Resumen del libroLiderazgo y autoengaño, por The Arbinger Institute

Resumen de una páginaResumen de una página del libro «Liderazgo y autoengaño»

El autoengaño —nuestra tendencia a ver el mundo que nos rodea de forma distorsionada— es un problema habitual tanto a nivel personal como organizativo. El libro *Liderazgo y autoengaño*, del Arbinger Institute, explica cómo el autoengaño perjudica nuestras relaciones e impide que las organizaciones y los líderes alcancen los resultados que desean.

En lugar de centrarse en obtener resultados, muchos líderes se ven atrapados «en el encasillamiento» de un pensamiento distorsionado: culpan a los demás para justificar sus propios fracasos. Son ellos quienes crean los problemas «de personal» que afectan a la mayoría de las organizaciones. A través de la historia ficticia de un nuevo ejecutivo que se incorpora a una empresa poco convencional, este libro explica a los líderes cómo «salir del encasillamiento», aunque no hace falta ser líder para aplicar estos principios a tu vida y a tu lugar de trabajo.

Pensamiento convencional

Te engañas a ti mismo cuando sabes o quieres hacer lo correcto, pero no lo haces. Al no actuar, te traicionas a ti mismo y luego te sientes culpable o frustrado por tu comportamiento. Para justificarlo, culpas a la otra persona de haber causado el problema. Te estás engañando a ti mismo sobre tu comportamiento y tus motivaciones.

No te das cuenta de que tú mismo estás causando el problema y, por eso, no puedes resolverlo. El libro se refiere a este estado de engaño como estar atrapado «en la caja».

Por ejemplo, te traicionas y luego te engañas a ti mismo cuando:

• Aparca en la última plaza de aparcamiento justo delante de otra persona y luego entra corriendo en el edificio para que parezca que tenías prisa y necesitabas esa plaza.
• No compartes información importante con un compañero, aunque sabes que le vendría bien. Te dices a ti mismo que debería ser capaz de averiguarlo por sí mismo.
• No trates mal a un dependiente cuando sabes que está sobrecargado de trabajo y que no es responsable de la longitud de la cola en caja. Te dices a ti mismo que, independientemente de las dificultades, su trabajo consiste en ofrecer un buen servicio.

Una empresa no puede resolver los problemas que le impiden alcanzar sus objetivos si las personas que los causan se encuentran dentro del sistema o son incapaces de reconocer su responsabilidad.

Estar «encerrado en tus propios esquemas» distorsiona tu visión de la realidad

Cuando estás encerrado en tus propios prejuicios, solo ves tus propios intereses y tienes una visión distorsionada de los demás: los ves como objetos o como problemas que se interponen en tu camino. Por el contrario, cuando sales de esos prejuicios y no te limita tu visión distorsionada, ves a las personas como seres humanos como tú, con intereses igualmente legítimos.

Lo que sientes hacia alguien depende de si lo ves desde dentro o desde fuera de tu caja. He aquí un ejemplo de cómo funciona esto:

Una visión convencional: Cuando un viajero de negocios sube al autobús, se da cuenta de que hay pocos asientos libres. Hay un asiento vacío a su lado, pero no quiere sentarse con nadie, así que coloca su maletín en el asiento y extiende un periódico delante de él.

Consideraba a los demás pasajeros como amenazas o problemas, en lugar de como personas como él con el mismo derecho a un asiento. Se ve a sí mismo como más importante y considera que todos los demás y sus necesidades son secundarias (se engaña a sí mismo o vive en una ilusión).

Una perspectiva innovadora: Una pareja viaja junta, pero el autobús va lleno y no consiguen encontrar asientos contiguos. Una mujer que tiene un asiento libre a su lado se ofrece a cambiar de sitio para que la pareja pueda sentarse junta. Ella los ve como personas con necesidades e intereses similares a los suyos. Tiene una perspectiva innovadora y ve las cosas con claridad.

En los dos autobuses, a simple vista ocurre lo mismo: tanto el viajero de negocios como la mujer están sentados junto a asientos vacíos. Sin embargo, su estado mental —el de estar dentro o fuera de la caja— es diferente.

Lo que realmente sientes respecto a una situación o una persona —tanto si te sales de lo convencional como si no— se nota independientemente de lo que digas. Los demás perciben lo que sientes hacia ellos y reaccionan de formas que pueden ser justo lo contrario de lo que tú quieres.

Traición a uno mismo

La forma en que uno se encierra en sí mismo, o queda atrapado en el autoengaño, es, ante todo, traicionándose a uno mismo. Uno se traiciona a sí mismo cuando decide no hacer lo que sabe que debería hacer o lo que realmente quiere hacer; por ejemplo, no esperar a alguien en el ascensor, o sentir que debería pedir perdón a alguien pero no hacerlo.

Una vez que te has traicionado a ti mismo, actúas de forma destructiva para justificarlo o racionalizarlo:

• Exageras los defectos de los demás.
• Exageras tus propias virtudes o lo acertado de tus actos.
• Exageras la importancia de los factores que justifican tu traición a ti mismo.
• Tú culpas a...

Resumen de «Liderazgo y autoengaño» Introducción

El autoengaño —nuestra tendencia a ver el mundo que nos rodea de forma distorsionada— es un problema habitual, tanto a nivel personal como organizativo, que merece mayor atención. Determina cómo nos relacionamos con los demás, así como la forma en que ellos nos responden. En *Liderazgo y autoengaño*, del Arbinger Institute, los autores explican cómo el autoengaño puede hacer fracasar las relaciones personales e impedir que las organizaciones y los líderes alcancen sus objetivos.

**El autoengaño, o un...

Resumen de «Liderazgo y autoengaño» Parte 1 | Capítulos 1-4: El problema del autoengaño

Principio clave: Engañarse a uno mismo

Te engañas a ti mismo cuando sabes o quieres hacer lo correcto, pero no lo haces. Al no actuar, te traicionas a ti mismo y luego te sientes culpable o frustrado por tu comportamiento. Para justificarlo, culpas a la otra persona de haber causado el problema. Te estás engañando a ti mismo sobre tu comportamiento y tus motivaciones.

No te das cuenta de que tú mismo estás causando el problema y, por eso, no puedes resolverlo. El libro se refiere a este estado de engaño como estar atrapado «en la caja».

Ejemplos

Por ejemplo, te traicionas y luego te engañas a ti mismo cuando:

• Aparca en la última plaza de aparcamiento justo delante de otra persona y luego entra corriendo en el edificio para que parezca que tenías prisa y necesitabas esa plaza.
• No compartes información importante con un compañero, aunque sabes que le vendría bien. Te dices a ti mismo que debería ser capaz de averiguarlo por sí mismo.
• No trates mal a un dependiente cuando sabes que está sobrecargado de trabajo y que no es responsable de la longitud de la cola en caja. Te dices a ti mismo que, independientemente de las dificultades, su trabajo consiste en ofrecer un buen servicio.
• Me parece justificado criticar a un empleado porque...

Ejercicio breve: Reconocer el autoengaño

Te engañas a ti mismo cuando no te das cuenta ni aceptas que estás creando un problema porque tienes una visión distorsionada de la realidad. Culpas a los demás para racionalizar o justificar tus fracasos. (Te engañas a ti mismo sobre tu comportamiento y tus motivaciones.) El libro se refiere a este estado de engaño como estar atrapado «en la caja».

Piensa en un problema en el trabajo en el que te hayas visto involucrado. ¿Cómo se desarrolló el problema?

Resumen de «Liderazgo y autoengaño» Capítulo 5: El liderazgo y la caja

Principio clave: Los demás reaccionan ante tus verdaderos sentimientos

Los líderes que se encuentran en esa situación crean o agravan los problemas al intentar manipular a los demás. Sin embargo, tu motivación se transmite independientemente de tus palabras. Los demás perciben lo que realmente sientes hacia ellos y reaccionan de formas que pueden ser contrarias a lo que tú deseas.

La gente percibe y rechaza la falta de sinceridad y la manipulación. No importa qué técnica de gestión utilices: gestionar estando presente entre el personal, practicar la escucha activa o mostrar interés haciendo preguntas personales. La gente capta los sentimientos que hay detrás de tus acciones (tus sentimientos hacia ellos) y reacciona en consecuencia.

Los líderes que se engañan a sí mismos y tratan de manipular a los demás provocan que estos se resistan. Por el contrario, las palabras de una líder con ideas innovadoras pueden no ser muy pulidas, pero aun así puede motivar a la gente e inspirar lealtad. La gente capta el mensaje subyacente de lo que ella siente hacia ellos; las palabras en sí mismas son secundarias.

Ejemplos

A continuación se muestran algunos ejemplos de cómo la gente percibe la falta de sinceridad tanto en casa como en el trabajo:

• Gabe, un responsable de Zagrum, intentó que Leon, uno de sus empleados, colaborara con él. Para intentar crear un vínculo, Gabe le preguntó a Leon por su familia y también lo invitó...

Ejercicio breve: ¿Cuál es tu verdadero mensaje?

Independientemente de la técnica de gestión que utilices, las personas perciben y reaccionan ante los sentimientos que hay detrás de tus acciones (tus sentimientos hacia ellas). Si transmites falta de sinceridad o falta de respeto, se resistirán o reaccionarán de formas que empeoren la situación.

Piensa en alguna ocasión en la que alguien te pidió tu opinión sobre algo y tú suavizaste tu respuesta porque no querías ofenderle. ¿Se dio cuenta de lo que realmente pensabas? ¿Cómo lo sabes?

Resumen de «Liderazgo y autoengaño» Capítulos 6-8: La perspectiva desde la caja

Principio clave: estar «encerrado en tus propios límites» te impide ver las cosas con claridad

Cuando estás encerrado en tu propio punto de vista, solo ves tus propios intereses y tienes una visión distorsionada de los demás: los ves como objetos o como problemas que se interponen en tu camino. Por el contrario, cuando sales de ese punto de vista y no te limita esa visión distorsionada, ves a los demás como personas como tú, con intereses igualmente legítimos.

Lo que sientes hacia alguien depende de si lo ves desde dentro de la caja o desde fuera de ella.

Ejemplos

Una visión convencional: Cuando Bud subió al autobús, vio que quedaban pocos asientos libres. Había uno a su lado, pero no quería sentarse con nadie, así que dejó su maletín en el asiento vacío y extendió el periódico que estaba leyendo.

Bud veía a los demás pasajeros como amenazas o problemas, no como personas como él con el mismo derecho a un asiento. Se consideraba a sí mismo más importante y consideraba que todos los demás y sus necesidades eran secundarias (se engañaba a sí mismo o se hacía ilusiones).

Una perspectiva diferente: En otro viaje, Bud y su mujer viajaban juntos, pero no conseguían encontrar asientos contiguos libres. Una mujer que estaba leyendo el periódico tenía un asiento libre a su lado y se ofreció a cambiarse de sitio para que Bud y su...

Ejercicio breve: ¿Estás «encasillado»?

Cuando estás encerrado en tus propios prejuicios, solo ves tus propios intereses y tienes una visión distorsionada de los demás: los ves como objetos o como problemas que se interponen en tu camino. Por el contrario, cuando sales de esos prejuicios, ves a las personas como seres humanos como tú y con intereses igualmente legítimos.

Piensa en algún episodio reciente en el que te hayas sentido «encerrado en tu propia mente» y hayas tratado a alguien (por ejemplo, un familiar o un dependiente) como un obstáculo o un problema. ¿En qué consistió ese episodio?

Resumen de «Liderazgo y autoengaño» Parte 2: Dentro de la caja | Capítulos 9-13: La auto traición te encierra en una caja

Principio fundamental: la traición a uno mismo

La forma en que uno se encierra en una caja, o queda atrapado en el autoengaño, es traicionándose a sí mismo. Uno se traiciona a sí mismo cuando decide no hacer lo que sabe que debería hacer o lo que realmente quiere hacer; por ejemplo, no esperar a alguien en el ascensor o sentir que debería pedir perdón a alguien, pero no hacerlo.

Una vez que te has traicionado a ti mismo, actúas de forma destructiva para justificarlo o racionalizarlo:

• Exageras los defectos de los demás.
• Exageras tus propias virtudes o lo acertado de tus actos.
• Exageras la importancia de los factores que justifican tu traición a ti mismo.
• Culpas a los demás de tus sentimientos.

Con el tiempo, ciertos comportamientos y justificaciones pueden convertirse en un hábito para ti y acabas aplicándolos (llevando tu caja contigo) en muchas situaciones.

La historia: cómo funciona la traición a uno mismo

Mientras regresaba a la sala de reuniones sintiéndose frustrado, Tom se topó con la directora general de la empresa, Kate Stenarude, que había sucedido a Lou Herbert en el cargo de presidente. Ella se dirigía a la reunión.

Kate le preguntó cómo le iba, y Tom le dijo que se había enterado de que estaba en la caja. Ella le respondió que a todos les pasaba de vez en cuando encontrarse en la caja: la clave para las personas y el...

Ejercicio breve: Experimentar la traición a uno mismo

Te traicionas a ti mismo cuando no haces algo que sientes que deberías hacer; por ejemplo, no pedir perdón cuando sabes que deberías hacerlo. Una vez que te has traicionado a ti mismo, te sientes culpable e intentas justificarlo; por ejemplo, exagerando los defectos de los demás.

Piensa en una situación, ya sea en el trabajo o en casa, en la que se te ocurrió algo que debías hacer, pero no lo hiciste. ¿Cómo te sentiste justo después de decidir no actuar?

Resumen de «Liderazgo y autoengaño» Capítulos 14-16: La culpa y el refuerzo

Principio fundamental: refuerzo mutuo

Aunque estar encerrado en esa mentalidad influye en tu forma de ver las cosas, también afecta enormemente a los demás. Cuando culpas a los demás, ellos reaccionan y, de repente, también se ven atrapados en esa mentalidad. Entras en un círculo vicioso con ellos. Tú los culpas, ellos reaccionan a tus reproches, tú los culpas aún más, ellos reaccionan, y así sucesivamente. Se refuerzan mutuamente las razones para permanecer en esa mentalidad y comportarse mal.

En cierto sentido, en realidad se alían entre ustedes, porque para justificar su comportamiento, cada uno necesita que el otro se comporte mal. Al final, terminan socavando la eficacia de todo lo que hacen y empeorando las cosas.

Ejemplo

He aquí un ejemplo de cómo funciona el refuerzo mutuo:

• Si te encasillas en tu forma de pensar respecto a tu hijo adolescente y este llega tarde a casa, lo verás como alguien irresponsable e irrespetuoso. Es posible que respondas con críticas y medidas disciplinarias. Si él tiene una mentalidad cerrada hacia ti, responderá viéndote como una persona autoritaria. En lugar de hacer lo que tú quieres que haga —llegar a casa antes—, es probable que llegue más tarde. Así, tú le provocas para que haga más de lo que no quieres, y él, a su vez, provoca más de lo que no quiere de ti: medidas disciplinarias.

...

Ejercicio breve: La pérdida de concentración en el trabajo

En muchas organizaciones, en lugar de centrarse en los resultados, las personas y los departamentos se encierran en sus propios esquemas, se culpan mutuamente y trabajan en contra unos de otros. Esto socava el éxito de la empresa.

¿En qué medida se ajusta la descripción anterior a su empresa?

Resumen de «Liderazgo y autoengaño» Parte 3: Fuera de lo convencional | Capítulos 17-23: Nuevas oportunidades

Principio clave: Cómo salir de los esquemas establecidos

A veces, las personas intentan sin éxito hacer frente a la incomodidad que supone sentirse atrapadas en ese encasillamiento tomando una o varias de las siguientes medidas:

• Intentar cambiar a los demás: si intentas cambiar a los demás, es probable que consigas justo lo contrario de lo que deseas. La persona que tienes que cambiar eres tú mismo.
• Intentar lidiar con los demás o aguantarlos: cuando haces esto, sigues echándoles la culpa a los demás; sigues encerrado en tu propio mundo y haces que ellos se queden en el suyo.
• Alejarse: A menudo, cuando simplemente te alejas de una situación en la que te sientes frustrado o ineficaz, te llevas contigo tus prejuicios o tus pensamientos distorsionados, en lugar de resolver tus problemas.
• Cambiar tu comportamiento: esto no funcionará si lo haces con el único fin de que otra persona haga lo que tú quieres. Tu falta de sinceridad y tu egocentrismo resultarán evidentes para los demás, y estos dejarán de tomarte en serio.

Salir de los esquemas

La forma de salir de ese encasillamiento, o de escapar de tu forma distorsionada de pensar sobre los demás, es verlos como personas en lugar de como obstáculos o amenazas. Tienes que ver a los demás como personas con necesidades tan válidas como las tuyas y dejar de resistirte a tu sentido del deber de...

Resumen de «Liderazgo y autoengaño» Capítulo 24: Pensar con originalidad

La historia: Zagrum vuelve a la pista

Kate les dio a Lou y a la empresa una segunda oportunidad. Empezaron a compartir con el resto de la plantilla las ideas básicas sobre pensar dentro y fuera de los esquemas, y el ambiente comenzó a cambiar. A lo largo de los años, desarrollaron un sistema para integrar esas ideas tanto en la formación como en la estrategia y las prácticas de la empresa. El proceso incluía una reunión individual con cada nuevo empleado para presentar los conceptos, así como un sistema de rendición de cuentas centrado en los resultados y que minimizaba los problemas «interpersonales».

Según explicó Lou, el resultado es que Zagrum es una empresa innovadora que mantiene a su personal centrado en los resultados, al tiempo que trata a los demás como personas.

La historia de Lou sobre su hijo también tuvo un final feliz. Mientras él se centraba en dar un nuevo rumbo a su empresa, Lou y su hijo comenzaron a intercambiar cartas durante los dos meses que duró el programa en la naturaleza. A través de esas cartas, se pidieron perdón, empezaron a conocerse como personas y a sanar su relación.

La clave, dijo Lou, era salir de los esquemas. No puedes conocer a las personas con las que vives y trabajas hasta que las veas fuera de esos esquemas, sin tus ideas preconcebidas ni tus culpas.

Liderazgo...

Resumen de «Liderazgo y autoengaño» Apéndice : Cómo utilizar este libro

Las ideas que se recogen en este libro pueden ayudar a las organizaciones a alcanzar el éxito y a mejorar la satisfacción personal y las relaciones. A continuación se enumeran algunos ámbitos en los que se pueden aplicar estos conceptos:

• Entrevistas y contratación de candidatos: Pida a los candidatos que lean el documento; a continuación, comenten los conceptos y cómo se aplican a las prácticas y expectativas de la empresa. Utilice esto para evaluar si los candidatos poseen las características necesarias para tener éxito.
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