Resumen del libroGood to Great, por Jim Collins

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La continuación de Built to Last, el influyente estudio de Jim Collins sobre 18 de las grandes empresas perdurables de Estados Unidos, Good to Great cuenta con un equipo de investigación de 20 personas, docenas de entrevistas y miles de páginas de documentos para responder a dos preguntas: ¿Puede una buena empresa convertirse en una gran empresa? Y, si puede, ¿cómo?

Métodos

Para identificar ejemplos claros de transiciones de buenas a grandes, Collins y su equipo buscaron empresas con rendimientos a 15 años iguales o inferiores a los del mercado general que, tras un punto de transición distinto, registraran rendimientos a 15 años al menos tres veces superiores a los del mercado general. Encontraron 11 empresas que cumplían estos criterios.

A continuación, Collins y su equipo identificaron una "empresa de comparación" para cada empresa de buena a excelente. Los criterios para las empresas de comparación eran que (1) tuvieran recursos y situación similares a los de las empresas que habían pasado de buenas a excelentes y (2) que su rentabilidad se mantuviera igual o por debajo de la rentabilidad general del mercado tras el punto de transición.

Los investigadores también examinaron seis "comparaciones no sostenidas", es decir, empresas que superaron al mercado tras el punto de transición, pero que no lograron mantener esos resultados a lo largo de los 15 años.

Las empresas

A continuación se enumeran las 11 empresas. Las empresas de comparación figuran entre paréntesis, seguidas de sus sectores de actividad.

• Abbott (Upjohn) - Sanidad
• Circuit City (Silo) - Venta al por menor
• Fannie Mae (Great Western) - Servicios financieros
• Gillette (Warner-Lambert) - Bienes de consumo
• Kroger (A&P) - Comercio minorista
• Nucor (Bethlehem Steel) - Acero
• Philip Morris (R. J. Reynolds) - Tabaco
• Pitney Bowes (Addressograph) - Servicios empresariales
• Walgreens (Eckerd) - Venta al por menor
• Wells Fargo (Bank of America) - Banca/Servicios financieros

Comparaciones insostenibles:

• Burroughs - Servicios empresariales
• Chrysler - Automoción
• Harris - Aeroespacial y Defensa (antes Servicios Empresariales)
• Hasbro - Juguetes/Entretenimiento
• Rubbermaid - Fabricación
• Teledyne - Conglomerado (Electrónica, Aeroespacial y Defensa)

¿Qué distingue a las grandes empresas de las buenas?

Las grandes empresas siguieron seis pasos esenciales:

1. Cultivar un liderazgo singular

Las empresas de buenas a excelentes tienen lo que Collins et al. denominan líderes de "Nivel 5". Los líderes de nivel 5 son personalmente humildes, casi tímidos, pero muy motivados profesionalmente, más como Lincoln que como Patton.

Evitan el protagonismo y tienden a atribuir los éxitos de sus empresas a fuerzas externas o a colegas. Aunque suelen ser personalmente simpáticos e inspiradores, no suelen ser "carismáticos".

Su falta de ego les permite concentrarse en una sola cosa: el éxito de la empresa.

Cómo conseguirlo: Collins admite que las características del nivel 5 son probablemente producto tanto de la naturaleza como de la crianza, por lo que es difícil crearlas de la nada. Su mejor consejo para los aspirantes a líderes de nivel 5 es que sigan los demás preceptos que describe. De este modo, aunque no sea un líder de nivel 5, podrá...

Good to Great Resumen Shortform Introducción

En Good to Greatel renombrado consultor y profesor de escuela de negocios Jim Collins y un equipo de asistentes de investigación se propusieron averiguar (1) si las buenas empresas pueden convertirse en grandes empresas y (2) si pueden, cómo.

Las respuestas de Collins a esas preguntas, que se detallan en los capítulos siguientes, han hecho de Good to Great un texto de referencia tanto para directivos como para consultores. (También ayuda que las conclusiones del libro tengan una base empírica y sus conceptos sean sencillos).

No obstante, hay que tener en cuenta que el libro se publicó hace casi 20 años, y que Collins y su equipo realizaron sus investigaciones en los cinco años anteriores.

Lo que esto significa para un lector contemporáneo, medianamente informado, es que algunos de los estudios de caso de Collins pueden parecer extraños, dado que no consiguieron mantener la grandeza.

Por ejemplo, entre...

De lo Good to Great Resumen Capítulo 1: Separar lo excelente de lo bueno

En una cena a la que asistió Collins en 1996, un director gerente de McKinsey señaló un fallo en Built to Last, el bestseller de Collins de 1994 que explicaba cómo las empresas duraderas alcanzaban el éxito. El fallo consistía en que las empresas estudiadas por Collins eran, en su mayoría, siempre únicas: nunca tuvieron que dar el salto de simplemente good to great.

De ahí la idea de Good to Great estudiar si las buenas empresas pueden convertirse en grandes empresas y, en caso afirmativo, cómo .

A lo largo de cinco años, el equipo de 21 investigadores de Collins revisó cerca de 6.000 artículos y generó más de 2.000 páginas de transcripciones de entrevistas para determinar si las empresas pueden pasar de good to great y cómo.

Métodos

Los criterios de Collins para una empresa de buena a excelente eran los siguientes:

• Un rendimiento de las acciones durante quince años igual o inferior al rendimiento general del mercado; seguido de

• Un punto de transición; dando lugar a

• Rentabilidad acumulada en quince años al menos tres veces superior a la rentabilidad general del mercado.

El equipo eligió quince años como escala por defecto por dos razones:

1. Es lo suficientemente largo como para descartar golpes de suerte o casos aislados; y

2. Supera la permanencia media del CEO en el cargo, mitigando así los efectos singulares de un...

Good to Great Resumen Capítulo 2: Liderazgo de nivel 5

Conclusiones principales

• Los líderes de buenos a grandes muestran un "Liderazgo de Nivel 5": Humildad personal unida a empuje profesional. Por el contrario, los líderes de empresas comparables solían ser egoístas, carismáticos y ansiosos por atribuirse méritos y culpar a los demás.

• A pesar de la modestia personal de los líderes de Nivel 5, hacen lo que haga falta para obtener resultados.

• Los líderes de nivel 5 preparan a los sucesores para que sus empresas sigan teniendo éxito tras su marcha. Los líderes de las empresas de la comparación, sin embargo, porque se creían genios o se sentían amenazados por el ascenso de otros directivos, no dedicaron tiempo a educar a los sucesores ni a preparar a la empresa para su inevitable marcha.

• Los líderes de nivel 5 tienden a surgir de dentro de la empresa, en lugar de ser traídos de fuera.

• En lugar de "mirarse en el espejo" para atribuirse el mérito del éxito de su empresa, los líderes de buenos a excelentes "miran por la ventana", atribuyendo el mérito a factores externos (por ejemplo, la suerte) o a sus colegas.

¿Qué es un nivel 5?

Si nos piden que nombremos a un CEO de éxito, es probable que pensemos en ejecutivos famosos como Tim Cook y Elon Musk, figuras...

Ejercicio Shortform : Reaccionar como un nivel 5

Responde a las siguientes preguntas para saber qué tipo de líder eres.

Piense en un éxito reciente, ya sea en su trabajo o en su vida personal. Descríbalo a continuación.

Good to Great Resumen Capítulo 3: El equipo adecuado

Conclusiones principales

• Las empresas de buenas a excelentes contratan y aseguran a los mejores talentos antes de embarcarse en cualquier cambio transformador.

• En las empresas de buenas a grandes, el equipo directivo se presentaba como un grupo de iguales que empujaban hacia un objetivo común. Las empresas de comparación, por su parte, suelen seguir el modelo del "genio con mil ayudantes", en el que un líder visionario se rodea de personas que pueden ayudarle a hacer realidad esa visión concreta.

• Los ejecutivos buenos o excelentes rendirán independientemente de los detalles del sistema de remuneración, siempre que la remuneración sea razonable.

• Los líderes de las empresas de buenas a excelentes eran disciplinados en las decisiones de contratación y despido, pero no eran despiadados: realizaban los cambios de personal de acuerdo con una norma rigurosa y recurrían mucho menos a los despidos y las reestructuraciones que sus homólogos de empresas comparables.

• Los equipos de buenos a excelentes presumen de una camaradería que perdura mucho más allá de su permanencia en la empresa.

Pasajeros primero, destino después

Contrariamente a lo que esperaban, Collins et al. descubrieron que los líderes de buenos a grandes reunían equipos de gestión con talento antes de implantar cualquier reforma revolucionaria o...

Good to Great Resumen Capítulo 4: Los hechos por encima de la fantasía

Conclusiones principales

• Los líderes de buenos a grandes muestran una dualidad psicológica que Collins denomina la "paradoja de Stockdale": unaaceptación estoica de las realidades empresariales unida a una fe inquebrantable en el triunfo final.

• De la misma manera que los buenos líderes mantienen la disciplina en sus decisiones de contratación y despido, se mantienen disciplinados en cuanto a las realidades del mercado. Si los hechos son claros, los grandes líderes responderán a ellos sin vacilar.

• Por supuesto, para responder a los hechos, los líderes deben cultivar una cultura en la que los hechos puedan ser descubiertos y expresados, sin miedo a represalias o culpas.

• Aunque los buenos líderes siempre están cotejándose con la realidad, no responden a cada cambio en el clima económico: Una vez que los hechos han dictado una línea de actuación, los buenos líderes la siguen con tenacidad y diligencia.

La paradoja de Stockdale

El almirante Jim Stockdale fue el prisionero estadounidense de más alto rango en el infame campo de prisioneros de guerra norvietnamita apodado "Hanoi Hilton". En el transcurso de sus ocho años de prisión, fue torturado más de 20 veces y sufrió inimaginables...

Good to Great Resumen Capítulo 5: El pensamiento erizo

Shortform NotaShortform : El siguiente capítulo inaugura la fase de "Avance" de la línea de tiempo de una empresa de buena a excelente, cuando una buena empresa da su primer paso definitivo para convertirse en excelente. Pero es importante señalar que este paso no dará sus frutos a menos que se cuente con el liderazgo, las personas y el clima adecuados, que son los temas de los tres primeros capítulos).

Conclusiones principales

• Las personas pueden dividirse en zorros y erizos: los zorros saben muchas cosas y se comprometen con un mundo complejo en sus propios términos; los erizos saben una gran cosa y subsumen la complejidad del mundo a una idea única, simple y unificadora.

  • (Esta división se basa en la parábola del zorro y el erizo: mientras que al astuto zorro se le ocurren siempre nuevas formas de atacar al erizo, éste se defiende siempre de la misma manera eficaz: enroscándose en una intocable bola de pinchos).

• Los líderes de buenos a grandes son erizos:desarrollan un concepto simple en respuesta a los hechos de la realidad y persiguen ese concepto enérgicamente y con un enfoque singular.

• Collins et al. determinaron que los "conceptos erizo" surgen de un diagrama de Venn formado por tres preguntas clave: ¿Qué puedo hacer mejor que...

Ejercicio Shortform : Su propio diagrama erizo

Utiliza este ejercicio para centrarte en tu propio Concepto Erizo, ya sea en el trabajo o en la vida.

Responde a la pregunta: "¿Qué puedo hacer yo mejor que nadie en el mundo?". Haz una lluvia de ideas con algunas respuestas y escríbelas a continuación.

Good to Great Resumen Capítulo 6: Cultura disciplinada

Conclusiones principales

• Las empresas de buenas a excelentes fomentan culturas de disciplina en las que cada persona mide sus acciones de acuerdo con los tres círculos y el Concepto Erizo de la empresa.

• Las empresas que pasan de ser buenas a ser grandes son las primeras en contratar a las personas adecuadas, es decir, a personas disciplinadas , por lo que apenas necesitan una dirección estricta. Por la misma razón, las empresas que se han convertido en excelentes no necesitan mantener ejecutivos disciplinarios que controlen todo lo que hacen.

• Una técnica contraintuitiva para mantener la disciplina de una organización es crear una lista de "cosas por dejar de hacer" (en lugar de una lista de "cosas por hacer").

Disciplina de arriba abajo

Con un líder de nivel 5, el personal adecuado y el concepto de erizo, crear una cultura de disciplina se convierte en una cuestión de empujones.

Como definición general, la disciplina en una organización significa una devoción fanática al pensamiento erizo: el uso de los tres círculos para cualquier acción y la referencia constante al Concepto Erizo.

En la práctica, una cultura disciplinada presenta cuatro atributos:

• Equilibrio entre la libertad y la responsabilidad de cada directivo

• Personas autodisciplinadas que se centran intensamente en lograr...

Ejercicio Shortform : Crear una lista de "cosas por hacer

Es importante centrarse. Utiliza las siguientes sugerencias para elaborar tu propia lista de cosas que debes dejar de hacer.

Revisa el ejercicio anterior, en el que exploraste tu propio Concepto Erizo (o, simplemente, un concepto que te intrigaba). Ahora, en el espacio siguiente, enumera lo que tienes que dejar de hacer para hacer realidad ese concepto. Siéntete libre de enumerar varios elementos y, para cada uno de ellos, describe cómo encaja el hecho de dejar de hacerlo con tu Concepto erizo.

Good to Great Resumen Capítulo 7: La tecnología bien hecha

Conclusiones principales

• Las empresas que van de buenas a excelentes se comprometen con las tecnologías innovadoras de una manera muy específica: En lugar de apostar la casa por la tecnología en sí, piensan profundamente en cómo la tecnología puede servir al Concepto Erizo de la empresa.

• En otras palabras, las empresas de buenas a grandes no utilizan la tecnología para crear crecimiento, sino para acelerarlo . Sus avances nacen del trabajo de león de desarrollar un concepto erizo, no de lanzarse de cabeza a la última tecnología de moda.

• Las empresas mediocres temen quedarse atrás, lo que les lleva a adoptar las nuevas tecnologías como un acto reflejo sin una reflexión metódica. Pero los estudios sugieren que la tecnología no suele ser la causa fundamental del auge o el declive, sino un mero acelerador de lo que la empresa ya está haciendo.

• Una buena regla general es "gatear, andar, correr": reduzca la velocidad y piense cómo puede ayudarle una tecnología a hacer realidad su concepto de erizo, y luego avance con cuidado hacia una estrategia. Una vez que la estrategia esté en marcha, no tengas miedo de pisar el acelerador.

Un erizo de alta tecnología sigue siendo un erizo

Collins y su equipo descubrieron, para su sorpresa, que el 80% de los líderes...

Good to Great Resumen Capítulo 8: Flywheels vs. Doom Loops

Conclusiones principales

• El "efecto volante" capta la sensación general de estar dentro de una empresa de buena a excelente. Hacer girar un pesado volante de inercia requiere un esfuerzo inmenso, pero una vez que se pone en marcha, parece imparable.

• Aunque los resultados son espectaculares, los volantes de inercia no se consiguen de la noche a la mañana con una acción concertada, un lanzamiento llamativo o un golpe de suerte. Son el resultado de un largo periodo de disciplina y dedicación a un concepto erizo.

• Una excusa habitual de las empresas mediocres es que Wall Street ahoga la estrategia a largo plazo con su insistencia en los resultados a corto plazo. Las grandes empresas se enfrentan a las mismas presiones, pero persisten en construir su volante de inercia. Los resultados hablan por sí solos, ganándose la gracia de los inversores de Wall Street.

• Mientras que las empresas de buenas a grandes emplearon una "fase de acumulación" que finalmente dio lugar a una "fase de avance", las empresas de comparación intentaron saltarse el lento trabajo de la acumulación con adquisiciones desacertadas u otros movimientos arriesgados. Con cada decisión equivocada llegaban resultados decepcionantes, lo que aumentaba aún más la presión para hacer movimientos audaces, que daban lugar a una mayor decepción...

Good to Great Resumen Capítulo 9: De excelente a perdurablemente excelente

Conclusiones principales

• En contra de las expectativas de Collins, Good to Great no es una secuela de su bestseller Built to Last, sinouna precuela.

• Las grandes empresas duraderas se adhieren a los conceptos de bueno a grande en su infancia. Sólo cuando han alcanzado la grandeza empiezan a adoptar las cualidades que Collins describe en Built to Last.

• ¿Por qué la obsesión por la grandeza? Collins cree que el deseo de ser grande -en lugar de simplemente bueno o tener éxito- es un subproducto natural de hacer algo que nos gusta. Si nos conformamos con ser decentes o regulares en lo que hacemos, probablemente estemos en la profesión equivocada.

Built to Last (de Going From Good to Great)

En su anterior bestseller Built to Last, Collins y su coautor identificaron 18 grandes empresas duraderas y estudiaron cómo construyeron desde cero una empresa duraderamente grande. Con una metodología similar a la de Good to Greatlos autores compararon las empresas perdurablemente excelentes con las de la competencia.

Resulta que las grandes empresas perdurables de Built to Last se adhirieron a muchos de los principios que Collins descubrió en Good to Great.

De grande a perdurablemente grande: Hewlett-Packard

Bill Hewlett...

Ejercicio Shortform : Ideología central y BHAGs

Utilice estos ejercicios para explorar su ideología central y su Gran Idea Peluda y Audaz.

En el espacio siguiente, escriba su propósito principal y tres valores fundamentales. (Pueden ser el propósito/valores fundamentales de tu empresa, de tu puesto en el trabajo o de ti mismo como persona).

Ejercicio Shortform : Sus conclusiones

Utilice este ejercicio para reflexionar sobre Good to Great en su conjunto.

¿Cuál de los pasos de Collins le ha parecido más útil y por qué?