Resumen del libroNo hay reglas, por Reed Hastings

Resumen de una páginaResumen de una página del libro No Rules Rules

Cuando Netflix se lanzó en 1997, la empresa era básicamente una versión por correo de Blockbuster, la tienda de alquiler de vídeos que dominaba el sector del entretenimiento doméstico en aquel momento. Hoy en día, Netflix produce contenidos galardonados, cuenta con más de 200 millones de suscriptores en 190 países y figura constantemente entre los mejores lugares para trabajar. (Nota breve: Netflix tenía 167 millones de suscriptores en el momento de la publicación del libro, pero esa cifra ha aumentado desde entonces a más de 200 millones. La empresa experimentó un auge en el punto álgido de la pandemia de Covid-19, ganando más de 36 millones de suscriptores en 2020 como resultado de los confinamientos en todo el mundo).

Para alcanzar este nivel de éxito, Netflix tuvo que adaptarse y prosperar en un sector en rápida evolución. Las claves del éxito de Netflix han sido unas prácticas empresariales poco convencionales:

1. Contrata y retén a los mejores empleados, cueste lo que cueste.
2. Promueva la franqueza mediante comentarios constantes en todos los niveles.
3. Elimine los controles, como el tiempo de vacaciones asignado y los procesos de aprobación.

Estas prácticas han creado una cultura empresarial que se centra en empoderar a los empleados para que innoven y asuman responsabilidades, en lugar de condicionarlos a seguir simplemente el protocolo. En No Rules Rules, el director ejecutivo de Netflix, Reed Hastings, detalla su lógica a la hora de cultivar la cultura de la empresa, mientras que la coautora y profesora de negocios Erin Meyer proporciona el contexto de cómo estas prácticas empresariales inusuales han dado forma al éxito de la empresa. Exploraremos cada práctica en detalle en esta guía.

Práctica n.º 1: Contar solo con los mejores empleados

La primera práctica empresarial fundamental que Hastings estableció en Netflix fue contar únicamente con los mejores empleados. Esta práctica surgió de la experiencia inicial de Hastings en Netflix: unos años después de la fundación de Netflix en 1997, la empresa se vio afectada por las repercusiones de la crisis de las puntocom de 2001. Los fondos de capital riesgo se agotaron y Hastings se vio obligado a despedir a un tercio de sus 120 empleados, incluidos muchos que realizaban un trabajo adecuado. Aunque Hastings temía que los despidos minaran la moral, descubrió que el personal que quedaba rebosaba energía y realizaba un trabajo de alta calidad.

Hastings pronto se dio cuenta de que , al eliminar a los trabajadores menos brillantes, se quedaba con un mayor nivel de talento por empleado. Esto creó un entorno concentrado en el talento en el que prosperaban los mejores empleados: los empleados de alto rendimiento estaban deseosos de trabajar con otros trabajadores talentosos de los que podían aprender y que les empujaban a producir un trabajo de calidad, lo que a su vez aumentaba la satisfacción y la moral individuales. Al ver cómo una plantilla reducida y de alto rendimiento mejoraba la empresa, Hastings se comprometió a contratar solo a los mejores empleados.

Una mejor manera de gestionar los despidos

La narración de los acontecimientos por parte de Hasting tiende a idealizar la idea de los despidos: aunque Netflix experimentó un repunte en su rendimiento tras reducir su plantilla, las investigaciones sugieren que los despidos son solo una solución a corto plazo y suelen provocar una disminución del 41 % en la satisfacción laboral y del 20 % en el rendimiento laboral. La reducción de personal también supone una mayor carga de trabajo para los empleados que permanecen en la empresa, lo que a su vez conduce a mayores índices de agotamiento y rotación.

En lugar de despedir a los trabajadores durante una crisis, algunos sugieren buscar formas de reducir los costes a corto plazo, como pedir a los empleados que se acojan a un permiso sin sueldo durante unas semanas. Si los despidos son inevitables, hay que hacerlos lo menos dolorosos posible ofreciendo a los empleados afectados otras oportunidades, ya sea ayudándoles a encontrar trabajo en otras empresas, dándoles la oportunidad de presentar propuestas de negocio y conseguir subvenciones, o proporcionándoles formación para que adquieran nuevas habilidades que puedan utilizar en otros lugares.

Paga lo mejor por los mejores talentos

A medida que Hastings cultivaba una plantilla de alto rendimiento, se enfrentaba a la amenaza de que otras empresas le robasen a sus empleados. Hastings se dio cuenta de que tendría que pagar mucho dinero para mantener la alta concentración de talento de la empresa, y puso en marcha tres medidas para conseguir que los empleados se quedasen:

1) Pagar los salarios más altos del mercado. Hastings sabía que Netflix tenía que pagar lo suficiente no solo para atraer a los empleados con mejor rendimiento, sino también para evitar que otros les robasen. Dio prioridad a pagar a sus empleados más de lo que cualquier otra empresa les ofrecería.

(Nota breve: Mientras que Hastings cree en pagar las tarifas más altas del mercado, Ray Dalio, de Bridgewater Associates, piensa que solo hay que pagar «por encima de lo justo». En Principles, Dalio recomienda pagar a los empleados lo suficiente para que no tengan que preocuparse por el dinero y puedan centrarse en su trabajo, pero no tanto como para que se vuelvan complacientes: deben seguir motivados para trabajar duro y ganar más).

2) Eliminar las bonificaciones basadas en el rendimiento. En la mayoría de las empresas, los empleados obtienen bonificaciones anuales si alcanzan los objetivos predeterminados. Sin embargo, Hastings afirma que este formato supone que los directivos pueden predecir con precisión qué logros serán más valiosos para la empresa en el año siguiente, y esas métricas están sujetas a cambios constantes. En su lugar, Netflix rechazó las bonificaciones y destinó ese dinero a aumentar los salarios base.

(Nota breve: Hastings menciona una desventaja de las bonificaciones, que los candidatos a un puesto de trabajo prefieren el dinero garantizado a la posibilidad de una bonificación, pero esto no ofrece una visión completa de los defectos del sistema de bonificaciones. Paul Marciano amplía estos defectos en Carrots and Sticks Don't Work. Explica que las bonificaciones pueden incitar a los empleados a relajarse una vez que alcanzan su objetivo, o pueden encubrir...

Resumen de «No Rules Rules » Introducción breve

Netflix comenzó como un servicio de envío de DVD por correo y evolucionó hasta convertirse en un servicio de streaming que ahora ofrece vídeo bajo demanda a más de 200 millones de suscriptores en todo el mundo (a octubre de 2021). No Rules Rules detalla la cultura única que impulsó a Netflix al éxito en una industria en rápida evolución, donde la innovación creativa y la agilidad son fundamentales.

Los principios fundamentales de la cultura de Netflix son cultivar un personal altamente talentoso, crear un ambiente de franqueza radical y eliminar los controles y las aprobaciones. El libro analiza las prácticas poco convencionales que se basan en esta cultura, como despedir a empleados competentes, compartir datos financieros confidenciales con todos los empleados y eliminar las políticas de vacaciones.

Acerca de los autores

Reed Hastings es cofundador, presidente y codirector ejecutivo de Netflix. Su padre era abogado y trabajó para la administración Nixon, y su madre era una debutante procedente de una familia de la alta sociedad. La madre de Hastings tenía...

Resumen de «No Rules Rules» Parte 1: Contrata solo a los mejores empleados | Capítulo 1: Paga lo mejor por los mejores talentos

Cuando Netflix se lanzó en 1997, la empresa era básicamente una versión por correo de Blockbuster, la tienda de alquiler de vídeos que dominaba el sector del entretenimiento doméstico en aquel momento. En lugar de ir a una tienda a elegir películas y series de televisión para alquilar, los usuarios de Netflix recibían sus DVD por correo y los devolvían cuando terminaban de verlos. Hoy en día, Netflix no solo transmite películas y programas de televisión, sino que también produce su propio contenido galardonado. La empresa cuenta ahora con más de 200 millones de suscriptores en 190 países, el precio de sus acciones subió de 1 dólar en 2002 a 350 dólares en 2019, y figura constantemente entre los mejores lugares para trabajar.

(Nota breve: Netflix tenía 167 millones de suscriptores en el momento de la publicación del libro, pero desde entonces esa cifra ha aumentado a más de 200 millones. La empresa ganó más de 36 millones de esos suscriptores en el punto álgido de la pandemia de COVID-19, cuando la gente de todo el mundo se vio obligada a quedarse en casa debido a los confinamientos. El precio de las acciones de Netflix también ha experimentado un impresionante aumento: desde los 15 dólares por acción con los que salió a bolsa en 2002, ha alcanzado un máximo de...

Ejercicio breve: Empleado: ¿cómo se le paga?

Reflexiona sobre cómo tu empresa determina tu salario y cómo eso influye en tu rendimiento.

¿Cómo está estructurada tu remuneración? (Por ejemplo, ¿tienes un salario, tienes derecho a bonificaciones y recibes aumentos?)

Ejercicio breve: Gerente, ¿cómo paga a sus empleados?

Reflexiona sobre cómo tu empresa determina los salarios y cómo eso afecta al rendimiento de los empleados.

¿Cuál es la estructura salarial de su empresa? (Por ejemplo, ¿los empleados reciben un salario, tienen derecho a bonificaciones y obtienen aumentos salariales?)

Resumen de «No Rules Rules» Capítulo 2: Despida a los buenos empleados para dejar espacio a los excelentes.

En el capítulo anterior se analizó cómo Hastings decidió pagar lo máximo posible para atraer y retener a los mejores talentos de Netflix. Sin embargo, Hastings también se dio cuenta de que tener una alta concentración de talento no solo significa contratar y retener a los mejores,sino también despedir a buenos empleados para dejar espacio a los excelentes. En este capítulo, analizaremos cómo Netflix despide a empleados adecuados y gestiona los posibles inconvenientes de esta práctica.

Despida a cualquier empleado por el que no lucharía para retenerlo.

Para distinguir a los buenos empleados de los excelentes, Hastings afirma que Netflix anima a los directivos a evaluar periódicamente la situación de su personal preguntándose: «¿Lucharía por retener a un empleado si me dijera que está pensando en marcharse?» (Netflix lo denomina «prueba de retención»). Si un directivo no lucharía por retener a un empleado en el equipo, entonces debería hablar con él sobre cómo puede mejorar u ofrecerle una generosa indemnización por despido.

Hastings cree que cada empleado debe permanecer en un puesto solo mientras sea la persona más adecuada para el trabajo y el trabajo sea el más adecuado para el empleado. Alguien puede ser la persona perfecta para un trabajo cuando empieza, pero con el tiempo eso puede...

Ejercicio breve: Empleado: ¿Trabajarías en un lugar donde se realizara una «prueba de selección»?

Considera las ventajas y desventajas de trabajar para una empresa en la que los gerentes deciden si despedir a un empleado basándose en si lucharían por mantenerlo en la empresa.

Si estuvieras solicitando el trabajo de tus sueños en Netflix y te enteraras de la práctica de despedir y ofrecer generosas indemnizaciones por despido a empleados competentes, ¿cómo afectaría eso a tu interés por el puesto?

Ejercicio breve: Gerente, ¿reformaría sus prácticas de despido?

Considera las ventajas y desventajas de tus filosofías actuales de despido en comparación con las prácticas de Netflix.

¿Cuáles son sus prácticas actuales de despido y sus filosofías generales?

Resumen de «No Rules Rules» Parte 2: Fomentar la franqueza | Capítulo 3: Promover la retroalimentación frecuente

En la primera parte, hablamos de cómo Netflix atrae y retiene a los mejores talentos. En la segunda parte, hablaremos de cómo Netflix maximiza el potencial de estos empleados con talento promoviendo la retroalimentación frecuente.

Hastings escribe que animaba a los empleados a compartir abiertamente sus sentimientos con todos los miembros del equipo (superiores, compañeros y subordinados), siempre y cuando lo hicieran con intención positiva, sin atacar ni herir a los demás. De hecho, la retroalimentación frecuente se arraigó tanto en la cultura de Netflix que no expresar la propia opinión se consideraba un acto de deslealtad, ya que impedía la mejora de la empresa.

(Nota breve: Algunos pueden pensar que lo mejor es mantener la paz y hacer que la gente se sienta cómoda suavizando los comentarios o pasando por alto los pequeños problemas. Pero, al igual que Hastings, Ray Dalio, de Bridgewater, cree que en realidad es más amable y una muestra de cuidado y respeto decirle a la gente lo que necesita mejorar. En Principles, Dalio escribe que todos en Bridgewater no solo tienen el privilegio, sino también la obligación de expresarse, ya que hacerlo permite a las personas abordar los problemas...

Resumen de «No Rules Rules» Capítulo 4: Formalizar la retroalimentación

En el capítulo anterior, hablamos de cómo la retroalimentación frecuente ayuda a cada empleado a alcanzar su máximo rendimiento, pero por mucho que se prediquen los beneficios de la franqueza, algunas personas seguirán evitando dar y recibir retroalimentación honesta porque a menudo resulta incómoda. Por esa razón, Hastings implementó dos procesos para garantizar la participación de todos.

Proceso 1: Evaluaciones anuales escritas de 360 grados

Hastings quería una forma formalizada para que los empleados recibieran comentarios, pero consideraba que la evaluación de rendimiento estándar que utilizan muchas empresas tenía una deficiencia evidente: los comentarios solo van de los superiores a los subordinados, y se pierden las opiniones de los compañeros de trabajo que colaboran contigo en otras funciones.

En lugar de la tradicional evaluación del rendimiento, Hastings y el equipo ejecutivo implementaron una evaluación anual escrita de 360 grados. (Nota breve: una «evaluación escrita de 360 grados» se refiere a una evaluación de 360 grados, también denominada retroalimentación de múltiples fuentes, retroalimentación de múltiples evaluadores o evaluación de múltiples fuentes). En la evaluación 360 escrita, cada empleado recibe comentarios por escrito de cualquier compañero que desee dar su opinión, incluidos jefes, supervisores, compañeros de trabajo y subordinados. Los comentarios deben ser prácticos y constructivos, y...

Ejercicio breve: ¿Te estás perdiendo comentarios importantes?

Reflexiona sobre el tipo de comentarios que podrían ayudarte a mejorar tu rendimiento.

Describe tu proceso actual de evaluación del rendimiento.

Resumen de «No Rules Rules» Parte 3: Eliminar los controles | Capítulo 5: Aumentar la transparencia organizativa

Una vez que Hastings creó una cultura de franqueza en Netflix, como se explica en la parte 2, aprovechó esa transparencia para poner a disposición de todos los empleados datos confidenciales, como las cuentas de resultados (P&L) y otros documentos financieros. Si bien la retroalimentación directa mejoró el rendimiento individual y aumentó la responsabilidad, Hastings instauró la transparencia organizativa para fomentar la confianza de los empleados en la empresa y sus líderes, lo que aumentaría el sentido de pertenencia y la responsabilidad del personal para contribuir al éxito de la empresa. Además, descubrió que poner la información a disposición de los empleados les permite tomar las mejores decisiones, como veremos en los capítulos 6 y 7.

(Nota breve: Bridgewater tiene un principio similar de transparencia extrema, que Ray Dalio describe en Principles: la empresa graba todas las reuniones y entrevistas y pone estas grabaciones a disposición de todo el equipo. Además, cada empleado tiene un perfil de personalidad, lo que permite a los compañeros de trabajo ver las fortalezas y debilidades de cada uno de un vistazo...

Ejercicio breve: Empleado: ¿qué grado de transparencia tiene su organización?

Reflexiona sobre el nivel de transparencia de los líderes de tu empresa y cómo eso influye en tu actitud y rendimiento.

Describe la última vez que sentiste que un gerente o líder de tu empresa te ocultaba información a ti y a tus compañeros.

Ejercicio breve: Gerente: ¿qué grado de transparencia tiene su organización?

Reflexiona sobre tu nivel de transparencia organizativa y cómo afecta esto a tus empleados.

¿Qué tipo de información oculta a la mayoría de su personal (con la excepción de los altos ejecutivos o los empleados pertinentes)?

Resumen de «No Rules Rules» Capítulo 6: Empoderar a los empleados para que tomen decisiones

En el capítulo anterior, hablamos de cómo Netflix da acceso a información confidencial a sus empleados. En este capítulo, veremos cómo este nivel de transparencia permite a los empleados de menor rango tomar decisiones y asumir las consecuencias, en lugar de tener que pedir permiso a sus superiores.

Los empleados tienen autonomía y responsabilidad.

En la mayoría de las empresas, todas las decisiones importantes deben pasar por los altos cargos. Sin embargo, los gerentes y ejecutivos no son necesariamente los más cualificados para tomar decisiones sobre todo, desde estrategias de marketing hasta estructuración financiera; por eso cuentan con personal competente para liderar esas tareas. Cuando uno o unos pocos líderes de la empresa tienen la última palabra en todo, su falta de visión o perspectiva fija puede limitar gravemente la innovación. Además, someter cada decisión a la cadena de mando ralentiza el progreso y el crecimiento, y si el jefe rechaza una idea, los empleados tienen que dedicar aún más tiempo a desarrollar una nueva propuesta.

(Nota breve: El hecho de que solo un pequeño grupo de líderes tome las decisiones finales no obstaculiza la innovación solo por falta de visión, como dice Hastings, sino que también crea un entorno en el que los empleados pueden sorprenderse...

Ejercicio breve: ¿Cuánta propiedad tienes?

Reflexiona sobre cuánta libertad tienes para dedicarte a proyectos en los que crees.

Describe el último proyecto que presentaste o lideraste.

Resumen de «No Rules Rules» Capítulo 7: Empoderar a los empleados proporcionándoles suficiente información

En el capítulo anterior, hablamos de cómo la transparencia radical permite a Netflix tener un sistema de toma de decisiones descentralizado, que permite a los empleados tomar decisiones informadas sin tener que pedir permiso a sus superiores. Ahora, explicaremos cómo aprovechar al máximo esa descentralización del poder creando una estructura organizativa en la que los ejecutivos y gerentes lideran proporcionando suficiente información relevante (lo que Netflix llama «liderar con contexto en lugar de control»).

Meyer explica que, a diferencia de lo que ocurre en la mayoría de las empresas, cuando los empleados de Netflix se enfrentan a decisiones importantes, los directivos de la empresa no ejercen control interviniendo . En Netflix, los directivos proporcionan a los empleados suficiente información relevante (el «contexto») para que tomen decisiones que se ajusten a los objetivos y estrategias de la empresa.

Liderar con información relevante se basa en el modelo de toma de decisiones dispersa que se analiza en el capítulo 6 y contrasta enormemente con la supervisión directa que practican la mayoría de las empresas. Meyer señala que, en muchos lugares de trabajo, los gerentes dan instrucciones a los empleados, supervisan el progreso y corrigen su trabajo antes de finalizarlo o presentarlo a los clientes. Incluso cuando los líderes de las empresas intentan alejarse de la supervisión directa, ellos...

Ejercicio breve: Empleados: ¿podría su empresa liderar proporcionando información?

Reflexione sobre lo que se necesitaría para que los directivos de su organización lideraran proporcionando información relevante en lugar de control.

¿Cuál fue la última decisión que tuviste que tomar en el trabajo y que requería la aprobación de tu jefe?

Ejercicio breve: Gerente, ¿podría liderar proporcionando información relevante?

Reflexiona sobre cómo podrías liderar proporcionando información relevante en lugar de control.

Da un ejemplo de cuánta libertad tiene una empleada de nivel medio para tomar decisiones sin consultar a su jefe.

Resumen de «No Rules Rules» Capítulo 8: Abolir las políticas de vacaciones y gastos

Con un personal altamente motivado y una cultura de franqueza y responsabilidad, Hastings pudo dar más libertad a los empleados de Netflix y empoderar a los empleados de menor rango para que tomaran decisiones que la mayoría de las empresas delegan en los gerentes y ejecutivos. Esto también le permitió a Hastings implementar otra medida poco convencional en Netflix: abolió la política de vacaciones y el proceso de aprobación de viajes y gastos.

Dar tanta libertad a los empleados es poco ortodoxo y puede ser arriesgado. Para protegerse contra los abusos, Hastings afirma que se deben eliminar los controles de forma estratégica para garantizar que los empleados comprendan el peso de la responsabilidad y el contexto para tomar buenas decisiones. Si se hace bien, esto crea una cultura en la que la autonomía y la responsabilidad se potencian mutuamente: a medida que los empleados disfrutan de más libertad, actúan de forma más responsable, y a medida que actúan de forma más responsable, la dirección puede sentirse segura para ofrecerles más libertad.

Cómo hacer que los empleados rindan cuentas

Hastings utiliza las prácticas poco convencionales de Netflix para transmitir el mensaje de que una gran libertad conlleva una gran responsabilidad, pero no explica cómo las empresas que no tienen la cultura inusual de Netflix pueden crear la responsabilidad suficiente para asumir el riesgo...

Ejercicio breve: Empleado: ¿cómo le afectan los controles?

Considera cómo las aprobaciones afectan tu forma de trabajar.

Describa el incidente más reciente en el que necesitó aprobación para un viaje o un gasto.

Ejercicio breve: Gerente: ¿Cómo afectan los controles a la productividad de su personal?

Considera cómo las aprobaciones afectan al flujo de trabajo de tu personal.

Describa brevemente las políticas de aprobación de viajes y gastos de su organización.

Resumen de «No Rules Rules» Parte 4: Prosperar a nivel mundial | Capítulo 9: Aceptar las diferencias culturales

En 2011, Netflix había cultivado una cultura de autonomía y responsabilidad que permitía a la empresa obtener excelentes resultados en Estados Unidos. Hastings comenzó a expandir la empresa a otros países, primero a Canadá, luego a Latinoamérica, Europa y Asia-Pacífico. En 2016, Netflix estaba presente en más de 130 países de todo el mundo.

(Nota breve: Netflix está ahora presente en 190 países, lo que sienta las bases para la siguiente fase de la empresa y una nueva forma de disrupción: la producción de contenidos no estadounidenses . Esta estrategia parece estar dando sus frutos. Netflix cuenta con una lista de éxitos internacionales, entre los que se incluyen la popular serie española La casa de papel y la serie surcoreana Squid Game, que ha batido récords de audiencia) .

Sin embargo, Hastings sabía por sus viajes internacionales anteriores que ciertas experiencias y prácticas no pueden trasladarse directamente a otras culturas. Se preguntó si la cultura corporativa que tanto le había costado desarrollar funcionaría fuera de Estados Unidos o si causaría confusión y malentendidos.

Hizo un plan para que la expansión internacional fuera lo más fluida posible: buscaría candidatos extranjeros que...

Ejercicio breve: ¿Ha tenido alguna vez una confusión intercultural?

Reflexiona sobre una ocasión en la que hayas experimentado diferencias culturales.

Describe la última vez que te enfrentaste a alguna confusión o malentendido al comunicarte con alguien de otro país.