Resumen del libroGestión de alto rendimiento, por Andrew S. Grove

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En High Output Management, Andrew Grove, antiguo director ejecutivo de Intel, comparte lo que ha aprendido sobre gestión a lo largo de sus décadas de carrera. Una de sus principales ideas es que los principios de fabricación, que se centran en la producción y la productividad, son muy aplicables a la gestión, pero rara vez se utilizan en ella.

En este resumen, aprenderás:

• Cómo aumentar tu rendimiento como directivo
• Cómo aumentar tu productividad como gerente
• Cómo gestionar a mayor escala

Resultados gerenciales

El resultado de algunos procesos, como la fabricación, es muy obvio: en una fábrica que produce desayunos, el resultado son desayunos. Sin embargo, tu propio resultado como gerente es menos concreto. No es el resultado de tu trabajo individual, sino el resultado de todos los equipos en los que influyes. Su resultado viene determinado por las actividades que realizas y el efecto o influencia que estas actividades tienen.

Expresado matemáticamente:

Tu rendimiento como gerente = rendimiento del equipo = rendimiento de tu equipo + rendimiento de los equipos sobre los que ejerces influencia = (actividad gerencial n.º 1 × influencia de la actividad n.º 1) + (actividad gerencial n.º 2 × influencia de la actividad n.º 2) + …

Por lo tanto, puede aumentar su rendimiento directivo aumentando el rendimiento de su equipo o de los equipos sobre los que ejerce influencia, y/o aumentando el valor de sus actividades o su influencia .

Aumentar el rendimiento de los equipos

Para mejorar el rendimiento de su equipo, debe elegir el estilo de gestión que mejor fomente el alto rendimiento de cada miembro. El factor decisivo a la hora de elegir qué estilo utilizar es la madurez relevante para la tarea (TRM), es decir, el nivel de formación, experiencia y preparación mental de un empleado para realizar una tarea concreta en unas circunstancias determinadas.

• Por ejemplo, un gerente de ventas de Intel tenía mucho éxito en el ámbito comercial —tenía un TRM alto— e Intel lo ascendió a un puesto en la planta. Sin embargo, su TRM en este nuevo entorno era bajo, ya que no sabía cómo realizar ninguna de las tareas relacionadas con la planta.

A continuación se indica cómo se debe gestionar a los empleados con los siguientes niveles de TRM:

Bajo: Proporcione estructura y una orientación sólida sobre los valores operativos. Dé a su equipo instrucciones detalladas sobre cómo, cuándo y qué hay que hacer exactamente.

Medio: Proporcione cierta estructura y orientación, pero espere que el equipo aporte parte de ella por sí mismo. En lugar de gestionar de forma prescriptiva, intercambie ideas y comuníquese.

Alto: Proporcione una estructura mínima; el equipo se encargará de la mayor parte. No se involucre en el trabajo del equipo; solo asegúrese de que los objetivos estén claros. Este estilo es ventajoso porque permite al gerente delegar en los miembros de su equipo y confiar en que completarán la tarea con éxito.

Supervise siempre a su equipo, independientemente del nivel de TRM. Si el TRM cambia, ajuste su estilo de gestión, al alza o a la baja .

Actividades de gestión

También puede aumentar su rendimiento eligiendo realizar actividades de gestión valiosas y/o de gran influencia:

1. La recopilación de información implica recopilar datos sobre el funcionamiento interno y externo de su empresa (por ejemplo, sobre las quejas de los clientes o las prioridades del equipo). Para ello, mantenga conversaciones con personas tanto dentro como fuera de la empresa (competidores, clientes, etc.) y lea información escrita, como memorandos. Utilice ambas fuentes y compárelas entre sí: la información verbal es más rápida de acceder, pero a menudo es incompleta, y la información escrita es más exhaustiva, pero más lenta de obtener.

2. La difusión de información implica proporcionar a su organización y a las personas sobre las que ejerce influencia datos concretos, así como comunicar los objetivos, las prioridades y los métodos preferidos para hacer las cosas. Estar informado permite a las personas realizar su trabajo de forma más eficiente.

3. La toma de decisiones implica tomar una decisión por uno mismo o ayudar a otros a tomar decisiones compartiendo tu opinión, fomentando el debate y aprobando o vetando ideas. Ten en cuenta que quien ocupe el puesto más alto en el organigrama no es necesariamente la persona que tiene más conocimientos prácticos sobre un tema determinado, por lo que lo ideal es elegir al responsable de la toma de decisiones entre los niveles competentes más bajos.

4. El nudging es una versión más suave de la toma de decisiones (y una versión más fuerte de la difusión de información) en la que se influye en las personas, pero sin darles órdenes.

• Por ejemplo, en lugar de decirle a alguien qué decisión tomar, puedes ofrecer tu opinión al respecto en una reunión.

5. Ser un modelo a seguir significa compartir tus valores y el tipo de comportamiento que deseas ver en tus subordinados, demostrándolos.

6. La formación consiste en enseñar personalmente a tus empleados cómo realizar las tareas que deben ser capaces de llevar a cabo. Debes hacerlo tú mismo en lugar de contratar a formadores externos, ya que se trata de una actividad con un gran impacto (puedes influir en muchas personas a la vez) y porque la formación funciona mejor cuando se adapta a las prácticas de la empresa y el formador es un modelo a seguir con autoridad.

7. Motivar implica crear un entorno en el que no se satisfagan las necesidades de estatus de las personas o, idealmente, las de autorrealización (intentar satisfacer este tipo de necesidades proporciona una motivación a más largo plazo que satisfacer otros tipos de necesidades, como las de supervivencia). Si una empleada está bien formada y es capaz de realizar su trabajo, la única razón por la que no rinde es porque le falta motivación.

• Por ejemplo, haz que el trabajo imite los deportes competitivos, ya que la competición es muy motivadora. Inventa un juego, unas reglas y una forma de llevar la puntuación. Por ejemplo, cuando Intel empezó a llevar un registro de los metros cuadrados que limpiaba cada equipo de limpieza, el rendimiento de todos aumentó porque empezaron a competir entre sí para ganar (ganar les proporcionaba un aumento de estatus).

8. Realizar evaluaciones de rendimiento implica mejorar el rendimiento de tus subordinados (no solo evaluarlo). Para ello:

• Determina tus expectativas.
• Evalúa el trabajo de los empleados para determinar si cumplieron con las expectativas.
• Resuma su evaluación en temas generales y sugerencias de mejora.
• Sinceramente...

Resumen de gestión de alto rendimiento Parte 1: Rendimiento gerencial | Capítulo 1: Actividades gerenciales

En High Output Management, Andrew Grove, antiguo director ejecutivo de Intel y Hombre del Año de la revista Time en 1997, comparte lo que ha aprendido sobre gestión a lo largo de sus décadas de carrera. Una de sus principales ideas es que los principios de fabricación, que se han perfeccionado a lo largo de cientos de años y se centran en la producción y la productividad, son muy aplicables a la gestión, pero rara vez se utilizan en ella.

En este resumen, aprenderás:

• Cómo aumentar tu rendimiento como directivo
• Cómo aumentar tu productividad como gerente
• Cómo gestionar a mayor escala

El libro es relevante para todos los gerentes, pero puede ser particularmente útil para los gerentes intermedios, ya que hay menos recursos disponibles para ellos (hay muchos cursos para gerentes de primera línea y la mayoría de las escuelas de negocios se centran en la formación de directores generales). Los gerentes intermedios son todos los gerentes que se encuentran entre los gerentes de primera línea y las personas que ocupan los puestos más altos del organigrama. El término también incluye a los gerentes con «conocimientos técnicos» que no tienen subordinados formales, pero que influyen en el trabajo de otros al compartir sus conocimientos y habilidades.

(Nota breve: Hemos reorganizado el contenido del libro para que resulte más conciso y claro).

Historial de publicaciones

La edición original de _High Output Management...

Resumen de Gestión de alto rendimiento Capítulo 2: Formación y motivación

En el último capítulo, aprendiste sobre cinco de las once actividades gerenciales. En este capítulo, aprenderás sobre otras dos: la formación y la creación de un ambiente motivador.

Solo hay dos razones por las que una empleada no hace su trabajo: o bien no está capacitada y, por lo tanto, es incapaz, o bien no está motivada. Para averiguar cuál de las dos es, pregúntese si ella podría hacer el trabajo si su vida dependiera de ello. Si no pudiera, el problema es la capacidad; si pudiera, el problema es la motivación.

• Por ejemplo, aunque la vida de Grove dependiera de tocar el violín, él no podría hacerlo, por lo que el problema es la capacidad. Si su vida dependiera de correr una milla en seis minutos, no lo disfrutaría, pero sería físicamente capaz de hacerlo, por lo que el problema es la motivación.

Actividad n.º 6: Formación

Los empleados que no reciben una formación adecuada, por muy buenas que sean sus intenciones, pueden causar todo tipo de problemas a una empresa, desde un rendimiento deficiente hasta costes excesivos o situaciones que pongan en peligro la vida.

Como gerente, usted debe formar a sus subordinados (y posiblemente a los subordinados de estos) usted mismo, en lugar de contratar a especialistas externos en formación, ya que la formación funciona mejor cuando:

• Es coherente...

Resumen de gestión de alto rendimiento Capítulo 3: Evaluación del rendimiento

Ahora ya conoces siete de las once actividades importantes de la gestión. En este capítulo, veremos la octava: realizar evaluaciones del rendimiento.

Actividad n.º 8: Revisión del rendimiento

El objetivo principal de una evaluación del rendimiento es mejorar el rendimiento (no solo evaluarlo). Realizar evaluaciones del rendimiento es una actividad muy influyente, ya que afecta al rendimiento del destinatario durante mucho tiempo, ya que este suele recordar los comentarios recibidos. Las evaluaciones del rendimiento deben utilizarse en todas las organizaciones, independientemente de su tamaño, ya que el rendimiento es importante para todas ellas.

Los gerentes no suelen escribir buenas reseñas por tres razones:

1. Dar y recibir comentarios puede resultar desconocido y emocionalmente incómodo. La mayoría de nosotros no tenemos mucha práctica en tareas similares a las evaluaciones de rendimiento, ya que la sociedad estadounidense desalienta los conflictos (que pueden generar las evaluaciones negativas). Recuerda las buenas evaluaciones que has recibido como guía.
2. Evaluar el rendimiento, especialmente el de los trabajadores del conocimiento y los directivos (cuyos resultados dependen de los resultados de otros), es todo un reto.
3. El rendimiento está vinculado a la remuneración y las recompensas, dos temas complicados y delicados.

En primer lugar, veremos un proceso de cuatro pasos para saber cómo manejar el primero...

Ejercicio breve: evaluar el rendimiento

Hay un proceso paso a paso para evaluar el rendimiento.

Elija a un empleado para evaluar. ¿Dónde podría encontrar datos sobre su rendimiento? Considere la posibilidad de consultar informes de progreso, notas de reuniones, etc.

Resumen de Gestión de alto rendimiento Capítulo 4: Contratación y retención

En este capítulo, analizaremos las dos siguientes actividades de gestión: la contratación de nuevos empleados y la retención de los empleados actuales que han decidido dejar la empresa.

Actividad n.º 9: Contratación

En primer lugar, hay que reconocer que contratar personal es difícil. En la actividad n.º 8, aprendiste lo difícil que es evaluar el rendimiento de personas que ya trabajan estrechamente contigo, incluso cuando dispones de medidas de rendimiento, ejemplos concretos de su trabajo y un entorno confirmado. Evaluar el rendimiento potencial de un desconocido es aún más difícil. No existe una forma infalible de contratar personal: incluso si sigues todas las recomendaciones de Grove que se indican a continuación, es posible que acabes contratando a una persona inadecuada.

Al contratar personal para un puesto, sus objetivos deben ser:

• Elige al mejor empleado
• Enséñale sobre ti y sobre la organización.
• Averigua si eres adecuado para el puesto.
• Haz que se entusiasme con el trabajo.

Tienes dos recursos con los que hacerlo:

Recurso n.º 1: La entrevista

El objetivo de la entrevista es predecir cómo se desempeñaría un candidato en su empresa basándose en su autoevaluación de sus propias habilidades. No hay forma de evitar el uso de la autoevaluación en la fase de la entrevista, ya que no se dispone de medidas objetivas de las habilidades...

Resumen de Gestión de alto rendimiento Capítulo 5: Planificación y delegación

En este capítulo, primero veremos la undécima y última actividad gerencial, la planificación:idear acciones que deben realizarse ahora para influir en algo en el futuro. A continuación, veremos la delegación, que te ayudará a ganar tiempo para completar las once actividades que hemos explorado.

Actividad n.º 11: Planificación

Hay cuatro pasos para una planificación eficaz:

Paso n.º 1: Determinar la demanda y realizar un análisis de diferencias

En la gestión, la demanda proviene de tu entorno, es decir, de los otros grupos de tu organización que interactúan estrechamente contigo.

Para determinar su demanda, tenga en cuenta lo siguiente:

• Lo que otras personas de la empresa esperan actualmente de ti. Por ejemplo, Cindy, ingeniera de procesos de fabricación, es responsable del método de fabricación de microchips. Su entorno se compone de nuevos métodos y herramientas, y de personas que trabajan con ella, como ingenieros de desarrollo, producción y producto. Todas estas personas quieren algo diferente de Cindy: menos experimentación, más documentación o microchips terminados, respectivamente.
• Avances tecnológicos. (Ejemplo abreviado: tras la invención del correo electrónico, la gente ya no necesitaba notas físicas).
• El rendimiento de los grupos...

Resumen de Gestión de Alto Rendimiento Capítulo 6: Aprovechar

En los capítulos anteriores, hemos analizado el término de actividad de la ecuación de rendimiento gerencial. En este capítulo, analizaremos el término de apalancamiento. Dado que el valor de una actividad se multiplica por el apalancamiento, si aumentas el apalancamiento de una actividad, puedes aumentar tu rendimiento en un factor considerable.

• Por ejemplo, en la primera ecuación, imagina que la actividad n.º 1 tenía un valor de 10, la actividad n.º 2 tenía un valor de 20 y el apalancamiento de ambas era 1, por lo que tu resultado era 30 (10 × 1 + 20 × 1). Si puedes aumentar el apalancamiento de la actividad n.º 1 a 5, tu resultado pasa a ser 70 (10 × 5 + 20 × 1).

Hay tres técnicas para aumentar el rendimiento cuando se trata de apalancamiento:

Técnica n.º 1: Ajuste el número de subordinados que dependen de usted

Para obtener el máximo rendimiento como gerente supervisor, debe tener entre 6 y 8 subordinados, de modo que pueda dedicarles medio día de su tiempo a cada uno por semana. (Medio día es lo ideal, ya que le da tiempo suficiente para supervisar de manera eficaz, pero no tanto como para microgestionar).

Aunque...

Resumen de gestión de alto rendimiento Parte 2: Productividad | Capítulo 7: Producción, montaje y pruebas

En la parte anterior, aprendimos una ecuación para describir el rendimiento y cómo influir en los distintos factores de esa ecuación para aumentarlo. En esta parte, analizaremos la productividad directiva y los métodos para mejorarla, lo que aumentará aún más tu eficacia como directivo.

Al igual que la producción, existe una fórmula para la productividad gerencial:

Productividad gerencial = rendimiento gerencial ÷ tiempo = actividad ÷ tiempo necesario para la actividad

Puede mejorar su productividad utilizando las estrategias para mejorar el rendimiento (ya que la actividad y el apalancamiento forman parte de ambas ecuaciones) y una estrategia adicional: acelerar el tiempo que le lleva realizar sus actividades. Su propio tiempo es el único recurso limitado; a diferencia de la mano de obra o los bienes de equipo, no puede obtener más por mucho que esté dispuesto a pagar. Por ello, Grove cree que la gestión del tiempo es la parte más importante del liderazgo.

Para aprender a acelerar la productividad, nos inspiraremos en la fabricación industrial, ya que utiliza excelentes técnicas de gestión del tiempo y todas ellas son aplicables a la gestión de personas (aunque rara vez se utilizan en este ámbito, posiblemente porque evaluar el rendimiento del conocimiento...

Resumen de Gestión de alto rendimiento Capítulo 8: Otras estrategias para aumentar la productividad

En el capítulo anterior, aprendiste cómo aumentar tu productividad inspirándote en el proceso de producción de la industria manufacturera. En este capítulo, veremos otras estrategias de fabricación que pueden ayudar a la productividad, así como estrategias para reuniones eficientes y productivas.

Otras estrategias de fabricación productiva

Estrategia n.º 1: Utilizar indicadores

Los indicadores, o mediciones, informan a los fabricantes (o gerentes) sobre lo que ocurre en el proceso de producción (o proceso administrativo) y proporcionan información sobre la producción.

Existe una gran variedad de indicadores posibles, que van desde el tiempo de inactividad de los equipos hasta los beneficios o la satisfacción de los clientes. Para determinar cuáles deben ser sus indicadores, pregúntese qué información desea conocer cada día para evitar posibles problemas. Los indicadores eficaces deben:

• Mida los resultados en lugar de la actividad. Por ejemplo, es más importante saber cuántos pedidos recibió un vendedor que cuántas llamadas realizó.
• Sea físico y cuantificable. Por ejemplo, un indicador de limpieza podría ser el número de metros cuadrados limpiados.
• Te dirá si vas a alcanzar tus objetivos operativos. (Ejemplo abreviado: El...

Ejercicio breve: Utilizar estrategias de fabricación

Las estrategias de fabricación también funcionan bien en un entorno empresarial.

Todas las tareas requieren tiempo de preparación, por lo que es más eficiente realizar tareas similares de una sola vez que prepararlas varias veces. ¿Qué actividades realizas que podrías agrupar?

Resumen de gestión de alto rendimiento Parte 3: Dirigir una empresa | Capítulo 9: Cómo organizar una empresa

En las dos partes anteriores, aprendiste cómo mejorar tu rendimiento y productividad como gerente ajustando tus actividades, tu influencia y tu gestión del tiempo para mejorar el rendimiento de tu equipo. Ahora, veremos cómo mejorar el rendimiento y los resultados de toda una organización mediante una estructuración y un control eficaces.

A medida que las organizaciones crecen, tienen más cosas que controlar y, a menudo, se benefician de una reestructuración. Hay tres estructuras organizativas que puede utilizar para estructurar su empresa:

Estructura n.º 1: Funcional

En esta estructura centralizada, las unidades de negocio individuales solo son responsables de las tareas específicas de su unidad. Cualquier función que compartan con otra unidad (por ejemplo, recursos humanos) es gestionada por un grupo que se encarga de la función compartida para todas las unidades.

Esta estructura presenta las siguientes ventajas:

• Economías de escala. Es más barato compartir recursos o comprar al por mayor. Por ejemplo, Intel necesita equipos informáticos caros. Es más económico comprar una máquina que compartan todas las unidades de negocio que comprar equipos para cada unidad y utilizarlos solo ocasionalmente.
• Experiencia compartida. Los gestores del conocimiento pueden...

Resumen de gestión de alto rendimiento Capítulo 10: Métodos de control

En los dos capítulos anteriores, has aprendido sobre la planificación y la organización necesarias para dirigir una empresa. En el último capítulo de esta parte, aprenderás sobre los modos de control. No existe una forma universalmente óptima de controlar el comportamiento de las personas: el enfoque más eficaz siempre depende de las circunstancias.

Hay tres formas de controlar tu comportamiento y el comportamiento de los demás. Nos encontramos con los tres modos a lo largo de nuestras vidas, incluso en el lugar de trabajo:

Método n.º 1: Fuerzas del libre mercado

En este modo, el comportamiento de las personas está controlado por el precio y el interés propio. Quien compra quiere pagar el precio más bajo, y quien vende quiere vender al precio más alto posible. Ninguna de las partes se preocupa por la otra, solo se preocupan por sus propios deseos. Por lo tanto, debe utilizar este método de control cuando las partes estén motivadas principalmente por el interés propio y la complejidad, incertidumbre y ambigüedad (CUA) de las circunstancias sean bajas ( por ejemplo, lo que se compra y se vende tiene un valor en dólares).

• (Ejemplo abreviado n.º 1: La compra de un coche se rige por las fuerzas del libre mercado: el vendedor quiere ganar tanto dinero como sea posible y el comprador quiere gastar lo menos posible...

Ejercicio breve: Elija un modo de control

El método de control conductual adecuado depende de tus circunstancias.

Elija a una empleada a su cargo y reflexione sobre una de sus tareas. ¿Está motivada para completar esta tarea por interés propio o por interés del grupo? ¿Cómo lo sabe?

Resumen de gestión de alto rendimiento Apéndice : Ejercicio de puntos

A lo largo de este resumen, ha aprendido diversas técnicas que le ayudarán a convertirse en un gestor de alto rendimiento. En este apéndice, Grove proporciona una lista de actividades que otorgan una determinada cantidad de puntos. Realice suficientes actividades para obtener al menos 100 puntos y mejorará significativamente sus habilidades de gestión.

Ejercicios de producción

Por 10 puntos:

• Averigua qué partes de tu trabajo se parecen más a las fases de producción y montaje de la fabricación.
• Averigüe cuáles son los equivalentes de las pruebas de fabricación (inspecciones de recepción, durante el proceso y finales) en su trabajo. Determine si sus pruebas deben ser de supervisión o de control, y establezca el calendario ideal para las pruebas.
• Piensa en un proyecto en curso, determina el paso limitante y crea un flujo de trabajo para adaptarlo.
• Piensa en seis indicadores, tanto cuantitativos como cualitativos, que permitan predecir el rendimiento.

Por 20 puntos:

• Empiece a utilizar sus indicadores y coméntelos en las reuniones de personal.
• Reflexiona sobre la estrategia más importante que estás llevando a cabo en este momento. Considera la demanda que motivó la estrategia, tu situación actual y si tu estrategia cambiará tu situación futura...