Resumen del libroSin reglas, de Reed Hastings

Resumen de una páginaResumen de una página del libro «No Rules Rules»

Cuando Netflix se fundó en 1997, la empresa era, en esencia, una versión por correo de Blockbuster, la cadena de alquiler de vídeos que dominaba el sector del entretenimiento doméstico en aquella época. Hoy en día, Netflix produce contenidos galardonados, cuenta con más de 200 millones de suscriptores en 190 países y figura constantemente entre las mejores empresas para trabajar. (Nota de Shortform: Netflix contaba con 167 millones de suscriptores en el momento de la publicación del libro, pero esa cifra ha aumentado desde entonces hasta superar los 200 millones. La empresa experimentó un auge en el punto álgido de la pandemia de la COVID-19, ganando más de 36 millones de suscriptores en 2020 como consecuencia de los confinamientos en todo el mundo.)

Para alcanzar este nivel de éxito, Netflix tuvo que adaptarse y prosperar en un sector en rápida evolución. Las claves del éxito de Netflix han sido unas prácticas empresariales poco convencionales:

1. Contrata y retén a los mejores empleados, cueste lo que cueste.
2. Fomentar la franqueza mediante un intercambio constante de opiniones en todos los niveles.
3. Eliminar controles, como las vacaciones asignadas y los procesos de aprobación.

Estas prácticas han dado lugar a una cultura empresarial centrada en empoderar a los empleados para que innoven y asuman responsabilidades, en lugar de condicionarlos a limitarse a seguir el protocolo. En «No Rules Rules», el director ejecutivo de Netflix, Reed Hastings, detalla su lógica a la hora de forjar la cultura de la empresa, mientras que la coautora y profesora de administración de empresas Erin Meyer ofrece el contexto que explica cómo estas prácticas empresariales poco habituales han determinado el éxito de la empresa. En esta guía analizaremos cada una de estas prácticas en detalle.

Práctica n.º 1: Contar solo con los mejores empleados

La primera práctica empresarial fundamental que Hastings estableció en Netflix fue contar únicamente con los mejores empleados. Esta práctica surgió de la experiencia inicial de Hastings en Netflix: unos años después de la fundación de Netflix en 1997, la empresa se vio afectada por las repercusiones de la crisis de las puntocom de 2001. Los fondos de capital riesgo se agotaron y Hastings se vio obligado a despedir a un tercio de sus 120 empleados, incluidos muchos que realizaban un trabajo adecuado. Aunque Hastings temía que los despidos minaran la moral, descubrió que el personal que quedaba rebosaba energía y realizaba un trabajo de gran calidad.

Hastings pronto se dio cuenta de que , al descartar a los trabajadores menos competentes, conseguía un mayor nivel de talento por empleado. Esto creó un entorno con una alta concentración de talento en el que los empleados más destacados prosperaban: los empleados de alto rendimiento estaban deseosos de trabajar con otros compañeros con talento de los que podían aprender y que les impulsaban a realizar un trabajo de calidad, lo que a su vez aumentaba la satisfacción individual y la moral. Al ver cómo una plantilla reducida y de alto rendimiento mejoraba la empresa, Hastings se comprometió a contratar solo a los mejores empleados.

Una forma mejor de gestionar los despidos

La descripción que hace Hasting de los acontecimientos tiende a idealizar la idea de los despidos: aunque Netflix experimentó una mejora en su rendimiento tras reducir su plantilla, los estudios sugieren que los despidos son solo una solución a corto plazo y suelen provocar una disminución del 41 % en la satisfacción laboral y del 20 % en el rendimiento profesional. Una plantilla reducida también supone una mayor carga de trabajo para los empleados que se quedan, lo que a su vez conduce a mayores índices de agotamiento y rotación de personal.

En lugar de despedir a los trabajadores durante una crisis, hay quien sugiere buscar formas de reducir los costes a corto plazo, como pedir a los empleados que se acojan a una excedencia sin sueldo durante unas semanas. Si los despidos son inevitables, hay que hacer que sean lo menos dolorosos posible ofreciendo a los empleados afectados otras oportunidades, ya sea ayudándoles a encontrar trabajo en otras empresas, dándoles la oportunidad de presentar propuestas de negocio y conseguir subvenciones, o proporcionándoles formación para que adquieran nuevas competencias que puedan utilizar en otros lugares.

Paga lo mejor por los mejores talentos

A medida que Hastings iba creando una plantilla de alto rendimiento, se enfrentó a la amenaza de que otras empresas le robasen a sus empleados. Hastings se dio cuenta de que tendría que pagar sueldos muy elevados para mantener la gran concentración de talento de la empresa, por lo que puso en marcha tres medidas para conseguir que los empleados se quedasen:

1) Ofrecer salarios de primera categoría. Hastings sabía que Netflix tenía que pagar lo suficiente no solo para atraer a los empleados más competentes, sino también para evitar que se los llevaran otras empresas. Su prioridad era pagar a sus empleados más de lo que cualquier otra empresa les ofrecería.

(Nota de Shortform: Mientras que Hastings cree en pagar los salarios más altos del mercado, Ray Dalio, de Bridgewater Associates, opina que simplemente se debería pagar «por encima de lo justo». En Principles, Dalio recomienda pagar a los empleados lo justo para que no tengan que preocuparse por el dinero y puedan centrarse en su trabajo, pero no tanto como para que se vuelvan complacientes: deben seguir motivados para trabajar duro y ganar más).

2) Eliminar las primas basadas en el rendimiento. En la mayoría de las empresas, los empleados reciben primas anuales si alcanzan unos objetivos predeterminados. Sin embargo, según Hastings, este sistema parte del supuesto de que los directivos pueden predecir con exactitud qué logros serán más valiosos para la empresa durante el año siguiente, y esos indicadores están sujetos a cambios constantes. En lugar de ello, Netflix rechazó las primas y destinó ese dinero a aumentar los salarios base.

(Nota breve: Hastings menciona un inconveniente de las bonificaciones —que los candidatos a un puesto prefieren un salario garantizado a la posibilidad de recibir una bonificación—, pero esto no ofrece una visión completa de las deficiencias del sistema de bonificaciones. Paul Marciano profundiza en estas deficiencias en «Las zanahorias y los palos no funcionan». Explica que las bonificaciones pueden llevar a los empleados a bajar el ritmo una vez alcanzado su objetivo, o pueden encubrir...

Resumen de «No Rules Rules » Introducción breve

Netflix, que comenzó como un servicio de envío de DVD por correo, se ha convertido en un servicio de streaming que ahora ofrece vídeo bajo demanda a más de 200 millones de suscriptores en todo el mundo (a octubre de 2021). No Rules Rules detalla la cultura única que impulsó a Netflix hacia el éxito en un sector en rápida evolución donde la innovación creativa y la agilidad son fundamentales.

Los principios fundamentales que sustentan la cultura de Netflix consisten en formar una plantilla de gran talento, crear un ambiente de franqueza radical y eliminar los controles y las aprobaciones. El libro analiza las prácticas poco convencionales que se derivan de esta cultura, como despedir a empleados competentes, compartir datos financieros confidenciales con todo el personal y eliminar las políticas de vacaciones.

Acerca de los autores

Reed Hastings es cofundador, presidente y codirector ejecutivo de Netflix. Su padre era abogado y trabajó para la administración Nixon, y su madre era una debutante procedente de una familia incluida en el Social Register. La madre de Hastings tenía...

Resumen de «No Rules Rules» Parte 1: Contrata solo a los mejores empleados | Capítulo 1: Paga lo mejor por el mejor talento

Cuando Netflix se lanzó en 1997, la empresa era, en esencia, una versión por correo de Blockbuster, la cadena de alquiler de vídeos que dominaba el sector del entretenimiento doméstico en aquella época. En lugar de acudir a una tienda para elegir películas y series de televisión para alquilar, los usuarios de Netflix recibían sus DVD por correo y los devolvían cuando terminaban de verlos. Hoy en día, Netflix no solo ofrece películas y series de televisión en streaming, sino que también produce sus propios contenidos galardonados. La empresa cuenta ahora con más de 200 millones de suscriptores en 190 países, el precio de sus acciones subió de 1 dólar en 2002 a 350 dólares en 2019, y figura constantemente entre las mejores empresas para trabajar.

(Nota de Shortform: Netflix contaba con 167 millones de suscriptores en el momento de la publicación del libro, pero esa cifra ha aumentado desde entonces hasta superar los 200 millones. La empresa ganó más de 36 millones de esos suscriptores en el punto álgido de la pandemia de COVID-19, cuando la gente de todo el mundo se vio obligada a quedarse en casa debido a los confinamientos. El precio de las acciones de Netflix también ha experimentado un impresionante aumento: partiendo de tan solo 15 dólares por acción cuando la empresa salió a bolsa en 2002, [alcanzó un máximo de...

Ejercicio breve: Empleado: ¿cómo se te paga?

Reflexiona sobre cómo determina tu empresa tu salario y cómo eso influye en tu rendimiento.

¿Cómo se estructura tu remuneración? (Por ejemplo, ¿tienes un sueldo fijo?, ¿tienes derecho a bonificaciones? y ¿recibes aumentos salariales?)

Ejercicio breve: Jefe, ¿cómo pagas a tus empleados?

Reflexiona sobre cómo se fijan los salarios en tu empresa y cómo eso influye en el rendimiento de los empleados.

¿Cuál es la estructura salarial de su empresa? (Por ejemplo, ¿los empleados cobran un sueldo, tienen derecho a bonificaciones y reciben aumentos salariales?)

Resumen de «No Rules Rules» Capítulo 2: Despide a los buenos empleados para dejar sitio a los excelentes

En el capítulo anterior se abordó cómo Hastings decidió pagar sueldos muy elevados para atraer y retener a los mejores talentos de Netflix. Sin embargo, Hastings también se dio cuenta de que contar con una gran concentración de talento no solo implica contratar y retener a los mejores,sino también despedir a buenos empleados para dejar espacio a los excelentes. En este capítulo, analizaremos cómo Netflix prescinde de empleados competentes y gestiona los posibles riesgos de esta práctica.

Despide a cualquier empleado por el que no estarías dispuesto a luchar para retenerlo

Para distinguir a los buenos empleados de los excelentes, Hastings afirma que Netflix anima a los responsables a evaluar periódicamente el rendimiento de su personal planteándose la siguiente pregunta: «¿Lucharía por retener a un empleado si me dijera que está pensando en marcharse?» (Netflix denomina a esto la «prueba de retención»). Si un responsable no estaría dispuesto a luchar por mantener a un empleado en el equipo, entonces debería hablar con él sobre cómo puede mejorar u ofrecerle una indemnización generosa.

Hastings cree que cada empleado debe permanecer en un puesto solo mientras sea la persona más adecuada para el trabajo y este se adapte perfectamente a él. Puede que alguien sea la persona ideal para un puesto cuando empieza, pero con el tiempo eso puede...

Ejercicio breve: Empleado: ¿Trabajarías en un lugar donde se aplicara la «prueba del candidato ideal»?

Piensa en las ventajas y los inconvenientes de trabajar en una empresa en la que los directivos deciden si despedir a un empleado basándose en si estarían dispuestos a luchar para que ese empleado se quedara en la empresa.

Si estuvieras solicitando el trabajo de tus sueños en Netflix y te enteraras de que la empresa despide a empleados competentes y les ofrece generosas indemnizaciones por despido, ¿cómo afectaría eso a tu interés por el puesto?

Ejercicio breve: Directivos, ¿reformarían sus prácticas de despido?

Analiza las ventajas y los inconvenientes de tus actuales criterios de despido en comparación con las prácticas de Netflix.

¿Cuáles son sus prácticas actuales en materia de despidos y su filosofía general al respecto?

Resumen de «No Rules Rules» Parte 2: Fomentar la franqueza | Capítulo 3: Promover la retroalimentación frecuente

En la primera parte, hablamos de cómo Netflix atrae y retiene a los mejores talentos. En la segunda parte, analizaremos cómo Netflix aprovecha al máximo el potencial de estos empleados con talento fomentando el intercambio frecuente de opiniones.

Hastings escribe que animaba a los empleados a compartir abiertamente sus sentimientos con todos los miembros del equipo —superiores, compañeros y subordinados— siempre y cuando lo hicieran con buenas intenciones, sin atacar ni herir a los demás. De hecho, el intercambio frecuente de opiniones se arraigó tanto en la cultura de Netflix que no expresar la propia opinión se consideraba un acto de deslealtad, ya que obstaculizaba la mejora de la empresa.

(Nota de Shortform: Hay quien piensa que lo mejor es mantener la paz y que la gente se sienta a gusto, suavizando los comentarios o pasando por alto los pequeños problemas. Pero, al igual que Hastings, Ray Dalio, de Bridgewater, cree que, en realidad, es más amable y una muestra de preocupación y respeto decirle a la gente en qué debe mejorar. En Principles, Dalio escribe que todos en Bridgewater no solo tienen el privilegio, sino también la obligación de expresarse, ya que hacerlo permite a las personas abordar los problemas...

Resumen de «No Rules Rules» Capítulo 4: Formalizar la retroalimentación

En el capítulo anterior, hablamos de cómo la retroalimentación frecuente ayuda a cada empleado a alcanzar su máximo rendimiento; sin embargo, por mucho que se prediquen las ventajas de la franqueza, algunas personas seguirán evitando dar y recibir comentarios sinceros porque, a menudo, resulta incómodo. Por ese motivo, Hastings puso en marcha dos procesos para garantizar la participación de todos.

Proceso 1: Evaluaciones anuales escritas de 360 grados

Hastings quería establecer un procedimiento formal para que los empleados recibieran comentarios, pero consideraba que la evaluación de rendimiento estándar que utilizan muchas empresas tenía una deficiencia evidente: los comentarios solo van de los superiores a los subordinados, por lo que se pierde la perspectiva de los compañeros que trabajan contigo desde una perspectiva diferente.

En lugar de una evaluación de rendimiento tradicional, Hastings y el equipo directivo implementaron una evaluación 360 anual por escrito. (Nota de Shortform: una «evaluación 360 por escrito» se refiere a una evaluación de 360 grados, también conocida como retroalimentación de múltiples fuentes, retroalimentación de múltiples evaluadores o evaluación de múltiples fuentes). En la evaluación 360 por escrito, cada empleado recibe comentarios por escrito de cualquier compañero que desee aportarlos, incluidos jefes, supervisores, compañeros de trabajo y subordinados. Los comentarios deben ser prácticos y constructivos, y...

Ejercicio breve: ¿Te estás perdiendo comentarios importantes?

Piensa en qué tipo de comentarios te podrían ayudar a mejorar tu rendimiento.

Describe tu proceso actual de evaluación del rendimiento.

Resumen de «No Rules Rules» Parte 3: Eliminar los controles | Capítulo 5: Aumentar la transparencia organizativa

Una vez que Hastings había creado una cultura de franqueza en Netflix, tal y como se explica en la segunda parte, aprovechó esa transparencia para poner a disposición de todos los empleados datos confidenciales, como las cuentas de resultados y otros documentos financieros. Si bien la retroalimentación directa mejoró el rendimiento individual y aumentó la rendición de cuentas, Hastings instauró la transparencia organizativa para fomentar la confianza de los empleados en la empresa y en sus líderes, lo que reforzaría el sentido de pertenencia y la responsabilidad del personal a la hora de contribuir al éxito de la empresa. Además, descubrió que poner la información a disposición de los empleados les permite tomar las mejores decisiones, como veremos en los capítulos 6 y 7.

(Nota breve: Bridgewater aplica un principio similar de transparencia extrema, que Ray Dalio describe en Principios: La empresa graba todas las reuniones y entrevistas y pone estas grabaciones a disposición de todo el equipo. Además, cada empleado tiene un perfil de personalidad, lo que permite a los compañeros de trabajo ver de un vistazo los puntos fuertes y débiles de todos...

Ejercicio breve: Empleado: ¿qué grado de transparencia tiene tu organización?

Reflexiona sobre el nivel de transparencia de los directivos de tu empresa y cómo influye eso en tu actitud y tu rendimiento.

Describe la última vez que tuviste la sensación de que un responsable o un directivo de tu empresa os estaba ocultando información a ti y a tus compañeros.

Ejercicio breve: Directivos: ¿qué grado de transparencia tiene tu organización?

Reflexiona sobre el nivel de transparencia de tu organización y cómo esto afecta a tus empleados.

¿Qué tipo de información no revelas a la mayor parte de tu personal (a excepción de los altos directivos o los empleados pertinentes)?

Resumen de «No Rules Rules» Capítulo 6: Capacitar a los empleados para que tomen decisiones

En el capítulo anterior, hablamos de cómo Netflix permite a sus empleados acceder a información confidencial. En este capítulo, veremos cómo este nivel de transparencia permite a los empleados de niveles inferiores tomar decisiones y asumir las consecuencias, en lugar de obligarles a solicitar la aprobación de sus superiores.

Los empleados gozan tanto de autonomía como de responsabilidad

En la mayoría de las empresas, todas las decisiones importantes deben pasar por los altos cargos. Sin embargo, los gerentes y ejecutivos no son necesariamente los más cualificados para tomar decisiones sobre todo, desde estrategias de marketing hasta la estructuración financiera; por eso cuentan con personal competente para dirigir esas iniciativas. Cuando uno o unos pocos líderes de la empresa tienen la última palabra en todo, su falta de visión o su perspectiva rígida pueden limitar gravemente la innovación. Además, someter cada decisión a la cadena de mando ralentiza el progreso y el crecimiento, y si el jefe rechaza una idea, los empleados tienen que dedicar aún más tiempo a desarrollar una nueva propuesta.

(Nota breve: El hecho de que solo un pequeño grupo de líderes tome las decisiones finales no frena la innovación únicamente por falta de visión, como afirma Hastings, sino que [también crea un entorno en el que los empleados pueden verse sorprendidos...

Ejercicio breve: ¿Qué grado de implicación tienes?

Piensa en cuánta libertad tienes para dedicarte a proyectos en los que crees.

Describe el último proyecto que has presentado o liderado.

Resumen de «No Rules Rules» Capítulo 7: Empoderar a los empleados proporcionándoles la información necesaria

En el capítulo anterior, analizamos cómo la transparencia radical permite a Netflix contar con un sistema de toma de decisiones descentralizada, lo que permite a los empleados tomar decisiones fundamentadas sin tener que solicitar la aprobación de sus superiores. Ahora, explicaremos cómo sacar el máximo partido a esa descentralización del poder mediante la creación de una estructura organizativa en la que los ejecutivos y los directivos lideren proporcionando suficiente información relevante (lo que Netflix denomina «liderar con contexto en lugar de con control»).

Meyer explica que, a diferencia de lo que ocurre en la mayoría de las empresas, cuando los empleados de Netflix se enfrentan a decisiones importantes, los directivos no ejercen control interviniendo . En Netflix, los responsables proporcionan a los empleados la información relevante necesaria (el «contexto») para que tomen decisiones que se ajusten a los objetivos y estrategias de la empresa.

Liderar con información relevante se basa en el modelo de toma de decisiones descentralizada que se analizó en el capítulo 6, y contrasta enormemente con la supervisión directa que practican la mayoría de las empresas. Como señala Meyer, en muchos lugares de trabajo los directivos dan instrucciones a los empleados, supervisan el progreso y corrigen su trabajo antes de darlo por finalizado o presentarlo a los clientes. Incluso cuando los líderes de las empresas intentan alejarse de la supervisión directa, ellos...

Ejercicio breve: Empleados: ¿Podría tu empresa ejercer su liderazgo facilitando información?

Reflexiona sobre qué se necesitaría para que los directivos de tu organización pudieran liderar aportando información relevante en lugar de ejercer control.

¿Cuál fue la última decisión que tuviste que tomar en el trabajo y para la que necesitabas la aprobación de tu jefe?

Ejercicio breve: Jefe, ¿podrías liderar proporcionando información relevante?

Reflexiona sobre cómo podrías ejercer tu liderazgo proporcionando información relevante en lugar de ejercer control.

Da un ejemplo de la libertad de que dispone un empleado de nivel medio para tomar decisiones sin consultar a su jefe.

Resumen de «No Rules Rules» Capítulo 8: Eliminar las políticas de vacaciones y gastos

Gracias a un equipo altamente motivado y a una cultura basada en la franqueza y la responsabilidad, Hastings pudo otorgar a los empleados de Netflix una mayor libertad y capacitar a los trabajadores de los niveles inferiores para que tomaran decisiones que la mayoría de las empresas delegan en los directivos y ejecutivos. Esto también permitió a Hastings poner en práctica otra medida poco convencional en Netflix: eliminó la política de vacaciones y el proceso de aprobación de viajes y gastos.

Dar tanta libertad a los empleados es poco convencional y puede resultar arriesgado. Para evitar abusos, Hastings afirma que se deben eliminar los controles de forma estratégica, con el fin de garantizar que los empleados comprendan el peso de la responsabilidad y el contexto necesario para tomar buenas decisiones. Si se hace bien, esto crea una cultura en la que la autonomía y la responsabilidad se refuerzan mutuamente: a medida que los empleados disfrutan de más libertad, actúan con mayor responsabilidad, y a medida que actúan con mayor responsabilidad, la dirección puede sentirse segura a la hora de ofrecerles más libertad.

Cómo hacer que los empleados rindan cuentas

Hastings recurre a las prácticas poco convencionales de Netflix para transmitir el mensaje de que una gran libertad conlleva una gran responsabilidad, pero no explica cómo las empresas que no cuentan con la cultura tan particular de Netflix pueden generar la responsabilidad necesaria para que las decisiones arriesgadas...

Ejercicio breve: Empleado: ¿Cómo te afectan los controles?

Piensa en cómo las aprobaciones influyen en tu forma de trabajar.

Describe la última vez que tuviste que solicitar la autorización de un viaje o de unos gastos.

Ejercicio breve: Directivos: ¿Cómo influyen los controles en la productividad de su personal?

Piensa en cómo las aprobaciones afectan al flujo de trabajo de tu personal.

Describe brevemente las políticas de aprobación de gastos y viajes de tu organización.

Resumen de «No Rules Rules» Parte 4: Triunfar a nivel mundial | Capítulo 9: Adaptarse a las diferencias culturales

En 2011, Netflix había fomentado una cultura de autonomía y responsabilidad que permitía a la empresa obtener excelentes resultados en Estados Unidos. Hastings comenzó a expandir la empresa a otros países: primero a Canadá, luego a Latinoamérica, Europa y Asia-Pacífico. En 2016, Netflix estaba presente en más de 130 países de todo el mundo.

(Nota breve: Netflix está presente actualmente en 190 países, lo que allana el camino para la siguiente fase de la empresa y una nueva forma de disrupción: la producción de contenidos fuera de Estados Unidos. Esta estrategia parece estar dando sus frutos. Netflix cuenta con una lista de éxitos internacionales, entre los que se incluyen la popularísima serie española «La casa de papel» y el drama surcoreano «Squid Game», que ha batido récords.)

No obstante, Hastings sabía, por sus anteriores viajes al extranjero, que ciertas experiencias y prácticas no pueden trasladarse directamente a otras culturas. Se preguntaba si la cultura corporativa que tanto se había esforzado por desarrollar funcionaría fuera de Estados Unidos o si, por el contrario, provocaría confusión y malentendidos.

Elaboró un plan para que la expansión internacional se desarrollara de la forma más fluida posible: buscaría candidatos extranjeros que...

Ejercicio breve: ¿Alguna vez has tenido una experiencia de confusión intercultural?

Piensa en alguna ocasión en la que hayas vivido diferencias culturales.

Describe la última vez que te enfrentaste a alguna confusión o malentendido al comunicarte con alguien de otro país.