Resumen del libroBuena estrategia, mala estrategia, por Richard Rumelt

Resumen de una páginaResumen de una página del libro «Good Strategy, Bad Strategy»

Una buena estrategia consiste, en esencia, en la aplicación eficaz de los puntos fuertes frente a los puntos débiles; ya sea dirigiendo esos puntos fuertes hacia los puntos débiles de la propia organización, para subsanarlos, o hacia los puntos débiles del rival, para obtener una ventaja competitiva. Una buena estrategia reconoce la verdadera naturaleza de los retos y encuentra formas de superarlos. Una mala estrategia te impide ver los retos de tu organización y te lleva a perseguir objetivos inalcanzables sin un plan viable.

Richard Rumelt es uno de los pensadores más destacados del mundo en materia de estrategia, habiendo asesorado a organizaciones que van desde pequeñas empresas emergentes hasta grandes conglomerados multinacionales, pasando por varios gobiernos y el Departamento de Defensa de los Estados Unidos. En *Good Strategy Bad Strategy*, expone los componentes esenciales de una buena estrategia y los errores de razonamiento que subyacen a una mala estrategia. Además, describe técnicas concretas y cuantificables para diseñar una estrategia sólida y bien definida que ofrezca a su organización las mejores posibilidades de éxito.

Las dos verdades de la estrategia

Para comprender bien la estrategia, debemos empezar por analizar dos verdades fundamentales que sustentan una estrategia sólida:

1) El mero hecho de tener una estrategia ya es una estrategia

Curiosamente, el mero hecho de tener una estrategia ya es una estrategia en sí misma. La mayoría de las organizaciones actúan de forma reactiva ante los retos del día a día, y solo cuentan con una visión difusa de sus objetivos a largo plazo, a lo que erróneamente denominan «estrategia». Por lo tanto, cuando una organización cuenta con una estrategia bien definida y específica, tiene una ventaja sobre sus competidores, simplemente porque está mejor preparada para afrontar los retos a los que se enfrentan todos los rivales del sector.

El cambio de rumbo de Apple bajo la dirección de Steve Jobs a finales de la década de 1990 ilustra esta ventaja. Cuando Jobs regresó a la empresa como director ejecutivo en septiembre de 1997, Apple estaba perdiendo cuota de mercado frente a Microsoft y se encaminaba hacia el fracaso. En menos de un año, Jobs había dado un giro a la empresa reduciendo Apple a un núcleo simplificado, pequeño y sólido, y eliminando todo lo que no contribuyera a ese núcleo. Al hacerlo, identificó el problema fundamental de la empresa —la falta de enfoque— y luego desarrolló un conjunto coordinado de medidas para abordar ese problema. Consiguió dar un giro a la empresa instaurando una estrategia clara y explícita, en lugar de limitarse, como había hecho su predecesor, a probar un poco de esto y un poco de aquello.

2) Una buena estrategia aprovecha los puntos fuertes ocultos

Por encima de todo, una buena estrategia aprovecha las fortalezas frente a las debilidades, especialmente, si es posible, una fortaleza inesperada frente a una debilidad desconocida, para pillar por sorpresa a la competencia. El éxito de Walmart ilustra esta técnica. En las décadas de 1970 y 1980, Walmart era una pequeña cadena regional, mientras que el líder del sector, KMart, era una gran empresa nacional y bien consolidada. Todo el mundo veía el tamaño de KMart y su estructura descentralizada como fortalezas, pero Walmart reconoció esos rasgos como debilidades, ya que impedían a la empresa responder rápidamente a los retos de la competencia. Cuando Walmart demostró lo eficiente que podía ser un centro centralizado y conectado en red que controlara sus diversas tiendas, el tamaño de KMart y su arraigada cultura individualista le impidieron reorganizarse en una estructura en red similar. En 1990, Walmart superó a KMart en tamaño.

Mala estrategia

Ahora que hemos analizado un poco qué caracteriza a una buena estrategia, veamos qué caracteriza a una mala estrategia. Una mala estrategia no es simplemente la ausencia de estrategia, ni tampoco una buena estrategia que haya fracasado . Se trata, más bien, de una estrategia mal concebida, basada en ideas erróneas y en un liderazgo equivocado.

Hay cuatro elementos que caracterizan una mala estrategia y tres factores que la provocan.

Los cuatro elementos de una mala estrategia

Una mala estrategia tiene cuatro características:

1. Palabrería: Una mala estrategia se basa en frases y un vocabulario innecesariamente grandilocuentes para crear una falsa impresión de experiencia.
2. No identificar el reto: una mala estrategia no define adecuadamente el reto específico al que se enfrenta la organización. Si no se identifica explícitamente el problema, no es posible abordarlo adecuadamente.
3. Confusión entre objetivos y estrategia: una mala estrategia se centra en los objetivos de beneficios o rendimiento en lugar de en los métodos para superar los retos.
4. Objetivos estratégicos erróneos: una mala estrategia no logra delimitar su alcance, sino que intenta centrarse en demasiados objetivos. Además, se fijan objetivos excesivamente ambiciosos y poco realistas, sin ofrecer una orientación útil sobre cómo alcanzarlos.

Las tres causas de una mala estrategia

Ahora que hemos definido qué es una mala estrategia, veamos qué lleva a las personas a crear una mala estrategia. Hay tres razones principales que explican las malas estrategias:

1. La incapacidad de elegir entre valores y prioridades contrapuestos: a menudo , las organizaciones complejas no quieren elegir entre los diversos intereses que coexisten en sus operaciones para desarrollar una estrategia centrada y específica que concentre los recursos en una sola especialidad. Por ejemplo, Digital Equipment Company fue una empresa pionera en informática cuyo director general no supo conciliar las prioridades contrapuestas de tres de sus altos ejecutivos. En lugar de elegir una prioridad y centrarse en ella, el director general intentó incorporar las tres visiones contrapuestas y acabó con una estrategia difusa. La empresa se tambaleó y, finalmente, fue adquirida por su rival Compaq.
2. El atractivo de las estrategias basadas en plantillas: Los redactores de estrategias suelen recurrir a herramientas tipo plantilla con indicaciones genéricas diseñadas para facilitar el proceso de elaboración de estrategias. Lamentablemente, estas indicaciones fomentan la formulación de objetivos y ambiciones vagos, en lugar de análisis claros de los retos y las soluciones. Es habitual encontrarlas en planes de negocio o informes anuales, con secciones de rellenar los espacios en blanco como las siguientes:
   • Visión: ¿Dónde ves a tu empresa en el futuro? (En este contexto, quienes redactan estrategias suelen utilizar expresiones como «la mejor» o «la más rentable»).
   • Misión: ¿Cuál es tu propósito? (A menudo esto suena grandilocuente, con referencias a la «pasión» y la «innovación»).
   • Valores: ¿Cuáles son los valores de tu empresa? (Por lo general, se trata de valores que no suscitan controversia; piensa en...

Resumen de «Estrategias acertadas, estrategias erróneas» Introducción

Una buena estrategia consiste en aplicar eficazmente los puntos fuertes frente a los puntos débiles; ya sea para subsanar los puntos débiles de la propia organización o para aprovechar los del rival y obtener así una ventaja competitiva. Una buena estrategia reconoce la verdadera naturaleza de los retos y encuentra formas de superarlos. Una mala estrategia te impide ver los retos de tu organización y te lleva a perseguir objetivos inalcanzables sin un plan viable. Por desgracia, muchas personas malinterpretan lo que constituye una buena estrategia y acaban publicando declaraciones vagas sobre objetivos ambiciosos pero sin rumbo, en lugar de planes concretos y centrados que impulsen a su organización hacia el éxito.

Richard...

Resumen de «Estrategias acertadas, estrategias erróneas» Parte 1: ¿Qué distingue a una estrategia acertada de una errónea? | Capítulo 1: Estrategias acertadas

En este capítulo, analizaremos dos principios fundamentales sobre una buena estrategia:

• El mero hecho de tener una estrategia ya es una buena estrategia.
• Una buena estrategia aprovecha los puntos fuertes ocultos.

A continuación, analizaremos el núcleo fundamental de cualquier buena estrategia, que consta de tres elementos:

• Diagnóstico: los retos a los que se enfrenta la organización
• Política rectora: el enfoque para resolver esos retos
• Acción coherente: políticas coordinadas, asignación de recursos y planes de acción para la política rectora

El mero hecho de tener una estrategia ya es una estrategia

La primera verdad sobre la estrategia es que, sorprendentemente, el mero hecho de tener una estrategia ya es una estrategia en sí misma. La mayoría de las organizaciones actúan de forma reactiva ante los retos del día a día, y solo cuentan con un esbozo difuso de objetivos a largo plazo que, erróneamente, denominan «estrategia». A menudo, a los líderes les resulta difícil definir la estrategia de su organización más allá de planes vagos como «establecer alianzas» o «fijar objetivos estratégicos».

Curiosamente, los líderes suelen identificar la estrategia de sus competidores con mayor facilidad que la propia. Esto es especialmente cierto si sus competidores son líderes del mercado. Son capaces de ver que se abrió una oportunidad y que sus competidores la aprovecharon mejor que...

Ejercicio breve: Identifica tus puntos fuertes y débiles

Una buena estrategia suele ser más eficaz cuando pone de manifiesto los puntos fuertes inesperados de tu propia organización y las debilidades desconocidas de la competencia, y enfrenta a unos contra otros.

¿Cuáles son los puntos fuertes evidentes de tu organización (esos que los observadores externos pueden identificar fácilmente, o los que incluirías en una descripción de la empresa)? ¿Cuáles son algunos de los puntos fuertes ocultos de tu organización? (Piensa en aquellos puntos fuertes que los que forman parte de la organización percibirían más fácilmente que los externos; por ejemplo, la eficiencia logística o políticas únicas que podrían darte una ventaja sobre tus competidores).

Resumen de «Estrategias acertadas, estrategias erróneas» Capítulo 2: Los elementos y las causas de una estrategia errónea

Ahora que hemos visto un poco qué es lo que caracteriza a una buena estrategia, veamos qué es lo que caracteriza a una mala estrategia. En este capítulo, analizaremos cuatro elementos que pueden dar lugar a una estrategia errónea:

1. Palabrería: Una mala estrategia se basa en frases y un vocabulario innecesariamente grandilocuentes para crear una falsa impresión de experiencia.
2. No identificar el reto: una mala estrategia no define adecuadamente el reto específico al que se enfrenta la organización. Si no se identifica explícitamente el problema, no es posible abordarlo adecuadamente.
3. Confusión entre objetivos y estrategia: una mala estrategia se centra en los objetivos de beneficios o rendimiento en lugar de en los métodos para superar los retos.
4. Objetivos estratégicos erróneos: una mala estrategia intenta centrarse en demasiados objetivos. Además, se fija metas excesivamente ambiciosas y poco realistas, pero no ofrece una orientación útil sobre cómo alcanzarlas.

También analizaremos algunos de los factores que están detrás de tantas estrategias erróneas en la actualidad, centrándonos en tres causas:

1. La incapacidad de elegir entre prioridades
2. El atractivo de la estrategia basada en plantillas
3. La falsa promesa del pensamiento positivo

Los cuatro elementos de una mala estrategia

Una mala estrategia no es simplemente la ausencia de estrategia, ni tampoco es...

Resumen de «Estrategias acertadas, estrategias erróneas» Parte 2: Las estrategias que hay detrás de una buena estrategia | Capítulo 3: Aprovechar tus puntos fuertes

Ya hemos analizado qué caracteriza a una buena estrategia y qué caracteriza a una mala estrategia. En los siguientes capítulos, examinaremos más detenidamente las medidas concretas que puedes tomar para desarrollar una buena estrategia. Entre ellas se incluyen:

• Aprovechar tus puntos fuertes (sacar partido de tus puntos fuertes y potenciar tus ventajas)
• Búsqueda de puntos débiles internos (incluidos los eslabones débiles, la inercia y la entropía)
• Elige las metas y los objetivos adecuados (centra tu atención, elige objetivos viables y no te obsesiones con el crecimiento)
• Considera tu estrategia como un diseño
• Anticiparse al cambio

A continuación, analizaremos la estrategia de Nvidia como ejemplo de cómo combinar con éxito todas estas medidas.

A la hora de elaborar una buena estrategia, empieza por identificar tus puntos fuertes y averiguar cómo puedes aprovecharlos para aumentar tus ventajas competitivas. Puedes hacerlo centrando tus puntos fuertes en un eje central y potenciando tus ventajas, ya sea aumentándolas, ampliando su influencia o incrementando la demanda de las mismas. Estos conceptos se analizan con más detalle a continuación.

Aprovecha tus puntos fuertes

Una forma de desarrollar una buena estrategia es buscar cómo puedes aprovechar tus puntos fuertes. Del mismo modo que una palanca...

Resumen de «Estrategias acertadas, estrategias erróneas» Capítulo 4: Busca las debilidades internas

A la hora de elaborar una buena estrategia, no solo debes centrarte en tus puntos fuertes, sino que también debes ser consciente de tus puntos débiles. Estos puntos débiles pueden ser un eslabón débil en tus operaciones (un departamento que no funciona correctamente o un producto que genera pérdidas) o bien el desarrollo de inercia o entropía organizativa (estancamiento o desorganización). En este capítulo se profundizará en estas ideas.

Estate atento a los puntos débiles

Al planificar la estrategia de tu organización, no te centres solo en las debilidades de tus rivales, sino también en las tuyas propias. Piensa en tu organización como una cadena; la cadena en su conjunto no es fuerte si tiene una debilidad interna —un eslabón débil— que algún día podría romperla. Examina tu organización en busca de esa debilidad y, una vez que la hayas identificado, céntrate en reforzarla.

Si no te centras en tus puntos débiles, no solo te expondrás a futuros fracasos, sino que, además, dedicar recursos a las áreas en las que ya eres fuerte podría, de hecho, debilitar a tu organización. Fortalecer los eslabones que ya son fuertes mientras descuidas los débiles desviará los recursos de donde más se necesitan hacia un área que, en última instancia, no te reportará un alto rendimiento de la inversión: Añadir...

Resumen de «Estrategias acertadas, estrategias erróneas» Capítulo 5: Elige las metas y los objetivos adecuados

Al elaborar tu estrategia, elige uno o dos objetivos concretos y no te dejes distraer por otros objetivos que solo servirán para dispersar tus recursos y tu atención. No confundas el crecimiento con un objetivo: el crecimiento es un indicio de que la empresa goza de buena salud, pero no es un objetivo estratégico en sí mismo.

A continuación, elige objetivos realistas que puedas esperar alcanzar de forma razonable en tu camino hacia tu meta.

Estos conceptos se analizan en las siguientes secciones.

Centra tu atención

En esencia, una buena estrategia se basa en el enfoque: un líder debe identificar uno o dos objetivos fundamentales para su organización y, a continuación, elaborar un plan para orientar las acciones y los recursos hacia esos objetivos, dejando de lado otros menos importantes que podrían desviar la atención de ese enfoque. Al delimitar el alcance de su estrategia, aumenta las posibilidades de alcanzar esos objetivos, en lugar de intentar abarcar demasiado.

El enfoque estratégico actúa en dos direcciones: interna y externamente. Para centrar tus esfuerzos internamente, elimina las políticas y los objetivos que no respalden tu objetivo principal. Para centrar tus esfuerzos externamente, dirígelos hacia un objetivo específico y bien definido. A menudo, una empresa logra esto reduciendo su mercado objetivo a uno más pequeño...

Ejercicio breve: Establece objetivos realistas

Una buena estrategia se centrará en objetivos alcanzables y realistas que le permitan alcanzar sus metas más amplias y generales.

Nombra un objetivo a largo plazo de tu organización. (Sé lo más concreto posible; evita afirmaciones generales como «éxito a largo plazo» y céntrate más en una forma concreta en la que tu organización pueda diferenciarse en el mercado o en algo específico que pueda lograr.)

Resumen de «Good Strategy, Bad Strategy» Capítulo 6: Trata tu estrategia como si fuera un diseño

Una buena estrategia es un diseño bien integrado y cohesionado, compuesto por elementos (divisiones, recursos, iniciativas, etc.) que colaboran entre sí para formar un todo coherente. Un buen rendimiento es el resultado de una estrategia bien diseñada que aprovecha de manera eficiente los recursos y las capacidades de una organización para generar una ventaja competitiva.

Piensa en el diseño de estrategias como en la fabricación de un coche: aunque cualquier conjunto de piezas de coche puede ensamblarse para formar un vehículo apto para circular, un coche de una marca reconocida es más que la simple suma de sus partes. Sus piezas se eligen deliberadamente para llevar a cabo un diseño concreto, del mismo modo que los elementos de una estrategia deben funcionar conjuntamente para alcanzar un objetivo específico.

La estrategia debe diseñarse teniendo en cuenta dos puntos de vista: el de tu cliente y el de tu competidor. Debes diseñar la estrategia no solo teniendo en cuenta las preferencias de tu cliente, sino también las capacidades de tu competidor, de modo que puedas ofrecer algo que aproveche tus puntos fuertes en comparación con los suyos.

Del mismo modo que los diseños deben retocarse continuamente para garantizar que todas las partes encajan correctamente y que el conjunto ofrece algo único, **la estrategia...

Resumen de «Estrategias acertadas, estrategias erróneas» Capítulo 7: Anticiparse al cambio

Al planificar tu estrategia para posicionar a tu organización de tal manera que a los competidores les resulte muy difícil superarla, anticipa los cambios fundamentales que se avecinan en el panorama y aprovéchalos antes que los demás. Los cambios fundamentales en la estructura de un sector ya establecido pueden alterar por completo la dinámica competitiva existente y crear valiosas oportunidades para quienes estén atentos y preparados para aprovecharlas.

Los cambios fundamentales tienen múltiples orígenes:

• El aumento de los costes de los recursos suele provocar cambios, lo que conduce a una consolidación del sector cuando solo los grandes competidores, gracias a sus economías de escala, pueden permitirse los precios más elevados. Por ejemplo, cuando se introdujo la película en color, las empresas más pequeñas que no podían permitirse la inversión en investigación y desarrollo necesaria para adaptarse a las exigencias de los consumidores se vieron obligadas a abandonar el mercado, y el sector se consolidó en torno a unos pocos grandes actores como Kodak y Fuji.
• La desregulación también propicia el cambio. Cuando un gobierno modifica las normas que rigen sectores como la aviación o la banca —por ejemplo, permitiendo la entrada de nuevos competidores y eliminando las protecciones de precios—, el panorama competitivo cambia y se abren oportunidades para quienes saben aprovecharlas. (Las empresas que se introducen en estos mercados pueden obtener muy buenos resultados, porque...

Ejercicio breve: Anticiparse al cambio

Los cambios fundamentales tienen su origen en diversos factores, entre los que se incluyen el aumento de los costes, la desregulación, los avances tecnológicos y la evolución de las preferencias de los compradores.

¿Qué cambios podrían producirse en su sector en los próximos años?

Resumen de «Good Strategy, Bad Strategy» Capítulo 8: Puesta en práctica con un caso práctico de Nvidia

La trayectoria de Nvidia, la empresa de chips gráficos 3D, ilustra cómo una organización puede aplicar muchos de los conceptos mencionados para diseñar una buena estrategia e impulsarse hacia el éxito.

Nvidia fue fundada en 1993 por tres ejecutivos procedentes de otras empresas de desarrollo informático y rápidamente ganó protagonismo, hasta superar a las empresas más consolidadas del sector y convertirse en el principal fabricante de chips gráficos 3D. Para lograrlo, desarrolló una estrategia sólida y clara que incorporaba muchas de las técnicas que se analizan aquí:

• Realizó un análisis perspicaz de los retos a los que se enfrentaba. Nvidia se dio cuenta de que, aunque había mucho entusiasmo en torno a las posibilidades del multimedia, el sector no contaba con una tecnología estandarizada: no todos los ordenadores eran compatibles con tecnologías multimedia como las tarjetas de audio y vídeo. Por lo tanto, una empresa que intentara hacerse un hueco en ese campo tendría dificultades para interactuar con una amplia variedad de usuarios. Nvidia no era una empresa lo suficientemente grande como para imponer sus propios estándares, por lo que sus fundadores reconocieron que no podían ser competitivos en el ámbito multimedia. Vieron que la mejor opción sería centrar sus esfuerzos en el desarrollo de chips gráficos 3D para...

Resumen de «Buena estrategia, mala estrategia» Parte 3: Pensamiento estratégico | Capítulo 9: Cómo pensar como un estratega

Ahora que hemos analizado diversos elementos que intervienen en la elaboración de una buena estrategia, veamos las técnicas y los enfoques que puedes utilizar para incorporar estos elementos a tu propia planificación estratégica. Hay tres pautas generales que puedes seguir y que te ayudarán a aclarar tus ideas:

1. Piensa como un científico.
2. Piensa como un analista.
3. Evita los sesgos erróneos más comunes.

Analizaremos cada una de estas directrices en las siguientes secciones.

Piensa como un científico

Una forma de desarrollar buenas estrategias consiste en aplicar el método científico. Este método consiste en que un investigador compruebe una hipótesis —una predicción sobre cómo funciona el mundo— observando si se confirma mediante la experimentación en la vida real. Una estrategia es un tipo de hipótesis y, como estrategas, debemos evaluar su valor analizando su éxito en la práctica; por ejemplo, comprobando si nuestros clientes reaccionan ante un cambio de precio tal y como esperamos.

A menudo, una hipótesis parte de una «anomalía», es decir, algo que llama la atención porque supone una diferencia entre lo que se observa y lo que se espera. En el mundo de la ciencia, esto podría significar preguntarse por qué la nieve no se derrite tan rápido como cabría esperar cuando...

Ejercicio breve: Haz una lista de retos

El proceso de elaboración de una buena estrategia suele comenzar con el ejercicio básico de hacer una lista de los asuntos más importantes que tu organización debe abordar en un futuro próximo.

Haz una lista de los principales retos a los que se enfrenta tu organización. Puede ser una lista de solo unas pocas cosas o de una docena.

Ejercicio breve: Crea un grupo mental de críticos

Para evitar comprometerte con una decisión que quizá no sea la mejor opción, ponla a prueba sometiéndola al escrutinio de un «comité mental» formado por personas que conoces bien y cuyas opiniones valoras.

Haz una lista de entre tres y cinco personas en cuyas opiniones confías y que tengan personalidades y puntos de vista sobre el mundo bien definidos. (Piensa en personas cuyas reacciones podrías predecir si les pidieras su opinión sobre acontecimientos mundiales o decisiones empresariales.)