Resumen del libro«The Lean Startup», de Eric Ries

Resumen de una páginaResumen de una página del libro «The Lean Startup»

En *The Lean Startup*, el emprendedor Eric Ries sostiene que el objetivo principal de tu startup debe ser descubrir qué es lo que los clientes realmente quieren y por qué están dispuestos a pagar, de una forma eficiente y rentable. Ries explica que esto implica una experimentación constante: presentas algo a los clientes, prestas mucha atención a cómo responden y utilizas esa información para decidir qué hacer a continuación. Este ciclo se repite continuamente a medida que vas avanzando a tientas hacia un producto que la gente realmente quiera.

En esta guía, analizaremos este ciclo repetitivo de experimentación, explicando cómo: 1) formular una hipótesis sobre tus clientes; 2) lanzar una versión sencilla de tu producto o servicio para poner a prueba esa hipótesis; 3) recopilar datos y observaciones a partir de la reacción de tus clientes; y 4) ajustar tu estrategia en función de los resultados observados. A medida que avancemos por el ciclo experimental de Ries, complementaremos su análisis con las aportaciones de otros expertos en emprendimiento y creación de startups.

Por qué funciona el enfoque experimental

Según Ries, para comprender lo que quiere la gente, hay que observar su comportamiento; no basta con fiarse de lo que dicen que quieren. Por lo tanto, las decisiones de compra, el tiempo dedicado y los patrones de interacción son las claves para conocer las verdaderas necesidades y deseos de tus clientes.

(Nota breve: Algunos expertos sostienen que todas las decisiones de compra están motivadas por cuestiones psicológicas más profundas, más que por los beneficios específicos de un producto o servicio. Según Josh Kaufman (The Personal MBA), las personas realizan compras con el fin de satisfacer cinco necesidades básicas: sentirse bien consigo mismas, conectar con los demás, crecer y aprender, sentirse seguras y evitar el esfuerzo. Por lo tanto, tener en cuenta cuál de estas cinco motivaciones satisface tu producto o servicio te ayudará a apelar a las necesidades innatas de tu mercado objetivo.)

Para observar el comportamiento de los clientes, escribe Ries, hay que ponerles algo en las manos y ver cómo reaccionan ante ello. Por lo tanto, hay que crear un proyecto piloto y ponerlo en marcha rápidamente. Cuanto antes lo entregues a clientes reales, antes podrás empezar a recibir comentarios reales y descubrir el tipo de retos inesperados que no se habrían podido prever solo mediante la planificación interna. Esto te da tiempo para corregir el rumbo, iterar y mejorar sobre la marcha. Y lo más importante: es casi seguro que tu primer ciclo experimental no será el último: llevarás a cabo múltiples rondas de experimentación con tu producto, cada una de ellas con una versión modificada del mismo basada en las rondas anteriores.

Más consejos para analizar tu mercado objetivo

Además del tipo de experimentación directa que propone Ries, los expertos en marketing recomiendan recopilar datos relevantes sobre la demanda de mercado de tu producto o servicio. Puedes hacerlo de las siguientes maneras:

• Utilizar herramientas de SEO para analizar cuántas personas buscan productos y servicios similares a los tuyos y a qué empresas y canales de distribución recurren para satisfacer sus necesidades.

• Suscribirse a herramientas de escucha social que supervisan las conversaciones en línea sobre productos, marcas y necesidades de los consumidores, para que puedas ver dónde existe ya demanda y cómo se están posicionando los competidores.

• Utilizar informes de mercado y del sector para comprender el contexto más amplio en el que se enmarca tu experimento.

Muchas empresas recurren a las estrategias mencionadas anteriormente para inspirarse a la hora de crear nuevas campañas de marketing. Por ejemplo, The Body Shop analizó las conversaciones en línea para conocer mejor las preferencias de los clientes. Al descubrir que a los clientes les interesaban los productos recargables, se animaron a lanzar un programa global de recargas que resulta atractivo para los clientes preocupados por el medio ambiente y que buscan una buena relación calidad-precio.

Paso n.º 1 del ciclo experimental: formula tu hipótesis

Ries escribe que el ciclo experimental comienza formulando una hipótesis sobre los clientes; como cualquier buena hipótesis, debe hacer predicciones que puedan observarse y comprobarse. En este caso, la hipótesis (si es correcta) debería predecir el comportamiento de los clientes y aportar información valiosa sobre si el producto les resuelve un problema. Y lo que es más importante, debería indicarte si tu producto responde o no a las necesidades reales de los clientes y cómo crecerá tu base de clientes más allá de los primeros usuarios, garantizando que el modelo de negocio pueda escalar de forma sostenible.

Por ejemplo, imagina que estás desarrollando una aplicación que ayuda a la gente a encontrar rutas de senderismo. Tu hipótesis es que a los senderistas lo que más les importa es saber cuánta gente habrá en una ruta antes de salir. Si esta suposición es correcta, debería permitir predecir algo observable sobre el comportamiento de los clientes. Así que haces una predicción: si añades un indicador de «afluencia» a tu aplicación, los usuarios la consultarán con más frecuencia antes de las mañanas de fin de semana, que es cuando las rutas suelen estar más concurridas. Si tu hipótesis es cierta, deberías observar un pico de uso durante esos intervalos concretos. Esto permite comprobar si estás resolviendo un problema real que importa a los excursionistas.

Además, también tendrías que analizar cómo crecerá la aplicación; tal vez partiendo de la hipótesis de que los usuarios satisfechos recomendarán rutas a sus compañeros de senderismo a través de la aplicación, creando así un mecanismo natural de difusión que amplíe tu base de usuarios sin necesidad de realizar grandes inversiones en marketing.

(Nota breve: La advertencia de Ries de que una hipótesis debe formular predicciones comprobables plantea una cuestión importante: no todas las hipótesis son iguales. En El espejismo de Dios, el biólogo evolutivo Richard Dawkins escribe que nosotros...

Resumen de «The Lean Startup» Introducción

Los medios de comunicación presentan erróneamente el éxito de las startups como algo fatalista: si tienes lo que hace falta (una buena idea, determinación, el momento adecuado y suerte), inevitablemente triunfarás. Si no triunfas, es porque no tenías lo que hacía falta. O lo tienes o no lo tienes.

Esta idea resulta tentadora porque, por un lado, promete un éxito fácil y, por otro, justifica el fracaso. Para triunfar, lo único que hace falta es tener lo que hay que tener: ¡fácil! Y, sin embargo, si fracasas, puedes simplemente achacar el fracaso a no tener lo que hay que tener, en lugar de a haber tomado malas decisiones. Esto es menos duro para el ego.

Esta no es la forma correcta de enfocar el espíritu emprendedor. El éxito de una startup NO es una cuestión de azar. Existe un método riguroso y reproducible para alcanzar el éxito de una startup: el «Lean Startup».

Los orígenes del «Lean Startup»

Las ideas del libro surgieron cuando Eric Ries se sintió frustrado al trabajar duro en productos que no lograban ganar tracción. Como ingeniero, al principio pensó que fracasaban debido a problemas técnicos, pero esa nunca fue la respuesta correcta. En realidad, simplemente habían perdido mucho tiempo creando cosas que nadie quería.

Así que, cuando fundó su nueva empresa, IMVU, quiso probar...

Resumen de «The Lean Startup» Parte 1: Visión | Capítulo 1: Las startups necesitan gestión

La palabra «gestión» suele ser mal vista en las startups porque evoca imágenes de trajes grises, burocracia e informes TPS. A las startups les preocupa que la gestión acabe con la energía y la creatividad.

El problema es que las startups se pasan de la raya en la dirección opuesta y caen en el caos. A menudo adoptan un enfoque impulsivo, desesperado e indisciplinado a la hora de desarrollar la empresa. Lamentablemente, esto suele conducir al fracaso, ya que acabas dedicando años de tu vida a crear algo que a nadie le importa ni que nadie recuerda.

Las startups realmente necesitan una gestión, pero un nuevo tipo de gestión adaptada a la innovación de alto riesgo: una especie de «gestión emprendedora». Al utilizar este método de gestión, tendrás la seguridad de que vas por el buen camino y de que estás aprendiendo más sobre tu empresa. Sorpresa: ese método es el Lean Startup.

Las startups deben aprender a...

Resumen de «The Lean Startup» Capítulo 2: Hay emprendedores por todas partes

¿Quién es, exactamente, un emprendedor?

Los emprendedores no son solo los fundadores de startups que trabajan desde sus pisos. También pueden ser directores generales de grandes empresas encargados de crear nuevas iniciativas o nuevas líneas de productos.

El autor define una startup como «una institución humana diseñada para crear un nuevo producto o servicio en condiciones de extrema incertidumbre».

La definición es deliberadamente amplia: puede aplicarse a una organización sin ánimo de lucro, a un organismo público, a una gran empresa o a una pequeña empresa. El elemento clave de esta definición que hace que una startup sea única es la condición de «incertidumbre extrema».

En situaciones de incertidumbre, las herramientas de gestión tradicionales —como las previsiones, los planes de negocio y los hitos— dejan de funcionar. Hay demasiadas incógnitas sobre el mundo como para predecir con gran precisión qué es lo que va a funcionar.

«The Lean Startup» es un conjunto de métodos para crear una startup de éxito, independientemente de dónde se encuentre y de quién trabaje en ella.

Ejemplo de startup: Snaptax

En 2009, una startup quería automatizar...

Resumen de «The Lean Startup» Capítulo 3: Descubre lo que quieren tus usuarios

Recuerda que una startup intenta crear un nuevo producto o servicio en condiciones de extrema incertidumbre. Hay muchas cosas que sabes que no sabes, y muchas cosas que no sabes que no sabes.

Por lo tanto, la función más importante de una startup es aprender; en concreto, descubrir qué es lo que realmente quieren los clientes y qué es lo que conducirá a un negocio sostenible.

Pero hay que abordar el aprendizaje con disciplina, un proceso denominado «aprendizaje validado».

Un mal aprendizaje consiste en llevar a cabo un plan sin haberlo pensado mucho de antemano, ver si funciona o fracasa y ofrecer una justificación a posteriori. («¡Pues claro que X no funcionó, eso significa que deberíamos hacer Y!»)

El aprendizaje validado consiste en formular hipótesis comprobables sobre el mundo, diseñar experimentos para ponerlas a prueba y analizar los datos para evaluar dichas hipótesis. Se dispone de datos reales y cuantitativos que demuestran lo que se ha aprendido.

Ejemplo de startup: IMVU

En 2004, el autor Eric Ries y sus cofundadores de IMVU querían crear una red social basada en la mensajería instantánea (IM), algo que les parecía atractivo por sus efectos de red: cuanta más gente se une, más valiosa es la red, lo que hace que se una aún más gente...

Resumen de «The Lean Startup» Capítulo 4: Experimenta como un científico

El método «Lean Startup» aborda la creación de una startup como una ciencia:

1. Plantea una hipótesis. ¿Qué crees que es importante para tu negocio?
2. Diseña un experimento para comprobar directamente esa hipótesis. Realiza el experimento y recopila datos.
3. Analiza los datos: ¿puedes confirmar o descartar tu hipótesis?

Una vez más, esto contrasta radicalmente con el típico enfoque de «lanzarlo y ya veremos». Te ves obligado a cuestionar tus suposiciones sobre tu negocio, y se te anima a ponerlas a prueba de la forma más rápida y económica posible.

Hipótesis sobre las startups

¿Qué son las hipótesis en una startup? Tus hipótesis deben girar en torno al problema más importante de una startup: cómo crear un negocio sostenible en torno a tu visión.

Por lo general, existen dos hipótesis fundamentales:

Hipótesis de valor: ¿tiene el cliente el problema que estás intentando resolver? ¿Aporta el producto realmente valor al cliente?

Hipótesis de crecimiento: ¿cómo crecerá la empresa una vez que la gente empiece a utilizar el producto?

En los siguientes capítulos analizaremos cada uno de estos aspectos y explicaremos cómo comprobarlos.

Principios de la experimentación «Lean»

A medida que aprendas a diseñar experimentos y a comprobar hipótesis,...

Ejercicio breve: Los inicios de tu startup

Reflexiona sobre los principios del «Lean Startup».

¿Te consideras en una situación emprendedora, es decir, «creando un nuevo producto o servicio en condiciones de extrema incertidumbre»? ¿Por qué sí o por qué no?

Resumen de «The Lean Startup» Parte 2: Orientar | Capítulo 5: Formular la hipótesis

Con tu startup, tu objetivo es aprender lo más rápido posible mediante experimentos rigurosos. Un elemento fundamental del método Lean Startup es el ciclo de retroalimentación «Crear-Medir-Aprender».

Repasemos este bucle una vez:

En primer lugar, debes plantear tu hipótesis. ¿Qué crees que hay que saber sobre tus clientes que sea fundamental para tu negocio? ¿Cómo vas a medirlo?

A continuación, se crea el producto MÍNIMO necesario para comprobar la hipótesis.

A continuación, se lleva a cabo el experimento. A menudo, esto implica mostrar el producto a los usuarios y recopilar datos sobre su comportamiento.

Por último, analizas los datos y reflexionas: ¿en qué medida se ha desviado tu hipótesis? ¿Qué debes cambiar de tu estrategia? ¿Deberías, de hecho, cambiar por completo tu orientación?

A continuación, actualizas la hipótesis o estableces una nueva. Después, creas el producto mínimo para poner a prueba esa hipótesis, y así sucesivamente.

Cuanto más rápido recorras este ciclo, más rápido aprenderás y más progresos harás. Imagina cuánto aprenderías con 10 prototipos que mejoran progresivamente, en comparación con un único prototipo gigante con todas las funciones.

Hipótesis sobre las startups

Toda startup parte de una serie de hipótesis sobre cómo funcionará el negocio. Como se ha señalado anteriormente, suelen existir dos aspectos fundamentales...

Resumen de «The Lean Startup» Capítulo 6: Realizar pruebas con el producto mínimo viable

Tu objetivo es recorrer el ciclo «Crear-Medir-Aprender» lo más rápido posible. Aunque el ciclo consta de tres pasos, «Crear» suele ser el paso en el que más tiempo perderás.

La pregunta clave que debes responder es: ¿cuál es el producto MÍNIMO que puedes crear para obtener datos fiables sobre tu hipótesis?

Este producto se denomina «producto mínimo viable» (MVP) y es uno de los conceptos más importantes del método Lean Startup. Se trata del producto que representa lo mínimo imprescindible para poner a prueba tu hipótesis. A diferencia del desarrollo habitual de productos, el objetivo NO es alcanzar la perfección del producto, sino simplemente empezar a aprender lo antes posible.

La hipótesis de valor es clave para la mayoría de las startups: «¿Hay alguien que quiera lo que estamos creando?». El error típico que cometen muchos emprendedores es limitarse a desarrollar el producto completo y luego esperar a ver los resultados. El problema de ese enfoque es que cada función adicional que añadas antes de realizar las pruebas supone una pérdida de tiempo. Es posible que te estés dirigiendo en una dirección totalmente equivocada. Desarrollar funciones que nadie quiere supone más tiempo perdido antes de realizar las pruebas y descubrir que vas por el camino equivocado.

Dependiendo de tu negocio, hay diversas formas de comprobar tu hipótesis en el...

Ejercicio breve: Diseña tu MVP

Intenta diseñar el producto mínimo que permita comprobar tu hipótesis.

¿Cuál es la hipótesis clave que quieres comprobar? A menudo, gira en torno a la pregunta de si a tus usuarios les interesará lo que estás creando o si realmente tienen el problema que estás resolviendo.

Resumen de «The Lean Startup» Capítulo 7: Medir

La función de una startup es:

1. Crea un MVP para evaluar cuál es la situación actual
2. Experimento para mejorar los indicadores
3. Decide si quieres seguir en la misma dirección o dar un giro hacia una nueva dirección.

Es fundamental definir las métricas adecuadas que realmente importan para tu negocio. Antes de dar ejemplos de buenas métricas, definiremos las métricas erróneas más comunes que suelen elegir las startups.

Cómo evitar las métricas vanidosas

El tipo de métricas más engañoso, las métricas de vanidad, te transmiten un optimismo falso: parece que estás haciendo grandes progresos, pero en realidad estás estancado.

A menudo, las métricas de vanidad son aquellas que no pueden sino seguir aumentando con el tiempo. Un ejemplo habitual es el número total de usuarios. Supongamos que tu aplicación suma 1.000 usuarios cada semana. Al cabo de 10 semanas de duro trabajo, tienes 10.000 usuarios. ¡Es una cifra enorme!

Pero lo cierto es que no estás creciendo más rápido: sigues sumando 1.000 usuarios cada semana. En realidad, tu esfuerzo no ha cambiado tu ritmo de crecimiento.

Estas métricas de vanidad son engañosas porque no dejan de aumentar con el tiempo, lo que te hace sentir bien. Para poner un ejemplo obviamente absurdo, piensa en una métrica como el número de horas trabajadas. Cada día, tanto tú como tu equipo sumáis 10 horas a...

Ejercicio breve: Elige las métricas adecuadas

No te dejes engañar por las métricas de vanidad: céntrate en las métricas más valiosas para tu startup.

¿Alguna vez te han pedido que te centraras en un indicador que te parecía erróneo o absurdo? ¿Cuál era ese indicador y por qué no era adecuado?

Resumen de «The Lean Startup» Capítulo 8: Cambiar de rumbo o perseverar

Ahora que tienes los datos ante ti, debes decidir qué hacer. ¿Sigue siendo prometedora la dirección que has tomado y deberías seguir intentando avanzar en el ciclo «Crear-Medir-Aprender»? ¿O es que los resultados han sido tan decepcionantes en tantas ocasiones que ha llegado el momento de cambiar por completo tu estrategia, es decir, de dar un giro?

La respuesta suele ser poco clara, ya que rara vez te encontrarás con un fracaso total y absoluto. Lo más probable es que te encuentres en una situación en la que apenas vas tirando, sin caer en picado, pero con la sensación de que realmente no estás avanzando. Ahí es donde la decisión se complica.

Hay dos indicios de que es necesario dar un giro:

• Tus indicadores no son lo suficientemente buenos como para alcanzar los objetivos de tu startup.
• Tus experimentos están dando lugar a cada vez menos avances (lo cual es señal de que se te han acabado las buenas ideas).

Ejemplo de startup: Votizen

Lean Startup pone como ejemplo a Votizen, una empresa fundada para fomentar la participación política. Su primer producto fue una red social en la que los votantes podían unirse en torno a causas y movilizarse para actuar. Formularon hipótesis en torno a cuatro métricas: el registro, la verificación de los votantes (activación), la permanencia y el uso de Votizen (retención) y la captación de amigos para que se unieran...

Resumen de «The Lean Startup» Parte 3: Acelerar | Capítulo 9: Trabajar en lotes más pequeños

La parte 2 es, en realidad, el núcleo de Lean Startup. Ya has aprendido todo lo relacionado con el ciclo «Crear-Medir-Aprender». Sabes que debes formular hipótesis sobre tu negocio y ponerlas a prueba con MVP. Sabes que debes evitar las métricas de vanidad y centrarte en aquellas que realmente te indican el estado de tu negocio. Sabes que tendrás que plantearte si es necesario dar un giro a tu negocio.

En la sección final del libro, aprenderemos cómo acelerar el ciclo «Crear-Medir-Aprender» y mantener la agilidad a medida que creces.

Reducción del tamaño de los lotes

El objetivo del ciclo «Construir-Medir-Aprender» es recorrerlo —o iterarlo— lo más rápido posible. Esto aumenta tu ritmo de aprendizaje.

Para ello, intenta reducir el tamaño de tus lotes. No te dediques en exceso a lanzamientos de funciones a gran escala. Lanza menos novedades, pero con mayor frecuencia, y aprenderás más rápido.

La analogía del sobre

Imagina que tienes que enviar 100 cartas. Cada carta hay que firmarla, doblarla, meterla en un sobre, sellarla y ponerle un sello. ¿Cómo lo harías?

Es probable que tu intuición te lleve a agrupar cada paso por separado y a hacer los 100 a la vez. Firmarás las 100 cartas. Después, doblarás las 100 cartas. A continuación, meterás las 100 cartas en 100 sobres. Y así...

Resumen de «The Lean Startup» Capítulo 10: Cómo crece tu startup

Una startup es una empresa nueva diseñada para crecer. Si tienes grandes ambiciones para tu startup, querrás conseguir más clientes y más ingresos lo antes posible. Cuando el crecimiento se estanca, es señal de que hay un problema con tu estrategia de crecimiento.

Lo ideal es que te esfuerces por lograr un crecimiento sostenible, en el que los nuevos clientes provengan de las acciones de los clientes anteriores. Esto contrasta con las actividades puntuales e insostenibles, como una campaña publicitaria o un anuncio en la Super Bowl.

La forma concreta en que crece tu negocio depende de tu sector y de tu producto. Eric define tres motores principales de crecimiento: «Sticky», «Viral» y «Paid». Estos no son mutuamente excluyentes y, a menudo, las empresas utilizan los tres a la vez. Sin embargo, es probable que uno de ellos predomine sobre los demás.

El motor persistente del crecimiento

El motor Sticky se basa en la fidelización de los clientes para crecer. Cuando consigues un usuario, lo que quieres es que se quede contigo el mayor tiempo posible.

A modo de metáfora, imagina un cubo agujereado. Cuando viertes agua en él, esta se escurre por los agujeros. Si llenas el cubo con agua al mismo ritmo al que sale por los agujeros, el nivel del agua se mantiene constante: no hay crecimiento. Esto es como una startup que pierde clientes tan rápido como los gana: el número total...

Resumen de «The Lean Startup» Capítulo 11: Reducir el ritmo de forma inteligente

Una startup «lean» se enfrenta a una tensión natural entre polos opuestos: rápido e improvisado frente a lento y metódico; chapucero y ágil frente a robusto y excesivamente elaborado.

Al principio, crear un producto de forma rápida y sin prestar mucha atención a la calidad te permite obtener datos antes. Sin embargo, se acumula una deuda técnica que ralentizará el desarrollo en el futuro.

¿Cómo decides en qué punto del espectro situarte? Necesitas un ciclo de retroalimentación natural que te indique cuándo avanzas demasiado despacio o demasiado rápido, identificando la causa raíz de los problemas.

Cuando te enfrentas a un nuevo problema, el análisis de la causa raíz te indica con precisión por qué se produjo el problema y te sugiere cómo solucionarlo. Esto evita el sobrediseño y impide que el problema vuelva a producirse.

Los cinco «por qué»

Identifica la causa raíz con el método de los «cinco por qué ». Cuando detectes un problema, pregúntate «por qué» cinco veces seguidas.

He aquí un ejemplo de Toyota en el que se averió una máquina:

1. ¿Por qué se paró la máquina? Hubo una sobrecarga eléctrica y se fundió el fusible.
   1. Si nos quedáramos aquí, nos limitaríamos a cambiar el fusible. El fusible volvería a fundirse, lo volveríamos a cambiar, y así sucesivamente. Trataríamos el síntoma, pero no la causa.
2. ¿Por qué? El rodamiento no estaba lubricado.
3. ¿Por qué? La bomba de lubricación no estaba...

Ejercicio breve: Prueba el método de los «cinco porqués»

Intenta averiguar cuál es la causa principal de un problema.

¿Qué problema has tenido últimamente? ¿Por qué ocurrió?

Resumen de «The Lean Startup» Capítulo 12: Las startups en las grandes organizaciones

El último capítulo de fondo de «Lean Startup» aborda la innovación en una gran empresa y las startups internas.

Si tu objetivo es crecer y lo consigues, seguirás haciendo crecer tu startup hasta alcanzar los 10, 100 o 1.000 empleados. ¿Cómo sigues innovando para desarrollar nuevas líneas de negocio sin dejar de mantener la competitividad de los productos existentes? ¿Cómo evitas que los procesos te frenen?

La solución consiste en gestionar las líneas de innovación en paralelo.

Cada producto tiene un ciclo de vida:

• nuevo producto
• crecimiento y expansión
• optimización, excelencia operativa y lucha contra los nuevos competidores
• compatibilidad con sistemas heredados y reducción de costes

Una vez que una empresa supera sus primeras etapas, debe plantearse qué pasos dar a continuación. Esto implica gestionar simultáneamente varios productos que se encuentran en diferentes fases del ciclo. Los proyectos anteriores irán llegando a su fin y dejando de generar ingresos justo cuando la siguiente gran innovación abra nuevos caminos.

Asignar a las personas según la fase del producto

¿Quién es la persona más indicada para gestionar un producto a lo largo de su ciclo de vida? Una respuesta habitual es mantener al equipo original del producto involucrado durante todo el ciclo de vida del mismo. Al fin y al cabo, fueron ellos quienes lo crearon, por lo que parecen los candidatos naturales para ampliarlo y retirar del mercado el...

Resumen de «The Lean Startup» Capítulo 13: Epílogo

Eric Ries considera que, hoy en día, una enorme cantidad de esfuerzo se desperdicia. A lo largo del último siglo, nuestra capacidad de producción ha superado con creces nuestra capacidad para saber qué es lo que realmente debemos crear. Este problema se ve agravado por el rápido ritmo de cambio que se da en muchos sectores.

Por suerte, esto se puede evitar. El «Lean Startup» es un marco de trabajo que permite determinar qué es lo que realmente hay que crear. Responde a la pregunta clave sobre la innovación: ¿cómo podemos crear una organización sostenible en torno a un nuevo...