Resumen del libroLiderazgo y autoengaño, por El Instituto Arbinger

Resumen de una páginaResumen de una página del libro «Liderazgo y autoengaño»

El autoengaño —nuestra tendencia a ver el mundo que nos rodea de forma distorsionada— es un problema habitual tanto a nivel personal como organizativo. La obra «Liderazgo y autoengaño», del Instituto Arbinger, explica cómo el autoengaño socava nuestras relaciones e impide que las organizaciones y los líderes alcancen los resultados que desean.

En lugar de centrarse en obtener resultados, muchos líderes se ven atrapados «en el encasillamiento» de un pensamiento distorsionado: culpan a los demás para justificar sus propios fracasos. Son ellos quienes crean los problemas «de personal» que afectan a la mayoría de las organizaciones. A través de la historia ficticia de un nuevo ejecutivo que se incorpora a una empresa poco convencional, este libro explica a los líderes cómo «salir del encasillamiento», aunque no hace falta ser líder para aplicar estos principios a tu vida y a tu lugar de trabajo.

Pensamiento convencional

Te encuentras en un estado de autoengaño cuando sabes o quieres hacer lo correcto, pero no lo haces. Al no actuar, te traicionas a ti mismo y luego te sientes culpable o frustrado por tu comportamiento. Para justificarlo, culpas a la otra persona de haber causado el problema. Te estás engañando a ti mismo respecto a tu comportamiento y tus motivaciones.

No te das cuenta de que tú mismo estás causando el problema y, por eso, no puedes resolverlo. El libro se refiere a este estado de confusión como estar atrapado «en la caja».

Por ejemplo, te traicionas y luego te engañas a ti mismo cuando:

• Aparca en la última plaza de aparcamiento justo delante de otra persona y, a continuación, entra corriendo en el edificio para que parezca que tenías prisa y necesitabas esa plaza.
• No compartes información importante con un compañero, aunque sabes que le vendría bien. Te dices a ti mismo que debería ser capaz de averiguarlo por sí mismo.
• Trata mal a un dependiente cuando sabes que está sobrecargado de trabajo y que no es responsable de la longitud de la cola en caja. Te dices a ti mismo que, independientemente de las dificultades, su trabajo consiste en ofrecer un buen servicio.

Una empresa no puede resolver los problemas que obstaculizan la consecución de resultados si las personas que causan esos problemas se encuentran dentro de ese «cuadro» o son incapaces de ver en qué medida son responsables.

Estar «encasillado» distorsiona tu visión de la realidad

Cuando estás dentro de la caja, solo ves tus propios intereses y tienes una visión distorsionada de los demás: los ves como objetos o como problemas que se interponen en tu camino. Por el contrario, cuando estás fuera de la caja y no te limita esa visión distorsionada, ves a las personas como seres humanos como tú, con intereses igualmente legítimos.

Lo que sientes hacia alguien depende de si lo ves desde dentro o desde fuera de tu «caja». He aquí un ejemplo de cómo funciona esto:

Una visión convencional: Cuando un viajero de negocios sube a un autobús, se da cuenta de que hay pocos asientos libres. Hay un asiento vacío a su lado, pero no quiere sentarse con nadie, así que coloca su maletín en el asiento y extiende un periódico delante de él.

Consideraba a los demás pasajeros como amenazas o problemas, en lugar de como personas como él con el mismo derecho a un asiento. Se considera a sí mismo más importante y considera que todos los demás y sus necesidades son secundarias (está engañado o se engaña a sí mismo).

Una perspectiva innovadora: Una pareja viaja junta, pero el autobús va lleno y no consiguen encontrar asientos uno al lado del otro. Una mujer que tiene un asiento libre a su lado se ofrece a cambiarse de sitio para que la pareja pueda sentarse junta. Ella los ve como personas con necesidades e intereses similares a los suyos. Tiene una perspectiva innovadora y ve las cosas con claridad.

En los dos autobuses, a simple vista ocurre lo mismo: tanto el viajero de negocios como la mujer están sentados junto a asientos vacíos. Sin embargo, sus estados mentales —el de estar dentro de la caja y el de estar fuera de ella— son diferentes.

Lo que realmente sientes respecto a una situación o una persona —tanto si te sales de lo convencional como si no— se nota independientemente de lo que digas. Los demás perciben lo que sientes hacia ellos y reaccionan de formas que pueden ser justo lo contrario de lo que tú quieres.

La traición a uno mismo

La forma en que te encasillas, o quedas atrapado en el autoengaño, es, ante todo, traicionándote a ti mismo. Te traicionas a ti mismo cuando decides no hacer lo que sabes que deberías hacer o lo que realmente quieres hacer; por ejemplo, no esperar a alguien en el ascensor, o sentir que deberías pedir perdón a alguien pero no hacerlo.

Una vez que te has traicionado a ti mismo, actúas de forma destructiva para justificarlo o racionalizarlo:

• Exageras los defectos de los demás.
• Exageras tus propias virtudes o lo acertado de tus actos.
• Exageras la importancia de los factores que justifican tu traición a ti mismo.
• Culpas a...

Resumen de «Liderazgo y autoengaño» Introducción

El autoengaño —nuestra tendencia a ver el mundo que nos rodea de forma distorsionada— es un problema habitual, tanto a nivel personal como organizativo, que merece mayor atención. Determina cómo nos relacionamos con los demás, así como la forma en que estos responden a nosotros. En *Liderazgo y autoengaño*, del Arbinger Institute, los autores explican cómo el autoengaño puede hacer fracasar las relaciones personales e impedir que las organizaciones y los líderes alcancen sus objetivos.

**El autoengaño, o un...

Resumen de «Liderazgo y autoengaño» Parte 1 | Capítulos 1-4: El problema del autoengaño

Principio clave: Engañarse a uno mismo

Te encuentras en un estado de autoengaño cuando sabes o quieres hacer lo correcto, pero no lo haces. Al no actuar, te traicionas a ti mismo y luego te sientes culpable o frustrado por tu comportamiento. Para justificarlo, culpas a la otra persona de haber causado el problema. Te estás engañando a ti mismo respecto a tu comportamiento y tus motivaciones.

No te das cuenta de que tú mismo estás causando el problema y, por eso, no puedes resolverlo. El libro se refiere a este estado de confusión como estar atrapado «en la caja».

Ejemplos

Por ejemplo, te traicionas y luego te engañas a ti mismo cuando:

• Aparca en la última plaza de aparcamiento justo delante de otra persona y, a continuación, entra corriendo en el edificio para que parezca que tenías prisa y necesitabas esa plaza.
• No compartes información importante con un compañero, aunque sabes que le vendría bien. Te dices a ti mismo que debería ser capaz de averiguarlo por sí mismo.
• Trata mal a un dependiente cuando sabes que está sobrecargado de trabajo y que no es responsable de la longitud de la cola en caja. Te dices a ti mismo que, independientemente de las dificultades, su trabajo consiste en ofrecer un buen servicio.
• Me parece justificado criticar a un empleado porque...

Ejercicio breve: Reconocer el autoengaño

Te encuentras en un estado de autoengaño cuando no te das cuenta ni aceptas que estás creando un problema porque tienes una visión distorsionada de la realidad. Culpas a los demás para racionalizar o justificar tus fracasos. (Te estás engañando a ti mismo sobre tu comportamiento y tus motivaciones.) El libro se refiere a este estado de engaño como estar atrapado «en la caja».

Piensa en un problema en el trabajo en el que te hayas visto involucrado. ¿Cómo se desarrolló ese problema?

Resumen de «Liderazgo y autoengaño» Capítulo 5: El liderazgo y la caja

Principio clave: Los demás reaccionan ante tus verdaderos sentimientos

Los líderes que se encuentran dentro del «cuadro» crean o agravan los problemas al intentar manipular a los demás. Sin embargo, tu motivación se transmite independientemente de tus palabras. Los demás perciben lo que realmente sientes hacia ellos y reaccionan de formas que pueden ser contrarias a lo que tú deseas.

La gente percibe y rechaza la falta de sinceridad y la manipulación. No importa qué técnica de gestión utilices —la gestión mediante la presencia en el terreno, la escucha activa o mostrar interés haciendo preguntas personales—. La gente capta los sentimientos que hay detrás de tus acciones (tus sentimientos hacia ellos) y reacciona en consecuencia.

Los líderes que se engañan a sí mismos y tratan de manipular a los demás provocan que estos se resistan. Por el contrario, las palabras de una líder innovadora pueden ser poco pulidas, pero aun así puede motivar a las personas e inspirarles lealtad. Estas captan el mensaje subyacente de lo que ella siente por ellas; las palabras en sí mismas son secundarias.

Ejemplos

A continuación se muestran algunos ejemplos de cómo la gente percibe la falta de sinceridad tanto en casa como en el trabajo:

• Gabe, un responsable de Zagrum, intentó que un empleado, Leon, colaborara con él. Para intentar crear un vínculo, Gabe le preguntó a Leon por su familia y también lo invitó...

Ejercicio breve: ¿Cuál es tu verdadero mensaje?

Independientemente de la técnica de gestión que utilices, las personas perciben y reaccionan ante los sentimientos que hay detrás de tus acciones (tus sentimientos hacia ellas). Si transmites falta de sinceridad o falta de respeto, se resistirán o reaccionarán de formas que empeoren la situación.

Piensa en alguna ocasión en la que alguien te pidiera tu opinión sobre algo y tú suavizaste tu respuesta porque no querías ofenderle. ¿Se dio cuenta de lo que realmente pensabas? ¿Cómo lo sabes?

Resumen de «Liderazgo y autoengaño». Capítulos 6-8: La perspectiva desde la caja

Principio clave: estar «dentro de la caja» te nubla la visión

Cuando estás dentro de la caja, solo ves tus propios intereses y tienes una visión distorsionada de los demás: los ves como objetos o como problemas que se interponen en tu camino. Por el contrario, cuando estás fuera de la caja y no te limita esa visión distorsionada, ves a los demás como personas como tú, con intereses igualmente legítimos.

Lo que sientes hacia alguien depende de si lo ves desde dentro de la caja o desde fuera de ella.

Ejemplos

Una visión convencional: Cuando Bud subió al autobús, vio que había pocos asientos libres. Había uno a su lado, pero no quería sentarse con nadie, así que dejó su maletín en el asiento vacío y extendió el periódico que estaba leyendo.

Bud consideraba a los demás pasajeros como amenazas o problemas, y no como personas como él con el mismo derecho a un asiento. Se veía a sí mismo como más importante y consideraba que todos los demás y sus necesidades eran secundarias (estaba engañado o se engañaba a sí mismo).

Una perspectiva original: En otro viaje, Bud y su mujer viajaban juntos, pero no conseguían encontrar asientos contiguos libres. Una mujer que estaba leyendo el periódico tenía un asiento libre a su lado y se ofreció a cambiarse de sitio para que Bud y su...

Ejercicio breve: ¿Estás «encasillado»?

Cuando estás dentro de la caja, solo ves tus propios intereses y tienes una visión distorsionada de los demás: los ves como objetos o como problemas que se interponen en tu camino. Por el contrario, cuando estás fuera de la caja, ves a las personas como seres humanos como tú y con intereses igualmente legítimos.

Piensa en algún episodio reciente en el que te hayas sentido «encerrado en tu mente» y hayas tratado a alguien (por ejemplo, un familiar o un dependiente) como un obstáculo o un problema. ¿En qué consistió ese episodio?

Resumen de «Liderazgo y autoengaño» Parte 2: Dentro de la caja | Capítulos 9-13: La autotraición te encierra en una caja

Principio clave: La traición a uno mismo

La forma en que te encasillas, o quedas atrapado en el autoengaño, es traicionándote a ti mismo. Te traicionas a ti mismo cuando decides no hacer lo que sabes que deberías hacer o lo que realmente quieres hacer; por ejemplo, no esperar a alguien en el ascensor o sentir que deberías pedir perdón a alguien, pero no hacerlo.

Una vez que te has traicionado a ti mismo, actúas de forma destructiva para justificarlo o racionalizarlo:

• Exageras los defectos de los demás.
• Exageras tus propias virtudes o lo acertado de tus actos.
• Exageras la importancia de los factores que justifican tu traición a ti mismo.
• Echas la culpa a los demás de tus sentimientos.

Con el tiempo, ciertos comportamientos y justificaciones pueden convertirse en un hábito para ti y acabas aplicándolos (llevando tu caja contigo) en muchas situaciones.

La historia: cómo funciona la traición a uno mismo

Mientras regresaba a la sala de reuniones sintiéndose frustrado, Tom se topó con la directora general de la empresa, Kate Stenarude, que había sucedido a Lou Herbert en el cargo de presidente. Ella se dirigía a la reunión.

Kate le preguntó cómo le iba, y Tom le dijo que se había enterado de que estaba en la caja. Ella le respondió que todo el mundo se encontraba en la caja de vez en cuando: la clave para las personas y el...

Ejercicio breve: Experimentar la traición a uno mismo

Te traicionas a ti mismo cuando no haces algo que sientes que deberías hacer; por ejemplo, no pedir perdón cuando sabes que deberías hacerlo. Una vez que te has traicionado a ti mismo, te sientes culpable e intentas justificarlo; por ejemplo, exagerando los defectos de los demás.

Piensa en una situación, ya sea en el trabajo o en casa, en la que se te ocurriera algo que debías hacer, pero no lo hiciste. ¿Cómo te sentiste justo después de decidir no actuar?

Resumen de «Liderazgo y autoengaño». Capítulos 14-16: La culpa y el refuerzo

Principio clave: Refuerzo mutuo

Aunque estar dentro de la caja influye en tu forma de ver las cosas, también afecta en gran medida a los demás. Cuando culpas a los demás, ellos reaccionan y, de repente, también se encuentran dentro de la caja. Entras en un círculo vicioso con ellos. Les culpas, ellos reaccionan a tu culpa, les culpas aún más, ellos reaccionan, y así sucesivamente. Reforzáis mutuamente vuestras razones para permanecer en la caja y comportaros mal.

En cierto sentido, en realidad os compincháis, porque para justificar vuestro comportamiento, cada uno necesita que el otro se comporte mal. Al final, acabáis socavando la eficacia de todo lo que hacéis y empeorando las cosas.

Ejemplo

He aquí un ejemplo de cómo funciona el refuerzo mutuo:

• Si tu forma de pensar hacia tu hijo adolescente se limita a un esquema preestablecido y él llega tarde a casa, lo verás como alguien irresponsable e irrespetuoso. Es posible que respondas con críticas y medidas disciplinarias. Si él tiene una mentalidad cerrada hacia ti, responderá considerándote autoritario. En lugar de hacer lo que tú quieres que haga —llegar a casa antes—, lo más probable es que llegue más tarde. De este modo, le incitas a hacer más de lo que no quieres, y él, a su vez, provoca más de lo que no quiere de ti: medidas disciplinarias.

...

Ejercicio breve: La pérdida de concentración en el trabajo

En muchas organizaciones, en lugar de centrarse en los resultados, las personas y los departamentos se encasillan, se culpan mutuamente y trabajan en contra unos de otros. Esto socava el éxito de la empresa.

¿En qué medida se ajusta la descripción anterior a tu empresa?

Resumen de «Liderazgo y autoengaño» Parte 3: Fuera de lo convencional | Capítulos 17-23: Nuevas oportunidades

Principio clave: Cómo salir de los esquemas establecidos

A veces, las personas intentan, sin éxito, hacer frente a la incomodidad que supone sentirse atrapadas en ese encasillamiento tomando una o varias de las siguientes medidas:

• Cambiar a los demás: si intentas cambiar a los demás, es probable que consigas justo lo contrario de lo que quieres. A quien tienes que cambiar es a ti mismo.
• Intentar lidiar con los demás o aguantarlos: cuando haces esto, sigues echándoles la culpa a los demás; sigues encerrado en tu caja y haces que ellos se queden en la suya.
• Alejarse: A menudo, cuando simplemente te alejas de una situación en la que te sientes frustrado o ineficaz, te llevas contigo tus prejuicios o tus pensamientos distorsionados, en lugar de resolver tus problemas.
• Cambiar tu comportamiento: Esto no funcionará si lo haces con el único objetivo de que otra persona haga lo que tú quieres. Tu falta de sinceridad y tu egocentrismo resultarán evidentes para los demás, que dejarán de tomarte en serio.

Salir de los esquemas habituales

La forma de salir de ese encasillamiento, o de escapar de tu forma distorsionada de pensar sobre los demás, es verlos como personas en lugar de como obstáculos o amenazas. Tienes que ver a los demás como personas con necesidades equivalentes a las tuyas y dejar de resistirte a tu sentido del deber de...

Resumen de «Liderazgo y autoengaño» Capítulo 24: Pensar fuera de lo establecido

La historia: Zagrum vuelve a la senda del éxito

Kate les dio a Lou y a la empresa una segunda oportunidad. Empezaron a compartir con otros miembros de la empresa las ideas básicas sobre pensar dentro y fuera de los esquemas, y el ambiente comenzó a cambiar. A lo largo de los años, desarrollaron un sistema para incorporar esas ideas tanto a la formación como a la estrategia y las prácticas de la empresa. El proceso incluía una reunión individual con cada nuevo empleado para presentar los conceptos, así como un sistema de rendición de cuentas centrado en los resultados y que minimizaba los problemas «interpersonales».

El resultado, según explicó Lou, es que Zagrum es una empresa innovadora que mantiene a sus empleados centrados en los resultados, al tiempo que trata a los demás como personas.

La historia de Lou sobre su hijo también tuvo un final feliz. Mientras se centraba en cambiar el rumbo de su empresa, Lou y su hijo comenzaron a intercambiar cartas durante los dos meses que duró el programa en plena naturaleza. A través de las cartas, se pidieron perdón y empezaron a conocerse como personas y a sanar su relación.

La clave, dijo Lou, era salir de los esquemas preestablecidos. No puedes conocer a las personas con las que vives y trabajas hasta que las veas fuera de esos esquemas, libres de tus pensamientos distorsionados y de tus culpas.

Liderazgo...

Resumen de «Liderazgo y autoengaño» Apéndice : Cómo utilizar este libro

Las ideas que se recogen en este libro pueden ayudar a las organizaciones a alcanzar el éxito y a mejorar la satisfacción personal y las relaciones. A continuación se indican los ámbitos en los que puedes aplicar estos conceptos:

• Entrevistas y contratación de candidatos: Pide a los candidatos que lean el texto; a continuación, comenten los conceptos y cómo se aplican a las prácticas y expectativas de la empresa. Aprovecha esta oportunidad para evaluar si los candidatos reúnen las características necesarias para tener éxito.
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