Resumen del libroEl método Lean Startup, por Eric Ries

Resumen de una páginaResumen de una página del libro The Lean Startup

En The Lean Startup, el empresario Eric Ries sostiene que el objetivo principal de tu startup debe ser descubrir lo que los clientes realmente quieren y están dispuestos a pagar, de una manera eficiente y rentable. Ries escribe que esto implica una experimentación constante: se presenta algo a los clientes, se presta mucha atención a cómo responden y se utiliza esa información para decidir qué hacer a continuación. Este ciclo se repite continuamente a medida que vas avanzando hacia un producto que la gente realmente quiere.

En esta guía, exploraremos este ciclo repetitivo de experimentación, cubriendo cómo 1) formular una hipótesis sobre tus clientes, 2) lanzar una versión simple de tu producto o servicio para probar esa hipótesis, 3) recopilar datos y observaciones sobre cómo reaccionan tus clientes, y 4) ajustar tu estrategia en función de los resultados observados. A medida que avancemos en el ciclo experimental de Ries, complementaremos su análisis con las ideas de otros expertos en emprendimiento y creación de startups.

Por qué funciona el enfoque experimental

Según Ries, para comprender lo que quiere la gente, hay que observar su comportamiento; no basta con fiarse de lo que dicen que quieren. Por lo tanto, las decisiones de compra, la inversión de tiempo y los patrones de compromiso son las ventanas que te permiten ver las verdaderas necesidades y deseos de tus clientes.

(Nota breve: Algunos expertos sostienen que todas las decisiones de compra están motivadas por cuestiones psicológicas más profundas, más que por las ventajas específicas de un producto o servicio. Según Josh Kaufman (The Personal MBA), las personas realizan compras con el fin de satisfacer cinco necesidades básicas: sentirse bien consigo mismas, conectar con los demás, crecer y aprender, sentirse seguras y evitar el esfuerzo. Por lo tanto, tener en cuenta cuál de estas cinco motivaciones satisface su producto o servicio le ayudará a atraer las necesidades innatas de su mercado objetivo).

Para observar el comportamiento de los clientes, escribe Ries, hay que poner algo en sus manos y ver cómo reaccionan. Por lo tanto, hay que crear un proyecto piloto y ejecutarlo rápidamente. Cuanto antes se entregue a clientes reales, antes se podrá empezar a obtener comentarios reales y descubrir el tipo de retos inesperados que no se podrían haber previsto solo con la planificación interna. Esto le da tiempo para corregir el rumbo, reiterar y mejorar sobre la marcha. Es fundamental tener en cuenta que el primer ciclo experimental casi seguro que no será el último: se llevarán a cabo varias rondas de experimentación con el producto, cada una de ellas con una versión modificada del producto basada en las rondas de experimentación anteriores.

Más consejos para investigar tu mercado objetivo

Además del tipo de experimentación directa que propone Ries, los expertos en marketing recomiendan recopilar datos relevantes sobre la demanda del mercado para su producto o servicio. Puede hacerlo de la siguiente manera:

• Utilizar herramientas SEO para analizar cuántas personas buscan productos y servicios similares a los suyos y qué empresas y canales de distribución utilizan para satisfacer sus necesidades.

• Suscríbase a herramientas de escucha social que monitorean las conversaciones en línea sobre productos, marcas y necesidades de los consumidores para que pueda ver dónde ya existe demanda y cómo se posicionan los competidores.

• Utilizar informes de mercado y del sector para comprender el contexto más amplio en el que se inscribe su experimento.

Muchas empresas se basan en las estrategias anteriores para inspirar nuevas campañas de marketing. Por ejemplo, The Body Shop realizó un seguimiento de las conversaciones en línea para obtener más información sobre las preferencias de los clientes. Al descubrir que los clientes se preocupaban por los productos recargables, se inspiraron para lanzar un programa global de recarga que atrae a los clientes concienciados con el medio ambiente y conscientes del valor.

Etapa experimental n.º 1: Formule su hipótesis

Ries escribe que el ciclo experimental comienza con la formulación de una hipótesis sobre los clientes; como cualquier buena hipótesis, debe hacer predicciones que puedan observarse y comprobarse. En este caso, la hipótesis (si es correcta) debe predecir el comportamiento de los clientes y aportar información valiosa sobre si el producto resuelve un problema para ellos. Fundamentalmente, debe indicarle si su producto responde a las necesidades reales de los clientes y cómo crecerá su base de clientes más allá de los primeros usuarios, lo que garantiza que el modelo de negocio pueda escalar de forma sostenible.

Por ejemplo, imagina que estás creando una aplicación que ayuda a las personas a encontrar rutas de senderismo. Tu hipótesis es que a los excursionistas lo que más les importa es saber cuán concurrida estará una ruta antes de ir. Si esta creencia es correcta, debería predecir algo observable sobre cómo se comportan los clientes. Por lo tanto, haces una predicción: si agregas un indicador de «afluencia» a tu aplicación, los usuarios la consultarán con más frecuencia antes de las mañanas de los fines de semana, que es cuando las rutas suelen estar más concurridas. Si tu hipótesis es cierta, deberías observar un pico de uso durante esos intervalos específicos. Esto comprueba si estás resolviendo un problema real que es importante para los excursionistas.

Más allá de eso, también tendrías que probar cómo crecerá la aplicación, tal vez planteando la hipótesis de que los usuarios satisfechos recomendarán rutas a sus compañeros de senderismo a través de la aplicación, creando un mecanismo natural de intercambio que amplíe tu base de usuarios sin grandes gastos de marketing.

(Nota breve: La advertencia de Ries de que tu hipótesis debe hacer predicciones comprobables plantea un punto importante: no todas las hipótesis son iguales. En El espejismo de Dios, el biólogo evolutivo Richard Dawkins escribe que nosotros...

Resumen de Lean Startup Introducción

Los medios de comunicación retratan erróneamente el éxito de las startups como algo fatalista: si tienes lo que hay que tener (una buena idea, determinación, buen timing y suerte), inevitablemente triunfarás. Si no triunfas, es porque no tenías lo que hay que tener. O lo tienes o no lo tienes.

Esta idea es seductora porque promete un éxito fácil y justifica el fracaso. Para tener éxito, solo necesitas tener lo que hay que tener, ¡fácil! Y, sin embargo, si fracasas, puedes simplemente justificar el fracaso diciendo que no tenías lo que hay que tener, en lugar de decir que tomaste malas decisiones. Esto es más suave para el ego.

Esta es una forma errónea de pensar sobre el emprendimiento. El éxito de una startup NO es algo fatalista. Existe un método riguroso y repetible para alcanzar el éxito de una startup: el Lean Startup.

Orígenes de Lean Startup

Las ideas del libro surgieron cuando Eric Ries se sintió frustrado al trabajar duro en productos que no lograban despegar. Como ingeniero, inicialmente pensó que fracasaban debido a problemas técnicos, pero esa nunca fue la respuesta correcta. En realidad, solo perdieron mucho tiempo creando cosas que nadie quería.

Así que cuando fundó su nueva empresa, IMVU, quiso probar...

Resumen de Lean Startup Parte 1: Visión | Capítulo 1: Las startups necesitan gestión

«Gestión» es a menudo una palabra mal vista en las startups porque evoca imágenes de trajes grises, burocracia e informes TPS. A las startups les preocupa que la gestión acabe con la energía y la creatividad.

El problema es que las startups se exceden en la dirección opuesta y caen en el caos. A menudo adoptan un enfoque impulsivo, desesperado e indisciplinado para el desarrollo de la empresa. Desgraciadamente, esto suele conducir al fracaso, pasando años de tu vida construyendo algo que a nadie le importa o recuerda.

Las startups realmente necesitan gestión, pero un nuevo tipo de gestión que se adapte a la innovación de alto riesgo: una especie de gestión empresarial. Al utilizar este método de gestión, tendrás la seguridad de que vas por el buen camino y aprenderás más sobre tu empresa. Sorpresa: ese método es el Lean Startup.

Las startups deben aprender como...

Resumen de Lean Startup Capítulo 2: Los emprendedores están en todas partes

¿Quién es exactamente un emprendedor?

Los emprendedores no son solo fundadores de startups que trabajan desde sus apartamentos. También pueden ser directores generales de grandes empresas encargados de crear nuevas empresas o nuevas líneas de productos.

El autor define una startup como «una institución humana diseñada para crear un nuevo producto o servicio en condiciones de extrema incertidumbre».

La definición es deliberadamente amplia: puede aplicarse a una organización sin ánimo de lucro, una agencia gubernamental, una gran empresa o una pequeña empresa. El elemento clave de esta definición que hace que una startup sea única es la condición de «incertidumbre extrema».

En situaciones de incertidumbre, las herramientas de gestión tradicionales, como las previsiones, los planes de negocio y los hitos, dejan de funcionar. Hay demasiadas incógnitas en el mundo como para predecir con gran precisión qué va a funcionar.

Lean Startup es un conjunto de métodos para crear una startup exitosa, independientemente de dónde se encuentre y quién trabaje en ella.

Ejemplo de startup: Snaptax

En 2009, una startup quería automatizar...

Resumen de Lean Startup Capítulo 3: Descubre lo que quieren tus usuarios

Recuerda que una startup intenta crear un nuevo producto o servicio en condiciones de extrema incertidumbre. Hay muchas cosas que sabes que no sabes y muchas cosas que no sabes que no sabes.

Por lo tanto, la función más importante de una startup es aprender, en particular, aprender lo que los clientes realmente quieren y lo que conducirá a un negocio sostenible.

Pero hay que abordar el aprendizaje con disciplina, un proceso denominado «aprendizaje validado».

El mal aprendizaje consiste en ejecutar un plan sin pensarlo mucho antes, ver si funciona o fracasa y luego racionalizarlo a posteriori. («Bueno, claro, X no ha funcionado, ¡eso significa que debemos hacer Y!»).

El aprendizaje validado consiste en tener hipótesis comprobables sobre el mundo, diseñar experimentos para comprobar esas hipótesis y analizar los datos para evaluar tus hipótesis. Dispones de datos cuantitativos reales para demostrar lo que has aprendido.

Ejemplo de startup: IMVU

En 2004, el autor Eric Ries y sus cofundadores de IMVU querían crear una red social basada en la mensajería instantánea (IM), que parecía atractiva por sus efectos de red: cuanta más gente se une, más valiosa es la red, lo que hace que se una aún más gente...

Resumen de Lean Startup Capítulo 4: Experimenta como un científico

Lean Startup trata la creación de una startup como una ciencia:

1. Crea una hipótesis. ¿Qué crees que es importante para tu negocio?
2. Diseña un experimento para comprobar directamente esa hipótesis. Realiza el experimento y recopila datos.
3. Reflexiona sobre los datos: ¿puedes validar o rechazar tu hipótesis?

Una vez más, esto contrasta radicalmente con el típico enfoque de «lanzar y ya veremos». Te ves obligado a cuestionar tus suposiciones sobre tu negocio y se te anima a ponerlas a prueba de la forma más rápida y económica posible.

Hipótesis iniciales

¿Qué son las hipótesis en una startup? Tus hipótesis deben girar en torno al problema más importante de una startup: cómo construir un negocio sostenible en torno a tu visión.

Por lo general, hay dos hipótesis fundamentales:

Hipótesis de valor: ¿tiene el cliente el problema que usted está tratando de resolver? ¿El producto realmente aporta valor al cliente?

Hipótesis de crecimiento: ¿cómo crecerá la empresa una vez que la gente empiece a utilizar el producto?

En los siguientes capítulos analizaremos cada uno de ellos y cómo probarlos.

Principios de la experimentación Lean

A medida que aprendes a diseñar experimentos y comprobar hipótesis...

Ejercicio breve: El comienzo de tu startup

Reflexiona sobre los principios de Lean Startup.

¿Consideras que te encuentras en una situación emprendedora, es decir, «creando un nuevo producto o servicio en condiciones de extrema incertidumbre»? ¿Por qué sí o por qué no?

Resumen de Lean Startup Parte 2: Dirigir | Capítulo 5: Formular hipótesis

Con tu startup, tu objetivo es aprender lo más rápido posible mediante experimentos disciplinados. El ciclo de retroalimentación «construir-medir-aprender» es fundamental en Lean Startup.

Repasemos este bucle una vez:

En primer lugar, establezca su hipótesis. ¿Qué cree que es fundamental para su negocio en relación con sus clientes? ¿Cómo va a medirlo?

A continuación, se crea el producto MÍNIMO necesario para probar la hipótesis.

A continuación, se lleva a cabo el experimento. A menudo, esto significa exponer a los usuarios al producto y recopilar datos sobre su comportamiento.

Por último, analizas los datos y reflexionas: ¿en qué medida se alejaba tu hipótesis? ¿Qué debes cambiar en tu estrategia? ¿Deberías cambiar por completo tu orientación?

A continuación, actualizas la hipótesis o estableces una nueva. Después, creas el producto mínimo para probar esa hipótesis, y así sucesivamente.

Cuanto más rápido avances en este ciclo, más rápido aprenderás y más progresos harás. Imagina cuánto aprenderías con 10 prototipos en constante mejora frente a un prototipo gigante con todas las funciones.

Hipótesis iniciales

Todas las startups comienzan con una serie de hipótesis sobre cómo funcionará el negocio. Como se ha mencionado anteriormente, normalmente hay dos aspectos fundamentales...

Resumen de Lean Startup Capítulo 6: Prueba con el producto mínimo viable

Tu objetivo es avanzar por el ciclo «Construir-Medir-Aprender» lo más rápido posible. Aunque el ciclo tiene tres pasos, «Construir» suele ser el paso en el que más tiempo se pierde.

La pregunta fundamental que debes responder es: ¿cuál es el producto MÍNIMO que puedes crear para obtener datos fiables sobre tu hipótesis?

Este producto se denomina «producto mínimo viable» (MVP) y es uno de los conceptos más importantes de Lean Startup. Se trata del producto mínimo necesario para poner a prueba tu hipótesis. A diferencia del desarrollo normal de un producto, NO se busca la perfección, sino simplemente empezar a aprender lo antes posible.

La hipótesis del valor es clave para la mayoría de las startups: «¿alguien quiere lo que estamos creando?». El error típico que cometen muchos emprendedores es crear el producto completo y luego esperar a ver los resultados. El problema de este enfoque es que cada función adicional que se añade antes de realizar las pruebas supone una pérdida de tiempo. Es posible que se esté yendo en la dirección equivocada. Crear funciones que nadie quiere supone una mayor pérdida de tiempo antes de realizar las pruebas y descubrir que se está yendo en la dirección equivocada.

Dependiendo de tu negocio, hay varias formas de probar tu hipótesis en el...

Ejercicio breve: Diseña tu MVP

Intenta diseñar el producto mínimo que permita comprobar tu hipótesis.

¿Cuál es la hipótesis clave que quieres comprobar? A menudo, se centra en la pregunta de si tus usuarios querrán lo que estás creando o si tienen el problema que estás resolviendo.

Resumen de Lean Startup Capítulo 7: Medir

La función de una startup es:

1. Crea un MVP para evaluar dónde se encuentra ahora.
2. Experimento para mejorar las métricas
3. Decida si continuar en la misma dirección o dar un giro hacia una nueva dirección.

Es fundamental definir las métricas adecuadas que realmente importan para tu negocio. Antes de dar ejemplos de buenas métricas, definiremos las métricas incorrectas que suelen elegir las startups.

Evitar las métricas vanidosas

El tipo de métricas más insidioso, las métricas vanidosas, te dan un optimismo falso: parece que estás haciendo grandes progresos, pero en realidad estás estancado.

A menudo, las métricas vanidosas son métricas que no tienen más remedio que seguir aumentando con el tiempo. Un ejemplo común es el recuento total de usuarios. Supongamos que tu aplicación añade 1000 usuarios cada semana. Al final de 10 semanas de duro trabajo, tienes 10 000 usuarios. ¡Es una cifra enorme!

Excepto que no estás creciendo más rápido, sigues sumando 1000 usuarios cada semana. Tu arduo trabajo en realidad no ha cambiado tu tasa de crecimiento.

Estas métricas vanidosas son engañosas porque siguen aumentando con el tiempo, lo que te hace sentir bien. Para poner un ejemplo obviamente absurdo, piensa en una métrica como el número de horas trabajadas. Cada día, tú y tu equipo añadís 10 horas a...

Ejercicio breve: Elija las métricas adecuadas

No te dejes engañar por métricas vanidosas: concéntrate en las métricas más valiosas para tu startup.

¿Alguna vez te han pedido que te centres en una métrica que considerabas errónea o absurda? ¿Cuál era esa métrica y por qué era errónea?

Resumen de Lean Startup Capítulo 8: Cambiar de rumbo o perseverar

Ahora, cuando te enfrentas a los datos, debes decidir qué hacer. ¿Sigue siendo prometedora tu dirección y debes seguir intentando iterar a través del ciclo «Construir-Medir-Aprender»? ¿O los resultados han sido tan decepcionantes tan a menudo que es hora de cambiar tu estrategia por completo, de dar un giro?

La respuesta suele ser poco clara, ya que rara vez te encontrarás con un fracaso total y absoluto. Lo más probable es que te encuentres en una situación en la que apenas avanzas, sin caer en picado, pero sin sentir que realmente estás progresando. En este caso, la decisión se vuelve difícil.

Hay dos señales que indican la necesidad de cambiar de rumbo:

• Tus métricas no son lo suficientemente buenas como para alcanzar los objetivos de tu startup.
• Tus experimentos están dando cada vez menos resultados (lo que es señal de que te has quedado sin buenas ideas).

Ejemplo de startup: Votizen

Lean Startup pone como ejemplo a Votizen, una empresa fundada para impulsar la participación en la política. Su primer producto fue una red social en la que los votantes podían unirse en torno a causas y movilizar acciones. Formularon hipótesis en torno a cuatro métricas: registro, verificación de votantes (activación), permanencia y uso de Votizen (retención) y captación de amigos para que se unieran...

Resumen de Lean Startup Parte 3: Acelerar | Capítulo 9: Trabajar en lotes más pequeños

La parte 2 es realmente el núcleo de Lean Startup. Has aprendido todo sobre el ciclo «construir-medir-aprender». Sabes que necesitas formular hipótesis sobre tu negocio y ponerlas a prueba con MVP. Sabes que debes evitar las métricas vanidosas y centrarte en las métricas que realmente te indican la salud de tu negocio. Sabes que tendrás que enfrentarte a la cuestión de si dar un giro.

En la sección final del libro, aprenderemos cómo acelerar el ciclo «Construir-Medir-Aprender» y mantener la agilidad a medida que creces.

Reducción del tamaño de los lotes

El objetivo del ciclo «Construir-Medir-Aprender» es recorrerlo —o iterarlo— lo más rápido posible. Esto aumenta tu ritmo de aprendizaje.

Para respaldar esto, intenta reducir el tamaño de tus lotes. No inviertas demasiado en lanzamientos de funciones de gran envergadura. Lanza menos y con más frecuencia, y aprenderás más rápido.

La analogía del sobre

Imagina que tienes que enviar 100 cartas por correo. Cada carta debe estar firmada, doblada, metida en un sobre, sellada y con el sello postal. ¿Cómo lo harías?

Es probable que tu intuición agrupe cada paso por separado y haga los 100 a la vez. Firmarás las 100 cartas. Luego doblarás las 100 cartas. Después meterás las 100 cartas en 100 sobres. Y así...

Resumen de Lean Startup Capítulo 10: Cómo crece tu startup

Una startup es una empresa nueva diseñada para crecer. Si tienes ambición con tu startup, querrás más clientes y más ingresos cuanto antes. Cuando el crecimiento se estanca, es señal de que hay un problema con tu estrategia de crecimiento.

Lo ideal es aspirar a un crecimiento sostenible, en el que los nuevos clientes provengan de las acciones de los clientes anteriores. Esto contrasta con las actividades puntuales e insostenibles, como una campaña publicitaria o un anuncio en la Super Bowl.

El crecimiento exacto de tu negocio depende de tu sector y tu producto. Eric define tres motores principales de crecimiento: fidelización, viralidad y pago. Estos no son mutuamente excluyentes, y a menudo las empresas utilizan los tres a la vez. Pero es probable que uno de ellos predomine sobre los demás.

El motor pegajoso del crecimiento

El motor Sticky se basa en la retención de clientes para crecer. Cuando se adquiere un usuario, se desea que este permanezca el mayor tiempo posible.

Como metáfora, imagina un cubo agujereado. Cuando echas agua, esta se escapa por los agujeros. Si llenas el cubo al mismo ritmo al que se sale el agua por los agujeros, el nivel del agua se mantiene estable, sin aumentar. Esto es como una startup que pierde clientes tan rápido como los gana: el número total...

Resumen de Lean Startup Capítulo 11: Reducir la velocidad de forma inteligente

Una startup ágil se enfrenta a una tensión natural entre opuestos: rápido y rudimentario frente a lento y metódico, improvisado y ágil frente a robusto y sobrediseñado.

Al principio, crear un producto rápidamente y de forma deficiente te permite obtener datos más rápido. Pero incurres en una deuda técnica que ralentizará el desarrollo en el futuro.

¿Cómo decides en qué punto del espectro situarte? Necesitas un bucle de retroalimentación natural que te indique cuándo te estás moviendo demasiado lento o demasiado rápido, identificando la causa raíz de los problemas.

Cuando te enfrentas a un nuevo problema, el análisis de la causa raíz te indica con precisión por qué se produjo el problema y te sugiere cómo solucionarlo. Esto evita el sobrediseño y previene que el problema vuelva a ocurrir.

Las cinco preguntas

Encuentre la causa raíz con el método de las cinco preguntas. Cuando vea un problema, pregúntese cinco veces «por qué» de forma consecutiva.

He aquí un ejemplo de Toyota en el que se averió una máquina:

1. ¿Por qué se detuvo la máquina? Hubo una sobrecarga eléctrica y se fundió el fusible.
   1. Si nos detuviéramos aquí, solo reemplazaríamos el fusible. El fusible se fundiría de nuevo, y lo reemplazaríamos de nuevo, y así sucesivamente. Trataríamos el síntoma, pero no la causa.
2. ¿Por qué? El cojinete no estaba lubricado.
3. ¿Por qué? La bomba de lubricación no estaba...

Ejercicio breve: Prueba los cinco porqués

Intenta averiguar la causa principal de un problema.

¿Qué problema has tenido recientemente? ¿Por qué ocurrió?

Resumen de Lean Startup Capítulo 12: Startups en grandes organizaciones

El último capítulo sustantivo de Lean Startup trata sobre la innovación en las grandes empresas y las startups internas.

Si tu objetivo es crecer y lo consigues, tu startup seguirá creciendo hasta alcanzar los 10, 100 o 1000 empleados. ¿Cómo seguir innovando para desarrollar nuevas líneas de negocio sin perder la competitividad de los productos existentes? ¿Cómo evitar quedarse estancado en los procesos?

La solución es gestionar las líneas de innovación en paralelo.

Cada producto tiene un ciclo de vida:

• producto nuevo
• crecimiento y escalado
• optimización, excelencia operativa y lucha contra los recién llegados
• soporte técnico para sistemas heredados y reducción de costes

Una vez que una empresa supera sus primeras etapas, debe pensar en lo que vendrá después. Esto significa gestionar varios productos en diferentes etapas del ciclo al mismo tiempo. Los proyectos anteriores irán desapareciendo y perdiendo ingresos justo cuando la siguiente gran innovación abra nuevos caminos.

Emparejar a las personas con la etapa del producto

¿Quién es la persona más adecuada para gestionar un producto a lo largo de su ciclo de vida? Una respuesta habitual es vincular al equipo original del producto a lo largo de todo el ciclo de vida del mismo. Al fin y al cabo, ellos lo crearon, por lo que parecen los candidatos naturales para ampliarlo y retirarlo...

Resumen de Lean Startup Capítulo 13: Epílogo

Eric Ries cree que hoy en día se desperdicia una enorme cantidad de esfuerzo. Durante el último siglo, nuestra capacidad de producción ha sido mucho mayor que nuestra capacidad para saber qué es lo que realmente hay que construir. Este problema se ve agravado por el alto ritmo de cambio de muchos sectores.

Por suerte, esto se puede evitar. Lean Startup es un marco de trabajo para determinar qué es lo que hay que crear. Responde a la pregunta sobre innovación: ¿cómo podemos crear una organización sostenible en torno a una nueva...