Resumen del libroDe bueno a excelente, de Jim Collins

Resumen de una páginaResumen de una página del libro «De bueno a excelente»

La continuación de «Built to Last», el clásico estudio de Jim Collins sobre 18 de las empresas más duraderas de Estados Unidos, *De buena a excelente* se basa en un equipo de investigación de 20 personas, docenas de entrevistas y miles de páginas de documentos para responder a dos preguntas: ¿Puede una buena empresa convertirse en una excelente ? Y, si puede, ¿cómo?

Collins es investigador, consultor y conferenciante, y fue profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad de Stanford. Fue incluido en la lista de Forbes de las «100 mentes empresariales vivas más destacadas» y ocupó el puesto n.º 41 en la lista Thinkers50. Además de *Built to Last*, ha escrito varios libros superventas, entre los que se incluyen «Great by Choice» y «How the Mighty Fall». «De bueno a excelente » se publicó en 2001.

En el libro, Collins analiza once empresas que pasaron de seguir el ritmo del mercado a superarlo al menos tres veces. Nuestra guía describe su metodología y desglosa los factores clave que diferencian a las organizaciones que son simplemente buenas de las que son excelentes. También analizaremos uno de los conceptos centrales de Collins: los «flywheels» frente a los «doom loops». Dado que el libro se publicó hace 25 años, volveremos a examinar las empresas que Collins incluyó en su investigación para ver si han logrado un éxito duradero. Asimismo, compararemos las ideas del autor con las de otros expertos en negocios y liderazgo.

Métodos

Para identificar ejemplos claros de transiciones de «buenas» a «excelentes», Collins y su equipo buscaron empresas cuyos rendimientos a 15 años fueran iguales o inferiores a los del mercado en general y que, tras un punto de transición claro, registraran rendimientos a 15 años al menos tres veces superiores a los del mercado en general. Encontraron 11 empresas que cumplían este criterio.

A continuación, Collins y su equipo identificaron una «empresa de referencia» para cada empresa que había pasado de ser «buena» a «excelente». Los criterios para seleccionar las empresas de referencia eran que (1) contaran con recursos y una situación similares a los de las empresas «buenas» a «excelentes» con las que se comparaban, y (2) que su rentabilidad se mantuviera igual o por debajo de la rentabilidad general del mercado tras el punto de transición.

Los investigadores también analizaron seis «comparaciones no sostenidas»: empresas que superaron al mercado tras el punto de transición, pero que no lograron mantener esos resultados durante todo el periodo de 15 años.

Las críticas y la respuesta de Collins

En *De bueno a excelente*, Collins se mueve por un terreno que ya conoce, utilizando un método similar al que empleó en su primer libro, «Built to Last» (1994): él y su coautor, Jerry I. Porras, compararon empresas de alto rendimiento con competidores que no habían alcanzado el mismo nivel de éxito durante un periodo de tiempo determinado. El objetivo era encontrar puntos en común entre las empresas perdurables y desvelar los secretos que se esconden tras la grandeza sostenida. Pero, aunque tanto *Built to Last* como *Good to Great* han vendido millones de ejemplares y figuran en la lista de la revista *TIME*de los 25 libros de gestión empresarial más influyentes, algunos expertos se muestran escépticos respecto a la obra de Collins.

En El efecto halo, el profesor de administración de empresas Phil Rosenzweig detalla las «ilusiones empresariales» que difunden las revistas y los libros de gestión, incluidos los de Collins. Rosenzweig y otros críticos sostienen que la investigación de Collins se basa a menudo en relatos retrospectivos, entrevistas y cobertura mediática, que pueden estar sesgados por la percepción del éxito. Los críticos también señalan que seleccionar empresas de las que ya se sabe que obtienen buenos resultados conlleva el riesgo de atribuir una relación causal a rasgos que son consecuencia del éxito, en lugar de ser los que lo impulsan. Otros sugieren que la suerte o el azar podrían explicar muchos de los patrones que identifica Collins, y que el libro ha llevado a algunos directores generales a creer erróneamente que el éxito es simplemente cuestión de seguir una fórmula.

Por su parte, Collins destaca el rigor de su investigación. También subraya que sus conclusiones muestran correlaciones, no causas definitivas, y las presenta como observaciones basadas en pruebas para que los lectores las consideren detenidamente, más que como normas prescriptivas o universalmente predictivas.

Las empresas

A continuación se enumeran las 11 empresas que, según Collins, han pasado «de ser buenas a ser excelentes». Las empresas de referencia figuran entre paréntesis, seguidas de los sectores a los que pertenecen.

• Abbott (Upjohn) – Asistencia sanitaria
• Circuit City (Silo) – Comercio minorista
• Fannie Mae (Great Western) – Servicios financieros
• Gillette (Warner-Lambert) – Bienes de consumo
• Kimberly-Clark (Scott Paper) – Productos para el hogar y de higiene personal
• Kroger (A&P) – Comercio minorista
• Nucor (Bethlehem Steel) – Acero
• Philip Morris (R.J. Reynolds) – Tabaco
• Pitney Bowes (Addressograph) – Servicios para empresas
• Walgreens (Eckerd) – Comercio minorista
• Wells Fargo (Bank of America) – Banca y servicios financieros

(Nota breve: Un análisis de la evolución bursátil de estas empresas durante los 22 años posteriores a la publicación del libro permite comprobar si han resistido el paso del tiempo. Nucor, Abbott, Kroger, Kimberly-Clark y Philip Morris siguen obteniendo buenos resultados. Wells Fargo se mantiene estable, aunque se ha [enfrentado a numerosas dificultades financieras...

Resumen de «De bueno a excelente » Introducción resumida

En «De bueno a excelente», el reconocido consultor y profesor de una escuela de negocios Jim Collins, junto con un equipo de investigadores, se propuso averiguar (1) si las empresas buenas pueden convertirse en excelentes y (2) si pueden hacerlo, cómo.

Las respuestas de Collins a esas preguntas, que se detallan en los capítulos siguientes, han convertido a *De bueno a excelente* en un texto de referencia tanto para directivos como para consultores. (También ayuda que las conclusiones del libro se basen en datos empíricos y que sus conceptos sean sencillos.)

Sin embargo, es importante señalar que el libro se publicó hace casi 20 años y que Collins y su equipo llevaron a cabo su investigación durante los cinco años anteriores a esa fecha.

Lo que esto significa para un lector actual y medianamente informado es que algunos de los casos prácticos de Collins pueden parecer extraños, dado que no lograron alcanzar la grandeza.

Por ejemplo, entre...

Resumen de «De bueno a excelente» Capítulo 1: Distinguir lo excelente de lo bueno

En una cena a la que asistió Collins en 1996, un director general de McKinsey señaló una deficiencia en *Built to Last*, el éxito de ventas de Collins publicado en 1994 que explicaba cómo las empresas duraderas alcanzaban el éxito. La deficiencia radicaba en que las empresas que Collins había estudiado eran, en su mayoría, siempre únicas : nunca tuvieron que dar el salto de ser simplemente buenas a ser excelentes.

Así surgió la idea de «De bueno a excelente »: estudiar si las empresas buenas pueden, efectivamente, convertirse en empresas excelentes y, en caso afirmativo, cómo pueden hacerlo .

A lo largo de cinco años, el equipo de Collins, formado por 21 investigadores, revisó cerca de 6.000 artículos y recopiló más de 2.000 páginas de transcripciones de entrevistas para determinar si las empresas pueden pasar de ser buenas a ser excelentes, y de qué manera.

Métodos

Los criterios de Collins para definir una empresa que pasa de ser «buena» a «excelente» eran los siguientes:

• Una rentabilidad bursátil a quince años igual o inferior a la del mercado en general; seguida de

• Un punto de transición; que da lugar a

• Rentabilidad acumulada a quince años de al menos tres veces la rentabilidad del mercado en general.

El equipo eligió quince años como escala predeterminada por dos razones:

1. Es lo suficientemente largo como para descartar la posibilidad de que se trate de golpes de suerte o casos aislados; y

2. Supera la duración media del mandato de un director general, lo que mitiga los efectos específicos de un...

Resumen de «De bueno a excelente» Capítulo 2: El liderazgo de nivel 5

Conclusiones principales

• Los líderes que pasan de ser buenos a excelentes hacen gala de un «liderazgo de nivel 5»: humildad personal unida a un gran empuje profesional. Los líderes de las empresas de referencia, por el contrario, solían ser egocéntricos, carismáticos y propensos a atribuirse los méritos y culpar a los demás.

• A pesar de la modestia personal de los dirigentes de Level 5, hacen todo lo que sea necesario para conseguir resultados.

• Los líderes de nivel 5 forman a sus sucesores para que sus empresas sigan teniendo éxito tras su marcha. Los líderes de las empresas de comparación, sin embargo, al creerse genios o sentirse amenazados por el ascenso de otros directivos, no dedicaron tiempo alguno a formar a sus sucesores ni a preparar a la empresa para su inevitable marcha.

• Los líderes de nivel 5 suelen surgir de dentro de la empresa, en lugar de ser contratados desde fuera.

• En lugar de «mirarse al espejo» para atribuirse el mérito del éxito de su empresa, los líderes que llevan a sus empresas de «buenas a excelentes» «miran por la ventana», atribuyendo el mérito a factores externos (por ejemplo, la suerte) o a sus compañeros.

¿Qué caracteriza a un nivel 5?

Si nos pidieran que nombráramos a un director ejecutivo de éxito, seguramente pensaríamos en ejecutivos famosos como Tim Cook y Elon Musk, figuras que tienen una personalidad arrolladora...

Ejercicio breve: Reaccionar como un nivel 5

Responde a las siguientes preguntas para descubrir qué tipo de líder eres.

Piensa en un éxito reciente, ya sea en el trabajo o en tu vida personal. Describe ese éxito a continuación.

Resumen de «De bueno a excelente» Capítulo 3: El equipo adecuado

Conclusiones principales

• Las empresas que pasan de ser buenas a excelentes contratan y se aseguran los mejores talentos antes de emprender cualquier cambio transformador.

• En las empresas que pasaron de ser «buenas» a «excelentes», el equipo directivo se configuraba como un grupo de iguales que avanzaba hacia un objetivo común. Las empresas de referencia, por su parte, solían seguir el modelo del «genio con mil ayudantes», en el que un líder visionario se rodea de personas capaces de ayudarle a hacer realidad esa visión concreta.

• Los ejecutivos que pasan de ser buenos a excelentes rendirán independientemente de las características concretas del sistema de retribución, siempre y cuando la retribución sea razonable.

• Los directivos de las empresas que pasaron de ser «buenas» a «excelentes» se mostraban disciplinados en las decisiones de contratación y despido, pero no eran despiadados: realizaban cambios de personal siguiendo criterios rigurosos y recurrían mucho menos que sus homólogos de las empresas de referencia a los despidos y las reestructuraciones.

• Los equipos que pasan de ser buenos a excelentes se caracterizan por una camaradería que perdura mucho más allá de su permanencia en la empresa.

Primero los pasajeros, luego el destino

Contrariamente a lo que esperaban, Collins et al. descubrieron que los líderes que pasaban de ser buenos a excelentes reunían equipos directivos con talento antes de poner en marcha cualquier reforma revolucionaria o emprender un nuevo...

Resumen de «De bueno a excelente» Capítulo 4: Los hechos por encima de la fantasía

Conclusiones principales

• Los líderes que pasan de ser buenos a excelentes muestran una dualidad psicológica que Collins denomina la «paradoja de Stockdale»:una aceptación estoica de las realidades empresariales, unida a una fe inquebrantable en el triunfo final.

• Del mismo modo que los líderes que pasan de ser buenos a excelentes mantienen la disciplina en sus decisiones de contratación y despido, también se mantienen disciplinados ante las realidades del mercado. Si los hechos son claros, los líderes que pasan de ser buenos a excelentes responderán a ellos sin vacilar.

• Por supuesto, para poder responder a los hechos, los líderes deben fomentar una cultura en la que se puedan descubrir y expresar los hechos, sin temor a represalias ni a ser culpados.

• Aunque los líderes que pasan de ser buenos a excelentes siempre se comparan con la realidad, no reaccionan ante cada cambio en la coyuntura económica: una vez que los hechos han marcado un rumbo a seguir, estos líderes lo persiguen con tenacidad y diligencia.

La paradoja de Stockdale

El almirante Jim Stockdale fue el prisionero estadounidense de mayor rango en el infame campo de prisioneros de guerra de Vietnam del Norte conocido como el «Hanoi Hilton». A lo largo de sus ocho años de cautiverio, fue torturado más de veinte veces y sufrió sufrimientos físicos y psíquicos inimaginables...

Resumen de «De bueno a excelente». Capítulo 5: El pensamiento del erizo

(Nota breve: El siguiente capítulo marca el inicio de la fase de «avance decisivo» en la trayectoria de una empresa que pasa de ser buena a excelente, momento en el que una empresa buena da su primer paso definitivo para convertirse en excelente. Sin embargo, es importante señalar que este paso no dará sus frutos a menos que se cuente con el liderazgo, el personal y el ambiente adecuados —temas tratados en los tres primeros capítulos—.)

Conclusiones principales

• Se puede dividir a las personas en «zorros» y «erizos»: los «zorros» saben muchas cosas y se enfrentan a un mundo complejo tal y como es; los «erizos» saben una cosa muy importante y reducen la complejidad del mundo a una única idea sencilla y unificadora.

  • (Esta división se basa en la parábola del zorro y el erizo: mientras que el astuto zorro siempre está ideando nuevas formas de atacar al erizo, este último siempre se defiende de la misma manera eficaz: acurrucándose en una bola de púas a la que nadie puede tocar.)

• Los líderes que pasan de ser buenos a excelentes son como erizos: desarrollan un concepto sencillo en respuesta a los hechos de la realidad y persiguen ese concepto con ahínco y con una concentración absoluta.

• Collins et al. determinaron que los «conceptos hedgehog» surgen de un diagrama de Venn compuesto por tres preguntas clave: ¿Qué puedo hacer mejor que...

Ejercicio breve: tu propio diagrama del erizo

Utiliza este ejercicio para definir tu propio «Concepto del Erizo», ya sea en el ámbito laboral o en tu vida personal.

Responde a la pregunta: «¿Qué puedo hacer mejor que nadie en el mundo?». Piensa en varias respuestas y anótalas a continuación.

Resumen de «De bueno a excelente» Capítulo 6: Cultura disciplinada

Conclusiones principales

• Las empresas que pasan de ser buenas a excelentes fomentan una cultura de disciplina, en la que cada persona evalúa sus acciones de acuerdo con los tres círculos y el «Concepto del Erizo» de la empresa.

• Las empresas que pasan de ser buenas a excelentes incorporan primero a las personas adecuadas —es decir, personas disciplinadas — y, por lo tanto, apenas necesitan una gestión estricta. Por la misma razón, estas empresas no necesitan contar con ejecutivos que practiquen la microgestión y sean autoritarios.

• Una técnica que va en contra de lo que parece lógico para mantener la disciplina en una organización consiste en elaborar una lista de «cosas quehay quedejar de hacer»(en lugar de una lista de «cosas que hay que hacer»).

Disciplina de arriba abajo

Con un líder de nivel 5, el equipo adecuado y un «Concepto del Erizo» bien implantado, crear una cultura de disciplina se convierte en una cuestión de pequeños estímulos en lugar de presiones.

En términos generales, la disciplina en una organización se refiere a una devoción fanática por el «pensamiento del erizo»: el uso de los tres círculos en cualquier acción y la referencia constante al «Concepto del Erizo».

En la práctica, una cultura disciplinada se caracteriza por cuatro rasgos:

• Un equilibrio entre libertad y responsabilidad para cada directivo

• Las personas con autodisciplina que se centran intensamente en alcanzar el...

Ejercicio breve: Elabora una lista de «cosas que debes dejar de hacer»

Es importante concentrarse. Utiliza las siguientes indicaciones para elaborar tu propia lista de «cosas que debes dejar de hacer».

Vuelve al ejercicio anterior, en el que exploraste tu propio «Concepto del Erizo» (o, simplemente, un concepto que te intrigaba). Ahora, en el espacio que aparece a continuación, enumera lo que tienes que dejar de hacer para hacer realidad ese concepto. No dudes en enumerar varios puntos y, para cada uno de ellos, describe cómo el hecho de dejar de hacerlo encaja con tu «Concepto del Erizo».

Resumen de «De bueno a excelente» Capítulo 7: La tecnología bien aplicada

Conclusiones principales

• Las empresas que pasan de ser buenas a excelentes abordan las tecnologías innovadoras de una forma muy concreta: en lugar de apostarlo todo por la tecnología en sí misma, reflexionan en profundidad sobre cómo dicha tecnología puede contribuir al «Concepto del Erizo» de la empresa.

• En otras palabras, las empresas que pasan de ser buenas a excelentes no utilizan la tecnología para generar crecimiento, sino para acelerarlo . Sus avances son fruto del arduo trabajo que supone desarrollar un «concepto del erizo», y no de lanzarse de cabeza a la última moda tecnológica.

• Las empresas mediocres temen quedarse atrás, lo que las lleva a adoptar nuevas tecnologías de forma instintiva, sin una reflexión metódica. Sin embargo, los estudios sugieren que la tecnología no suele ser la causa fundamental del auge o el declive, sino que es simplemente un acelerador de lo que la empresa ya está haciendo.

• Una buena regla general es «gatear, caminar, correr»: tómate tu tiempo y reflexiona sobre cómo una tecnología puede ayudarte a hacer realidad tu «Concepto del Erizo»; después, avanza con cautela hacia una estrategia. Sin embargo, una vez que la estrategia esté en marcha y funcione a buen ritmo, no tengas miedo de pisar el acelerador.

Un erizo de alta tecnología sigue siendo un erizo

Collins y su equipo descubrieron, para su sorpresa, que el 80 % de los líderes que pasaban de ser buenos a excelentes...

Resumen de «De bueno a excelente» Capítulo 8: «Flywheels» frente a «Doom Loops»

Conclusiones principales

• El «efecto volante» refleja la sensación general que se tiene al formar parte de una empresa que pasa de ser buena a excelente. Para poner en marcha un volante pesado se necesita un esfuerzo enorme, pero una vez que coge impulso, parece imparable.

• Aunque los resultados sean espectaculares, los «flywheels» no surgen de la noche a la mañana a raíz de una sola acción concertada, un lanzamiento llamativo o un golpe de suerte. Son el resultado de un largo periodo de disciplina y dedicación a un «Hedgehog Concept».

• Una excusa habitual de las empresas mediocres es que Wall Street frena la estrategia a largo plazo al insistir en los resultados a corto plazo. Las grandes empresas se enfrentan a las mismas presiones, pero siguen adelante con la construcción de su «flywheel». Los resultados hablan por sí solos y se ganan el reconocimiento de los inversores de Wall Street.

• Mientras que las empresas que pasaron de ser buenas a excelentes aplicaron una «fase de consolidación» que, con el tiempo, dio lugar a una «fase de avance decisivo», las empresas de comparación intentaron saltarse el lento proceso de consolidación mediante adquisiciones poco acertadas u otras medidas arriesgadas. Cada decisión errónea traía consigo resultados decepcionantes, lo que aumentaba aún más la presión para tomar medidas audaces, lo que a su vez provocaba más decepciones: la «condena...

Resumen de «De bueno a excelente» Capítulo 9: De excelente a excelente de forma duradera

Conclusiones principales

• Contrariamente a lo que esperaba Collins, «De bueno a excelente» no es una secuela de su éxito de ventas «Construido para perdurar», sino una precuela.

• Las empresas que mantienen su grandeza a lo largo del tiempo se rigen por los conceptos de «De buenas a excelentes» en sus inicios. Solo cuando han alcanzado la grandeza comienzan a adoptar las cualidades que Collins describió en *Built to Last*.

• ¿Por qué esa obsesión por la grandeza? Collins cree que el deseo de ser grande —en lugar de simplemente bueno o exitoso— es una consecuencia natural de hacer algo que nos apasiona. Si nos conformamos con ser simplemente correctos o mediocres en lo que hacemos, probablemente estemos en el sector equivocado.

Construido para perdurar (pasando de «bueno» a «excelente»)

En su anterior éxito de ventas, *Built to Last*, Collins y su coautor identificaron 18 empresas que han mantenido su excelencia a lo largo del tiempo y estudiaron cómo habían construido desde cero una empresa excelente y duradera. Utilizando una metodología similar a la de *Good to Great*, los autores compararon estas empresas con sus competidoras.

Resulta que las empresas que han mantenido su grandeza a lo largo del tiempo, tal y como se recogen en *Built to Last*, se regían por muchos de los principios que Collins descubrió en *Good to Great*.

De la grandeza a la grandeza duradera: Hewlett-Packard

Bill Hewlett...

Ejercicio breve: Ideología fundamental y BHAGs

Utiliza estos ejercicios para explorar tu ideología fundamental y tu «gran idea audaz y ambiciosa».

En el espacio que aparece a continuación, escribe tu objetivo principal y tus tres valores fundamentales. (Pueden ser el objetivo y los valores fundamentales de tu empresa, de tu puesto de trabajo o de ti mismo como persona).

Ejercicio breve: lo que has aprendido

Utiliza este ejercicio para reflexionar sobre el libro «De bueno a excelente» en su conjunto.

¿Cuál de los pasos de Collins te ha parecido más útil y por qué?