Resumen del libroLiderar el cambio, de John P. Kotter

Resumen de una páginaResumen de una página del libro «Leading Change»

En «Leading Change», John P. Kotter sostiene que, en un entorno económico totalmente globalizado y en constante evolución, las empresas que tienen éxito son aquellas que son capaces de llevar a cabo cambios a largo plazo. Esto les permite mantenerse competitivas en un mercado que cambia rápidamente, responder de forma eficaz a las nuevas amenazas y aprovechar las nuevas oportunidades.

Kotter es profesor de la Harvard Business School y es autor o coautor de casi dos docenas de libros sobre transformación organizativa y cultura corporativa. Como cofundador y presidente de Kotter International, ha colaborado con empresas de la lista Global 5000, organizaciones sin ánimo de lucro, organismos del sector público y empresas de servicios públicos para ayudarles a desarrollar equipos de liderazgo, poner en marcha planes de crecimiento, aumentar la eficiencia y gestionar fusiones y adquisiciones complejas.

Según Kotter, el éxito del cambio organizativo depende en gran medida de los líderes de una empresa: personas capaces de articular una visión, inspirar fe y confianza en ella, y capacitar a los directivos de nivel medio y subalternos para que la pongan en práctica a nivel táctico. No obstante, Kotter advierte que el cambio es un esfuerzo colectivo en el que participan todos los miembros de la empresa. No es —ni puede ser— obra de un único visionario o gurú.

Kotter señala varios pasos clave para liderar con éxito un cambio organizativo:

1. Inculcar un sentido de urgencia.
2. Crea tu coalición de liderazgo para el cambio y consigue el compromiso de los líderes de tu organización.
3. Expresa tu visión sobre...

Resumen de «Liderar el cambio» 1 . Desarrollar un sentido de urgencia

Kotter afirma que el primer paso en el camino hacia cualquier transformación organizativa exitosa consiste en fomentar un sentido de urgencia: lacomprensión de que el cambio es deseable, necesario y una cuestión de supervivencia. Desarrollar ese sentido de urgencia es fundamental. Nada cambiará en tu empresa si las personas consideran que la transformación es innecesaria, inútil o un derroche.

(Nota de Shortform: En High Performance Habits, Brendon Burchard ofrece consejos sobre cómo despertar un sentido de urgencia: recomienda establecer plazos estrictos que conlleven consecuencias significativas en caso de no cumplirse. Los plazos estrictos centran la atención de las personas en lo que hay que hacer y, por lo tanto, ayudan a las organizaciones y a las personas de alto rendimiento a priorizar sus tareas urgentes.)

Si no hay urgencia, no hay acción

Kotter sostiene que la complacencia es el primer obstáculo que debe superar cualquier líder del cambio. En un entorno de complacencia, las personas se niegan a reconocer los problemas subyacentes de la empresa y la urgente necesidad de una reforma.

Del mismo modo, las personas que forman parte de una cultura corporativa estancada suelen argumentar que cualquier problema debe ser culpa de otra persona o que los problemas...

Resumen de «Liderar el cambio» 2 . Crea tu coalición y consigue el apoyo de los demás

Kotter advierte de que, incluso después de haber logrado transmitir con éxito una sensación de urgencia e inmediatez, la labor real de cambiar la forma de actuar de tu organización no puede recaer únicamente en un único líder visionario.

Para que la transformación sea un éxito, tenga un gran impacto y sea duradera, los líderes del cambio deben conseguir el apoyo de personas tanto dentro como fuera de la organización: directivos de nivel medio y subalternos, empleados de base, acreedores, clientes y proveedores. En última instancia, escribe Kotter, se trata de mucho más que hacer realidad la visión de un único líder carismático. Se trata, más bien, de crear un proceso y poner en marcha a toda una organización. Se necesitan las aportaciones y los comentarios de todos.

(Nota breve: Aunque una visión por sí sola no basta para impulsar el cambio, confiar en el carisma de un líder estrella también puede perjudicar a una empresa de otras maneras. En Silicon Valley, el «culto al fundador» —una especie de veneración hacia visionarios creativos que, según se percibe, rompen las reglas, al estilo de Steve Jobs de Apple, Bill Gates de Microsoft y Mark Zuckerberg de Facebook— ha llevado a menudo a los inversores a inyectar dinero en empresas con modelos de negocio mal concebidos o con trayectorias incoherentes hacia la rentabilidad, [basándose en muy poco...

Resumen de «Liderar el cambio» 3 . Expresa tu visión

Kotter afirma que definir claramente la visión definitiva de tu empresa es fundamental para el éxito de tu proceso de transformación.

Una visión ofrece una imagen del futuro de la empresa. Transmite, tanto a nivel interno como externo, el estatus que tu empresa aspira a alcanzar (como «El proveedor de servicios de ciberseguridad más fiable del país» o «El referente en seguridad automovilística»), por qué es importante y por qué la gente debería creer en ello.

En definitiva, una visión une a las personas en torno a un objetivo común, orientando y guiando cada decisión que se toma en tu empresa, al tiempo que armoniza todos los objetivos e iniciativas secundarias.

Una visión eficaz también ayuda a definir qué es importante y qué no lo es. Si un proyecto o una política no contribuye de manera significativa al cumplimiento de la visión (o la obstaculiza activamente), esto es una clara señal de que quizá no merezca la pena llevarlo a cabo. Por lo tanto, tu declaración de visión puede actuar como un excelente mecanismo de filtrado, lo que permite a tu organización eliminar tareas o proyectos que no están alineados con ella, ahorrando así tiempo, dinero y energía.

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Resumen de «Liderar el cambio» 4 . Transmitir la visión

Según Kotter, una vez que hayas desarrollado un sentido de urgencia, hayas formado una coalición creíble y con capacidad de decisión para liderar la iniciativa de cambio y hayas articulado una visión clara que sirva de base para todas las decisiones y acciones que se adopten dentro de la organización, estarás listo para vender el proyecto de cambio al conjunto de la organización.

Sin embargo, a menudo, la enorme complejidad y la magnitud del cambio desconciertan a las personas y les hacen temer implicarse o comprometerse con la iniciativa. Kotter sostiene que parte de esto puede atribuirse a la resistencia natural de las personas al cambio: les preocupa que el cambio no les aporte ningún beneficio o que su situación empeore.

(Nota breve: Esta resistencia arraigada al cambio está estrechamente relacionada con el sesgo cognitivo conocido como «aversión a la pérdida». La aversión a la pérdida hace que las personas den más prioridad a evitar posibles pérdidas que a obtener posibles ganancias, incluso si dichas pérdidas y ganancias son iguales. Por ejemplo, si recibes una ganancia inesperada de 500 dólares, probablemente te proporcionará cierta felicidad. Pero si luego perdieras esos 500 dólares, la aversión a la pérdida haría que sintieras una infelicidad mucho mayor que la felicidad que sentiste al recibir el dinero. Este sesgo cognitivo crea una fuerte propensión...

Resumen de «Liderar el cambio» 5 . Eliminar los obstáculos

Kotter afirma que, cuando se lidera una iniciativa de cambio organizativo, es inevitable encontrarse con obstáculos y barreras en el camino hacia la transformación de la organización. Como líder, hay que sortearlos con cuidado, ya que los obstáculos al cambio pueden resultar profundamente desmotivadores y desalentadores para quienes intentan guiar a la organización por una nueva senda.

Señala que los obstáculos para la reforma suelen tener su origen en unas cuantas causas comunes:

• Los jefes y los directivos que se interponen en el camino
• Falta de formación adecuada
• Estructura organizativa deficiente

Superar la resistencia de los directivos

Kotter señala que los directivos de nivel medio y subalterno suelen sentir que serán los «perdedores» en un proceso de reorganización. Para complicar aún más las cosas, estos directivos suelen ser personas que llevan mucho tiempo en la empresa y cuentan con ventajas como la antigüedad, el conocimiento institucional, la popularidad y el poder, lo que les permite obstaculizar eficazmente los cambios necesarios.

Por ejemplo, una directora comercial de alto rendimiento que considere que se beneficia personalmente de la forma actual de trabajar en su empresa podría...

Resumen de «Liderar el cambio» 6 . Establecer objetivos de referencia a corto plazo

Kotter afirma que toda iniciativa de cambio que se prolongue durante varios años debe incluir objetivos y metas a corto o medio plazo, y que dichos objetivos deben celebrarse públicamente cuando se alcancen.

Advierte de que las personas se desilusionan si no ven que se reconocen y se celebran los avances tangibles hacia los objetivos a largo plazo. Los avances tangibles también ayudan a mitigar las críticas y la resistencia de quienes se oponen al cambio. A los que se resisten les resultará más difícil defender su postura y convencer a los demás de su causa si la organización puede demostrar que se están logrando avances reales y cuantificables.

(Nota de Shortform: Puedes desglosar los objetivos intermedios en pasos concretos para que los empleados vean que incluso estos objetivos se van cumpliendo poco a poco. Así, si uno de tus objetivos a corto plazo es incorporar a cinco personas nuevas al equipo de ventas antes de que termine el trimestre, algunos objetivos empresariales concretos podrían ser publicar las ofertas de empleo en Indeed, preseleccionar a los candidatos y programar entrevistas antes de que termine el mes. Cada uno de estos pasos es una medida visible del progreso hacia el objetivo de la empresa.)

Pista...

Resumen de «Liderar el cambio» 7 . Cambiar la cultura

Kotter afirma que la cultura es el conjunto de normas, comportamientos, prioridades y valores compartidos que persisten en un grupo o una institución durante largos períodos de tiempo y que se transmiten de generación en generación.

Es importante comprender cómo se forman y se mantienen las culturas, sostiene, ya que cualquier cambio organizativo probablemente resultará ilusorio a menos que se produzca una transformación de la cultura en general, pues las políticas, las prácticas y los procesos dependen, en última instancia, de la cultura.

Si no se transforma la cultura, en cuanto el director general o la coalición que lidera el cambio abandone la organización, la gente volverá naturalmente a las viejas formas de hacer las cosas. Por supuesto, la cultura es difícil de remodelar porque no puede ser creada únicamente por los directivos mediante un proceso de arriba abajo. Tiene que desarrollarse de forma orgánica con el tiempo gracias a cientos o miles de personas. En el transcurso del cambio, esto suele significar que hay que eliminar ciertos aspectos de la antigua cultura si se quiere hacer realidad la visión.

Por ejemplo, si tu empresa tiene el objetivo de lanzar una línea de productos dirigida al sector empresarial para complementar sus productos de consumo, eso podría requerir el desarrollo de una cultura corporativa más formal y tradicional que transmita una imagen más sobria y...

Resumen de «Liderar el cambio»: Gestionar el cambio en un mundo complejo

Además de describir técnicas específicas que se pueden utilizar para impulsar el cambio de forma eficaz, Kotter también analiza el cambio desde una perspectiva más amplia, examinando cómo y por qué es tan importante. Señala que, dado que las empresas son tan interdependientes entre sí y con respecto a la economía en general, su capacidad para evolucionar es crucial. Señala que esta interdependencia conlleva retos, pero también oportunidades, lo que permite que surjan líderes de una amplia variedad de ámbitos.

Gestión de la interdependencia

Kotter afirma que liderar el cambio en un mundo complejo es un trabajo en equipo. Depende más de la creación de coaliciones, sistemas y culturas eficaces que del talento o la experiencia de una sola persona.

La razón es que las organizaciones se han vuelto extraordinariamente interdependientes. Kotter sostiene que, independientemente de si tu organización es una pequeña empresa, una multinacional o una organización sin ánimo de lucro, se ve profundamente afectada por acontecimientos que tienen lugar en todo el mundo y que escapan por completo a tu control.

Por ejemplo, si eres un fabricante de clavos y tornillos de tamaño medio con sede en Estados Unidos que vende principalmente a ferreterías de barrio, tu negocio depende en gran medida de la disponibilidad de acero importado a bajo precio de China...

Ejercicio breve: Conviértete en un líder del cambio

Piensa en cómo transformar con éxito tu organización.

¿Alguna vez has tenido que desempeñar un papel a la hora de dar forma y dirigir un proceso de cambio organizativo? Puede tratarse de una organización grande, como una empresa, pero también de un grupo más pequeño, como una familia, una clase o un grupo de amigos. Describe esa experiencia.

Ejercicio breve: Explora la interdependencia

Piensa en cómo interactúan los departamentos y las unidades de negocio en tu organización.

¿Dirías que tu organización presenta un alto grado de interdependencia? Explica por qué sí o por qué no.