Resumen del libroBuena estrategia, mala estrategia, de Richard Rumelt

Resumen de una páginaResumen de una página del libro «Good Strategy, Bad Strategy»

Una buena estrategia consiste, en esencia, en la aplicación eficaz de los puntos fuertes frente a los puntos débiles; ya sea aplicando esos puntos fuertes a los puntos débiles de la propia organización, para subsanarlos, o a los puntos débiles del rival, para obtener una ventaja competitiva. Una buena estrategia reconoce la verdadera naturaleza de los retos y encuentra formas de superarlos. Una mala estrategia te impide ver los retos de tu organización y te lleva a perseguir objetivos inalcanzables sin un plan viable.

Richard Rumelt es uno de los pensadores más destacados del mundo en materia de estrategia, y ha asesorado a organizaciones que van desde pequeñas empresas emergentes hasta grandes conglomerados multinacionales, pasando por varios gobiernos y el Departamento de Defensa de Estados Unidos. En *Good Strategy Bad Strategy*, expone los componentes esenciales de una buena estrategia y los errores de razonamiento que subyacen a una mala estrategia. Además, describe técnicas específicas y cuantificables para diseñar una estrategia sólida y bien enfocada que ofrezca a tu organización las mejores posibilidades de éxito.

Las dos verdades de la estrategia

Para comprender adecuadamente la estrategia, debemos empezar por analizar dos verdades fundamentales en las que se basa una estrategia sólida:

1) El mero hecho de tener una estrategia ya es una estrategia

Curiosamente, el mero hecho de tener una estrategia ya es en sí mismo una estrategia. La mayoría de las organizaciones actúan de forma reactiva ante los retos del día a día, y solo cuentan con un esbozo difuso de los objetivos a largo plazo que, erróneamente, denominan «estrategia». Por lo tanto, cuando una organización cuenta con una estrategia bien planteada y específica, tiene una ventaja sobre sus competidores, simplemente porque está mejor preparada para afrontar los retos a los que se enfrentan todos los rivales del sector.

El cambio de rumbo de Apple bajo la dirección de Steve Jobs a finales de la década de 1990 ilustra esta ventaja. Cuando Jobs regresó a la empresa como director ejecutivo en septiembre de 1997, Apple estaba perdiendo cuota de mercado frente a Microsoft y se encaminaba hacia el fracaso. En menos de un año, Jobs había dado un giro a la empresa, reduciendo Apple a un núcleo simplificado, pequeño y sólido, y eliminando todo aquello que no contribuyera a ese núcleo. Al hacerlo, identificó el problema fundamental de la empresa —la falta de enfoque— y, a continuación, desarrolló un conjunto coordinado de medidas para abordarlo. Consiguió dar un giro a la empresa instaurando una estrategia clara y explícita, en lugar de limitarse, como había hecho su predecesor, a probar un poco de esto y un poco de aquello.

2) Una buena estrategia aprovecha los puntos fuertes ocultos

Por encima de todo, una buena estrategia aprovecha las fortalezas frente a las debilidades, especialmente —si es posible— una fortaleza inesperada frente a una debilidad desconocida, para pillar por sorpresa a la competencia. El éxito de Walmart ilustra esta técnica. En las décadas de 1970 y 1980, Walmart era una pequeña cadena regional, mientras que el líder del sector, KMart, era una gran empresa de ámbito nacional y bien consolidada. Todo el mundo consideraba que el tamaño de KMart y su estructura descentralizada eran puntos fuertes, pero Walmart reconoció esas características como puntos débiles, ya que impedían a la empresa responder con rapidez a los retos de la competencia. Cuando Walmart demostró lo eficiente que podía ser un centro centralizado y conectado en red que controlara sus distintos establecimientos, el tamaño de KMart y su arraigada cultura individualista le impidieron reorganizarse en una estructura en red similar. En 1990, Walmart superó a KMart en tamaño.

Mala estrategia

Ahora que ya hemos analizado un poco qué es lo que caracteriza a una buena estrategia, veamos qué es lo que caracteriza a una mala estrategia. Una mala estrategia no es simplemente la ausencia de estrategia alguna, ni tampoco es una buena estrategia que haya fracasado . Se trata, más bien, de una estrategia mal concebida, basada en ideas erróneas y en un liderazgo equivocado.

Hay cuatro elementos que caracterizan una mala estrategia y tres factores que la provocan.

Los cuatro elementos de una mala estrategia

Una mala estrategia presenta cuatro características:

1. Palabrería: Una mala estrategia se basa en el uso de expresiones y un vocabulario innecesariamente grandilocuentes para crear una falsa impresión de experiencia.
2. No identificar el reto: una mala estrategia no define adecuadamente el reto específico al que se enfrenta la organización. Cuando no se identifica explícitamente el problema, no se puede abordar adecuadamente.
3. Confusión entre objetivos y estrategia: una mala estrategia se centra en los objetivos de beneficios o de rendimiento en lugar de en los métodos para superar los retos.
4. Objetivos estratégicos erróneos: una mala estrategia no logra delimitar su alcance, sino que intenta centrarse en demasiados objetivos. Además, establece objetivos ambiciosos y poco realistas, pero no ofrece una orientación útil sobre cómo alcanzarlos.

Las tres causas de una mala estrategia

Ahora que hemos definido qué es una mala estrategia, veamos qué lleva a las personas a crear una mala estrategia. Hay tres razones principales que explican por qué se crea una mala estrategia:

1. La incapacidad para elegir entre valores y prioridades contrapuestos: A menudo , las organizaciones complejas no quieren elegir entre los diversos e dispares intereses que coexisten en sus operaciones para desarrollar una estrategia centrada y específica que concentre los recursos en una sola especialidad. Por ejemplo, Digital Equipment Company fue una empresa pionera en el sector informático cuyo director general no logró conciliar las prioridades contrapuestas de tres de sus principales ejecutivos. En lugar de elegir una prioridad y centrarse en ella, el director general intentó incorporar las tres visiones contrapuestas y acabó con una estrategia difusa. La empresa entró en crisis y, finalmente, fue adquirida por su rival Compaq.
2. El atractivo de la estrategia basada en plantillas: Los redactores de estrategias recurren a veces a herramientas tipo plantilla con indicaciones genéricas diseñadas para facilitar el proceso de elaboración de la estrategia. Lamentablemente, estas indicaciones fomentan la formulación de objetivos y ambiciones vagos, en lugar de análisis claros de los retos y las soluciones. Es frecuente encontrarlas en planes de negocio o informes anuales, con secciones para rellenar los espacios en blanco como las siguientes:
   • Visión: ¿Dónde ves a tu empresa en el futuro? (En este punto, quienes redactan estrategias suelen utilizar expresiones como «la mejor» o «la más rentable»).
   • Misión: ¿Cuál es tu propósito? (A menudo esto suena un poco grandilocuente, al hablar de «pasión» e «innovación».)
   • Valores: ¿Cuáles son los valores de tu empresa? (Por lo general, se trata de valores que no suscitan controversia; piensa en...

Resumen de «Buena estrategia, mala estrategia» Introducción

Una buena estrategia consiste en la aplicación eficaz de los puntos fuertes frente a los puntos débiles; ya sea aplicando esos puntos fuertes a los puntos débiles de tu propia organización, para subsanarlos, o a los de tu rival, para obtener una ventaja competitiva. Una buena estrategia reconoce la verdadera naturaleza de los retos y encuentra formas de superarlos. Una mala estrategia te impide ver los retos de tu organización y te lleva a perseguir objetivos inalcanzables sin un plan viable. Por desgracia, muchas personas malinterpretan en qué consiste una buena estrategia y acaban publicando declaraciones vagas sobre objetivos ambiciosos pero sin rumbo, en lugar de planes concretos y centrados que impulsen a su organización hacia el éxito.

Richard...

Resumen de «Buena estrategia, mala estrategia» Parte 1: ¿Qué distingue a una buena estrategia de una mala? | Capítulo 1: Buena estrategia

En este capítulo, analizaremos dos verdades fundamentales sobre una buena estrategia:

• El mero hecho de tener una estrategia ya es una buena estrategia.
• Una buena estrategia aprovecha los puntos fuertes ocultos.

A continuación, analizaremos el núcleo fundamental de cualquier buena estrategia, que consta de tres elementos:

• Diagnóstico: los retos a los que se enfrenta la organización
• Política rectora: el enfoque para resolver esos retos
• Acción coherente: políticas coordinadas, compromiso de recursos y planes de acción para la política rectora

El mero hecho de tener una estrategia ya es una estrategia

La primera verdad sobre la estrategia es que, por sorprendente que parezca, el mero hecho de tener una estrategia ya es en sí mismo una estrategia. La mayoría de las organizaciones actúan de forma reactiva ante los retos del día a día y solo cuentan con un esbozo difuso de objetivos a largo plazo que, erróneamente, denominan «estrategia». A menudo, a los líderes les resulta difícil articular la estrategia de su organización más allá de planes vagos como «establecer alianzas» o «fijar objetivos estratégicos».

Curiosamente, los líderes suelen identificar la estrategia de sus competidores con mayor facilidad que la propia. Esto es especialmente cierto si sus competidores son líderes del mercado. Son capaces de ver que se abrió una oportunidad y que sus competidores la aprovecharon mejor que...

Ejercicio breve: Identifica tus puntos fuertes y débiles

Una buena estrategia suele ser más eficaz cuando pone de manifiesto los puntos fuertes inesperados de la propia organización y los puntos débiles desconocidos de la competencia, y enfrenta a los primeros contra los segundos.

¿Cuáles son los puntos fuertes evidentes de tu organización (aquellos que los observadores externos pueden identificar fácilmente, o los que incluirías en una descripción de la empresa)? ¿Cuáles son algunos de los puntos fuertes ocultos de tu organización? (Piensa en puntos fuertes que las personas que forman parte de la organización percibirían más fácilmente que los externos; por ejemplo, la eficiencia logística o políticas únicas que podrían darte una ventaja sobre tus competidores.)

Resumen de «Buena estrategia, mala estrategia» Capítulo 2: Los elementos y las causas de una mala estrategia

Ahora que ya hemos analizado un poco qué es lo que caracteriza a una buena estrategia, veamos qué es lo que caracteriza a una mala estrategia. En este capítulo, examinaremos cuatro elementos que pueden dar lugar a una estrategia errónea:

1. Palabrería: Una mala estrategia se basa en el uso de expresiones y un vocabulario innecesariamente grandilocuentes para crear una falsa impresión de experiencia.
2. No identificar el reto: una mala estrategia no define adecuadamente el reto específico al que se enfrenta la organización. Cuando no se identifica explícitamente el problema, no se puede abordar adecuadamente.
3. Confusión entre objetivos y estrategia: una mala estrategia se centra en los objetivos de beneficios o de rendimiento en lugar de en los métodos para superar los retos.
4. Objetivos estratégicos erróneos: una mala estrategia intenta centrarse en demasiados objetivos. Además, elige objetivos excesivamente ambiciosos y poco realistas, pero no ofrece una orientación útil sobre cómo alcanzarlos.

También analizaremos algunas de las fuerzas que impulsan la creación de tantas estrategias erróneas en la actualidad, centrándonos en tres causas:

1. La incapacidad para elegir entre prioridades
2. El atractivo de la estrategia basada en plantillas
3. La falsa promesa del pensamiento positivo

Los cuatro elementos de una mala estrategia

Una mala estrategia no es simplemente la ausencia de estrategia alguna, ni tampoco es...

Resumen de «Buena estrategia, mala estrategia» Parte 2: Las estrategias que hay detrás de una buena estrategia | Capítulo 3: Aprovechar tus puntos fuertes

Ya hemos analizado qué caracteriza a una buena estrategia y qué caracteriza a una mala estrategia. En los siguientes capítulos, analizaremos con más detalle las medidas concretas que puedes tomar para desarrollar una buena estrategia. Entre ellas se incluyen:

• Aprovechar tus puntos fuertes (sacar partido de tus puntos fuertes y potenciar tus ventajas)
• Búsqueda de puntos débiles internos (incluidos los eslabones débiles, la inercia y la entropía)
• Elige las metas y los objetivos adecuados (centra tu atención, elige objetivos viables y no te obsesiones con el crecimiento)
• Trata tu estrategia como si fuera un diseño
• Anticiparse al cambio

A continuación, analizaremos la estrategia de Nvidia como caso práctico de cómo combinar con éxito todas estas medidas.

A la hora de elaborar una buena estrategia, empieza por identificar tus puntos fuertes y averiguar cómo puedes aprovecharlos para aumentar tus ventajas competitivas. Puedes hacerlo centrando tus puntos fuertes en un único eje estratégico y potenciando tus ventajas, ya sea aumentándolas, ampliando su influencia o incrementando la demanda de las mismas. Estos conceptos se analizan con más detalle a continuación.

Aprovecha tus puntos fuertes

Una forma de desarrollar una buena estrategia es plantearse cómo puedes sacar partido a tus puntos fuertes. Del mismo modo que una palanca...

Resumen de «Buena estrategia, mala estrategia» Capítulo 4: Busca las debilidades internas

A la hora de elaborar una buena estrategia, no solo debes centrarte en tus puntos fuertes, sino que también debes ser consciente de tus puntos débiles. Estos puntos débiles pueden ser un eslabón débil en tus operaciones (un departamento que no funciona correctamente o un producto que está mermando los beneficios) o bien el desarrollo de inercia o entropía organizativa (estancamiento o desorganización). En este capítulo se profundizará en estas ideas.

Estate atento a los puntos débiles

A la hora de planificar la estrategia de tu organización, no te centres únicamente en las debilidades de tu rival, sino también en las tuyas propias. Piensa en tu organización como una cadena; la cadena en su conjunto no es fuerte si tiene una debilidad interna —un eslabón débil— que algún día podría romperla. Examina tu organización en busca de esa debilidad y, una vez que la hayas identificado, céntrate en reforzarla.

Si no te centras en tus puntos débiles, no solo te expondrás a futuros fracasos, sino que, además, dedicar recursos a las áreas en las que ya eres fuerte puede, de hecho, debilitar a tu organización. Reforzar los eslabones que ya son fuertes mientras se descuidan los débiles desviará los recursos de donde más se necesitan hacia un área que, en última instancia, no te reportará un alto rendimiento de la inversión: Añadir...

Resumen de «Buena estrategia, mala estrategia» Capítulo 5: Elegir las metas y los objetivos adecuados

A la hora de elaborar tu estrategia, elige uno o dos objetivos concretos y no te dejes distraer por otros objetivos que solo servirán para dispersar tus recursos y tu atención. No confundas el crecimiento con un objetivo: el crecimiento es un indicio de que la empresa goza de buena salud, pero no es un objetivo estratégico en sí mismo.

A continuación, elige objetivos viables que puedas esperar alcanzar de forma razonable en tu camino hacia tu meta.

Estos conceptos se analizan en los apartados siguientes.

Centra tu atención

En esencia, una buena estrategia se basa en el enfoque: un líder debe identificar uno o dos objetivos fundamentales para su organización y, a continuación, elaborar un plan para orientar las acciones y los recursos hacia dichos objetivos, dejando de lado otros objetivos menos importantes que puedan desviar la atención de ese enfoque. Al limitar el alcance de su estrategia, aumenta las posibilidades de alcanzar esos objetivos, en lugar de intentar abarcar demasiado.

El enfoque estratégico actúa en dos direcciones: a nivel interno y a nivel externo. Para centrar tus esfuerzos a nivel interno, elimina las políticas y los objetivos que no respalden tu objetivo principal. Para centrar tus esfuerzos a nivel externo, dirígelos hacia un objetivo específico y bien definido. A menudo, una empresa logra esto reduciendo su mercado objetivo a uno más pequeño...

Ejercicio breve: Establecer objetivos realistas

Una buena estrategia se centrará en objetivos alcanzables y realistas que le permitan alcanzar sus metas más amplias y generales.

Nombra un objetivo a largo plazo de tu organización. (Sé lo más concreto posible; evita afirmaciones generales como «éxito a largo plazo» y céntrate más en una forma concreta en la que tu organización pueda diferenciarse en el mercado o en algo específico que pueda lograr.)

Resumen de «Buena estrategia, mala estrategia» Capítulo 6: Trata tu estrategia como si fuera un diseño

Una buena estrategia es un diseño bien integrado y sólido, compuesto por elementos (divisiones, recursos, iniciativas, etc.) que colaboran entre sí para formar un todo coherente. Un buen rendimiento es el resultado de un diseño estratégico inteligente que aprovecha de manera eficiente los recursos y las capacidades de una organización para generar una ventaja competitiva.

Piensa en el diseño de una estrategia como en la fabricación de un coche: aunque cualquier conjunto de piezas de coche puede ensamblarse para formar un vehículo apto para circular, un coche de una marca reconocible es más que la mera suma de sus partes. Sus piezas se eligen deliberadamente para llevar a cabo un diseño concreto, del mismo modo que los elementos de una estrategia deben funcionar conjuntamente para alcanzar un objetivo específico.

La estrategia debe diseñarse teniendo en cuenta dos puntos de vista: el de tu cliente y el de tu competidor. Debes diseñar la estrategia no solo teniendo en cuenta las preferencias de tu cliente, sino también las capacidades de tu competidor, de modo que puedas ofrecer algo que aproveche tus puntos fuertes en relación con los suyos.

Del mismo modo que los diseños deben retocarse continuamente para garantizar que todas las partes funcionen correctamente en conjunto y que la visión global ofrezca algo único, **la estrategia...

Resumen de «Buena estrategia, mala estrategia» Capítulo 7: Anticiparse al cambio

A la hora de planificar tu estrategia para posicionar a tu organización de tal forma que a los competidores les resulte muy difícil superarla, anticipa los cambios fundamentales que se producirán en el panorama y aprovéchalos antes que los demás. Los cambios fundamentales en la estructura de un sector ya existente pueden trastocar las dinámicas competitivas actuales y crear valiosas oportunidades para quienes estén atentos y preparados para aprovecharlas.

Los cambios fundamentales tienen múltiples orígenes:

• El aumento de los costes de los recursos suele provocar cambios que dan lugar a una consolidación, ya que solo los grandes competidores con economías de escala pueden permitirse los precios más elevados. Por ejemplo, cuando se introdujo la película en color, las empresas más pequeñas que no podían permitirse la investigación y el desarrollo necesarios para mantenerse al día con las exigencias de los consumidores se vieron obligadas a abandonar el mercado, y el sector se consolidó en torno a unos pocos grandes actores como Kodak y Fuji.
• La desregulación también propicia el cambio. Cuando un gobierno modifica la normativa de sectores como la aviación o la banca —por ejemplo, permitiendo la entrada de nuevos competidores y eliminando las protecciones de precios—, el panorama competitivo cambia y se abren oportunidades para quienes están atentos a ellas. (Las empresas que se introducen en estos mercados pueden obtener muy buenos resultados, porque...

Ejercicio breve: Anticiparse al cambio

Los cambios fundamentales tienen su origen en diversos factores, entre los que se incluyen el aumento de los costes, la desregulación, los avances tecnológicos y la evolución de las preferencias de los compradores.

¿Cuáles son algunos de los posibles cambios a los que se enfrentará tu sector en los próximos años?

Resumen de «Buena estrategia, mala estrategia» Capítulo 8: Puesta en práctica con un caso práctico de Nvidia

La trayectoria de Nvidia, empresa dedicada a los chips gráficos 3D, ilustra cómo una organización puede utilizar muchos de los conceptos mencionados anteriormente para diseñar una buena estrategia e impulsarse hacia el éxito.

Nvidia fue fundada en 1993 por tres ejecutivos procedentes de otras empresas de desarrollo informático y rápidamente ganó protagonismo, hasta superar a las empresas más consolidadas del sector y convertirse en el principal diseñador de chips gráficos 3D. Para lograrlo, desarrolló una estrategia sólida y clara que incorporaba muchas de las técnicas que se analizan aquí:

• Realizó un análisis perspicaz de los retos a los que se enfrentaba. Nvidia se dio cuenta de que, aunque había mucho revuelo en torno a las posibilidades del multimedia, el sector no contaba con una tecnología estandarizada: no todos los ordenadores eran compatibles con tecnologías multimedia como las tarjetas de audio y vídeo. Por lo tanto, una empresa que intentara hacerse un hueco en este campo tendría dificultades para interactuar con una amplia variedad de usuarios. La propia Nvidia no era una empresa lo suficientemente grande como para imponer sus propios estándares, por lo que sus fundadores reconocieron que no podrían ser competitivos en el ámbito multimedia. Consideraron que la mejor opción sería centrar sus esfuerzos en el desarrollo de chips gráficos 3D para...

Resumen de «Buena estrategia, mala estrategia» Parte 3: Pensamiento estratégico | Capítulo 9: Cómo pensar como un estratega

Ahora que hemos analizado diversos elementos que intervienen en la elaboración de una buena estrategia, veamos las técnicas y los enfoques que puedes utilizar para incorporar estos elementos a tu propia planificación estratégica. Hay tres pautas generales que puedes adoptar y que te ayudarán a aclarar tus ideas:

1. Piensa como un científico.
2. Piensa como un analista.
3. Evita los sesgos erróneos más comunes.

Analizaremos cada una de estas directrices en las siguientes secciones.

Piensa como un científico

Una forma de desarrollar buenas estrategias consiste en utilizar el método científico. Este método consiste en que un investigador compruebe una hipótesis —una predicción sobre cómo funciona el mundo— observando si se confirma mediante la experimentación en la vida real. Una estrategia es un tipo de hipótesis y, como estrategas, debemos evaluar su valor examinando su éxito en la práctica; por ejemplo, comprobando si nuestros clientes reaccionan ante un cambio de precio tal y como esperamos.

A menudo, una hipótesis parte de una «anomalía», es decir, algo que llama la atención porque supone una diferencia entre lo que se observa y lo que se espera. En el mundo de la ciencia, esto podría significar preguntarse por qué la nieve no se derrite tan rápido como cabría esperar cuando...

Ejercicio breve: Haz una lista de retos

El proceso de elaboración de una buena estrategia suele comenzar con el ejercicio básico de hacer una lista de los aspectos más importantes que tu organización debe abordar en un futuro próximo.

Haz una lista de los principales retos a los que se enfrenta tu organización. Puede ser una lista de solo unas pocas cosas o de una docena.

Ejercicio breve: Crea un grupo mental de críticos

Para evitar comprometerte con una decisión que quizá no sea la mejor opción, ponla a prueba «sometiéndola a examen» ante un grupo mental de críticos formado por personas a las que conoces bien y cuyas opiniones valoras.

Haz una lista de entre tres y cinco personas en cuyas opiniones confías y que tengan personalidades y puntos de vista sobre el mundo bien definidos. (Piensa en personas cuyas reacciones podrías predecir si les pidieras su opinión sobre acontecimientos mundiales o decisiones empresariales.)