Resumen del libroMultiplicadores, por Liz Wiseman

Resumen de una páginaResumen de 1 página del libro Multipliers

En Multipliers, la autora Liz Wiseman y el investigador Greg McKeown abordan la siguiente pregunta: ¿Cómo perciben y utilizan la inteligencia los líderes? Durante dos años, estudiaron a 150 líderes en cuatro continentes mediante entrevistas, evaluaciones cuantitativas (utilizando una encuesta que abordaba 48 prácticas de liderazgo) y conversaciones con los miembros de sus equipos.

(Nota breve: esta guía cubre la edición revisada y actualizada publicada en 2017).

Dos tipos de líderes

Wiseman y McKeown llegaron a la conclusión de que hay dos tipos de líderes: los multiplicadores y los disminuidores. A continuación se describen cada uno de estos tipos, así como un resumen de sus comportamientos para que los imites (en el caso de los multiplicadores) o los evites (en el caso de los disminuidores):

Tipo n.º 1: Multiplicadores

Los multiplicadores utilizan su inteligencia para sacar a relucir la inteligencia y la capacidad de todos los demás. Lo hacen asumiendo que todo el mundo es:

Talentosos. Los multiplicadores asumen que si pueden descubrir en qué es bueno alguien de forma natural, pueden guiar a esa persona hacia proyectos y funciones en los que pueda aportar todo su potencial. Los multiplicadores eliminan los obstáculos (como los disminuidores) que impiden a las personas desarrollar su genio.

• Por ejemplo, la directora del campamento Marguerite dirige un campamento para niñas en California. Todos los monitores del campamento son voluntarios y Marguerite estudia a los 59 para descubrir su genio. Una vez que lo descubre, les dice a los monitores cuál es su talento y cómo mejorará el campamento. Del mismo modo, cuando presenta a los monitores entre sí, menciona su genio y elogia públicamente a las personas cuando hacen un buen trabajo.

Lleno de ideas. Los multiplicadores asumen que las personas deben elegir dar lo mejor de sí mismas y aportar buenas ideas; el rendimiento no se puede exigir por la fuerza. Animan a las personas a darlo todo voluntariamente creando un ambiente seguro pero intenso, esperando lo mejor de ellas, abordando los errores (especialmente los propios) y exigiendo que aprendan de los fracasos.

• Por ejemplo, la directora de farmacia Quynh Vu cometió una vez un pequeño error con la medicación y se lo contó a su equipo. También organiza una reunión diaria en la que se invita a todos los que están de guardia a compartir sus errores o cuasi accidentes. La reunión tiene dos objetivos: que todos puedan aprender de los errores y que todos puedan sugerir formas de solucionarlos para que no vuelvan a ocurrir.

Conocedores. Los multiplicadores asumen que todo el mundo puede mejorar si se le anima y se le plantean retos. Como resultado, los multiplicadores pueden emprender cualquier proyecto porque creen que su equipo puede hacer cualquier cosa que alguien sepa (o aprenda) a hacer, no solo las cosas que el multiplicador sabe hacer personalmente. Los multiplicadores animan a las personas a aprender y a crear planes de ejecución, y les convencen de que pueden lograr lo que parece imposible.

• Por ejemplo, el director ejecutivo de una empresa de electrónica comunicó a su equipo directivo que quería convertirla en la empresa líder del mercado. A continuación, les pidió a ellos, así como a los miembros fundadores de la familia, a los ejecutivos clave y a los consultores, que averiguaran cómo lograrlo.

Capaces de tomar decisiones. Los multiplicadores asumen que dos (o más) cabezas piensan mejor que una y consultan tantas opiniones como sea posible a la hora de tomar decisiones importantes. Explican la cuestión objeto del debate y por qué es importante, preparan a los participantes, supervisan el debate y tienen claro el proceso de toma de decisiones.

• Por ejemplo, Allison le dice a su equipo exactamente quién tomará una decisión y para cuándo. Esto permite que las personas sepan que su trabajo en el debate será utilizado.

Independientes. Los multiplicadores asumen que las personas son lo suficientemente inteligentes como para resolver las cosas sin ellos. Orientan, ayudan a las personas a aprender y proporcionan recursos y apoyo, pero dejan la responsabilidad en manos del equipo y nunca toman el control.

• Por ejemplo, cuando Stacey y Jim estaban trabajando con los estudiantes para organizar una exposición de teología, describieron la tarea y los recursos disponibles. Los estudiantes tenían ideas, pero seguían acudiendo a Stacey y Jim para que las aprobaran. Stacey y Jim salieron de la sala para dejar claro que los estudiantes estaban al mando. Cuando regresaron, los estudiantes habían asumido la responsabilidad y habían aportado ideas estupendas.

Los multiplicadores aprovechan entre el 70 % y el 100 % de las capacidades de los miembros de su equipo porque sus suposiciones impulsan e inspiran a los miembros de su equipo a contribuir tanto como puedan, incluyendo su energía y esfuerzo discrecionales (energía y esfuerzo más allá de lo estrictamente necesario para realizar su trabajo). (En comparación, los gerentes aprovechan, en promedio, el 66 % de la capacidad de sus empleados). Además, los multiplicadores pueden realmente aumentar la inteligencia de las personas. En encuestas, algunas personas informaron haber dado más del 100 % —lo que les obligó a aumentar su inteligencia para hacerlo— cuando trabajaban con multiplicadores.

Tipo n.º 2: Menospreciadores

Los menospreciadores confían en su propia inteligencia. Asumen que la mayoría de las personas no son muy inteligentes ni capaces y necesitan la ayuda de un líder para hacer cualquier cosa. Asumen que la mayoría de las personas son:

Sin talento. Como los «diminuidores» piensan que la gente necesita sus indicaciones para hacer cualquier cosa, no usan ni desarrollan el talento. En cambio, lo juntan, lo meten en un organigrama y lo usan para quedar bien.

• Por ejemplo, un gerente divisional de Intel Diminisher contrató a personas inteligentes para que su departamento pareciera fuerte, pero ignoró la opinión de todos los demás y no permitió que nadie utilizara su inteligencia.

Llenos de malas ideas. Los «minimizadores» asumen que son los únicos que tienen buenas ideas y, como resultado, no les interesan las ideas de los demás y exigen que todos sigan las suyas. Son críticos y asumen que pueden aumentar el rendimiento y generar buenas ideas en su equipo creando entornos estresantes, críticos y de alta presión. (De hecho, este tipo de entorno frena el rendimiento: los miembros del equipo gastan toda su energía tratando de evitar molestarlos, en lugar de dirigir esta energía hacia su trabajo).

• Por ejemplo, cuando el director de marketing Garth está en una reunión, domina. Cuando llegan nuevos empleados...

Resumen de multiplicadores Parte 1: Multiplicadores y reductores | Capítulo 1: Antecedentes

En Multipliers, la autora Liz Wiseman y el investigador Greg McKeown abordan la siguiente pregunta: ¿Cómo perciben y utilizan la inteligencia los líderes? Durante dos años, estudiaron a 150 líderes en cuatro continentes mediante entrevistas, evaluaciones cuantitativas (utilizando una encuesta que abordaba 48 prácticas de liderazgo) y conversaciones con los miembros de sus equipos.

Wiseman y McKeown concluyeron que hay dos tipos de líderes:

1. Multiplicadores, que acceden y aumentan la inteligencia de todos los que les rodean.
2. Los desmotivadores, que desalientan a las personas a usar su inteligencia y las agotan.

En este resumen trataremos:

• Las hipótesis de los multiplicadores y los reductores
• Las cinco disciplinas que los multiplicadores y los disminuidores abordan de manera diferente
• Cómo sobrevivir trabajando con un «diminuidor»
• Cómo crear una cultura multiplicadora

Nota breve

Multipliers se publicó por primera vez en 2010. Este resumen corresponde a la edición revisada y actualizada de 2017, que incluye nuevos ejemplos, una sección ampliada de preguntas frecuentes y ejercicios.

Multipliers se organizó originalmente en nueve capítulos y cinco apéndices. Hemos reorganizado el orden de los capítulos para que sea más coherente y lógico. A modo de referencia, aquí tienes un mapa de nuestro...

Ejercicio breve: Comprender los multiplicadores y los reductores

Existen algunas diferencias clave entre los multiplicadores y los reductores.

¿A quién conoces que pueda ser un multiplicador? ¿Por qué lo caracterizarías como tal? (Ten en cuenta sus suposiciones, rasgos, si se adhieren a la suma o a la multiplicación, y cuánto sacan de su gente).

Resumen de multiplicadores Capítulo 2: Avanzando hacia la multiplicación

Ahora que ya conoce todas las ventajas de la multiplicación y las desventajas de la disminución, la pregunta es: ¿puede convertirse en un multiplicador? La respuesta es un rotundo sí. Ser multiplicador o disminuidor no son identidades excluyentes, sino dos extremos de un continuo. La mayoría de los líderes se encuentran en algún punto intermedio y pueden moverse en cualquier dirección, e incluso el disminuidor más fuerte puede cambiar.

Para convertirte en un multiplicador, tendrás que adoptar ciertos comportamientos, que discutiremos en la siguiente parte. Sin embargo, antes de hablar de estos comportamientos, es importante señalar que los aprenderás mucho más rápido si haces un esfuerzo consciente por cambiar y empleas los siguientes cinco aceleradores:

Acelerador n.º 1: Cambia tus suposiciones

Para convertirse en un multiplicador, no basta con encontrar a uno y copiar lo que hace. En cambio, hay que empezar a pensar como un multiplicador y adoptar la premisa de que las personas son inteligentes, capaces y tienen potencial para mejorar. Esto se debe a dos razones:

1. El comportamiento se deriva de las suposiciones. Las suposiciones conscientes se almacenan en la misma parte del cerebro que almacena los hábitos inconscientes.
2. Las suposiciones son profecías autocumplidas. Si tú...

Resumen de multiplicadores Parte 2: Disciplinas multiplicadoras | Capítulo 3: Disciplina A: Talento

En la primera parte, aprendimos que es posible y deseable convertirse en un multiplicador. En la segunda parte, aprenderemos cómo hacerlo estudiando y aprendiendo las prácticas de los multiplicadores y los reductores.

Curiosamente, los multiplicadores y los disminuidores hacen muchas cosas similares: ambos contratan a personas inteligentes, se centran en el cliente y tienen conocimientos empresariales. Sin embargo, hay cinco áreas clave en las que difieren. En este capítulo trataremos la primera, el talento, y las demás en capítulos posteriores.

(Muchas de las prácticas de este capítulo y los siguientes incluyen ejercicios asociados. Mientras realiza los ejercicios, tenga en cuenta lo siguiente:

• Momentos oportunos. ¿Cuándo y dónde podrías probar el entrenamiento?
• Efecto. ¿En qué situación tendría mayor impacto el entrenamiento?
• Análisis. ¿Cuáles son los resultados y qué factores los causaron?
• Aplicación. ¿ Cómo y dónde puedes utilizar las habilidades que has desarrollado?

Los multiplicadores y los disminuidores inicialmente manejan el talento de la misma manera: ambos tratan de atraer a los mejores y más brillantes. Sin embargo, después de contratar a las personas, sus enfoques difieren significativamente.

Multiplicadores de talento

Los multiplicadores de talento asumen que si pueden descubrir lo que alguien es de forma natural...

Resumen de multiplicadores Capítulo 4: Disciplina B: Ideas

Al igual que en su forma de gestionar el talento, los multiplicadores y los disminuidores tienen algunos puntos en común en lo que respecta a las ideas: ambos esperan que las personas cometan errores. Sin embargo, responden a estos errores de manera muy diferente. Los disminuidores son muy duros con quienes fracasan y rechazan sus ideas.

Los multiplicadores, por otro lado, saben que las mejores ideas surgen del aprendizaje, y que la única forma de aprender es cometiendo errores y fracasando. Por lo tanto, animan a las personas a proponer nuevas ideas y caminos creando un ambiente intenso, y las animan a explorar estas ideas creando un ambiente seguro en el que está bien fracasar.

Multiplicadores de ideas

Los multiplicadores de ideas asumen que las personas deben elegir dar lo mejor de sí mismas y aportar buenas ideas; el rendimiento no se puede exigir por la fuerza. Animan a las personas a darlo todo de buena gana creando un ambiente seguro pero intenso mediante las prácticas que se describen a continuación. (La seguridad y la intensidad pueden parecer contradictorias, pero, de hecho, es posible y necesario implementar ambas para crear un entorno en el que las ideas se multipliquen).

Tres prácticas de los multiplicadores de ideas

Práctica n.º 1: Dale espacio a la gente y mantén esa distancia...

Resumen de multiplicadores Capítulo 5: Disciplina C: Conocimiento

A diferencia de su forma de manejar el talento y las ideas, no hay coincidencias entre los multiplicadores y los disminuidores en lo que respecta al conocimiento: sus suposiciones y enfoques son opuestos.

Multiplicadores del conocimiento

Los multiplicadores del conocimiento plantean retos para animar a las personas a aumentar su inteligencia y capacidad. Los multiplicadores pueden plantear cualquier reto que deseen, ya que creen que su equipo puede hacer cualquier cosa que cualquiera sepa (o pueda aprender) a hacer, no solo aquellas cosas que el multiplicador sabe hacer personalmente.

Tres prácticas de los multiplicadores del conocimiento

Práctica n.º 1: Dirección Spark

Aunque un multiplicador sepa exactamente cuál debe ser la dirección de una organización, no se lo dice a su equipo. En su lugar, les indica la dirección correcta y les deja desarrollar este conocimiento por sí mismos. Ellos:

1. Ofrezca a las personas la oportunidad de identificar el problema o el reto. Cuando las personas identifican un problema por sí mismas, lo comprenden mejor y están más motivadas para resolverlo.

• Por ejemplo, Irene, del Bennion Center, que anima a los estudiantes universitarios a realizar servicios comunitarios, lleva a sus alumnos al centro de la ciudad para que puedan ver qué es lo que la comunidad podría necesitar. Los estudiantes hablan con...

Resumen de multiplicadores Capítulo 6: Disciplina D: Toma de decisiones

Al igual que su enfoque del conocimiento, los multiplicadores y los disminuidores tienen enfoques opuestos en cuanto a la toma de decisiones.

Multiplicadores de la toma de decisiones

Los multiplicadores de la toma de decisiones asumen que dos (o más) cabezas piensan mejor que una y consultan tantas opiniones como sea posible a la hora de tomar decisiones importantes. (Saben que no todo tiene que debatirse, pero sí los asuntos más importantes).

Además de aprovechar la inteligencia, fomentar el debate tiene otras ventajas:

• El paso de la decisión a la ejecución se realiza sin problemas. Como todos participaron en la toma de la decisión, entienden el plan, el razonamiento que lo sustenta y los siguientes pasos, por lo que no hay confusión.
• Los debates refuerzan las demás disciplinas. Los debates animan a las personas a aportar ideas, aprender de los demás y utilizar su ingenio para encontrar la manera de aplicarlo a una cuestión concreta.

Tres prácticas de multiplicadores de la toma de decisiones

Práctica n.º 1: Prepárate con antelación para el debate.

Para facilitar un debate productivo sobre un tema urgente, el líder debe establecer unos parámetros. Estos son:

1. Formule la pregunta. Los multiplicadores eligen una pregunta, no un tema (las preguntas producen más...

Resumen de multiplicadores Capítulo 7: Disciplina E: Independencia

Al igual que sus enfoques sobre el conocimiento y la toma de decisiones, los multiplicadores y los disminuidores no tienen mucho en común en lo que respecta a dar independencia a las personas.

Multiplicadores de independencia

Los multiplicadores de independencia asumen que las personas son lo suficientemente inteligentes como para resolver las cosas sin ellos. Orientan, ayudan a las personas a aprender y proporcionan recursos y apoyo, pero dejan la responsabilidad de los resultados en manos del equipo y nunca toman el control.

Como resultado, las personas de sus organizaciones aprenden a confiar en sí mismas y en los demás, en lugar de en los multiplicadores. Se vuelven competentes y seguras de sí mismas, y se desenvuelven perfectamente cuando el multiplicador está ausente. A partir de cierto punto, las personas son tan autosuficientes que el multiplicador puede abandonar la organización.

• Por ejemplo, uno de los fundadores de Infosys Technologies, Narayana, renunció a su cargo de director ejecutivo cuando cumplió sesenta años. Continuó ejerciendo de mentor, pero la empresa funciona perfectamente sin él, ya que los líderes que formó son autosuficientes.

Tres prácticas de los multiplicadores de la independencia

Práctica n.º 1: Asignar la responsabilidad

Los multiplicadores de independencia asignan la propiedad de los proyectos a su personal de tres maneras. Ellos:

**1. Poner a otras personas a cargo y claramente...

Ejercicio breve: mejorar en una disciplina

Cada una de las cinco disciplinas Multiplicadoras incluye prácticas y entrenamientos.

¿Cuál de las cinco disciplinas te gustaría mejorar más? ¿Por qué? (Recuerda que puedes aumentar al máximo tu eficacia general reforzando un punto fuerte o neutralizando un punto débil).

Resumen de multiplicadores Parte 3: Cómo lidiar con los disminuidores | Capítulo 8: Reducir tus cualidades disminuidoras

Ahora que conoce las diferencias entre los multiplicadores y los reductores en cinco áreas clave, es hora de considerar qué prácticas utiliza y si tiene algún comportamiento reductor. Por muy buenas que sean sus intenciones, o por muy bien que crea que está haciendo su trabajo, es posible que, sin darse cuenta, esté teniendo un efecto reductor. Esto es muy común.

• Por ejemplo, cuando Sally, directora de una escuela secundaria, le asignó a su colega Marcus la responsabilidad de un proyecto de recopilación de datos, sabía que él era nuevo tanto en la escuela como en el manejo de hojas de cálculo, por lo que trató de ser muy servicial. Fue cuidadosa y clara al transferirle la tarea y se ofreció a repasar las cosas nuevamente o a brindarle capacitación adicional varias veces. Finalmente, Marcus le dijo que necesitaba menos ayuda , ya que Sally no le estaba dando suficiente espacio para que lo resolviera por sí mismo.

Este capítulo te ayudará a identificar tus vulnerabilidades y a sustituir los comportamientos que te restan valor por otros que lo multiplican. Hay tres pasos para descubrir tus tendencias que te restan valor:

Paso n.º 1: Compárese con los perfiles de los «minimizadores accidentales».

Hay varios tipos diferentes de factores que disminuyen accidentalmente. Si te identificas con alguno de ellos, sigue las estrategias que se indican a continuación para reducirlos...

Ejercicio breve: Descubre tus tendencias a menospreciar accidentalmente a los demás

Hay tres pasos para descubrir tus tendencias de «diminuidor accidental».

¿Con cuál de los perfiles de «reductores accidentales» te identificas más y por qué?

Resumen de multiplicadores Capítulo 9: Sobrevivir a los disminuidores

Incluso una vez que hayas controlado tus tendencias accidentales a menospreciar y hayas trabajado para mejorarlas, seguirás enfrentándote a retos:la mayoría de nosotros no somos los únicos líderes en nuestras organizaciones y tenemos que trabajar con otras personas que pueden ser menospreciadores. Cuando trabajas para o con un menospreciador, puedes sentirte infrautilizado, agotado y sin vida. Esto puede extenderse a otras áreas de tu vida y provocar problemas de salud, como falta de energía o depresión.

La buena noticia es que existen varias estrategias para sobrevivir (o incluso transformar) a los «diminuidores». En primer lugar, veremos lo que no funciona. A continuación, veremos lo que sí funciona.

Formas ineficaces de lidiar con los detractores

Cuando nos enfrentamos a personas que nos menosprecian, ninguno de nosotros se encuentra en su mejor momento: estas personas nos hacen sentir ansiosos y estresados. Desencadenan nuestras emociones, que se imponen sobre nuestra racionalidad, y actuamos sin pensar. Como resultado, las formas menos eficaces de lidiar con estas personas —la confrontación, la evasión y la sumisión— son también las opciones a las que recurre la mayoría de la gente. Estas reacciones crean un ciclo de menosprecio:

• El «diminuidor» muestra cierto comportamiento disminuidor, como la microgestión.
• Nos sentimos injustamente juzgados o difamados.
• Evitamos o...

Ejercicio breve: Sobrevivir a un «diminuidor»

Hay tres pasos para sobrevivir a un «diminisher».

Describe a una persona que conozcas que sea «minimizadora». ¿Qué la hace tan minimizadora? ¿Por qué?

Resumen sobre los multiplicadores Parte 4: Multiplicación a gran escala | Capítulo 10: Cultura multiplicadora

En las partes 2 y 3, aprendimos las prácticas y comportamientos de los multiplicadores y los disminuidores. Ahora, podemos usar este conocimiento para hacer mucho más que simplemente deshacernos de los disminuidores y convertirnos nosotros mismos en multiplicadores. Podemos crear una cultura multiplicadora en la que todos los miembros de una organización tengan supuestos multiplicadores y participen en comportamientos multiplicadores.

En primer lugar, analizaremos las formas ineficaces de crear una cultura multiplicadora y, a continuación, veremos qué es lo que realmente funciona.

Cómo no crear una cultura multiplicadora

La mayoría de las empresas intentan cambiar su cultura inspirando a los directivos para que fomenten nuevos comportamientos y, a menudo, se centran en compartir nuevas ideas —por ejemplo, a través de un discurso inaugural— en lugar de ponerlas en práctica . Esto no solo es ineficaz, ya que nadie adoptará realmente la nueva cultura si no la pone en práctica, sino que los intentos fallidos de cambiar la cultura también pueden hacer que las personas se resistan al cambio en el futuro.

• Por ejemplo, una empresa de software pidió a sus directivos que leyeran Multipliers y comenzaran a aplicar las prácticas. Lo intentaron, pero cuando la empresa atravesó una mala racha, muchos líderes volvieron a su estilo de liderazgo inicial porque era más fácil.

Cómo crear un multiplicador...

Resumen de multiplicadores Apéndice : Preguntas frecuentes

Preguntas frecuentes sobre multiplicadores y reductores

¿Son estos dos tipos de líderes universales en todas las culturas?

El autor estudió a líderes de 35 países y descubrió que, aunque las prácticas individuales de los multiplicadores diferían y, en las culturas jerárquicas, los multiplicadores tenían que esforzarse más para crear un entorno seguro en el que compartir ideas, el enfoque multiplicador en sí mismo —suponiendo que las personas son inteligentes— funcionaba en todo el mundo.

Sin embargo, la disminución variaba según las culturas. Las culturas jerárquicas tendían a presentar niveles más altos de disminución. Los disminuidores en estas culturas obtenían aproximadamente entre un 10 % y un 20 % menos de las personas que la media global del 48 %.

¿Puedo ser ambas cosas?

Es posible actuar como disminuidor y multiplicador, o ser uno u otro con diferentes personas. Esto se debe a tres razones:

1. Hay situaciones en las que todo el mundo es más propenso a comportarse como un «diminuidor», incluso los mejores «multiplicadores», especialmente en situaciones que se caracterizan por:

• Mucho en juego
• Plazos cortos
• Momentos de estrés
• Crisis

Ten en cuenta que estas situaciones tienden a provocar disminuciones y vigila tu comportamiento cuando se produzcan. También ten en cuenta que, a veces, las situaciones extremas son aquellas en las que...