Resumen del libroBuena estrategia, mala estrategia, por Richard Rumelt

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Una buena estrategia consiste esencialmente en la aplicación eficaz de la fuerza contra la debilidad; la fuerza se aplica bien a la debilidad de la propia organización, para corregirla, bien a la debilidad del rival, para obtener una ventaja competitiva. Una buena estrategia reconoce la verdadera naturaleza de los retos y encuentra formas de superarlos. Una mala estrategia te ciega ante los retos de tu organización y te lleva a perseguir objetivos inalcanzables sin un plan viable.

Richard Rumelt es uno de los pensadores más destacados del mundo en materia de estrategia, habiendo asesorado a organizaciones que van desde pequeñas empresas emergentes hasta grandes conglomerados multinacionales, así como a varios gobiernos y al Departamento de Defensa de los Estados Unidos. En Good Strategy Bad Strategy, expone los componentes esenciales de una buena estrategia y el razonamiento erróneo que subyace a una mala estrategia. También describe técnicas específicas y cuantificables para diseñar una estrategia sólida y centrada que ofrezca a su organización las mejores posibilidades de éxito.

Las dos verdades de la estrategia

Para comprender adecuadamente la estrategia, debemos comenzar por explorar dos verdades fundamentales que sustentan una estrategia sólida:

1) El simple hecho de tener una estrategia ya es una estrategia.

Cabe destacar que el simple hecho de tener una estrategia ya es una estrategia. La mayoría de las organizaciones operan de forma reactiva ante los retos diarios, con solo un esbozo difuso de objetivos a largo plazo que erróneamente denominan «estrategia». Por lo tanto, cuando una organización cuenta con una estrategia bien pensada y específica, tiene una ventaja sobre sus competidores simplemente porque está mejor preparada para los retos a los que se enfrentan todos los rivales de un sector.

El cambio radical que experimentó Apple bajo la dirección de Steve Jobs a finales de la década de 1990 ilustra esta ventaja. Cuando Jobs regresó a la empresa como director ejecutivo en septiembre de 1997, Apple estaba perdiendo cuota de mercado frente a Microsoft y se encaminaba hacia el fracaso. En menos de un año, Jobs había dado un giro radical a la empresa, reduciendo Apple a un núcleo simplificado, pequeño y fuerte, y eliminando todo lo que no servía a ese núcleo. Al hacerlo, identificó el problema fundamental de la empresa —la falta de enfoque— y luego desarrolló un conjunto coordinado de medidas para abordar ese problema. Fue capaz de dar un giro a la empresa instituyendo una estrategia clara y explícita, en lugar de limitarse, como había hecho su predecesor, a probar un poco de esto y un poco de aquello.

2) Una buena estrategia utiliza fortalezas ocultas.

Por encima de todo, una buena estrategia aprovecha las fortalezas frente a las debilidades, especialmente, si es posible, una fortaleza inesperada frente a una debilidad desconocida, tomando por sorpresa a la competencia. El éxito de Walmart ilustra esta técnica. En las décadas de 1970 y 1980, Walmart era una pequeña tienda regional, mientras que el líder del sector, KMart, era una gran empresa nacional y bien establecida. Todo el mundo veía el tamaño de KMart y su estructura descentralizada como fortalezas, pero Walmart reconoció esas características como debilidades, ya que impedían a la empresa responder rápidamente a los retos de la competencia. Cuando Walmart demostró lo eficiente que podía ser un centro centralizado y conectado en red que controlaba sus diversas ubicaciones, el tamaño de KMart y su arraigada cultura individualizada le impidieron reorganizarse en una estructura similarmente conectada en red. En 1990, Walmart superó a KMart en tamaño.

Mala estrategia

Ahora que hemos explorado un poco lo que constituye una buena estrategia, veamos qué es lo que constituye una mala estrategia. Una mala estrategia no es simplemente la ausencia de cualquier estrategia, ni tampoco es una buena estrategia que ha fracasado. Más bien, es una estrategia mal concebida que se basa en conceptos erróneos y un liderazgo equivocado.

Hay cuatro elementos que conforman una mala estrategia y tres factores que la provocan.

Los cuatro elementos de una mala estrategia

Una mala estrategia tiene cuatro características:

1. Fluff: Una mala estrategia se basa en un lenguaje y un vocabulario innecesariamente grandilocuentes para crear una ilusión de experiencia.
2. No identificar el reto: una mala estrategia no define adecuadamente el reto específico al que se enfrenta la organización. Cuando no se nombra explícitamente el problema, no se puede abordar adecuadamente.
3. Confusión entre objetivos y estrategia: una mala estrategia se centra en los objetivos de beneficios o rendimiento en lugar de en los métodos para superar los retos.
4. Objetivos estratégicos erróneos: una mala estrategia no logra reducir su alcance, sino que intenta centrarse en demasiados objetivos. Además, elige objetivos poco realistas y ambiciosos, pero no ofrece orientación útil sobre cómo alcanzarlos.

Las tres causas de una mala estrategia

Ahora que hemos definido qué es una mala estrategia, exploremos qué lleva a las personas a crear malas estrategias. Hay tres razones principales detrás de una mala estrategia:

1. La incapacidad para elegir entre valores y prioridades contrapuestos: a menudo , las organizaciones complejas no quieren elegir entre los diversos intereses que existen dentro de sus operaciones para desarrollar una estrategia centrada y específica que concentre los recursos en una sola especialidad. Por ejemplo, Digital Equipment Company era una empresa pionera en informática cuyo director general no podía conciliar las prioridades contrapuestas de tres de sus altos ejecutivos. En lugar de elegir una prioridad y centrarse en ella, el director general intentó incorporar las tres visiones contrapuestas y acabó con una estrategia difusa. La empresa fracasó y finalmente fue adquirida por su rival Compaq.
2. El atractivo de la estrategia basada en plantillas: Los redactores de estrategias a veces recurren a herramientas tipo plantilla con indicaciones genéricas diseñadas para facilitar el proceso de diseño de estrategias. Desafortunadamente, estas indicaciones fomentan declaraciones vagas de objetivos y ambiciones, en lugar de análisis claros de los retos y soluciones. A menudo se ven en planes de negocio o informes anuales, con secciones para rellenar como las siguientes:
   • Visión: ¿Dónde ve a su empresa en el futuro? (En este caso, los redactores de estrategias suelen utilizar palabras como «la mejor» o «la más rentable»).
   • Misión: ¿Cuál es tu propósito? (Esto suele sonar grandilocuente, mencionando «pasión» e «innovación»).
   • Valores: ¿Cuáles son los valores de su empresa? (Por lo general, se trata de valores no controvertidos; piense en...)

Buena estrategia Mala estrategia Resumen Introducción

Una buena estrategia consiste en aplicar eficazmente la fortaleza frente a la debilidad; la fortaleza se aplica bien a la debilidad de la propia organización, para corregirla, bien a la debilidad del rival, para obtener una ventaja competitiva. Una buena estrategia reconoce la verdadera naturaleza de los retos y encuentra formas de superarlos. Una mala estrategia le impide ver los retos de su organización y le lleva a perseguir objetivos inalcanzables sin un plan viable. Por desgracia, muchas personas malinterpretan lo que constituye una buena estrategia y acaban publicando declaraciones vagas con objetivos ambiciosos pero sin rumbo, en lugar de planes viables y específicos que impulsen a su organización hacia el éxito.

Richard...

Resumen de «Buena estrategia, mala estrategia» Parte 1: Qué hace que una estrategia sea buena o mala | Capítulo 1: Buena estrategia

En este capítulo, examinaremos dos verdades fundamentales sobre una buena estrategia:

• El simple hecho de tener una estrategia es una buena estrategia.
• Una buena estrategia aprovecha las fortalezas ocultas.

A continuación, examinaremos el núcleo de cualquier buena estrategia, que consta de tres elementos:

• Diagnóstico: los retos a los que se enfrenta la organización
• Política rectora: el enfoque para resolver esos retos
• Acción coherente: políticas coordinadas, compromisos de recursos y planes de acción para la política rectora.

El simple hecho de tener una estrategia ya es una estrategia.

La primera verdad sobre la estrategia es que, sorprendentemente, el simple hecho de tener una estrategia es una estrategia. La mayoría de las organizaciones operan de forma reactiva ante los retos del día a día, con solo un esbozo difuso de objetivos a largo plazo que erróneamente denominan «estrategia ». A menudo, a los líderes les resulta difícil articular la estrategia de su organización más allá de planes vagos como «crear alianzas» o «establecer objetivos estratégicos».

Curiosamente, los líderes suelen identificar más fácilmente la estrategia de sus competidores que la suya propia. Esto es especialmente cierto si sus competidores son líderes del mercado. Pueden ver que se ha abierto una ventana de oportunidad y que sus competidores la han aprovechado mejor que ellos...

Ejercicio breve: Identificar fortalezas y debilidades

Una buena estrategia suele ser más eficaz cuando revela fortalezas inesperadas en tu propia organización y debilidades desconocidas en tu competencia, y enfrenta a las primeras contra las segundas.

¿Cuáles son las fortalezas evidentes de su organización (las que son fácilmente identificables para los observadores externos o las que usted podría enumerar en una descripción de la empresa)? ¿Cuáles son algunas de las fortalezas ocultas de su organización? (Piense en las fortalezas que los miembros internos notarían más fácilmente que los externos, por ejemplo, la eficiencia logística o las políticas únicas que podrían darle una ventaja sobre sus competidores).

Buena estrategia, mala estrategia Resumen Capítulo 2: Los elementos y las causas de una mala estrategia

Ahora que hemos explorado un poco lo que constituye una buena estrategia, veamos qué es lo que constituye una mala estrategia. En este capítulo, examinaremos cuatro elementos que pueden dar lugar a una estrategia errónea:

1. Fluff: Una mala estrategia se basa en un lenguaje y un vocabulario innecesariamente grandilocuentes para crear una ilusión de experiencia.
2. No identificar el reto: una mala estrategia no define adecuadamente el reto específico al que se enfrenta la organización. Cuando no se nombra explícitamente el problema, no se puede abordar adecuadamente.
3. Confusión entre objetivos y estrategia: una mala estrategia se centra en los objetivos de beneficios o rendimiento en lugar de en los métodos para superar los retos.
4. Objetivos estratégicos equivocados: una mala estrategia intenta centrarse en demasiados objetivos. También elige objetivos poco realistas y ambiciosos, pero no proporciona una orientación útil sobre cómo alcanzarlos.

También analizaremos algunas de las fuerzas que impulsan la creación de tantas estrategias erróneas en la actualidad, centrándonos en tres causas:

1. La incapacidad de elegir entre prioridades
2. El atractivo de la estrategia basada en plantillas
3. La falsa promesa del pensamiento positivo

Los cuatro elementos de una mala estrategia

Una mala estrategia no es simplemente la ausencia de estrategia, ni tampoco es...

Resumen de «Buena estrategia, mala estrategia» Parte 2: Estrategias detrás de una buena estrategia | Capítulo 3: Aprovechar tus puntos fuertes

Ahora hemos explorado qué es lo que hace que una estrategia sea buena y qué es lo que hace que una estrategia sea mala. En los siguientes capítulos, analizaremos más detenidamente las medidas específicas que se pueden tomar para desarrollar una buena estrategia. Entre ellas se incluyen:

• Aprovechar tus puntos fuertes (aprovechar tus puntos fuertes y sacar partido de tus ventajas)
• Buscar debilidades internas (incluidos eslabones débiles, inercia y entropía).
• Elige las metas y los objetivos adecuados (centra tu atención, elige objetivos factibles y no persigas el crecimiento).
• Trata tu estrategia como un diseño.
• Anticiparse al cambio

A continuación, analizaremos la estrategia de Nvidia como un caso práctico sobre cómo combinar con éxito todas estas acciones.

A la hora de elaborar una buena estrategia, comience por identificar sus puntos fuertes y averiguar cómo puede utilizarlos para aumentar sus ventajas competitivas. Para ello, puede aprovechar sus puntos fuertes en un punto pivote y potenciar sus ventajas aumentándolas, ampliando su influencia o incrementando la demanda de las mismas. Estos conceptos se analizan con más detalle a continuación.

Aprovecha tus puntos fuertes

Una forma de desarrollar una buena estrategia es buscar cómo puedes aprovechar tus puntos fuertes. Del mismo modo que una palanca...

Resumen de «Buena estrategia, mala estrategia» Capítulo 4: Busca las debilidades internas

A la hora de elaborar una buena estrategia, no solo hay que centrarse en los puntos fuertes, sino que también hay que ser consciente de los puntos débiles. Estos puntos débiles pueden ser un eslabón débil en las operaciones (un departamento que no funciona correctamente o un producto que está mermando los beneficios) o pueden ser el desarrollo de la inercia o la entropía organizativa (estancamiento o desorganización). En este capítulo se explorarán estas ideas más a fondo.

Esté atento a los eslabones débiles

Al planificar la estrategia de su organización, concéntrese no solo en las debilidades de su oponente, sino también en las suyas propias. Piense en su organización como una cadena; la cadena en su conjunto no es fuerte si tiene una debilidad interna, un eslabón débil, que algún día podría romperla. Examine su organización en busca de esa debilidad y, una vez que la haya identificado, concéntrese en fortalecerla.

Si no te centras en tus puntos débiles, no solo te expondrás a futuros fracasos, sino que, además, concentrar los recursos en las áreas que ya son fuertes puede debilitar aún más a tu organización. Fortalecer los eslabones que ya son fuertes y descuidar los débiles desviará los recursos de donde más se necesitan a un área que, en última instancia, no te reportará un alto rendimiento de la inversión: Añadir...

Resumen de Buena estrategia, mala estrategia Capítulo 5: Elija las metas y los objetivos adecuados

Al crear tu estrategia, elige uno o dos objetivos concretos y no te distraigas con otros objetivos que solo servirán para dispersar tus recursos y tu atención. No confundas el crecimiento con un objetivo: el crecimiento es señal de una empresa saludable, pero no es un objetivo estratégico en sí mismo.

A continuación, elige objetivos viables que puedas esperar alcanzar de forma razonable en la consecución de tu meta.

Estos conceptos se analizan en las siguientes secciones.

Limita tu enfoque

En esencia, una buena estrategia se basa en la concentración: un líder debe identificar uno o dos objetivos fundamentales para su organización y, a continuación, elaborar un plan para dirigir las acciones y los recursos hacia dichos objetivos, excluyendo otros menos importantes que podrían distraer la atención de este enfoque. Al limitar el enfoque de su estrategia, aumenta la probabilidad de alcanzar esos objetivos, en lugar de intentar abarcar demasiado.

El enfoque estratégico funciona en dos direcciones: interna y externamente. Para centrar sus esfuerzos internamente, deshágase de las políticas y objetivos que no respalden su meta principal. Para centrar sus esfuerzos externamente, diríjalos hacia un objetivo específico y definido. A menudo, una empresa logrará esto reduciendo su mercado objetivo a uno más pequeño...

Ejercicio breve: Crear objetivos factibles

Una buena estrategia se centrará en objetivos alcanzables y realistas que le permitan alcanzar sus metas más amplias y generales.

Mencione un objetivo a largo plazo de su organización. (Sea lo más específico posible; evite afirmaciones generales como «éxito a largo plazo» y céntrese más en una forma concreta en la que su organización pueda diferenciarse en el mercado o en algo específico que pueda lograr).

Buena estrategia, mala estrategia Resumen Capítulo 6: Trate su estrategia como un diseño

Una buena estrategia es un diseño bien integrado y compacto compuesto por partes (divisiones, recursos, iniciativas, etc.) que trabajan juntas para formar un todo coherente. Un buen rendimiento es el resultado de un diseño estratégico inteligente que aprovecha de manera eficiente los recursos y capacidades de una organización para generar una ventaja competitiva.

Piense en el diseño de estrategias como en la fabricación de un coche: aunque cualquier conjunto de piezas de coche puede ensamblarse para formar un vehículo que se pueda conducir, un coche de una marca reconocible es más que la simple suma de sus piezas. Sus piezas se eligen deliberadamente para llevar a cabo un diseño específico, del mismo modo que las piezas de una estrategia deben funcionar conjuntamente para alcanzar un objetivo específico.

La estrategia debe diseñarse teniendo en cuenta dos puntos de vista: el de su cliente y el de su competidor. Debe diseñar la estrategia no solo teniendo en cuenta las preferencias de su cliente, sino también las capacidades de su competidor, de modo que pueda ofrecer algo que aproveche sus puntos fuertes en relación con los de ellos.

Entonces, del mismo modo que los diseños deben modificarse continuamente para garantizar que todas las partes funcionen correctamente y que la visión general ofrezca algo único, **la estrategia...

Buena estrategia, mala estrategia Resumen Capítulo 7: Anticiparse al cambio

Al planificar su estrategia para posicionar su organización de manera que a los competidores les resulte muy difícil superarla, anticipe los cambios fundamentales en el panorama y aprovéchelos antes que los demás. Los cambios fundamentales en la estructura de un sector existente pueden alterar la dinámica competitiva actual y crear valiosas oportunidades para aquellos que estén atentos y preparados para aprovecharlas.

Los cambios fundamentales provienen de muchas fuentes:

• El aumento de los costes de los recursos suele provocar cambios, lo que conduce a una consolidación en la que solo los grandes competidores con economías de escala pueden permitirse los mayores costes. Por ejemplo, cuando se introdujo la película en color, las empresas más pequeñas que no podían permitirse la investigación y el desarrollo necesarios para mantenerse al día con los estándares de los consumidores se vieron obligadas a abandonar el mercado, y la industria se consolidó en torno a unos pocos grandes actores como Kodak y Fuji.
• La desregulación también provoca cambios. Cuando un gobierno modifica las normas que rigen sectores como la aviación o la banca —por ejemplo, permitiendo la entrada de nuevos competidores y eliminando las protecciones de precios—, el terreno competitivo cambia y se abren oportunidades para quienes están atentos a ellas. (Las empresas que entran en estos mercados pueden obtener muy buenos resultados, porque...

Ejercicio breve: Anticiparse al cambio

Los cambios fundamentales provienen de diversas fuentes, entre ellas el aumento de los costes, la desregulación, los avances tecnológicos y las preferencias cambiantes de los compradores.

¿Cuáles son algunos de los posibles cambios a los que se enfrentará su sector en los próximos años?

Resumen de «Buena estrategia, mala estrategia» Capítulo 8: Poniendo todo en práctica con un caso práctico de Nvidia

La trayectoria de la empresa de chips gráficos 3D Nvidia ilustra cómo una organización puede utilizar muchos de los conceptos anteriores para elaborar una buena estrategia e impulsarse hacia el éxito.

Nvidia fue fundada en 1993 por tres ejecutivos de otras empresas de desarrollo informático y rápidamente ganó protagonismo, hasta superar a las empresas más consolidadas del sector y convertirse en el diseñador dominante de chips gráficos 3D. Para ello, desarrolló una estrategia sólida y clara que incorporaba muchas de las técnicas aquí descritas:

• Hizo un diagnóstico perspicaz de los retos a los que se enfrentaba. Nvidia vio que, aunque había mucho revuelo en torno a las posibilidades del multimedia, la industria multimedia no contaba con una tecnología estandarizada: no todos los ordenadores eran compatibles con tecnologías multimedia como las tarjetas de audio y vídeo. Por lo tanto, una empresa que intentara hacerse un hueco en este campo tendría dificultades para interactuar con una amplia variedad de usuarios. Nvidia no era una empresa lo suficientemente grande como para imponer sus propios estándares, por lo que sus fundadores reconocieron que no podían ser competitivos en el sector multimedia. Vieron que lo mejor sería centrar sus esfuerzos en desarrollar chips gráficos 3D para...

Buena estrategia, mala estrategia Resumen Parte 3: Pensamiento estratégico | Capítulo 9: Cómo pensar como un estratega

Ahora que hemos examinado una variedad de elementos que intervienen en la elaboración de una buena estrategia, veamos las técnicas y los enfoques que puede utilizar para incorporar estos elementos en su propia planificación estratégica. Hay tres pautas generales que puede adoptar y que le ayudarán a aclarar sus ideas:

1. Piensa como un científico.
2. Piensa como un analista.
3. Evita los sesgos erróneos comunes.

Exploraremos cada una de estas directrices en las siguientes secciones.

Piensa como un científico

Un enfoque para desarrollar buenas estrategias es utilizar el método científico. El método consiste en que un investigador compruebe una hipótesis —una predicción de cómo funciona el mundo— observando si se cumple en la vida real. Una estrategia es un tipo de hipótesis y, como estrategas, debemos medir su valor examinando su éxito en la práctica, comprobando si nuestros clientes reaccionan a un cambio de precio como esperamos, por ejemplo.

A menudo, una hipótesis comienza con una «anomalía», o algo que llama tu atención porque representa una diferencia entre lo que observas y lo que esperas. En el mundo de la ciencia, esto podría significar cuestionarse por qué la nieve no se derrite tan rápido como cabría esperar cuando...

Ejercicio breve: Haz una lista de retos

El proceso de elaboración de una buena estrategia suele comenzar con el ejercicio básico de hacer una lista de las cosas más importantes que su organización debe abordar en un futuro próximo.

Haga una lista de los principales retos a los que se enfrenta su organización. Puede ser una lista de solo unas pocas cosas o puede ser una docena.

Ejercicio breve: Crea un panel mental de críticos

Para evitar comprometerte con una decisión que puede que no sea la mejor opción, pruébala «analizándola» a través de un panel mental de críticos formado por personas que conoces bien y cuyas opiniones valoras.

Haz una lista de entre tres y cinco personas en cuyas opiniones confías y que tengan personalidades y puntos de vista distintivos sobre el mundo. (Piensa en personas cuyas reacciones podrías predecir si les pidieras su opinión sobre acontecimientos mundiales o decisiones empresariales).