Resumen del libroMultiplicadores, por Liz Wiseman

Resumen de una páginaResumen de 1 página del libro «Multipliers»

En «Multipliers», la autora Liz Wiseman y el investigador Greg McKeown abordan la siguiente pregunta: ¿Cómo perciben y utilizan los líderes la inteligencia? Durante dos años, estudiaron a 150 líderes de cuatro continentes mediante entrevistas, evaluaciones cuantitativas (utilizando una encuesta que abarcaba 48 prácticas de liderazgo) y conversaciones con los miembros de sus equipos.

(Nota breve: Esta guía se refiere a la edición revisada y actualizada publicada en 2017.)

Dos tipos de líderes

Wiseman y McKeown llegaron a la conclusión de que hay dos tipos de líderes: los multiplicadores y los reductores. A continuación se ofrecen descripciones de cada tipo, así como una descripción de sus comportamientos para que los imites (en el caso de los multiplicadores) o los evites (en el caso de los reductores):

Tipo n.º 1: Multiplicadores

Las personas multiplicadoras utilizan su inteligencia para sacar a relucir la inteligencia y la capacidad de los demás. Lo hacen partiendo de la base de que todo el mundo:

Los multiplicadores de talento parten de la base de que, si logran descubrir en qué destaca de forma natural una persona, pueden orientarla hacia proyectos y funciones en los que pueda aportar todo su potencial. Los multiplicadores eliminan los obstáculos (como los «disminuidores») que impiden que las personas desarrollen todo su potencial.

• Por ejemplo, Marguerite, la directora del campamento, dirige un campamento para niñas en California. Todos los monitores son voluntarios y Marguerite estudia a cada uno de los 59 para descubrir cuál es su punto fuerte. Una vez que lo descubre, les explica a los monitores cuál es su talento y cómo este contribuirá a mejorar el campamento. Del mismo modo, cuando presenta a los monitores entre sí, menciona su punto fuerte, y elogia públicamente a las personas cuando hacen un buen trabajo.

Llenos de ideas. Los multiplicadores parten de la base de que las personas deben decidir por sí mismas dar lo mejor de sí mismas y aportar buenas ideas; el rendimiento no se puede sacar a la fuerza. Animan a las personas a darlo todo de buena gana creando un ambiente seguro pero intenso, esperando lo mejor de ellas, abordando los errores (especialmente los propios) y exigiendo que aprendan de los fracasos.

• Por ejemplo, la directora de la farmacia, Quynh Vu, cometió una vez un pequeño error con la medicación y se lo contó a su equipo. Además, organiza una reunión diaria en la que se invita a todo el personal de guardia a compartir sus errores o situaciones que estuvieron a punto de acabar en error. La reunión tiene dos objetivos: que todos puedan aprender de los errores y que todos puedan sugerir formas de solucionarlos para que no vuelvan a ocurrir.

Conocedores. Los multiplicadores dan por sentado que todo el mundo puede mejorar si se le anima y se le plantea un reto. Por ello, los multiplicadores pueden emprender cualquier proyecto, ya que creen que su equipo es capaz de hacer todo aquello que alguien sabe (o aprende) a hacer, y no solo las cosas que el propio multiplicador sabe hacer. Los multiplicadores animan a las personas a aprender y a elaborar planes de ejecución, y las convencen de que pueden lograr lo que parece imposible.

• Por ejemplo, el director general de una empresa de electrónica comunicó a su equipo directivo que quería que la empresa se convirtiera en la número uno del mercado. A continuación, les pidió a ellos, así como a los miembros de la familia fundadora, a los principales ejecutivos y a los consultores, que encontraran la manera de lograrlo.

Capaces de tomar decisiones. Los multiplicadores parten de la base de que dos (o más) cabezas piensan mejor que una y consultan a tantas personas como sea posible a la hora de tomar decisiones importantes. Explican el tema del debate y su importancia, preparan a los participantes, supervisan el debate y tienen claro el proceso de toma de decisiones.

• Por ejemplo, Allison comunica a su equipo exactamente quién tomará la decisión y en qué plazo. Esto permite que todos sepan que su aportación al debate se tendrá en cuenta.

Independientes. Los multiplicadores dan por hecho que las personas son lo suficientemente inteligentes como para resolver las cosas por sí mismas. Orientan, ayudan a aprender y proporcionan recursos y apoyo, pero dejan la responsabilidad en manos del equipo y nunca asumen el control.

• Por ejemplo, cuando Stacey y Jim trabajaban con los alumnos para organizar una muestra de teología, les explicaron en líneas generales la tarea y los recursos disponibles. Los alumnos tenían ideas, pero no dejaban de acudir a Stacey y Jim en busca de su aprobación. Stacey y Jim salieron de la sala para dejar claro que los alumnos eran los responsables. Cuando regresaron, los alumnos habían asumido el control y habían aportado ideas estupendas.

Los multiplicadores aprovechan entre el 70 % y el 100 % de las capacidades de los miembros de su equipo porque sus premisas motivan e inspiran a estos a aportar todo lo que pueden, incluida su energía y esfuerzo discrecionales (es decir, la energía y el esfuerzo que van más allá de lo estrictamente necesario para realizar su trabajo). (En comparación, los gerentes, de media, aprovechan el 66 % de la capacidad de su personal). Además, los multiplicadores pueden realmente desarrollar la inteligencia de las personas. En las encuestas, algunas personas afirmaron haber dado más del 100 % —para lo cual tuvieron que aumentar su inteligencia— al trabajar con multiplicadores.

Tipo n.º 2: Los que restan importancia

Los menospreciadores confían en su propia inteligencia. Dan por sentado que la mayoría de la gente no es muy inteligente ni capaz y que necesita la ayuda de un líder para llevar a cabo cualquier tarea. Dan por sentado que la mayoría de la gente:

Sin talento. Como los «diminuidores» dan por sentado que los demás necesitan sus indicaciones para hacer cualquier cosa, no aprovechan ni desarrollan el talento. En cambio, lo acaparan, lo encajan en un organigrama y lo utilizan para quedar bien ellos mismos.

• Por ejemplo, un jefe de división de Intel Diminisher contrató a personas inteligentes para que su departamento pareciera sólido, pero ignoró la opinión de todos los demás y no dejó que nadie pusiera en práctica su inteligencia.

Llenos de malas ideas. Los «menospreciadores» dan por sentado que son los únicos que tienen buenas ideas y, por eso, no se interesan por las ideas de los demás y exigen que los demás sigan las suyas. Son críticos y dan por sentado que pueden aumentar el rendimiento y generar buenas ideas en su equipo creando entornos estresantes, críticos y de alta presión. (De hecho, este tipo de entorno frena el rendimiento: los miembros del equipo gastan toda su energía tratando de no molestarles, en lugar de canalizar esa energía hacia su trabajo.)

• Por ejemplo, cuando Garth, el director de marketing, está en una reunión, se impone. Cuando se incorporan nuevos empleados,...

Resumen de los multiplicadores Parte 1: Multiplicadores y reductores | Capítulo 1: Antecedentes

En «Multipliers», la autora Liz Wiseman y el investigador Greg McKeown abordan la siguiente pregunta: ¿Cómo perciben y utilizan los líderes la inteligencia? Durante dos años, estudiaron a 150 líderes de cuatro continentes mediante entrevistas, evaluaciones cuantitativas (utilizando una encuesta que abarcaba 48 prácticas de liderazgo) y conversaciones con los miembros de sus equipos.

Wiseman y McKeown llegaron a la conclusión de que hay dos tipos de líderes:

1. Multiplicadores, que aprovechan y potencian la inteligencia de quienes les rodean
2. Los que desaniman a la gente a la hora de usar su inteligencia y la agotan

En este resumen trataremos los siguientes temas:

• Los supuestos de los multiplicadores y los reductores
• Las cinco disciplinas que los multiplicadores y los reductores abordan de manera diferente
• Cómo sobrevivir trabajando con alguien que te desmotiva
• Cómo crear una cultura multiplicadora

Nota breve

«Multipliers» se publicó por primera vez en 2010. Este resumen corresponde a la edición revisada y actualizada de 2017, que incluye nuevos ejemplos, una sección ampliada de preguntas frecuentes y ejercicios prácticos.

El libro «Multipliers» se estructuró originalmente en nueve capítulos y cinco apéndices. Hemos reorganizado el orden de los capítulos para que resulte más coherente y lógico. A modo de referencia, aquí tienes una tabla comparativa de nuestro...

Ejercicio breve: Comprender los multiplicadores y los reductores

Existen algunas diferencias fundamentales entre los multiplicadores y los reductores.

¿Conoces a alguien que pueda ser un «multiplicador»? ¿Por qué lo describirías así? (Ten en cuenta sus supuestos, sus rasgos, si se inclina por la «suma» o por la «multiplicación», y cuánto saca de su equipo.)

Resumen de los multiplicadores Capítulo 2: Hacia la multiplicación

Ahora que ya conoces todas las ventajas de ser un multiplicador y las desventajas de ser un reductor, la pregunta es: ¿puedes convertirte en un multiplicador? La respuesta es un rotundo sí. Ser multiplicador o reductor no es una cuestión de todo o nada; son dos extremos de un continuo. La mayoría de los líderes se sitúan en algún punto intermedio y pueden desplazarse en cualquier dirección, e incluso el reductor más acérrimo puede cambiar.

Para convertirte en un «Multiplicador», tendrás que adoptar ciertos comportamientos, que analizaremos en la siguiente parte. Sin embargo, antes de abordar estos comportamientos, es importante señalar que los aprenderás mucho más rápido si haces un esfuerzo consciente por cambiar y pones en práctica los siguientes cinco aceleradores:

Acelerador n.º 1: Cambia tus suposiciones

Para convertirte en un «multiplicador», no basta con encontrar a uno y copiar lo que hace. En cambio, tienes que empezar a pensar como un «multiplicador» y partir de la base de que las personas son inteligentes, capaces y tienen potencial para mejorar. Esto se debe a dos razones:

1. El comportamiento se deriva de las suposiciones. Las suposiciones conscientes se almacenan en la misma parte del cerebro que almacena los hábitos inconscientes.
2. Las suposiciones son profecías que se cumplen por sí mismas. Si tú...

Resumen de los multiplicadores Parte 2: Disciplinas multiplicadoras | Capítulo 3: Disciplina A: el talento

En la primera parte, hemos visto que es posible y recomendable convertirse en un «multiplicador». En la segunda parte, aprenderemos cómo hacerlo mediante el estudio y el análisis de las prácticas de los «multiplicadores» y los «disminuidores».

Curiosamente, tanto los «multiplicadores» como los «diminuidores» hacen muchas cosas en común: ambos contratan a personas inteligentes, se centran en el cliente y tienen gran perspicacia empresarial. Sin embargo, hay cinco áreas clave en las que difieren. En este capítulo abordaremos la primera —el talento— y las demás en los capítulos siguientes.

(Muchas de las prácticas de este capítulo y de los siguientes incluyen ejercicios prácticos. Mientras realizas los ejercicios, ten en cuenta lo siguiente:

• Momentos oportunos. ¿Cuándo y dónde podrías probar el entrenamiento?
• Efecto. ¿En qué situación tendría el entrenamiento mayor impacto?
• Análisis. ¿ Cuáles son los resultados y qué factores los han provocado?
• Aplicación. ¿Cómo y dónde puedes poner en práctica las habilidades que has adquirido?

Al principio, los «multiplicadores» y los «diminuidores» gestionan el talento de la misma manera: ambos tratan de atraer a los mejores y más brillantes. Sin embargo, una vez contratados los empleados, sus enfoques difieren considerablemente.

Multiplicadores de talento

**Los multiplicadores de talento parten de la base de que, si logran descubrir cuáles son las aptitudes naturales de una persona...

Resumen de «Multiplicadores» Capítulo 4: Disciplina B — Ideas

Al igual que en su forma de tratar al personal, los «multiplicadores» y los «diminuidores» comparten algunos puntos en común en lo que respecta a las ideas: ambos dan por hecho que la gente comete errores. Sin embargo, su reacción ante esos errores es muy diferente. Los «diminuidores» critican duramente a quien fracasa y rechazan sus ideas.

Los multiplicadores, por su parte, saben que las mejores ideas surgen del aprendizaje, y que la única forma de aprender es cometiendo errores y fracasando. Por eso, animan a la gente a proponer nuevas ideas y caminos creando un ambiente estimulante, y les animan a explorar esas ideas creando un ambiente seguro en el que no pasa nada por fracasar.

Multiplicadores de ideas

Los «multiplicadores de ideas» parten de la base de que las personas deben decidir por sí mismas dar lo mejor de sí mismas y aportar buenas ideas; el rendimiento no se puede arrancar de ellas a la fuerza. Animan a las personas a dar lo mejor de sí mismas de forma voluntaria creando un ambiente seguro, pero a la vez intenso, mediante las prácticas que se describen a continuación. (La seguridad y la intensidad pueden parecer contradictorias, pero, de hecho, es posible y necesario combinar ambas para crear un entorno en el que las ideas se multipliquen.)

Tres prácticas de los multiplicadores de ideas

Práctica n.º 1: Deja espacio a los demás y mantén esa distancia...

Resumen de los multiplicadores Capítulo 5: Disciplina C — Conocimiento

A diferencia de cómo gestionan el talento y las ideas, no hay ningún punto en común entre los multiplicadores y los reductores en lo que respecta al conocimiento: sus supuestos y enfoques son diametralmente opuestos.

Multiplicadores del conocimiento

Los «multiplicadores del conocimiento» plantean retos para animar a las personas a desarrollar su inteligencia y sus capacidades. Los multiplicadores pueden plantear cualquier reto que deseen, ya que creen que su equipo es capaz de hacer cualquier cosa que alguien sepa (o pueda aprender) a hacer, y no solo aquellas cosas que el propio multiplicador sabe hacer.

Tres prácticas de los multiplicadores del conocimiento

Ejercicio n.º 1: Orientación de Spark

Aunque un «multiplicador» sepa exactamente cuál debe ser la dirección que debe tomar una organización, no se lo dice a su equipo. En cambio, les indica el camino correcto y les deja desarrollar ese conocimiento por sí mismos. Ellos:

1. Ofrece a las personas la oportunidad de identificar el problema o el reto. Cuando las personas identifican un problema por sí mismas, lo comprenden mejor y se sienten más motivadas para resolverlo.

• Por ejemplo, Irene, del Centro Bennion, que anima a los estudiantes universitarios a realizar labores de servicio comunitario, lleva a sus alumnos al centro de la ciudad para que puedan ver qué es lo que la comunidad podría necesitar. Los estudiantes hablan con...

Resumen de «Multiplicadores» Capítulo 6: Disciplina D — Toma de decisiones

Al igual que en su forma de abordar el conocimiento, los «multiplicadores» y los «disminuidores» tienen enfoques opuestos a la hora de tomar decisiones.

Multiplicadores de la toma de decisiones

Los «multiplicadores de la toma de decisiones» parten de la base de que dos (o más) cabezas piensan mejor que una y consultan a tantas personas como sea posible a la hora de tomar decisiones importantes. (Saben que no todo tiene que debatirse, pero sí las cuestiones de mayor importancia).

Además de aprovechar la información, fomentar el debate tiene otras ventajas:

• La transición de la toma de decisiones a la ejecución se lleva a cabo sin problemas. Como todos han participado en la toma de decisiones, comprenden el plan, el razonamiento que lo sustenta y los siguientes pasos, por lo que no hay confusión.
• Los debates refuerzan las demás disciplinas. Los debates animan a las personas a aportar ideas, aprender de los demás y sacar partido a su ingenio buscando la forma de aplicarlo a una cuestión concreta.

Tres prácticas que potencian la toma de decisiones

Práctica n.º 1: Prepárate con antelación para el debate

Para facilitar un debate productivo sobre un tema urgente, el líder debe establecer unos parámetros. Estos son:

1. Formula la pregunta. Los multiplicadores eligen una pregunta, no un tema (las preguntas generan más...

Resumen de «Multipliers» Capítulo 7: Disciplina E — Independencia

Al igual que en su forma de abordar el conocimiento y la toma de decisiones, los «multiplicadores» y los «diminuidores» no tienen mucho en común en lo que respecta a conceder independencia a las personas.

Multiplicadores de la independencia

Los «multiplicadores de la independencia» parten de la base de que las personas son lo suficientemente inteligentes como para resolver las cosas por sí mismas. Orientan, ayudan a aprender y proporcionan recursos y apoyo, pero dejan la responsabilidad de los resultados en manos del equipo y nunca asumen el control.

Como resultado, los miembros de sus organizaciones aprenden a confiar en sí mismos y en los demás, en lugar de depender de los multiplicadores. Adquieren competencia y seguridad en sí mismos, y se desenvuelven perfectamente cuando el multiplicador no está presente. A partir de cierto punto, los miembros son tan autosuficientes que el multiplicador puede abandonar la organización.

• Por ejemplo, uno de los fundadores de Infosys Technologies, Narayana, dejó el cargo de director ejecutivo al cumplir los sesenta años. Siguió ejerciendo de mentor, pero la empresa funciona perfectamente sin él, ya que los líderes que él mismo formó son autosuficientes.

Tres prácticas de los multiplicadores de la independencia

Práctica n.º 1: Asignar responsabilidades

Los «multiplicadores de la independencia» transfieren la responsabilidad de los proyectos a su personal de tres maneras. Estos:

**1. Deja que otros se encarguen y deja claro...

Ejercicio breve: Mejorar en una disciplina

Cada una de las cinco disciplinas de Multiplier incluye ejercicios y entrenamientos.

¿Cuál de las cinco disciplinas te gustaría mejorar más? ¿Por qué? (Recuerda que la mejor forma de aumentar tu eficacia general es potenciando tus puntos fuertes o contrarrestando tus puntos débiles.)

Resumen de los multiplicadores Parte 3: Cómo lidiar con los factores limitantes | Capítulo 8: Cómo reducir tus cualidades limitantes

Ahora que conoces las diferencias entre los «multiplicadores» y los «diminuidores» en cinco áreas clave, es hora de analizar qué prácticas utilizas y si tienes algún comportamiento «diminuidor». Por muy buenas que sean tus intenciones, o por muy bien que creas que lo estás haciendo, es posible que, sin darte cuenta, estés teniendo un efecto «diminuidor». Esto es muy habitual.

• Por ejemplo, cuando Sally, directora de un instituto, le encargó a su compañero Marcus un proyecto de recopilación de datos, sabía que él era nuevo tanto en el centro como en el manejo de hojas de cálculo, por lo que intentó ser especialmente servicial. Fue meticulosa y clara en el traspaso de responsabilidades y se ofreció en varias ocasiones a repasar el tema o a impartirle formación adicional. Finalmente, Marcus le dijo que necesitaba menos ayuda : Sally no le estaba dando suficiente espacio para que lo resolviera por sí mismo.

Este capítulo te ayudará a identificar tus puntos débiles y a sustituir los comportamientos que te frenan por otros que te impulsen. Hay tres pasos para descubrir tus tendencias limitantes:

Paso n.º 1: Compárate con los perfiles de quienes menosprecian a los demás sin darse cuenta

Existen varios tipos diferentes de factores que limitan el potencial. Si te identificas con alguno de ellos, sigue las estrategias que se indican a continuación para reducirlos...

Ejercicio breve: Descubre tus tendencias a menospreciarte sin darte cuenta

Hay tres pasos para descubrir tus tendencias como «diminuidor accidental».

¿Con cuál de los perfiles de «Accidental Diminisher» te identificas más y por qué?

Resumen de los multiplicadores Capítulo 9: Superar los factores limitantes

Incluso cuando hayas logrado controlar tus tendencias a menospreciar a los demás y hayas trabajado para mejorarlas, seguirás enfrentándote a retos:la mayoría de nosotros no somos los únicos líderes en nuestras organizaciones y tenemos que trabajar con otras personas que pueden ser «menospreciadores». Cuando trabajas para o con un «menospreciador», es posible que te sientas infrautilizado, agotado y sin energía. Esto puede extenderse a otras áreas de tu vida y provocar problemas de salud, como falta de energía o depresión.

La buena noticia es que hay varias estrategias para sobrevivir (o incluso transformar) a los «diminuidores». En primer lugar, veremos lo que no funciona. Después, veremos lo que sí funciona.

Formas ineficaces de lidiar con las personas negativas

Cuando nos enfrentamos a personas que nos menosprecian, ninguno de nosotros da lo mejor de sí mismo: estas personas nos provocan ansiedad y estrés. Desencadenan nuestra parte emocional, que se impone a la racional, y acabamos actuando sin pensar. Como resultado, las formas menos eficaces de lidiar con ellas —la confrontación, la evasión y la sumisión— son también las opciones a las que recurre la mayoría de la gente. Estas reacciones crean un círculo vicioso de menosprecio:

• El «Diminisher» muestra ciertos comportamientos de menosprecio, como la microgestión.
• Nos sentimos juzgados injustamente o difamados.
• Evitamos o...

Ejercicio breve: Superar un momento de desánimo

Hay tres pasos para sobrevivir a un «Diminisher».

Describe a una persona «menospreciadora» que conozcas. ¿Qué es lo que la hace tan menospreciadora? ¿Por qué?

Resumen de los multiplicadores Parte 4: Multiplicación a gran escala | Capítulo 10: Cultura multiplicadora

En las partes 2 y 3, hemos aprendido cuáles son las prácticas y los comportamientos de los multiplicadores y los reductores. Ahora, podemos utilizar estos conocimientos para hacer mucho más que simplemente deshacernos de los reductores y convertirnos nosotros mismos en multiplicadores. Podemos crear una cultura multiplicadora en la que todos los miembros de una organización compartan las creencias de los multiplicadores y adopten comportamientos propios de ellos.

En primer lugar, analizaremos las formas ineficaces de crear una cultura multiplicadora y, a continuación, veremos qué es lo que sí funciona.

Cómo no crear una cultura multiplicadora

La mayoría de las empresas intentan cambiar su cultura animando a los directivos a fomentar nuevos comportamientos y, a menudo, se centran en compartir nuevas ideas —por ejemplo, a través de un discurso inaugural— en lugar de ponerlas en práctica . Esto no solo resulta ineficaz, ya que nadie adoptará realmente la nueva cultura si no la pone en práctica, sino que los intentos fallidos de cambiar la cultura también pueden hacer que las personas se muestren reacias al cambio en el futuro.

• Por ejemplo, una empresa de software pidió a sus directivos que leyeran «Multipliers» y empezaran a poner en práctica sus recomendaciones. Lo intentaron, pero cuando la empresa atravesó una mala racha, muchos líderes volvieron a su estilo de liderazgo inicial porque les resultaba más fácil.

Cómo crear un multiplicador...

Resumen de multiplicadores Apéndice : Preguntas frecuentes

Preguntas frecuentes sobre multiplicadores y reductores

¿Son estos dos tipos de líderes comunes en todas las culturas?

El autor estudió a líderes de 35 países y descubrió que, aunque las prácticas individuales de los «multiplicadores» diferían y, en las culturas jerárquicas, estos tenían que esforzarse más para crear un ambiente de confianza que permitiera compartir ideas, el enfoque de los «multiplicadores» en sí mismo —basado en la premisa de que las personas son inteligentes— funcionaba en todo el mundo.

Sin embargo, el grado de «diminución» variaba según las culturas. Las culturas jerárquicas tendían a presentar niveles más elevados de «diminución». En estas culturas, quienes recurrían a la «diminución» obtenían de las personas entre un 10 % y un 20 % menos que la media mundial, que se situaba en el 48 %.

¿Puedo ser ambas cosas?

Es posible actuar tanto como «diminuidor» como «multiplicador», o ser una cosa u otra con personas diferentes. Esto se debe a tres razones:

1. Hay situaciones en las que todo el mundo es más propenso a adoptar un comportamiento «diminuidor», incluso los mejores «multiplicadores», sobre todo aquellas situaciones en las que:

• Hay mucho en juego
• Plazos ajustados
• Momentos de estrés
• Crisis

Ten en cuenta que estas situaciones suelen provocar una actitud menospreciativa, así que presta atención a tu comportamiento cuando se den. Recuerda también que, a veces, las situaciones extremas son aquellas en las que...