Resumen del libroLiderando el cambio, por John P. Kotter

Resumen de una páginaResumen de 1 página del libro Leading Change (Liderando el cambio)

En Leading Change, John P. Kotter sostiene que, en un entorno económico totalmente globalizado y en constante evolución, las empresas exitosas son aquellas que pueden implementar cambios a largo plazo. Esto les permite mantener su competitividad en un mercado que cambia rápidamente, responder de manera eficaz a las nuevas amenazas y aprovechar las nuevas oportunidades.

Kotter es profesor de la Harvard Business School y autor o coautor de casi dos docenas de libros sobre transformación organizativa y cultura corporativa. Como cofundador y presidente de Kotter International, ha trabajado con empresas de la lista Global 5000, organizaciones sin ánimo de lucro, organismos del sector público y empresas de servicios públicos para ayudarles a desarrollar equipos de liderazgo, implementar planes de crecimiento, aumentar la eficiencia y gestionar fusiones y adquisiciones complejas.

Kotter sostiene que el éxito del cambio organizativo depende en gran medida de los líderes de una empresa, es decir, de personas capaces de articular una visión, inspirar confianza y fe en ella, y empoderar a los mandos intermedios y junior para que la implementen a nivel táctico. Sin embargo, Kotter advierte que el cambio es un esfuerzo colectivo en el que deben participar todos los miembros de la empresa. No es, ni puede ser, el trabajo de un solo visionario o gurú.

Kotter identifica varios pasos clave para liderar con éxito el cambio organizativo:

1. Inculcar un sentido de urgencia.
2. Cree su coalición de liderazgo para el cambio y asegúrese el compromiso de los líderes de su organización.
3. Exprese su visión de...

Resumen de «Liderar el cambio» 1 . Desarrollar un sentido de urgencia

Kotter escribe que el primer paso en el camino hacia cualquier transformación organizativa exitosa es cultivar un sentido de urgencia, es decir, comprenderque el cambio es deseable, necesario y una cuestión de supervivencia. Desarrollar un sentido de urgencia es fundamental. Nada cambiará en su empresa si las personas sienten que la transformación es innecesaria, inútil o un desperdicio.

(Nota breve: En High Performance Habits, Brendon Burchard ofrece consejos sobre cómo despertar un sentido de urgencia: recomienda establecer plazos estrictos que tengan consecuencias significativas si no se cumplen. Los plazos estrictos centran la atención de las personas en lo que hay que hacer y, por lo tanto, ayudan a las organizaciones y a las personas de alto rendimiento a priorizar sus tareas urgentes).

Sin urgencia, sin acción

Kotter sostiene que la complacencia es el primer obstáculo que cualquier líder del cambio debe superar. En un entorno complaciente, las personas niegan los problemas subyacentes de la empresa y la urgente necesidad de reforma.

Del mismo modo, las personas que se encuentran en una cultura corporativa estancada tienden a argumentar que cualquier problema debe ser culpa de otra persona o que los problemas...

Resumen de «Liderar el cambio» 2 . Cree su coalición y asegúrese el apoyo

Kotter advierte que, incluso después de haber transmitido con éxito un sentido de urgencia e inmediatez, el trabajo real de cambiar lo que hace tu organización no puede ser simplemente el trabajo de un líder visionario.

Para que la transformación sea exitosa, impactante y duradera, los líderes del cambio deben asegurarse el apoyo de las personas tanto dentro como fuera de la organización: gerentes intermedios y junior, empleados de base, acreedores, clientes y proveedores. En última instancia, escribe Kotter, se trata de mucho más que dar vida a la visión de un solo líder carismático. Se trata más bien de construir un proceso y mover a toda una organización. Se necesita la opinión y los comentarios de todos.

(Nota breve: Aunque una visión por sí sola no basta para provocar un cambio, confiar en el carisma de un líder superestrella también puede perjudicar a una empresa de otras maneras. En Silicon Valley, el «culto al fundador» —una especie de reverencia por los visionarios creativos y transgresores, como Steve Jobs de Apple, Bill Gates de Microsoft y Mark Zuckerberg de Facebook— a menudo ha llevado a los inversores a invertir dinero en empresas con modelos de negocio mal concebidos y/o vías incoherentes hacia la rentabilidad, [basadas en poco...

Resumen de «Liderar el cambio» 3 . Exprese claramente su visión

Kotter escribe que articular la visión definitiva de su empresa es crucial para el éxito de su esfuerzo de transformación.

Una visión ofrece una imagen del futuro de la empresa. Envía una señal tanto interna como externamente sobre el estatus que su empresa pretende alcanzar (como «El proveedor de servicios de ciberseguridad más fiable del país» o «El paradigma de la seguridad automovilística»), por qué es importante y por qué la gente debería creer en él.

En última instancia, una visión conecta a las personas hacia un propósito único: orientar y guiar cada decisión que toman en su empresa, al tiempo que alinea todos los objetivos e iniciativas subsidiarios.

Una visión eficaz también ayuda a definir lo que es importante y lo que no lo es. Si un proyecto o una política no contribuyen de manera significativa al cumplimiento de la visión (o la obstaculizan activamente), esto es una señal clara de que tal vez no valga la pena llevarlos a cabo. Por lo tanto, su declaración de visión puede actuar como un excelente mecanismo de filtrado, lo que permite a su organización eliminar trabajos o proyectos que no se alinean con ella, ahorrando tiempo, dinero y energía.

Encuentre el propósito de su organización

Tim Ferriss, autor de La semana laboral de 4 horas,...

Resumen de «Liderar el cambio» 4 . Vender la visión

Según Kotter, una vez que se ha desarrollado un sentido de urgencia, se ha formado una coalición creíble y empoderada para liderar el esfuerzo de cambio y se ha articulado una visión clara que pueda servir de base para todas las decisiones y acciones que se tomen dentro de la organización, se está listo para vender el proyecto de cambio al resto de la organización.

Pero, a menudo, la gran complejidad y magnitud del cambio desconcierta a las personas y les hace temer participar o comprometerse con el esfuerzo. Kotter sostiene que parte de esto puede atribuirse a la resistencia natural de las personas al cambio: les preocupa que el cambio no les reporte ningún beneficio o que les perjudique.

(Nota breve: esta resistencia arraigada al cambio está estrechamente relacionada con el sesgo cognitivo conocido como aversión a la pérdida. La aversión a la pérdida hace que las personas den prioridad a evitar pérdidas potenciales por encima de obtener ganancias potenciales, incluso si esas pérdidas y ganancias son iguales. Por ejemplo, si recibes una ganancia inesperada de 500 dólares, probablemente te proporcionará cierta felicidad. Pero si luego pierdes esos 500 dólares, la aversión a la pérdida te hará sentir una infelicidad mucho mayor que la felicidad que sentiste al recibir el dinero. Este sesgo cognitivo crea una fuerte propensión...

Resumen de «Liderar el cambio» 5 . Eliminar obstáculos

Kotter escribe que cuando se lidera un esfuerzo de cambio organizacional, es inevitable encontrar obstáculos y barreras en el camino hacia la transformación de la organización. Como líder, es necesario sortearlos con cuidado, ya que las barreras al cambio pueden desmotivar y desanimar profundamente a quienes intentan guiar a la organización por un nuevo camino.

Señala que las barreras a la reforma suelen provenir de unas pocas fuentes comunes:

• Jefes y gerentes que se interponen en el camino
• Falta de formación adecuada
• Estructura organizativa deficiente

Superar la resistencia de los gerentes

Kotter escribe que los gerentes junior y intermedios a menudo sienten que serán los «perdedores» en un proceso de reorganización. Para complicar aún más las cosas, estos gerentes suelen ser personas que llevan mucho tiempo en la empresa y tienen ventajas en cuanto a antigüedad, conocimiento institucional, popularidad y poder, lo que les permite obstaculizar eficazmente los cambios necesarios.

Por ejemplo, una directora de ventas con un rendimiento excelente que considera que se beneficia personalmente de la forma actual de hacer las cosas en su empresa puede ser...

Resumen de «Liderar el cambio» 6 . Establecer objetivos a corto plazo

Kotter escribe que todo esfuerzo de cambio plurianual debe incluir puntos de referencia y objetivos a corto o medio plazo, y que esos objetivos deben celebrarse públicamente cuando se alcancen.

Advierte que las personas se desilusionan si no ven que se reconocen y celebran los avances tangibles hacia los objetivos a largo plazo. Los avances tangibles también ayudan a atenuar las críticas y la resistencia de quienes se oponen al cambio. A los detractores les resultará más difícil defender su postura y convencer a otros de su causa si la organización puede señalar avances reales y cuantificables.

(Nota breve: puede dividir los objetivos intermedios en pasos más concretos para que los empleados vean que incluso estos objetivos se están logrando poco a poco. Así, si uno de sus objetivos a corto plazo es incorporar a cinco personas nuevas al equipo de ventas antes de que termine el trimestre, los objetivos empresariales concretos podrían incluir publicar las ofertas de empleo en Indeed, seleccionar a los candidatos y programar entrevistas antes de que termine el mes. Cada uno de estos pasos es una medida visible del progreso hacia el objetivo de la empresa).

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Resumen de Liderar el cambio 7 . Cambiar la cultura

Kotter escribe que la cultura es el conjunto de normas, comportamientos, prioridades y valores compartidos que persisten dentro de un grupo o institución durante largos períodos de tiempo y se transmiten de generación en generación.

Es importante comprender cómo se forman y se mantienen las culturas, argumenta, porque cualquier cambio organizativo probablemente será ilusorio a menos que se produzca una transformación de la cultura en general, ya que las políticas, las prácticas y los procesos dependen en última instancia de la cultura.

Si no se remodela la cultura, tan pronto como el director ejecutivo o la coalición que lidera el cambio abandone la organización, la gente volverá naturalmente a las viejas formas de hacer las cosas. Por supuesto, la cultura es difícil de remodelar porque no puede ser creada únicamente por los directivos en un proceso descendente. Tiene que desarrollarse orgánicamente a lo largo del tiempo por cientos o miles de personas. En el curso del cambio, esto a menudo significa que es necesario eliminar aspectos de la cultura antigua para que la visión se cumpla.

Por ejemplo, si su empresa tiene el objetivo de lanzar una línea de productos orientados a las empresas para complementar sus productos de consumo, eso podría requerir el desarrollo de una cultura corporativa más formal y tradicional para presentar una imagen más seria y...

Resumen de «Liderar el cambio» Gestionar el cambio en un mundo complejo

Además de describir técnicas específicas que se pueden utilizar para lograr un cambio eficaz, Kotter también examina el cambio desde una perspectiva más amplia, analizando cómo y por qué es tan importante. Señala que, dado que las empresas son tan interdependientes entre sí y con respecto a la economía en general, su capacidad para evolucionar es fundamental. Observa que esta interdependencia plantea retos, pero también oportunidades, lo que permite que surjan líderes de una amplia variedad de ámbitos.

Gestión de la interdependencia

Kotter escribe que liderar el cambio en un mundo complejo es un deporte de equipo. Depende más de la creación de coaliciones, sistemas y culturas eficaces que del talento o la experiencia de cualquier individuo.

La razón de esto es que las organizaciones se han vuelto extraordinariamente interdependientes. Kotter sostiene que, independientemente de si su organización es una pequeña empresa, una corporación global o una organización sin ánimo de lucro, se ve profundamente afectada por acontecimientos que ocurren en todo el mundo y que escapan por completo a su control.

Por ejemplo, si usted es un fabricante mediano de clavos y tornillos con sede en Estados Unidos que vende principalmente a ferreterías locales, su negocio depende en gran medida de la disponibilidad de acero importado barato de China...

Ejercicio breve: Conviértete en un líder del cambio

Piensa en cómo transformar con éxito tu organización.

¿Alguna vez has tenido que desempeñar un papel en la configuración y dirección de un esfuerzo de cambio organizacional? Esto podría incluir una gran organización como una empresa, pero también podría incluir un grupo más pequeño como una familia, una clase o un grupo de amigos. Describe la experiencia.

Ejercicio breve: Explora la interdependencia

Piense en cómo interactúan los departamentos y las unidades de negocio en su organización.

¿Dirías que tu organización es altamente interdependiente? Explica por qué sí o por qué no.