Resumen del libroMultiplicadores, de Liz Wiseman

Resumen de una páginaResumen de una página del libro «Multipliers»

En «Multipliers», la autora Liz Wiseman y el investigador Greg McKeown abordan la siguiente pregunta: ¿Cómo perciben y utilizan los líderes la inteligencia? Durante dos años, estudiaron a 150 líderes de cuatro continentes mediante entrevistas, evaluaciones cuantitativas (utilizando una encuesta que abordaba 48 prácticas de liderazgo) y conversaciones con los miembros de sus equipos.

(Nota de Shortform: Esta guía se refiere a la edición revisada y actualizada publicada en 2017.)

Dos tipos de líderes

Wiseman y McKeown llegaron a la conclusión de que existen dos tipos de líderes: los «multiplicadores» y los «disminuidores». A continuación se ofrecen descripciones de cada tipo, así como un resumen de sus comportamientos para que los imites (en el caso de los «multiplicadores») o los evites (en el caso de los «disminuidores»):

Tipo n.º 1: Multiplicadores

Las personas multiplicadoras utilizan su inteligencia para sacar a relucir la inteligencia y la capacidad de los demás. Lo hacen partiendo de la base de que todo el mundo:

Talento. Los «multiplicadores» parten de la base de que, si logran descubrir en qué destaca de forma natural una persona, podrán orientarla hacia proyectos y funciones en los que pueda aportar todo su potencial. Los «multiplicadores» eliminan los obstáculos (como los «disminuidores») que impiden que las personas saquen partido a su talento.

• Por ejemplo, Marguerite, directora de un campamento para niñas en California, cuenta con un equipo de monitores formado íntegramente por voluntarios. Marguerite analiza a cada uno de los 59 monitores para descubrir su «genio». Una vez que lo descubre, les explica cuál es su talento y cómo este contribuirá a mejorar el campamento. Del mismo modo, cuando presenta a los monitores entre sí, menciona su «genio» y elogia públicamente a las personas cuando realizan un buen trabajo.

Llenos de ideas. Los «multiplicadores» parten de la base de que las personas deben decidir por sí mismas dar lo mejor de sí mismas y aportar buenas ideas; el rendimiento no se puede arrancar a la fuerza. Animan a las personas a darlo todo de buena gana creando un ambiente seguro pero intenso, esperando lo mejor de ellas, abordando los errores (especialmente los propios) y exigiendo que aprendan de los fracasos.

• Por ejemplo, la directora de la farmacia, Quynh Vu, cometió una vez un pequeño error con un medicamento y se lo contó a su equipo. Además, organiza una reunión diaria en la que se invita a todo el personal de guardia a compartir sus errores o situaciones en las que se ha estado a punto de cometer un error. La reunión tiene dos objetivos: que todos puedan aprender de los errores y que todos puedan sugerir formas de solucionarlos para que no vuelvan a ocurrir.

Conocimiento. Los «multiplicadores» parten de la base de que todo el mundo puede mejorar si se le anima y se le plantea un reto. Por ello, los «multiplicadores» pueden emprender cualquier proyecto, ya que creen que su equipo es capaz de hacer cualquier cosa que alguien sepa (o aprenda) a hacer, y no solo aquellas cosas que el propio «multiplicador» sabe hacer. Los «multiplicadores» animan a las personas a aprender y a elaborar planes de ejecución, y las convencen de que pueden lograr lo que parece imposible.

• Por ejemplo, el director general de una empresa de electrónica comunicó a su equipo directivo que quería que la empresa se convirtiera en la número uno del mercado. A continuación, les pidió a ellos, así como a los miembros de la familia fundadora, a los ejecutivos clave y a los consultores, que encontraran la manera de lograrlo.

Capacidad para tomar decisiones. Los multiplicadores parten de la base de que dos (o más) cabezas piensan mejor que una y consultan al mayor número posible de personas a la hora de tomar decisiones importantes. Explican el tema del debate y por qué es importante, preparan a los participantes, supervisan el debate y tienen claro el proceso de toma de decisiones.

• Por ejemplo, Allison comunica a su equipo exactamente quién tomará la decisión y en qué plazo. Esto permite que los miembros sepan que su aportación al debate se tendrá en cuenta.

Independientes. Los multiplicadores dan por hecho que las personas son lo suficientemente inteligentes como para resolver las cosas por sí mismas sin necesidad de ellos. Orientan, ayudan a aprender y proporcionan recursos y apoyo, pero dejan la responsabilidad en manos del equipo y nunca asumen el control.

• Por ejemplo, cuando Stacey y Jim estaban trabajando con los alumnos para organizar una muestra de teología, expusieron a grandes rasgos la tarea y los recursos disponibles. Los alumnos tenían ideas, pero no dejaban de acudir a Stacey y Jim en busca de su aprobación. Stacey y Jim salieron de la sala para dejar claro que los alumnos eran los responsables. Cuando regresaron, los alumnos habían asumido la responsabilidad y habían aportado ideas estupendas.

Los multiplicadores aprovechan entre el 70 % y el 100 % de las capacidades de los miembros de su equipo porque sus suposiciones les impulsan e inspiran a contribuir tanto como les sea posible, incluyendo su energía y esfuerzo discrecionales (es decir, la energía y el esfuerzo que van más allá de lo estrictamente necesario para realizar su trabajo). (En comparación, los directivos, de media, aprovechan el 66 % de la capacidad de su personal). Además, los multiplicadores son capaces de potenciar la inteligencia de las personas. En las encuestas, algunas personas afirmaron haber dado más del 100 % —lo cual les obligó a aumentar su inteligencia— al trabajar con multiplicadores.

Tipo n.º 2: Los que restan importancia

Los «menospreciadores» confían en su propia inteligencia. Dan por hecho que la mayoría de la gente no es muy inteligente ni capaz y que necesita la ayuda de un líder para llevar a cabo cualquier tarea. Asumen que la mayoría de la gente:

Sin talento. Como los «menospreciadores» dan por sentado que la gente necesita sus instrucciones para hacer cualquier cosa, no aprovechan ni desarrollan el talento. En cambio, lo acumulan, lo encajan en un organigrama y lo utilizan para quedar bien ellos mismos.

• Por ejemplo, un jefe de división de Intel Diminisher contrató a personas inteligentes para que su departamento pareciera sólido, pero hizo caso omiso de la opinión de los demás y no dejó que nadie pusiera en práctica su inteligencia.

Están llenos de malas ideas. Los «menospreciadores» dan por sentado que son los únicos que tienen buenas ideas y, por ello, no se interesan por las ideas de los demás y exigen que los demás sigan las suyas. Son críticos y dan por sentado que pueden mejorar el rendimiento y generar buenas ideas en su equipo creando entornos estresantes, críticos y de gran presión. (De hecho, este tipo de entorno frena el rendimiento: los miembros del equipo dedican toda su energía a intentar no molestarles, en lugar de canalizar esa energía hacia su trabajo.)

• Por ejemplo, cuando Garth, el director de marketing, está en una reunión, se impone. Cuando se incorporan nuevos empleados,...

Resumen de los multiplicadores Parte 1: Multiplicadores y reductores | Capítulo 1: Antecedentes

En «Multipliers», la autora Liz Wiseman y el investigador Greg McKeown abordan la siguiente pregunta: ¿Cómo perciben y utilizan los líderes la inteligencia? Durante dos años, estudiaron a 150 líderes de cuatro continentes mediante entrevistas, evaluaciones cuantitativas (utilizando una encuesta que abordaba 48 prácticas de liderazgo) y conversaciones con los miembros de sus equipos.

Wiseman y McKeown llegaron a la conclusión de que hay dos tipos de líderes:

1. Los «multiplicadores», que aprovechan y potencian la inteligencia de todos los que les rodean
2. Los «desmotivadores», que disuaden a la gente de usar su inteligencia y la agotan

En este resumen trataremos los siguientes temas:

• Los supuestos de los «multiplicadores» y los «disminuidores»
• Las cinco disciplinas que los «multiplicadores» y los «disminuidores» abordan de forma diferente
• Cómo sobrevivir trabajando con alguien que te desmotiva
• Cómo crear una cultura multiplicadora

Nota breve

«Multipliers» se publicó por primera vez en 2010. Este resumen corresponde a la edición revisada y actualizada de 2017, que incluye nuevos ejemplos, una sección ampliada de preguntas frecuentes y ejercicios prácticos.

El libro «Multipliers» se estructuraba originalmente en nueve capítulos y cinco apéndices. Hemos reorganizado el orden de los capítulos para que resulte más coherente y lógico. A modo de referencia, aquí tienes una tabla comparativa de nuestro...

Ejercicio breve: Comprender los multiplicadores y los reductores

Existen algunas diferencias clave entre los multiplicadores y los reductores.

¿Conoces a alguien que pueda ser un «multiplicador»? ¿Por qué lo describirías así? (Ten en cuenta sus supuestos, sus rasgos, si se decanta por la «suma» o por la «multiplicación», y cuánto saca de su equipo.)

Resumen de los multiplicadores Capítulo 2: Hacia la multiplicación

Ahora que ya conoces todas las ventajas de la multiplicación y las desventajas de la disminución, la pregunta es: ¿puedes convertirte en un «multiplicador»? La respuesta es un rotundo sí. «Multiplicador» y «disminuidor» no son identidades excluyentes; son dos extremos de un continuo. La mayoría de los líderes se sitúan en algún punto intermedio y pueden moverse en cualquier dirección, e incluso el «disminuidor» más acérrimo puede cambiar.

Para convertirte en un «Multiplicador», tendrás que adoptar ciertos comportamientos, que analizaremos en la siguiente parte. Sin embargo, antes de abordar estos comportamientos, es importante señalar que los aprenderás mucho más rápido si haces un esfuerzo consciente por cambiar y pones en práctica los siguientes cinco aceleradores:

Acelerador n.º 1: Cambia tus suposiciones

Para convertirte en un «Multiplicador», no basta con encontrar a uno y copiar lo que hace. En cambio, tienes que empezar a pensar como un «Multiplicador» y partir de la base de que las personas son inteligentes, capaces y tienen potencial para mejorar. Esto se debe a dos razones:

1. El comportamiento se deriva de las suposiciones. Las suposiciones conscientes se almacenan en la misma parte del cerebro en la que se almacenan los hábitos inconscientes.
2. Las suposiciones son profecías que se cumplen por sí mismas. Si tú...

Resumen de los multiplicadores Parte 2: Disciplinas multiplicadoras | Capítulo 3: Disciplina A: el talento

En la primera parte, hemos aprendido que es posible y recomendable convertirse en un «multiplicador». En la segunda parte, aprenderemos cómo hacerlo mediante el estudio y el aprendizaje de las prácticas de los «multiplicadores» y los «disminuidores».

Curiosamente, tanto los «multiplicadores» como los «disminuidores» hacen muchas de las mismas cosas: ambos contratan a personas inteligentes, se centran en el cliente y tienen gran perspicacia empresarial. Sin embargo, hay cinco áreas clave en las que difieren. En este capítulo abordaremos la primera —el talento— y las demás en los capítulos siguientes.

(Muchas de las prácticas de este capítulo y de los siguientes van acompañadas de ejercicios. Mientras realizas los ejercicios, ten en cuenta lo siguiente:

• Momentos oportunos. ¿Cuándo y dónde podrías probar este entrenamiento?
• Efecto. ¿En qué situación tendría el entrenamiento un mayor impacto?
• Análisis. ¿ Cuáles son los resultados y qué factores los han provocado?
• Aplicación. ¿Cómo y dónde puedes poner en práctica las habilidades que has adquirido?)

Tanto los «multiplicadores» como los «disminuidores» abordan inicialmente el talento de la misma manera: ambos tratan de atraer a los mejores y más brillantes. Sin embargo, una vez contratadas las personas, sus enfoques difieren significativamente.

Multiplicadores de talento

**Los «multiplicadores de talento» parten de la base de que, si logran descubrir cuál es la naturaleza de una persona...

Resumen de «Multiplicadores» Capítulo 4: Disciplina B — Ideas

Al igual que en su forma de gestionar el talento, los «multiplicadores» y los «diminuidores» comparten algunos puntos en común en lo que respecta a las ideas: ambos esperan que la gente cometa errores. Sin embargo, reaccionan ante esos errores de forma muy diferente. Los «diminuidores» son muy duros con quien fracasa y rechazan sus ideas.

Los multiplicadores, por su parte, saben que las mejores ideas surgen del aprendizaje, y que la única forma de aprender es cometer errores y fracasar. Por eso, animan a la gente a proponer nuevas ideas y vías de acción creando un ambiente de gran intensidad, y les animan a explorar esas ideas creando un ambiente seguro en el que no pasa nada por fracasar.

Multiplicadores de ideas

Los «multiplicadores de ideas» parten de la base de que las personas deben decidir por sí mismas dar lo mejor de sí mismas y aportar buenas ideas; el rendimiento no se puede obtener de ellas a la fuerza. Animan a las personas a dar lo mejor de sí mismas de forma voluntaria, creando un ambiente seguro pero intenso mediante las prácticas que se indican a continuación. (La seguridad y la intensidad pueden parecer contradictorias, pero, de hecho, es posible y necesario combinar ambas para crear un entorno en el que las ideas se multipliquen.)

Tres prácticas de los multiplicadores de ideas

Práctica n.º 1: Dar espacio a los demás y mantenerlo...

Resumen de los multiplicadores Capítulo 5: Disciplina C — Conocimiento

A diferencia de lo que ocurre con su forma de gestionar el talento y las ideas, no hay ningún punto en común entre los «multiplicadores» y los «disminuidores» en lo que respecta al conocimiento: sus supuestos y enfoques son opuestos.

Multiplicadores del conocimiento

Los «multiplicadores del conocimiento» plantean retos para animar a las personas a desarrollar su inteligencia y sus capacidades. Los multiplicadores pueden plantear cualquier reto que deseen, ya que creen que su equipo es capaz de hacer cualquier cosa que alguien sepa (o pueda aprender) a hacer, y no solo aquellas cosas que el propio multiplicador sabe hacer.

Tres prácticas de los multiplicadores del conocimiento

Ejercicio n.º 1: Orientación de Spark

Aunque un «Multiplicador» sepa exactamente cuál debe ser la dirección que debe tomar una organización, no se lo dice a su equipo. En cambio, les orienta en la dirección correcta y les deja desarrollar ese conocimiento por sí mismos. Ellos:

1. Ofrece a las personas la oportunidad de identificar con precisión el problema o el reto. Cuando las personas identifican un problema por sí mismas, lo comprenden mejor y se sienten más motivadas para resolverlo.

• Por ejemplo, Irene, del Centro Bennion —que anima a los estudiantes universitarios a realizar labores de servicio a la comunidad—, lleva a sus alumnos al centro de la ciudad para que puedan ver qué necesidades tiene la comunidad. Los estudiantes hablan con...

Resumen de «Multiplicadores» Capítulo 6: Disciplina D — Toma de decisiones

Al igual que ocurre con su forma de abordar el conocimiento, los «multiplicadores» y los «disminuidores» tienen enfoques opuestos a la hora de tomar decisiones.

Multiplicadores de la toma de decisiones

Los «multiplicadores de la toma de decisiones» parten de la base de que dos (o más) cabezas piensan mejor que una y recaban la opinión del mayor número posible de personas a la hora de tomar decisiones importantes. (Saben que no todo tiene que ser objeto de debate, pero sí las cuestiones de mayor importancia).

Además de aprovechar la información, fomentar el debate tiene otras ventajas:

• La transición de la toma de decisiones a la ejecución se produce sin problemas. Como todo el mundo ha participado en la toma de decisiones, todos comprenden el plan, el razonamiento en el que se basa y los siguientes pasos, por lo que no hay confusión.
• Los debates refuerzan las demás disciplinas. Los debates animan a las personas a aportar ideas, aprender de los demás y sacar partido a su ingenio buscando la forma de aplicarlo a una cuestión concreta.

Tres prácticas que potencian la toma de decisiones

Práctica n.º 1: Prepárate con antelación para el debate

Para facilitar un debate productivo sobre un tema urgente, el líder debe establecer unos parámetros. Estos son:

1. Formula la pregunta. Los multiplicadores eligen una pregunta, no un tema (las preguntas generan más...

Resumen de «Multiplicadores» Capítulo 7: Disciplina E — Independencia

Al igual que en sus enfoques respecto al conocimiento y la toma de decisiones, los «multiplicadores» y los «disminuidores» no tienen mucho en común a la hora de conceder independencia a las personas.

Multiplicadores de la independencia

Los «multiplicadores de la independencia» dan por hecho que las personas son lo suficientemente inteligentes como para resolver las cosas por sí mismas sin necesidad de ellos. Orientan, ayudan a aprender y proporcionan recursos y apoyo, pero dejan la responsabilidad de los resultados en manos del equipo y nunca asumen el control.

Como resultado, las personas de sus organizaciones aprenden a confiar en sí mismas y en los demás, en lugar de depender de los «multiplicadores». Adquieren competencia y seguridad en sí mismas, y se desenvuelven perfectamente cuando el «multiplicador» no está presente. A partir de cierto momento, las personas son tan autosuficientes que el «multiplicador» puede abandonar la organización.

• Por ejemplo, uno de los fundadores de Infosys Technologies, Narayana, dejó el cargo de director ejecutivo al cumplir los sesenta años. Siguió ejerciendo de mentor, pero la empresa funciona perfectamente sin él, ya que los directivos a los que formó son autosuficientes.

Tres prácticas de los «multiplicadores de la independencia»

Práctica n.º 1: Asignar responsabilidades

Los «multiplicadores de la independencia» atribuyen la responsabilidad de los proyectos a su personal de tres maneras. Estos:

**1. Deja que otros se encarguen y deja claro...**

Ejercicio breve: Mejorar en una disciplina

Cada una de las cinco disciplinas de Multiplier incluye ejercicios y sesiones de entrenamiento.

¿Cuál de las cinco disciplinas te gustaría mejorar más? ¿Por qué? (Recuerda que la mejor forma de aumentar tu eficacia general es potenciar un punto fuerte o contrarrestar un punto débil.)

Resumen sobre los multiplicadores. Parte 3: Cómo lidiar con los factores limitantes | Capítulo 8: Cómo reducir tus cualidades limitantes

Ahora que conoces las diferencias entre los «multiplicadores» y los «disminuidores» en cinco áreas clave, es el momento de reflexionar sobre qué prácticas utilizas y si tienes algún comportamiento «disminuidor». Por muy buenas que sean tus intenciones, o por muy bien que creas que lo estás haciendo, es posible que, sin darte cuenta, estés provocando un efecto «disminuidor». Esto es muy habitual.

• Por ejemplo, cuando Sally, directora de un instituto, le encargó a su compañero Marcus un proyecto de recopilación de datos, sabía que él era nuevo tanto en el centro como en el uso de hojas de cálculo, por lo que intentó ser especialmente servicial. Fue cuidadosa y clara en el traspaso de responsabilidades y se ofreció varias veces a repasar los temas o a impartirle formación adicional. Finalmente, Marcus le dijo que necesitaba menos ayuda : Sally no le estaba dando suficiente espacio para que lo resolviera por sí mismo.

Este capítulo te ayudará a identificar tus puntos débiles y a sustituir los comportamientos que te frenan por otros que te impulsen. Hay tres pasos para descubrir tus tendencias que te frenan:

Paso n.º 1: Compárate con los perfiles de quienes menosprecian a los demás sin darse cuenta

Existen varios tipos diferentes de factores que merman la motivación de forma involuntaria. Si te identificas con alguno de ellos, sigue las estrategias que se indican a continuación para reducirlos...

Ejercicio breve: Descubre tus tendencias a menospreciarte sin darte cuenta

Hay tres pasos para descubrir tus tendencias como «minimizador accidental».

¿Con cuál de los perfiles de «Accidental Diminisher» te identificas más y por qué?

Resumen de los multiplicadores Capítulo 9: Cómo sobrevivir a los factores reductores

Incluso una vez que hayas logrado controlar tus tendencias «menospreciadoras» involuntarias y hayas trabajado para mejorarlas, seguirás enfrentándote a retos:la mayoría de nosotros no somos los únicos líderes en nuestras organizaciones y tenemos que trabajar con otras personas que pueden ser «menospreciadores». Cuando trabajas para o con un «menospreciador», es posible que te sientas infrautilizado, agotado y sin energía. Esto puede extenderse a otras áreas de tu vida y provocar problemas de salud, como falta de energía o depresión.

La buena noticia es que existen varias estrategias para sobrevivir a los «menospreciadores» (o incluso para transformarlos). En primer lugar, veremos qué es lo que no funciona. A continuación, veremos qué es lo que sí funciona.

Formas ineficaces de lidiar con las personas negativas

Cuando nos enfrentamos a personas que nos menosprecian, ninguno de nosotros da lo mejor de sí mismo: estas personas nos hacen sentir ansiosos y estresados. Desencadenan nuestra parte emocional, que se impone a la racional, y acabamos actuando sin pensar. Como resultado, las formas menos eficaces de lidiar con ellas —la confrontación, la evasión y la sumisión— son también las opciones a las que recurre la mayoría de la gente. Estas reacciones crean un ciclo de menosprecio:

• El «Diminisher» muestra ciertos comportamientos de menosprecio, como la microgestión.
• Nos sentimos juzgados injustamente o difamados.
• Evitamos o...

Ejercicio breve: Sobrevivir a un «diminisher»

Hay tres pasos para sobrevivir a un «Diminisher».

Describe a una persona «menospreciadora» que conozcas. ¿Qué es lo que la hace tan menospreciadora? ¿Por qué?

Resumen sobre los multiplicadores Parte 4: Multiplicación a gran escala | Capítulo 10: La cultura del multiplicador

En las partes 2 y 3, hemos aprendido cuáles son las prácticas y los comportamientos de los «multiplicadores» y los «disminuidores». Ahora, podemos utilizar este conocimiento para hacer mucho más que simplemente deshacernos de los «disminuidores» y convertirnos nosotros mismos en «multiplicadores». Podemos crear una cultura de «multiplicadores» en la que cada miembro de una organización adopte las premisas de los «multiplicadores» y adopte comportamientos propios de ellos.

En primer lugar, analizaremos las formas ineficaces de crear una cultura multiplicadora y, a continuación, veremos qué es lo que sí funciona.

Cómo no crear una cultura multiplicadora

La mayoría de las empresas intentan cambiar su cultura animando a los directivos a fomentar nuevos comportamientos y, a menudo, se centran en compartir nuevas ideas —por ejemplo, a través de un discurso inaugural— en lugar de ponerlas en práctica . Esto no solo resulta ineficaz, ya que nadie adoptará realmente la nueva cultura si no la pone en práctica, sino que los intentos fallidos de cambiar la cultura también pueden hacer que las personas se muestren reacias al cambio en el futuro.

• Por ejemplo, una empresa de software pidió a sus directivos que leyeran «Multipliers» y empezaran a aplicar las prácticas que en él se describen. Lo intentaron, pero cuando la empresa atravesó una mala racha, muchos líderes volvieron a su estilo de liderazgo inicial porque les resultaba más fácil.

Cómo crear un multiplicador...

Resumen de los multiplicadores Anexo : Preguntas frecuentes

Preguntas frecuentes sobre el multiplicador y el reductor

¿Son estos dos tipos de líderes comunes a todas las culturas?

El autor estudió a líderes de 35 países y descubrió que, aunque las prácticas individuales de los «multiplicadores» diferían y, en las culturas jerárquicas, estos tenían que esforzarse más para crear un entorno seguro en el que compartir ideas, el enfoque de los «multiplicadores» en sí mismo —partir de la base de que las personas son inteligentes— funcionaba en cualquier parte del mundo.

Sin embargo, el «diminishing» sí variaba según las culturas. Las culturas jerárquicas tendían a presentar niveles más elevados de «diminishing». En estas culturas, quienes practicaban el «diminishing» obtenían de las personas aproximadamente entre un 10 % y un 20 % menos que la media mundial, que se situaba en el 48 %.

¿Puedo ser ambas cosas?

Es posible actuar tanto como «diminuidor» como «multiplicador», o bien comportarse como uno u otro con personas diferentes. Esto se debe a tres razones:

1. Hay situaciones en las que todo el mundo es más propenso a adoptar un comportamiento de «diminutor», incluso los mejores «multiplicadores», sobre todo en situaciones que se caracterizan por:

• Mucho en juego
• Plazos ajustados
• Momentos de estrés
• Crisis

Ten en cuenta que estas situaciones suelen sacar a relucir actitudes menospreciativas, así que presta atención a tu comportamiento cuando se produzcan. Recuerda también que, a veces, las situaciones extremas son aquellas en las que...