor limitante. Por ejemplo, en Irak, el limfac de la fuerza operativa conjunta era su estructura poco flexible, que hacía ineficaz su respuesta a AQI.

¿Cuál es la misión de su organización? ¿Cuál es su limfac, el principal factor que se interpone en el camino del éxito de la misión?

Resumen de «Team of Teams» Capítulo 2: Gestión para la eficiencia

• En Irak, las operaciones de las fuerzas especiales tuvieron dificultades inicialmente para combatir a AQI porque utilizaban un modelo organizativo inflexible, basado tanto en la tradición militar como en los conceptos de eficiencia de la era industrial.

Este capítulo explora el desarrollo y el impacto de la mentalidad de la eficiencia —o doctrina de la gestión científica, en la que los procesos se estandarizan y optimizan para obtener resultados predecibles—y sus inconvenientes en el siglo XXI. Durante los últimos 150 años, esta doctrina ha dado forma a organizaciones de todo tipo, incluida, inicialmente, la fuerza operativa conjunta en Irak.

Eficiencia en la planta de producción

El modelo de eficiencia se arraigó en las primeras fábricas del siglo XIX, cuando Frederick Winslow Taylor introdujo la «gestión científica». Desde entonces, ha influido en nuestra forma de hacer las cosas, desde la gestión de empresas hasta el diseño de nuestras cocinas, así como en nuestra forma de pensar a la hora de resolver problemas.

En las primeras fábricas, antes del sistema de gestión de Taylor, los trabajadores producían artículos tal y como lo habían hecho los artesanos y obreros en los pequeños talleres que precedieron a las fábricas: empleaban sus propios métodos y flujos de trabajo y tomaban descansos cuando lo deseaban.

Por el contrario, Taylor estaba obsesionado con encontrar el mejor...

Resumen de «Team of Teams» Capítulo 3: Responder en un entorno complicado frente a uno complejo

• La estructura inicial y el enfoque de eficiencia del grupo de trabajo se diseñaron para funcionar en un entorno complicado. Sin embargo, Irak era un entorno complejo, que requería un enfoque diferente.

Los sistemas y los entornos en los que operan pueden ser complicados o complejos. En este capítulo se analizan las diferencias entre ambos conceptos y se explica por qué las soluciones complicadas no funcionan para problemas y entornos complejos.

Los sistemas y problemas complicados son aquellos que requieren un esfuerzo para resolverlos, pero que en última instancia son comprensibles y predecibles. Por ejemplo, los motores son complicados, con muchas piezas, pero con estudio, se puede ver cómo se conectan y se comportan las piezas, y se puede predecir lo que sucederá si se cambia una pieza. Del mismo modo, en las complicadas operaciones industriales o militares del pasado, se podían comprender las conexiones y predecir los resultados de acciones específicas.

Por el contrario, los sistemas complejos son no lineales, con infinitos componentes e interacciones que se ven facilitadas y aceleradas por la tecnología global. Una característica clave de estos sistemas es que pequeños acontecimientos pueden tener efectos en cadena que dan lugar a resultados que nadie podría haber imaginado. Un ejemplo es la fruta tunecina...

Ejercicio breve: ¿Cómo aborda su organización la complejidad?

Muchas organizaciones están acostumbradas a operar en un entorno complicado, en el que pueden prever los cambios y adaptarse a ellos. Sin embargo, sus respuestas, como los esfuerzos de planificación, pueden haber dejado de funcionar porque los entornos en los que operan muchas organizaciones hoy en día son realmente complejos (cambian rápidamente de formas infinitas e impredecibles).

Describe el entorno en el que opera tu empresa u organización. ¿Es complicado o complejo? ¿Por qué lo crees así?

Resumen de Team of Teams Capítulo 4: Reestructuración para la resiliencia y la adaptabilidad

• La clave para hacer frente a las amenazas en un entorno complejo es buscar la resiliencia en lugar de la previsibilidad, y la adaptabilidad en lugar de la eficiencia. Para el grupo de trabajo, esto requeriría adoptar una nueva estructura que le permitiera reconfigurarse (adaptarse) al caos en Irak con agilidad y resiliencia.

Dado que AQI no podía igualar las capacidades de EE. UU. (fuerza y eficiencia), estudiaron las tácticas del grupo de trabajo y se adaptaron: eran ágiles y resistentes, por lo que podían prosperar en el complejo entorno en el que el grupo de trabajo luchaba por imponerse.

Por ejemplo, AQI se adaptaba constantemente a las tácticas estadounidenses en lugar de depender de un único proceso óptimo. Tras descubrir que los comandos estadounidenses utilizaban equipos de visión nocturna para llevar a cabo incursiones nocturnas, los operativos de AQI comenzaron a abandonar sus refugios al anochecer y a dormir en los campos circundantes para evitar ser capturados en un ataque. Para derrotar al enemigo en este complejo entorno, las fuerzas estadounidenses necesitaban desarrollar resiliencia y adaptabilidad.

¿Qué es la resiliencia?

En el libro Resilience Thinking, los autores Brian Walker y David Salt definen **la resiliencia como la capacidad de un sistema para soportar perturbaciones o choques sin sufrir daños y...

Resumen de «Team of Teams» Parte 2: Creación de equipos eficaces | Capítulo 5: Fomento de la confianza y los objetivos

• Las unidades de comando de élite del grupo de trabajo, procedentes de todas las ramas del ejército, eran modelos del tipo de adaptabilidad necesaria a nivel organizativo. Las cualidades que les hacían adaptables eran su estructura de empoderamiento, una «conciencia compartida» o mentalidad de equipo, la confianza y el propósito forjado durante un entrenamiento riguroso. Los equipos más eficaces de otras organizaciones comparten estas cualidades.

La segunda parte examina los puntos fuertes de los equipos adaptables y los retos que plantea su ampliación en una gran organización. Este capítulo analiza ejemplos de trabajo en equipo en situaciones de vida o muerte que demuestran las siguientes cualidades de los equipos eficaces y adaptables:

1. Empoderamiento: una estructura ascendente en contraposición al modelo de mando y control.
2. Una conciencia compartida (un entendimiento o mentalidad común)
3. Vínculos de confianza y un propósito firme
4. Una visión global o conciencia de todo el campo de juego.

Cualidades del equipo: empoderamiento y conciencia compartida

Para que los equipos puedan responder eficazmente en una crisis, los miembros deben estar capacitados para actuar rápidamente por su cuenta basándose en su formación, en lugar de esperar instrucciones de autoridades que no están presentes o que no pueden formular una respuesta a...

Ejercicio breve: Reflexiona sobre la eficacia del equipo.

Los equipos eficaces comparten varias cualidades: una estructura de empoderamiento ascendente, una conciencia compartida o mentalidad de equipo, una visión global y vínculos de confianza y propósito.

Piensa en un equipo eficaz en el que hayas participado o que hayas observado en tu organización. ¿Cuáles eran sus funciones, objetivos y resultados?

Resumen de «Team of Teams» Capítulo 6: Rompiendo silos

• Aunque los equipos de fuerzas especiales del grupo de trabajo eran adaptables y eficaces, su estructura general orientada al mando (un «mando de equipos») limitaba la adaptabilidad de la organización en su conjunto. Los equipos funcionaban de forma aislada, coordinándose con sus mandos, pero no con otros equipos. Esto creaba desconexiones que obstaculizaban la misión general.

Aunque el grupo de trabajo en Irak reunió a fuerzas de élite y estrategas de todas las ramas del ejército, estos operaban como equipos separados bajo un mando conjunto, o un «mando de equipos». Era menos rígido que una estructura de mando total, pero tenía graves deficiencias propias de muchas grandes organizaciones que intentan incorporar equipos sin cambiar la estructura organizativa general para coordinar y ampliar las capacidades de los equipos.

La estructura MECE

Al incorporar equipos, el grupo de trabajo y muchas organizaciones operan dentro de un marco que los consultores de gestión denominan MECE, siglas en inglés de «mutuamente excluyente y colectivamente exhaustivo». Esta estructura divide una organización en funciones o unidades que no se solapan, pero que colectivamente lo abarcan todo. La idea es que un líder asigne tareas y, si cada unidad...

Resumen de Team of Teams Capítulo 7: Introducción al pensamiento sistémico

• Para que los equipos del grupo de trabajo pudieran colaborar entre sí, era necesario que todos compartieran una visión global del sistema en el que operaban. El grupo de trabajo en Irak necesitaba un enfoque de gestión de sistemas similar al que adoptó la NASA durante la carrera espacial.

Lo contrario de una estructura basada en MECE o silos es una basada en el pensamiento sistémico. Introducido en la NASA en la década de 1960, el pensamiento sistémico permitió que una organización desarticulada trabajara en conjunto para crear una tecnología completamente nueva que permitiera enviar al hombre a la Luna.

El pensamiento sistémico sostiene que para comprender una de las partes de un sistema, es necesario tener al menos un conocimiento básico del sistema en su conjunto y de cómo se interrelacionan las partes; en otras palabras, una visión global. Por ejemplo, los médicos necesitan una comprensión sistémica del cuerpo: no pueden tratar una parte del cuerpo sin comprender cómo interactúa con el resto del cuerpo o cómo le afecta. Un enfoque de ingeniería de sistemas o gestión de sistemas aplica este pensamiento a la gestión de organizaciones.

El pensamiento sistémico ayudó a ganar la carrera espacial

A principios de la década de 1960, la NASA iba a la zaga de la Unión Soviética en la carrera espacial: los soviéticos fabricaron el primer orbitador terrestre, lanzaron el primer...

Ejercicio breve: Evalúa la transparencia de tu organización

Para que las organizaciones funcionen eficazmente como una red de equipos, los miembros necesitan tener un conocimiento común de lo que está sucediendo. Sin embargo, la mayoría de las organizaciones solo comparten la información que consideran necesaria para que las personas realicen sus tareas específicas.

Describa la política o práctica de su organización para el manejo de la información.

Resumen de «Team of Teams» Parte 3: Reinventar el grupo de trabajo | Capítulo 8: Cambiar el espacio y la cultura

• Para potenciar las fortalezas individuales del equipo, como la conciencia compartida y los fuertes lazos de confianza, McChrystal reformó tanto el espacio físico como la cultura del grupo de trabajo. Esto incluyó replantearse todos los procedimientos organizativos; una clave fue transformar las reuniones informativas diarias sobre operaciones e inteligencia (O&I, por sus siglas en inglés).

El primer paso fue rediseñar el espacio físico en el que trabajaba el grupo de trabajo. Cuando el grupo de trabajo trasladó su cuartel general del aeropuerto de Bagdad a la base aérea de Balad, una antigua base iraquí situada a 103 kilómetros al norte, McCrystal tuvo la oportunidad de crear un nuevo espacio físico propicio para la conciencia compartida que quería crear.

Cambiar el espacio

La distribución típica de las instalaciones militares y las oficinas de muchas organizaciones refleja la jerarquía y la especialización o los silos. Por ejemplo, la instalación del Ejército en Fort Bragg, sede de la fuerza operativa en Estados Unidos, se construyó originalmente en la década de 1980 como un conjunto de edificios sin ventanas divididos en oficinas. Estas oficinas se subdividieron a su vez en cubículos que separaban a los comandantes de los oficiales de menor rango y limitaban la comunicación entre las personas que realizaban tareas diferentes.

Del mismo modo, los rascacielos corporativos se dividen en...

Resumen de «Team of Teams» Capítulo 9: Aumentar la confianza

• Además de la conciencia compartida, la cooperación entre los distintos departamentos era necesaria para alcanzar el éxito. Para fomentar la cooperación entre los equipos, el grupo de trabajo utilizó programas de integración y enlace para crear conexiones y generar confianza entre los equipos y las organizaciones asociadas.

Cooperación frente a competencia

A pesar de la mayor intercambio de información, las agencias individuales y los equipos muy unidos dentro del grupo de trabajo no se sentían naturalmente inclinados a cooperar entre sí, sino que pensaban en términos de competencia (como se señala en el capítulo 7). Necesitaban comprender cómo la cooperación, en lugar de la competencia, servía tanto a sus intereses como a los del grupo de trabajo en su conjunto.

Un escenario de la teoría de juegos llamado «el dilema del prisionero» ilustra cómo puedes beneficiarte al actuar en interés del grupo:

• Dos delincuentes son arrestados, interrogados individualmente y se les ofrece el mismo trato: callarse y cumplir un año de cárcel, o delatar a su compañero y ser puestos en libertad. Pero si su compañero le delata, usted cumplirá dos años.
• Cada delincuente está motivado para delatar con el fin de ser liberado (es decir, para servir a sus propios intereses a expensas de su compañero). Pero si ambos delatan, ambos obtendrán dos...

Resumen de «Team of Teams» Parte 4: Reconsiderando el liderazgo | Capítulo 10: Ejecución empoderada

• La conciencia compartida permitió al grupo de trabajo comprender y reaccionar ante la interdependencia del complejo entorno, en el que las acciones tenían amplias repercusiones. Sin embargo, la rapidez —reaccionar con la suficiente rapidez— seguía siendo un reto debido a la estructura de mando. La solución fue ampliar el modelo de empoderamiento que permitía a los equipos tomar decisiones sobre la marcha en función de las circunstancias.

La necesidad de velocidad

Aunque el grupo de trabajo reestructurado en Irak tenía la conciencia compartida y la conectividad de equipo necesarias para determinar lo que era correcto, a menudo no podía actuar por su cuenta: las decisiones tenían que pasar por una larga cadena de mando, lo que llevaba tiempo y retrasaba la acción. En este capítulo se analiza cómo el grupo de trabajo mejoró su tiempo de respuesta al delegar la autoridad para la toma de decisiones.

Paradójicamente, la comunicación instantánea que permite la tecnología ralentizó la toma de decisiones, ya que más personas tenían la posibilidad de opinar; los altos mandos querían aprobar cosas en las que, en el pasado, no se habrían involucrado directamente debido a la falta de comunicación en tiempo real. Los procesos de aprobación de ataques contra líderes terroristas se extendieron al Pentágono o incluso a la Casa Blanca.

Sin embargo, las decisiones retrasadas podrían permitir que un objetivo...

Resumen de Team of Teams Capítulo 11: Un modelo de liderazgo «jardinero»

• La última lección que McChrystal aprendió de su experiencia en el grupo de trabajo en Irak fue que la velocidad y la interconexión han dejado obsoleto el antiguo modelo de liderazgo. En lugar de controladores, las organizaciones necesitan líderes que actúen como jardineros o facilitadores que cultiven y mantengan el ecosistema en el que funciona la organización.

De maestro de ajedrez a jardinero

Cuando asumió el mando del grupo de trabajo, McChrystal tenía la mentalidad tradicional de un líder militar, por lo que esperaba conocer todas las respuestas y, como un maestro del ajedrez, realizar todos los movimientos correctos con sus unidades contra Al Qaeda. La extraordinaria capacidad tecnológica del grupo de trabajo, que le permitía ver todo, fomentó esta visión de tener el control del «juego». Sin embargo, AQI jugaba un juego diferente, moviendo múltiples «piezas» a velocidades que la fuerza operativa inicialmente no podía igualar.

Al darse cuenta de que la forma de derrotar a AQI era crear una organización ágil y adaptable, McChrystal cambió su idea de liderazgo, pasando de ser un maestro del ajedrez a un jardinero. Llegó a considerar que su función era crear un ecosistema: un marco, unos procesos y una cultura en los que el grupo de trabajo pudiera prosperar.

Buscó tomar menos decisiones y, en su lugar, centrarse en crear...

Resumen de «El equipo de equipos» Parte 5: Encajando las piezas | Capítulo 12: Un nuevo modelo organizativo

• El modelo organizativo de equipos de equipos del Grupo de Trabajo, que incorpora los conceptos transformadores de confianza, propósito, conciencia compartida y ejecución empoderada, finalmente acabó con el terrorista Abu Musab al Zarqawi. En nuestro mundo conectado y complejo, todas las organizaciones deben aplicar los mismos conceptos como cuestión de supervivencia.

Éxito: La búsqueda de Zarqawi

Para la primavera de 2006, el panorama había cambiado: en varios años, el grupo de trabajo había 1) aprendido mucho más sobre Zarqawi y su organización, y 2) aumentado drásticamente su eficacia en la recopilación de información y la desarticulación de la red terrorista.

McChrystal estaba cada vez más convencido de que el grupo de trabajo pronto capturaría o mataría a Zarqawi. Una señal de la creciente eficacia del grupo de trabajo fue la captura y el uso de un vídeo sin editar de Zarqawi, que AQI tenía la intención de convertir en propaganda. El vídeo mostraba al líder terrorista disparando armas y luciendo un aspecto duro. Pero antes de que AQI pudiera editarlo y publicarlo, el grupo de trabajo publicó unas tomas humillantes en las que se veía a Zarqawi manejando su arma de forma torpe, mientras otro combatiente agarraba sin darse cuenta el cañón de un arma al rojo vivo. Además, gracias a la nueva...