Resumen del libroInspirado, de Marty Cagan

Resumen de una páginaResumen de una página del libro *Inspired*

Inspired ofrece a las empresas y a los emprendedores un plan en dos fases para crear y mantener productos tecnológicos de éxito:

1. Organizar y estructurar equipos eficaces.
2. Desarrollar productos mediante un «proceso de descubrimiento» flexible.

«Inspired» también explica la importancia de los gestores de producto en el desarrollo de productos, les enseña cómo alcanzar el éxito y describe algunos de los principales escollos en los que caen la mayoría de las empresas tecnológicas a la hora de diseñar productos.

El autor, Marty Cagan, un ejecutivo de producto de Silicon Valley, también detalla cómo deben trabajar los diseñadores e ingenieros de producto en un equipo y cómo deben tratar los directivos de la empresa a sus equipos de producto. Publicado originalmente en 2008, el libro se actualizó en 2018 para abordar con mayor profundidad conceptos en constante evolución, como las técnicas «lean» y «ágiles». Este resumen comienza con un análisis sobre cómo formar equipos y, a continuación, explica cómo «descubrir» productos.

Actividades de team building

Antes de que las empresas puedan desarrollar nuevos productos, deben organizar y estructurar sus equipos de producto para garantizar el éxito. Los pasos clave para la estructuración son los siguientes:

• Mantén una estructura jerárquica relativamente plana. Aunque algunos ingenieros puedan depender de un ingeniero con más experiencia o algunos diseñadores de UX (experiencia de usuario) puedan depender de un diseñador de UX con más experiencia, nadie depende directamente y en exclusiva del gestor de producto. Una estructura plana ayuda a los miembros del equipo a sentir que tienen voz y voto en la dirección del equipo y que no se limitan a seguir órdenes de sus superiores.
• Haz que los miembros del equipo se sienten uno al lado del otro y puedan ver las pantallas de los demás siempre que sea posible, para fomentar mejor la colaboración y la resolución de problemas.
• Haz que los equipos sean responsables únicamente de una parte de un producto más amplio, sobre todo en las grandes empresas tecnológicas. Esto ayuda a los equipos a sentir que son «dueños» de al menos una parte del producto, en lugar de ser un simple engranaje de la máquina, y les permite saber dónde empieza y dónde termina su trabajo.
• Mantén a los equipos juntos a lo largo de varios proyectos para que puedan comprender mejor los estilos de trabajo, los puntos fuertes y los puntos débiles de cada uno. Si la mayoría de los miembros del equipo son personas comprometidas y apasionadas por la misión del equipo y de la empresa, esto resulta más fácil, ya que será menos probable que abandonen la empresa.
• Otorga a los equipos autonomía sobre sus proyectos para que se sientan más comprometidos con ellos. Con una mayor autonomía, también tendrán que asumir la responsabilidad de comprender cómo funciona su producto.

Responsable de producto

Un equipo de desarrollo de productos eficaz cuenta con tres figuras clave —un gestor de producto, un diseñador e ingenieros—, además de personal de apoyo, como especialistas en marketing y analistas. La figura más importante es la del gestor de producto, que debe saber distinguir qué ideas tendrán éxito y cuáles fracasarán. Un gestor de producto debe tener conocimientos sobre:

• Clientes: El responsable de producto sabe quiénes son los clientes objetivo de un producto y qué quieren o necesitan. Esto incluye una comprensión cualitativa del cliente —es decir, por qué compran— y una comprensión cuantitativa del cliente —es decir, qué compran exactamente y con qué frecuencia—.
• Datos: Un responsable de producto de sabe cómo utilizar los análisis para tomar buenas decisiones. Esto contribuye a la comprensión cuantitativa del cliente: si un responsable de producto comprende los datos de ventas y de uso, comprenderá mejor el comportamiento del cliente.
• La empresa: Una gestora de producto sabe lo que ocurre en todos los niveles de la empresa y quién toma las decisiones. Conoce bien los departamentos de ventas y de marketing, pero también sabe quién es el director general y cuáles son sus intereses. Saber quiénes son las partes interesadas en cada área de la empresa ayuda a la gestora de producto a tomar decisiones.
• El sector: Un gestor de producto de también conoce a la competencia y el panorama del sector. ¿Está en crecimiento, lo que sugeriría la aparición de más competidores potenciales, o en contracción, lo que podría dificultar las ventas? Además de saber qué están haciendo los competidores, el gestor de producto también está al tanto de los cambios tecnológicos y de cómo las redes sociales influyen en el mercado.

Diseñador de productos

El segundo miembro clave del equipo es el diseñador de producto o diseñador de experiencia de usuario (UX), que se encarga de diseñar el producto teniendo en cuenta la experiencia del cliente y del usuario. Los diseñadores de producto se plantean algunas de las siguientes preguntas a la hora de diseñar un producto:

• ¿Dónde se enterarán los clientes de la existencia del producto?
• ¿Cómo interactuarán los usuarios entre sí?
• ¿Qué otros productos de la competencia pueden impedir que el cliente elija el nuestro y, posteriormente, lo utilice?
• ¿Cómo cambiará la experiencia de los usuarios a medida que sigan utilizando el producto con el paso del tiempo?
• ¿Qué es lo que más les gustará a los usuarios de este producto?
• ¿Qué es lo que los usuarios considerarán único de este producto?
• ¿Qué dirán los usuarios a sus amigos sobre el producto?

Mientras que los gestores de producto tienen una visión global del funcionamiento del producto, los diseñadores de producto pueden comprender mejor cómo lo utilizará el público objetivo, dado que se centran principalmente en la experiencia del usuario. Esto significa que son socios estratégicos del gestor de producto y le ayudan a tomar decisiones sobre todas las cuestiones relacionadas con los usuarios, como dónde colocar un botón de inicio o si conviene desarrollar una nueva tecnología de carga.

El diseñador de producto puede responder a estas preguntas colaborando con el resto del equipo para desarrollar prototipos del producto y someterlos a pruebas. Hablaremos del desarrollo y las pruebas de los prototipos cuando abordemos el tema del descubrimiento del producto.

Ingenieros

El tercer componente clave del equipo son los ingenieros. Los ingenieros se encargan de la programación y de cualquier otro trabajo de desarrollo necesario para crear el producto. Aunque hay un gestor de producto por equipo y, por lo general, un diseñador de producto, suele haber entre dos y diez ingenieros por equipo.

Sin embargo, los ingenieros son útiles más allá de la mera programación. Dado que conocen a la perfección el funcionamiento del código y de los sistemas, suelen ser quienes mejor comprenden cómo ampliar el producto (y cuáles son las limitaciones para hacerlo).

Los ingenieros y el responsable de producto necesitan un buen...

Resumen inspirador. Parte 1: Conceptos clave del desarrollo de productos

Inspired ofrece a las empresas y a los emprendedores un proceso de dos pasos para crear y mantener productos tecnológicos de éxito: 1) organizar y estructurar equipos eficaces, y 2) desarrollar productos mediante un proceso flexible de «descubrimiento». En concreto, explica la importancia de los gestores de producto en el desarrollo de productos, les enseña cómo alcanzar el éxito y describe algunos de los principales escollos en los que caen la mayoría de las empresas tecnológicas a la hora de diseñar productos.

El autor, Marty Cagan, un ejecutivo de producto de Silicon Valley, también detalla cómo deben trabajar los diseñadores e ingenieros de producto en un equipo y cómo deben tratar los directivos de la empresa a sus equipos de producto. Publicado originalmente en 2008, el libro se actualizó en 2018 para abordar en mayor profundidad conceptos en constante evolución, como las técnicas «lean» y «ágiles». Este resumen comienza analizando cómo formar equipos y, a continuación, explica cómo «descubrir» o desarrollar productos.

• En la primera parte se explican los riesgos y las posibilidades de éxito de tres tipos de empresas tecnológicas y se analiza por qué algunos productos fracasan mientras que otros triunfan.
• La segunda parte trata sobre cómo crear un equipo de producto eficaz. En ella se explican las funciones de cada miembro de un equipo eficaz y las habilidades que deben tener los empleados para...

Resumen de «Inspired» — Parte 2: Creación de un equipo de desarrollo de productos

Para que un producto tenga éxito, es necesario contar con un buen equipo que trabaje en él. En la segunda parte se explica cómo crear un equipo eficaz y, de este modo, ofrecer al producto las mejores posibilidades de éxito.

Todo equipo debe estar formado por «misioneros» en lugar de «mercenarios». En otras palabras, las empresas deberían buscar y formar a personas que crean de verdad en el producto y lo defiendan, en lugar de a personas que se limiten a hacer lo que se les dice.

En primer lugar, hablaremos de la organización del equipo y, a continuación, describiremos los tres puestos clave y sus responsabilidades:

• El responsable de producto
• El diseñador de productos (o de experiencia de usuario)
• Los ingenieros

Organización del equipo

A la hora de organizar un equipo de desarrollo de productos:

• Mantén una estructura jerárquica relativamente plana. Aunque algunos ingenieros puedan depender de un ingeniero con más experiencia o algunos diseñadores de UX puedan depender de un diseñador de UX con más experiencia, nadie depende directamente y en exclusiva del gestor de producto. Una estructura plana ayuda a los miembros del equipo a sentir que tienen voz y voto en la dirección del equipo y que no se limitan a seguir órdenes de sus superiores.
• Haz que los miembros del equipo se sienten uno al lado del otro y puedan ver las pantallas de los demás siempre que sea posible, para fomentar mejor la colaboración y...

Ejercicio breve: Desarrollo del equipo

Compara la estructura del equipo de desarrollo de productos de tu empresa con la estructura ideal descrita en este resumen.

Piensa en la estructura del equipo de tu empresa. ¿Qué similitudes hay con la descripción de la estructura de un equipo que se ha proporcionado anteriormente? ¿Y qué diferencias hay? (Por ejemplo, ¿la estructura es plana o jerárquica? ¿Qué nivel de competencia tiene el gestor de producto?)

Resumen inspirador. Parte 3: El producto: hojas de ruta frente a visión

Ahora pasaremos de centrarnos principalmente en el equipo a centrarnos en el producto. En la tercera parte se analizará cómo desarrollan sus productos la mayoría de las empresas, los problemas que plantea este enfoque y una estrategia mejor centrada en la visión y la estrategia.

El enfoque de la hoja de ruta

La mayoría de las empresas desarrollan productos partiendo de una idea y elaborando una hoja de ruta: una serie de instrucciones impartidas por los directivos que, si se llevan a cabo correctamente, deberían dar lugar al resultado deseado. Las hojas de ruta son listas de prioridades. Por lo general, la alta dirección o el responsable de producto publican una nueva hoja de ruta cada tres meses aproximadamente.

Las hojas de ruta incluyen los objetivos generales y los plazos, pero no indican dónde deben los ingenieros corregir los errores o resolver cuestiones técnicas más concretas. Hay varias razones por las que los directivos consideran que las hojas de ruta son una buena técnica de gestión:

• Hacen que los empleados se centren, en primer lugar, en lo que los directivos consideran las tareas más importantes para el éxito general de la empresa.
• Ayudan a los responsables a coordinarse con las partes interesadas y sus compañeros de trabajo, ya que pueden planificar, basándose en sus hojas de ruta, cuándo creen que se completarán las distintas tareas.
• Las hojas de ruta ayudan a los directivos a sentir que, en general, tienen un mayor control sobre sus empleados...

Resumen inspirador. Parte 4.1: El producto — Descubrimiento

Tras definir una visión y una estrategia, el siguiente paso en el desarrollo de productos consiste en descubrir productos y lanzarlos al mercado. Una vez más, el responsable de producto desempeña un papel fundamental. El «descubrimiento» es el proceso mediante el cual una empresa identifica las necesidades o los problemas de los clientes y desarrolla productos para resolverlos.

Las empresas deben centrarse en mantener y mejorar la calidad de sus productos actuales, al tiempo que siguen experimentando con nuevos productos y soluciones. Por lo general, los buenos ingenieros saben cómo llevar a cabo lo primero. Sin embargo, a muchos les cuesta lo segundo. En esta sección se establecerá un proceso de descubrimiento continuo. Todas las áreas de la empresa deben participar en el descubrimiento de productos.

A continuación se exponen algunas técnicas específicas que se utilizan en el proceso de investigación. En esta sección se abordarán las siguientes técnicas:

• Cómo plantear una idea.
• Planificar una idea.
• Desarrollar (o concebir) una idea.
• Creación de prototipos.
• Evaluar una idea en cuanto a su valor, usabilidad, viabilidad y viabilidad empresarial.

Enmarcado

El «framing» nos ayuda a identificar los problemas subyacentes de los productos propuestos. En algunos casos , el proceso de descubrimiento de productos es sencillo: sabemos que hay un problema concreto que resolver. Sin embargo, cuando se trata de cuestiones más complejas...

Resumen inspirado. Parte 4.2: El producto — Pruebas

Las pruebas constituyen el paso final del proceso de descubrimiento; su objetivo es separar de una vez por todas las buenas ideas de las malas. Deben abordar los cuatro riesgos del descubrimiento de productos:

1. Valor: ¿Tiene el producto un nicho de mercado?
2. Usabilidad: ¿Los usuarios comprenden el producto?
3. Viabilidad: ¿Puede la empresa fabricar el producto de forma razonable?
4. Viabilidad empresarial: ¿Encaja el producto en nuestra estrategia empresarial general?

La respuesta a todas estas preguntas debe ser «sí» antes de que una empresa pase a la fase de creación del producto. Una empresa no puede saber con una certeza del 100 % si el producto tiene un nicho de mercado o si la gente lo comprará, y por eso algunos productos fracasan. Sin embargo, las empresas tecnológicas pueden validar muchas ideas durante el proceso de descubrimiento. La mayoría de estas ideas no darán resultado, pero los fracasos no supondrán un gran revés si las empresas utilizan prototipos y grupos focales para limitar el tiempo y los recursos invertidos. La transparencia y la comunicación también son fundamentales para el proceso de prueba: un ejecutivo de ventas podría darse cuenta de que una idea no cumple los criterios de viabilidad empresarial, mientras que un ingeniero podría afirmar de forma concluyente que no es viable desarrollar un producto.

Valor

Calculando...

Ejercicio breve: Realizar ingeniería inversa de un prototipo

Este ejercicio te ayudará a comprender mejor cómo crear prototipos.

Piensa en un producto tecnológico que utilices a menudo. ¿Cómo le presentarías ese producto tecnológico a unos participantes en una prueba que no lo hayan visto nunca?

Resumen inspirador. Parte 5: Cambiar nuestra forma de trabajar

La implantación del método de descubrimiento en el desarrollo de productos suele requerir un cambio en la cultura empresarial. En esta sección se ofrecen herramientas y consejos para superar la resistencia y la aversión al riesgo en el camino hacia la creación de una cultura más exitosa.

En primer lugar, analizaremos por qué a algunos equipos les cuesta innovar y aplicar el proceso de descubrimiento. A continuación, examinaremos formas de despertar el interés de los empleados por el proceso de descubrimiento y de que dejen de depender de las hojas de ruta, incluyendo dos estrategias concretas denominadas «sprints de descubrimiento» y «equipos piloto».

Principios de innovación

Las empresas que innovan constantemente comparten muchas de las mismas características. Para crear una cultura sólida, las empresas deben innovar y poner en práctica sus ideas. Cuando las empresas tienen dificultades para innovar, significa que carecen de algunos de los siguientes atributos:

1. Una cultura que entiende que el cliente es el eje central de su negocio. Hay clientes que siempre están insatisfechos con el producto actual, que siempre piden algo nuevo y que siempre sienten curiosidad por las últimas innovaciones, por lo que pueden ser un gran recurso si las empresas les prestan atención.
2. Una visión clara. Para muchas empresas, empezar a crecer de forma significativa significa que han alcanzado su primera visión como...