Resumen del libroDe bueno a excelente, por Jim Collins

Resumen de una páginaResumen de una página del libro Good to Great

La continuación de Built to Last, el clásico estudio de Jim Collins sobre 18 empresas estadounidenses de larga trayectoria, Good to Great se basa en un equipo de investigación de 20 personas, docenas de entrevistas y miles de páginas de documentos para responder a dos preguntas: ¿Puede una buena empresa convertirse en una gran empresa ? Y, si es así, ¿cómo?

Collins es investigador, consultor y conferenciante, y fue miembro del cuerpo docente de la Escuela de Negocios de la Universidad de Stanford. Fue incluido en la lista de Forbes de las 100 mentes empresariales más brillantes y ocupó el puesto 41 en la lista Thinkers50. Además de Built to Last, ha escrito varios libros superventas, entre ellos Great by Choice y How the Mighty Fall. Good to Great se publicó en 2001.

En el libro, Collins examina 11 empresas que pasaron de seguir el mercado a superarlo al menos tres veces. Nuestra guía describe su metodología y desglosa los factores clave que diferencian a las organizaciones simplemente buenas de las excelentes. También exploraremos uno de los conceptos centrales de Collins: las ruedas motrices frente a los círculos viciosos. Dado que el libro se publicó hace 25 años, volveremos a visitar las empresas que Collins incluyó en su investigación para ver si han logrado un éxito duradero. También compararemos las ideas del autor con las de otros expertos en negocios y liderazgo.

Métodos

Para identificar ejemplos claros de transiciones de «buenas a excelentes», Collins y su equipo buscaron empresas con rendimientos a 15 años iguales o inferiores a los del mercado general que, tras un punto de transición claro, registraran rendimientos a 15 años al menos tres veces superiores a los del mercado general. Encontraron 11 empresas que cumplían este criterio.

A continuación, Collins y su equipo identificaron una «empresa de comparación» para cada empresa que había pasado de buena a excelente. Los criterios para las empresas de comparación eran que (1) tuvieran recursos y una situación similares a los de las empresas relativas que habían pasado de buenas a excelentes, y (2) sus rendimientos se mantuvieran en el nivel del rendimiento general del mercado o por debajo de él después del punto de transición.

Los investigadores también examinaron seis «comparaciones no sostenidas»: empresas que superaron al mercado tras el punto de transición, pero que no lograron mantener esos resultados a lo largo de los 15 años completos.

Las críticas y la respuesta de Collins

Collins recorre terreno conocido en Good to Great, utilizando un método similar al que empleó en su primer libro, Built to Last (1994): él y su coautor Jerry I. Porras compararon empresas de alto rendimiento con competidores que no habían alcanzado el mismo nivel de éxito durante un periodo de tiempo determinado. El objetivo era encontrar puntos en común entre las empresas duraderas y desvelar los secretos que se esconden tras su grandeza sostenida. Pero, aunque tanto Built to Last como Good to Great han vendido millones de copias y han sido incluidos en la lista de TIMEde los 25 libros de gestión empresarial más influyentes, algunos expertos se muestran escépticos con respecto al trabajo de Collins.

En El efecto halo, el profesor de negocios Phil Rosenzweig detalla las «ilusiones empresariales» que promueven las revistas y los libros de gestión, incluidos los de Collins. Rosenzweig y otros críticos sostienen que la investigación de Collins a menudo se basa en relatos retrospectivos, entrevistas y cobertura mediática, que pueden estar sesgados por la percepción del éxito. Los críticos también señalan que seleccionar empresas que ya se sabe que tienen un buen rendimiento conlleva el riesgo de atribuir la causalidad a rasgos que son consecuencia del éxito, en lugar de impulsarlo. Otros sugieren que la suerte o la aleatoriedad podrían explicar muchos de los patrones que identifica Collins, y que el libro ha engañado a algunos directores ejecutivos haciéndoles creer que el éxito es simplemente cuestión de seguir una fórmula.

Por su parte, Collins destaca el rigor de su investigación. También subraya que sus hallazgos muestran correlaciones, no causas definitivas, y los presenta como observaciones basadas en pruebas para que los lectores las consideren detenidamente, en lugar de como reglas prescriptivas o universalmente predictivas.

Las empresas

Las 11 empresas que Collins describe como «de buenas a excelentes» se enumeran a continuación. Las empresas comparables aparecen entre paréntesis, seguidas de los sectores a los que pertenecen.

• Abbott (Upjohn) – Atención sanitaria
• Circuit City (Silo) – Comercio minorista
• Fannie Mae (Great Western) – Servicios financieros
• Gillette (Warner-Lambert) – Bienes de consumo
• Kimberly-Clark (Scott Paper) – Productos para el hogar y productos personales
• Kroger (A&P) – Minorista
• Nucor (Bethlehem Steel) – Acero
• Philip Morris (R.J. Reynolds) – Tabaco
• Pitney Bowes (Addressograph) – Servicios empresariales
• Walgreens (Eckerd) – Comercio minorista
• Wells Fargo (Bank of America) – Servicios bancarios/financieros

(Nota breve: un análisis del rendimiento bursátil de las empresas durante los 22 años posteriores a la publicación del libro muestra si han resistido el paso del tiempo. Nucor, Abbott, Kroger, Kimberly-Clark y Philip Morris siguen obteniendo buenos resultados. Wells Fargo se mantiene estable, aunque ha [enfrentado numerosos problemas financieros...

Resumen de «De bueno a excelente » Introducción breve

En Good to Great, el renombrado consultor y profesor de escuela de negocios Jim Collins y un equipo de asistentes de investigación se propusieron averiguar (1) si las buenas empresas pueden convertirse en grandes empresas y (2) si pueden, cómo.

Las respuestas de Collins a esas preguntas, que se detallan en los siguientes capítulos, han convertido a Good to Great en un texto de referencia tanto para gerentes como para consultores. (También ayuda que las conclusiones del libro se basen en datos empíricos y que sus conceptos sean sencillos).

Sin embargo, es importante señalar que el libro se publicó hace casi 20 años, y Collins y su equipo llevaron a cabo su investigación en los cinco años anteriores.

Lo que esto significa para un lector contemporáneo y moderadamente informado es que algunos de los casos prácticos de Collins pueden parecer extraños, dado que no lograron mantener su grandeza.

Por ejemplo, entre...

Resumen de «De bueno a excelente» Capítulo 1: Separar lo excelente de lo bueno

En una cena a la que Collins asistió en 1996, un director general de McKinsey señaló una falla en Built to Last, el best seller de Collins de 1994 que explicaba cómo las empresas duraderas lograban el éxito. La falla era que las empresas que Collins estudió eran, en su mayoría, siempre únicas : nunca tuvieron que dar el salto de ser simplemente buenas a ser excelentes.

Así nació la idea de Good to Great : estudiar si las buenas empresas pueden realmente convertirse en grandes empresas y, en caso afirmativo, cómo pueden hacerlo .

Durante cinco años, el equipo de Collins, formado por 21 investigadores, revisó cerca de 6000 artículos y generó más de 2000 páginas de transcripciones de entrevistas para determinar si las empresas pueden pasar de ser buenas a excelentes y cómo pueden hacerlo.

Métodos

Los criterios de Collins para una empresa buena o excelente eran los siguientes:

• Una rentabilidad bursátil a quince años igual o inferior a la rentabilidad general del mercado, seguida de

• Un punto de transición; que da como resultado

• Los rendimientos acumulados en quince años son al menos tres veces superiores al rendimiento general del mercado.

El equipo eligió quince años como escala predeterminada por dos razones:

1. Es lo suficientemente largo como para descartar golpes de suerte o casos aislados; y

2. Supera la duración media del mandato de un director ejecutivo, lo que mitiga los efectos singulares de un...

Resumen de «De bueno a excelente» Capítulo 2: Liderazgo de nivel 5

Conclusiones principales

• Los líderes que pasan de buenos a excelentes muestran un «liderazgo de nivel 5»: humildad personal combinada con ambición profesional. Por el contrario, los líderes de las empresas comparables solían ser egocéntricos, carismáticos y propensos a atribuirse el mérito y culpar a los demás.

• A pesar de la modestia personal de los líderes de nivel 5, hacen lo que sea necesario para obtener resultados.

• Los líderes de nivel 5 preparan a sus sucesores para que sus empresas sigan teniendo éxito después de su marcha. Sin embargo, los líderes de las empresas comparadas, como se creían genios o se sentían amenazados por el ascenso de otros directivos, no dedicaban tiempo a formar a sus sucesores ni a preparar a la empresa para su inevitable marcha.

• Los líderes de nivel 5 suelen surgir dentro de la empresa, en lugar de ser contratados desde fuera.

• En lugar de «mirarse en el espejo» para atribuirse el mérito del éxito de su empresa, los líderes que pasan de buenos a excelentes «miran por la ventana» y atribuyen el mérito a factores externos (por ejemplo, la suerte) o a sus colegas.

¿Qué es un nivel 5?

Si nos piden que nombremos a un director ejecutivo de éxito, es probable que pensemos en ejecutivos famosos como Tim Cook y Elon Musk, figuras que tienen una imagen más grande que la vida...

Ejercicio breve: Reaccionar como un nivel 5

Responde a las siguientes preguntas para descubrir qué tipo de líder eres.

Piensa en un éxito reciente, ya sea en tu trabajo o en tu vida personal. Describe ese éxito a continuación.

Resumen de «De bueno a excelente» Capítulo 3: El equipo adecuado

Conclusiones principales

• Las empresas que pasan de buenas a excelentes contratan y se aseguran los mejores talentos antes de embarcarse en cualquier cambio transformador.

• En las empresas que pasaron de buenas a excelentes, el equipo directivo se presentaba como un grupo de iguales que trabajaban juntos para alcanzar un objetivo común. Por su parte, las empresas comparables solían seguir el modelo del «genio con mil ayudantes», en el que un líder visionario se rodea de personas que pueden ayudarle a hacer realidad esa visión específica.

• Los ejecutivos buenos o excelentes rendirán independientemente de las características específicas del sistema de remuneración, siempre y cuando la remuneración sea razonable.

• Los líderes de las empresas que pasaron de buenas a excelentes fueron disciplinados en sus decisiones de contratación y despido, pero no fueron despiadados: realizaron cambios de personal de acuerdo con un estándar riguroso y recurrieron mucho menos que sus homólogos de otras empresas comparables a los despidos y las reestructuraciones.

• Los equipos buenos y excelentes presumen de una camaradería que perdura mucho más allá de su permanencia en la empresa.

Primero los pasajeros, después el destino.

Contrariamente a lo que esperaban, Collins et al. descubrieron que los líderes que pasaron de buenos a excelentes reunieron equipos de gestión con talento antes de implementar cualquier reforma revolucionaria o emprender un nuevo...

Resumen de «De bueno a excelente» Capítulo 4: Los hechos por encima de la fantasía

Conclusiones principales

• Los líderes que pasan de buenos a excelentes muestran una dualidad psicológica que Collins denomina «la paradoja de Stockdale»:una aceptación estoica de las realidades empresariales combinada con una fe inquebrantable en el triunfo final.

• Del mismo modo que los líderes que pasan de buenos a excelentes mantienen la disciplina en sus decisiones de contratación y despido, también se mantienen disciplinados en lo que respecta a las realidades del mercado. Si los hechos son claros, los líderes que pasan de buenos a excelentes responderán a ellos sin vacilar.

• Por supuesto, para responder a los hechos, los líderes deben cultivar una cultura en la que los hechos puedan descubrirse y expresarse, sin temor a represalias o culpas.

• Aunque los líderes buenos y excelentes siempre se comparan con la realidad, no responden a cada cambio en la coyuntura económica: una vez que los hechos han dictado un curso de acción, los líderes buenos y excelentes seguirán ese curso con tenacidad y diligencia.

La paradoja de Stockdale

El almirante Jim Stockdale era el prisionero estadounidense de más alto rango en el infame campo de prisioneros de guerra norvietnamita conocido como «Hanoi Hilton». Durante sus ocho años de cautiverio, fue torturado más de veinte veces y sufrió daños físicos y psíquicos inimaginables...

Resumen de «De bueno a excelente» Capítulo 5: El pensamiento del erizo

(Nota breve: El siguiente capítulo inaugura la fase de «avance decisivo» en la trayectoria de una empresa que pasa de ser buena a excelente, cuando una buena empresa da su primer paso definitivo para convertirse en excelente. Pero es importante señalar que este paso no dará sus frutos a menos que se cuente con el liderazgo, el personal y el clima adecuados, temas que se tratan en los tres primeros capítulos).

Conclusiones principales

• Las personas pueden dividirse en zorros y erizos: los zorros saben muchas cosas y se relacionan con un mundo complejo según sus propios términos; los erizos saben una gran cosa y reducen la complejidad del mundo a una sola idea simple y unificadora.

  • (Esta división se basa en la parábola del zorro y el erizo: mientras que el astuto zorro siempre está ideando nuevas formas de atacar al erizo, este último siempre se defiende de la misma manera eficaz: enrollándose en una bola de púas intocable).

• Los líderes buenos o excelentes son como erizos: desarrollan un concepto sencillo en respuesta a los hechos de la realidad y persiguen ese concepto con vigor y con un enfoque singular.

• Collins et al. determinaron que los «conceptos erizo» surgen de un diagrama de Venn que consta de tres preguntas clave: ¿Qué puedo hacer mejor que...?

Ejercicio breve: Tu propio diagrama del erizo

Utiliza este ejercicio para centrarte en tu propio concepto «Hedgehog», ya sea en el trabajo o en la vida.

Responde a la pregunta: «¿Qué puedo hacer mejor que nadie en el mundo?». Piensa en algunas respuestas y escríbelas a continuación.

Resumen de «De bueno a excelente» Capítulo 6: Cultura disciplinada

Conclusiones principales

• Las empresas que pasan de buenas a excelentes fomentan culturas de disciplina, en las que cada persona evalúa sus acciones según los tres círculos y el concepto del erizo de la empresa.

• Las empresas que pasan de buenas a excelentes contratan primero a las personas adecuadas, es decir, a personas disciplinadas , por lo que apenas necesitan una gestión estricta. Por la misma razón, las empresas que pasan de buenas a excelentes no necesitan mantener ejecutivos disciplinarios y microgestores.

• Una técnica contraintuitiva para mantener la disciplina en una organización es crear una lista de «cosas quedejar de hacer»(en lugar de una lista de «cosas que hacer»).

Disciplina de arriba abajo

Con un líder de nivel 5, las personas adecuadas y un concepto Hedgehog en marcha, crear una cultura de disciplina se convierte en una cuestión de pequeños empujones en lugar de grandes empellones.

Como definición general, la disciplina en una organización significa una devoción fanática por el pensamiento del erizo: el uso de los tres círculos para cualquier acción y la referencia constante al concepto del erizo.

En la práctica, una cultura disciplinada presenta cuatro atributos:

• Un equilibrio entre libertad y responsabilidad para los gerentes individuales.

• Las personas autodisciplinadas se centran intensamente en lograr el...

Ejercicio breve: Crea una lista de «cosas que dejar de hacer»

Es importante concentrarse. Utiliza las siguientes indicaciones para elaborar tu propia lista de «cosas que dejar de hacer».

Vuelve al ejercicio anterior, en el que exploraste tu propio concepto erizo (o, simplemente, un concepto que te intrigaba). Ahora, en el espacio que hay a continuación, enumera lo que necesitas dejar de hacer para hacer realidad ese concepto. Siéntete libre de enumerar varios elementos y, para cada uno de ellos, describe cómo el hecho de dejar de hacerlo encaja con tu concepto erizo.

Resumen de «De bueno a excelente» Capítulo 7: La tecnología bien hecha

Conclusiones principales

• Las empresas que pasan de buenas a excelentes utilizan las tecnologías innovadoras de una manera muy específica: en lugar de apostarlo todo por la tecnología en sí, reflexionan profundamente sobre cómo la tecnología puede servir al concepto erizo de la empresa.

• En otras palabras, las empresas que pasan de buenas a excelentes no utilizan la tecnología para generar crecimiento, sino para acelerarlo . Sus avances se deben al arduo trabajo de desarrollar un concepto Hedgehog, y no a lanzarse de cabeza a la última tecnología de moda.

• Las empresas mediocres temen quedarse atrás, lo que las lleva a adoptar nuevas tecnologías de forma refleja, sin un pensamiento metódico. Sin embargo, las investigaciones sugieren que la tecnología no suele ser la causa principal del auge o el declive, sino que simplemente acelera lo que la empresa ya está haciendo.

• Una buena regla general es «gatear, caminar, correr»: reduce la velocidad y piensa en cómo una tecnología puede ayudarte a hacer realidad tu concepto Hedgehog, y luego avanza con cuidado hacia una estrategia. Sin embargo, una vez que la estrategia esté en marcha y funcionando, no tengas miedo de pisar el acelerador.

Un erizo de alta tecnología sigue siendo un erizo.

Collins y su equipo descubrieron, para su sorpresa, que el 80 % de los líderes buenos a excelentes que ellos...

Resumen de «De bueno a excelente» Capítulo 8: Volantes de inercia frente a bucles fatales

Conclusiones principales

• El «efecto volante» captura la sensación general de estar dentro de una empresa buena o excelente. Para poner en marcha un volante pesado se necesita un gran esfuerzo, pero una vez que se alcanza el impulso, parece imparable.

• Aunque los resultados son espectaculares, los volantes de inercia no se consiguen de la noche a la mañana con una acción concertada, un lanzamiento llamativo o un golpe de suerte. Son el resultado de un largo periodo de disciplina y dedicación a un concepto Hedgehog.

• Una excusa habitual de las empresas mediocres es que Wall Street frena las estrategias a largo plazo al insistir en los resultados a corto plazo. Las grandes empresas se enfrentan a las mismas presiones, pero persisten en construir su volante de inercia. Los resultados hablan por sí solos y se ganan el favor de los inversores de Wall Street.

• Mientras que las empresas que pasaron de buenas a excelentes emplearon una «fase de consolidación» que finalmente dio lugar a una «fase de avance», las empresas comparadas intentaron saltarse el lento trabajo de consolidación con adquisiciones poco acertadas u otras medidas arriesgadas. Cada decisión errónea trajo consigo resultados decepcionantes, lo que aumentó aún más la presión para tomar medidas audaces, lo que a su vez provocó más decepciones: la «condena...

Resumen de «De bueno a excelente» Capítulo 9: De excelente a excelentemente duradero

Conclusiones principales

• Contrariamente a lo que esperaba Collins, Good to Great no es una secuela de su best seller Built to Last, sino una precuela.

• Las grandes empresas duraderas se adhieren a los conceptos de «bueno a excelente» en sus inicios. Solo cuando alcanzan la excelencia comienzan a adoptar las cualidades que Collins describe en Built to Last.

• ¿Por qué esa fijación con la grandeza? Collins cree que el deseo de ser grande, en lugar de simplemente bueno o exitoso, es una consecuencia natural de hacer algo que nos gusta. Si nos conformamos con ser simplemente decentes o mediocres en lo que hacemos, probablemente estemos en la profesión equivocada.

Construido para durar (pasando de bueno a excelente)

En su anterior éxito de ventas Built to Last, Collins y su coautor identificaron 18 empresas de éxito duradero y estudiaron cómo construyeron una empresa duradera y exitosa desde cero. Utilizando una metodología similar a la de Good to Great, los autores compararon las empresas de éxito duradero con sus competidoras.

Las empresas que perduran en el tiempo, según Built to Last, se adhieren a muchos de los principios que Collins descubrió en Good to Great.

De grande a grandísimo: Hewlett-Packard

Bill Hewlett...

Ejercicio breve: Ideología central y BHAG

Utiliza estos ejercicios para explorar tu ideología fundamental y tu gran idea audaz y ambiciosa.

En el espacio a continuación, escriba su propósito fundamental y sus tres valores fundamentales. (Estos pueden ser el propósito y los valores fundamentales de su negocio, su puesto en el trabajo o usted mismo como persona).

Ejercicio breve: lo que debes recordar

Utiliza este ejercicio para reflexionar sobre Good to Great en su conjunto.

¿Cuál de los pasos de Collins te pareció más útil y por qué?