Resumen del libroBuena estrategia Mala estrategia, por Richard Rumelt

Resumen de 1 páginaResumen de 1 página de Buena estrategia Mala estrategia

Una buena estrategia es esencialmente la aplicación eficaz de la fuerza contra la debilidad; fuerza aplicada bien a la debilidad de su propia organización, para solucionarla, bien a la debilidad de su rival, para darle una ventaja competitiva. La buena estrategia reconoce la verdadera naturaleza de los retos y encuentra formas de superarlos. La mala estrategia te deja ciego ante los retos de tu organización y persigue objetivos inalcanzables sin un plan viable.

Richard Rumelt es uno de los pensadores más destacados del mundo en estrategia, y ha dirigido organizaciones que van desde pequeñas empresas de nueva creación hasta grandes conglomerados multinacionales, así como varios gobiernos y el Departamento de Defensa de Estados Unidos. En Buena estrategia Mala estrategiaexpone los componentes esenciales de una buena estrategia y las ideas erróneas que subyacen a una mala estrategia. También describe técnicas específicas y cuantificables para diseñar una estrategia sólida y centrada que ofrezca a su organización las mayores posibilidades de éxito.

Las dos verdades de la estrategia

Para comprender correctamente la estrategia, debemos empezar por explorar dos verdades fundamentales que sustentan una estrategia sólida:

1) Tener una estrategia es una estrategia

Sorprendentemente, el mero hecho de tener una estrategia es una estrategia. La mayoría de las organizaciones operan de forma reactiva a los retos del día a día, teniendo sólo un borroso esbozo de objetivos a largo plazo que erróneamente llaman "estrategia". Así, cuando una organización tiene una estrategia bien pensada y específica, tiene ventaja sobre sus competidores simplemente porque está mejor preparada para los retos a los que se enfrentan todos los rivales de un sector.

El cambio de rumbo de Apple con Steve Jobs a finales de los 90 ilustra esta ventaja. Cuando Jobs regresó a la empresa como Consejero Delegado en septiembre de 1997, Apple estaba perdiendo cuota de mercado frente a Microsoft y se encaminaba al fracaso. En el plazo de un año, Jobs dio la vuelta a la empresa reduciendo Apple a un núcleo simplificado, pequeño y fuerte y eliminando todo lo que no sirviera a ese núcleo. De este modo, identificó el problema fundamental de la empresa -su falta de concentración- y desarrolló un conjunto coordinado de acciones para resolverlo. Consiguió dar la vuelta a la empresa instituyendo una estrategia clara y explícita en lugar de limitarse, como había hecho su predecesor, a probar un poco de esto y un poco de aquello.

2) Una buena estrategia utiliza los puntos fuertes ocultos

Por encima de todo, una buena estrategia aprovecha la fuerza contra la debilidad, especialmente, si es posible, una fuerza inesperada contra una debilidad desconocida, cogiendo a la competencia por sorpresa. El éxito de Walmart ilustra esta técnica. En los años 70 y 80, Walmart era una tienda pequeña y regional, mientras que el líder del sector, KMart, era grande, nacional y estaba bien establecido. Todo el mundo veía el tamaño de KMart y su estructura descentralizada como puntos fuertes, pero Walmart reconocía esos rasgos como debilidades, porque impedían a la empresa responder con rapidez a los retos de la competencia. Cuando Walmart demostró lo eficaz que podía ser un eje centralizado y conectado en red que controlara sus distintos establecimientos, el tamaño de KMart y su arraigada cultura individualizada le impidieron reorganizarse en una estructura en red similar. En 1990, Walmart superó a KMart en tamaño.

Mala estrategia

Ahora que hemos explorado un poco lo que constituye una buena estrategia, veamos lo que constituye una mala estrategia. La mala estrategia no es simplemente la ausencia de estrategia, ni tampoco es una buena estrategia que ha fracasado. Se trata más bien de una estrategia mal concebida, basada en ideas erróneas y en un liderazgo equivocado.

Hay cuatro elementos de una mala estrategia y tres influencias que la provocan.

Los cuatro elementos de una mala estrategia

Una mala estrategia tiene cuatro características:

1. Fluff: una mala estrategia se basa en un vocabulario y unas frases innecesariamente grandilocuentes para crear una ilusión de experiencia.
2. No identificar el reto: Una mala estrategia no define adecuadamente el reto específico al que se enfrenta la organización. Cuando no se nombra explícitamente el problema, no se puede abordar adecuadamente.
3. Confundir objetivos con estrategia: Una mala estrategia se centra en los objetivos de beneficio o rendimiento en lugar de en los métodos para superar los retos.
4. Objetivos estratégicos equivocados: Una mala estrategia no reduce su alcance, sino que intenta centrarse en demasiados objetivos. También elige objetivos ambiciosos y poco realistas, pero no ofrece orientaciones útiles sobre cómo alcanzarlos.

Las tres causas de una mala estrategia

Ahora que hemos definido la mala estrategia, analicemos las causas por las que la gente crea malas estrategias. Hay tres razones principales detrás de una mala estrategia:

1. La incapacidad de elegir entre valores y prioridades contrapuestos: A menudo, las organizaciones complejas no quieren elegir entre los distintos y diversos intereses de sus operaciones para desarrollar una estrategia centrada y específica que concentre los recursos en una especialidad. Por ejemplo, Digital Equipment Company era una empresa pionera en informática cuyo director general no podía conciliar las prioridades contrapuestas de tres de sus altos ejecutivos. En lugar de elegir una prioridad y centrarse en ella, el CEO trató de incorporar las tres visiones contrapuestas y acabó con una estrategia desenfocada. La empresa se hundió y acabó siendo adquirida por su rival Compaq.
2. El atractivo de la estrategia por modelos: A veces, los redactores de estrategias recurren a plantillas con indicaciones genéricas diseñadas para facilitar el proceso de diseño de la estrategia. Desgraciadamente, estos mensajes fomentan la vaguedad de los objetivos y las ambiciones, en lugar de un análisis claro de los retos y las soluciones. Suelen aparecer en planes de empresa o informes anuales, con secciones para rellenar los espacios en blanco como las siguientes:
   • Visión: ¿Dónde ve a su empresa en el futuro? (Aquí, los redactores de estrategias suelen utilizar palabras como "la mejor" o "la más rentable").
   • La misión: ¿Cuál es su propósito? (Esto suele sonar elevado, mencionando "pasión" e "innovación").
   • Valores: ¿Cuáles son los valores de su empresa? (Suelen ser valores no controvertidos; piense...

Buena estrategia Mala estrategia Resumen Introducción

Una buena estrategia es la aplicación eficaz de la fuerza contra la debilidad; la fuerza aplicada a la debilidad de su propia organización, para solucionarla, o a la debilidad de su rival, para darle una ventaja competitiva. La buena estrategia reconoce la verdadera naturaleza de los retos y encuentra formas de superarlos. Una mala estrategia te deja ciego ante los retos de tu organización y persigue objetivos inalcanzables sin un plan viable. Por desgracia, muchas personas no entienden qué es una buena estrategia y acaban publicando vagas declaraciones de objetivos elevados pero sin dirección, en lugar de planes factibles y centrados que impulsen a su organización hacia el éxito.

Richard...

Buena estrategia Mala estrategia Resumen Parte 1: La buena y la mala estrategia | Capítulo 1: La buena estrategia

En este capítulo examinaremos dos verdades fundamentales sobre la buena estrategia:

• Tener una estrategia es una buena estrategia.
• Una buena estrategia utiliza los puntos fuertes ocultos.

A continuación examinaremos el núcleo de toda buena estrategia, que consta de tres elementos:

• Diagnóstico: los retos a los que se enfrenta la organización
• Orientar la política: el planteamiento para resolver esos retos
• Acción coherente: políticas coordinadas, compromisos de recursos y planes de acción para la política rectora.

Tener una estrategia es una estrategia

La primera verdad sobre la estrategia es que, sorprendentemente, el mero hecho de tener una estrategia es una estrategia. La mayoría de las organizaciones operan de forma reactiva a los retos del día a día, teniendo sólo un borroso esbozo de objetivos a largo plazo que erróneamente llaman "estrategia". A menudo, a los líderes les resulta difícil articular la estrategia de su organización más allá de vagos planes como "establecer alianzas" o "fijar objetivos estratégicos."

Curiosamente, los líderes suelen identificar más fácilmente la estrategia de sus competidores que la suya propia. Esto es especialmente cierto si sus competidores son líderes del mercado. Pueden ver que se abrió una ventana de oportunidad y sus competidores la aprovecharon mejor que...

Ejercicio Shortform : Identificar puntos fuertes y débiles

Una buena estrategia suele ser más eficaz cuando revela puntos fuertes inesperados en la propia organización y puntos débiles desconocidos en la competencia, y enfrenta a los primeros con los segundos.

¿Cuáles son los puntos fuertes obvios de su organización (los que identifican fácilmente los observadores externos, o los que podría enumerar en una descripción de la empresa)? ¿Cuáles son los puntos fuertes ocultos de su organización? (Piense en puntos fuertes que los de dentro notarían más fácilmente que los de fuera, por ejemplo, eficiencias logísticas o políticas únicas que podrían darle una ventaja sobre sus competidores).

Buena estrategia Mala estrategia Resumen Capítulo 2: Elementos y causas de la mala estrategia

Ahora que hemos explorado un poco lo que constituye una buena estrategia, veamos lo que constituye una mala estrategia. En este capítulo, examinaremos cuatro elementos que pueden crear una estrategia equivocada:

1. Fluff: una mala estrategia se basa en un vocabulario y unas frases innecesariamente grandilocuentes para crear una ilusión de experiencia.
2. No identificar el reto: Una mala estrategia no define adecuadamente el reto específico al que se enfrenta la organización. Cuando no se nombra explícitamente el problema, no se puede abordar adecuadamente.
3. Confundir objetivos con estrategia: Una mala estrategia se centra en los objetivos de beneficio o rendimiento en lugar de en los métodos para superar los retos.
4. Objetivos estratégicos equivocados: Una mala estrategia intenta centrarse en demasiados objetivos. También elige objetivos poco realistas y ambiciosos, pero no ofrece orientaciones útiles sobre cómo alcanzarlos.

También analizaremos algunas fuerzas que impulsan la creación de tanta mala estrategia hoy en día, centrándonos en tres causas:

1. La incapacidad de elegir entre prioridades
2. El atractivo de la estrategia por modelos
3. La falsa promesa del pensamiento positivo

Los cuatro elementos de una mala estrategia

La mala estrategia no es simplemente la ausencia de estrategia, ni...

Buena estrategia Mala estrategia Resumen Parte 2: Estrategias detrás de una buena estrategia | Capítulo 3: Cómo utilizar sus puntos fuertes

Ya hemos estudiado qué es una buena estrategia y qué es una mala estrategia. En los capítulos siguientes, examinaremos más detenidamente las cosas concretas que puede hacer para desarrollar una buena estrategia. Entre ellas:

• Utilizar tus puntos fuertes (potenciar tus puntos fuertes y aprovechar tus ventajas)
• Buscar debilidades internas (incluidos los eslabones débiles, la inercia y la entropía).
• Elija las metas y objetivos adecuados (limite su enfoque, elija objetivos factibles y no persiga el crecimiento).
• Trate su estrategia como un diseño
• Anticipar el cambio

A continuación, analizaremos la estrategia de Nvidia como ejemplo de cómo conjugar con éxito todas estas acciones.

Cuando elabore una buena estrategia, empiece por identificar sus puntos fuertes y averiguar cómo puede utilizarlos para aumentar sus ventajas competitivas. Puede hacerlo potenciando sus puntos fuertes en un punto de giro y presionando sus ventajas aumentándolas, ampliando su influencia o incrementando su demanda. Estos conceptos se analizan más adelante.

Aproveche sus puntos fuertes

Una forma de desarrollar una buena estrategia es buscar la manera de aprovechar tus puntos fuertes. Del mismo modo que una palanca...

Buena estrategia Mala estrategia Resumen Capítulo 4: Buscar debilidades internas

A la hora de elaborar una buena estrategia, no sólo debes centrarte en tus puntos fuertes, sino también ser consciente de tus puntos débiles. Estas debilidades pueden ser un eslabón débil en sus operaciones (un departamento que no funciona correctamente o un producto que está perdiendo beneficios) o puede ser el desarrollo de inercia o entropía organizativa (inmovilismo o desorganización). En este capítulo exploraremos más a fondo estas ideas.

Vigilar los eslabones débiles

Cuando planifique la estrategia de su organización, concéntrese no sólo en los puntos débiles de su oponente, sino también en los suyos propios. Piense en su organización como en una cadena; la cadena en su conjunto no es fuerte si tiene una debilidad interna -un eslabón débil- que algún día podría romperla. Examine su organización en busca de ese punto débil y, una vez identificado, céntrese en reforzarlo.

Si no se centra en sus puntos débiles, no sólo será vulnerable a futuros fracasos, sino que, además, centrar los recursos en áreas que ya son fuertes puede debilitar su organización. Reforzar los eslabones ya fuertes mientras se descuidan los débiles desviará recursos de donde más se necesitan a un área que, en última instancia, no le reportará un alto rendimiento de la inversión: Añadir...

Buena estrategia Mala estrategia Resumen Capítulo 5: Elegir las metas y los objetivos adecuados

Al crear su estrategia, elija uno o dos objetivos concretos y no se distraiga con otros objetivos que sólo servirán para dispersar sus recursos y su atención. No confunda el crecimiento con un objetivo: el crecimiento es un signo de una empresa sana, pero no es un objetivo estratégico en sí mismo.

A continuación, elija objetivos factibles que pueda esperar razonablemente alcanzar en pos de su meta.

Estos conceptos se analizan en las secciones siguientes.

Limite su enfoque

En el fondo, una buena estrategia consiste en centrarse: Un líder debe identificar uno o dos objetivos críticos para su organización y, a continuación, elaborar un plan para dirigir las acciones y los recursos hacia esos objetivos, excluyendo otros objetivos menos críticos que podrían distraer la atención. Al limitar el enfoque de su estrategia, aumenta la probabilidad de alcanzar esos objetivos, en lugar de intentar abarcar demasiado.

El enfoque estratégico funciona en dos direcciones: interna y externamente. Para centrar tus esfuerzos internamente, deshazte de políticas y objetivos que no apoyen tu meta principal. Para centrar sus esfuerzos externamente, diríjalos a un objetivo específico y definido. A menudo, una empresa lo consigue reduciendo su mercado objetivo a un...

Ejercicio Shortform : Crear objetivos viables

Una buena estrategia se centrará en objetivos alcanzables y realistas que le permitan alcanzar sus metas más amplias y globales.

Mencione un objetivo a largo plazo de su organización. (Sea lo más específico posible; evite afirmaciones generales como "éxito a largo plazo" y céntrese más en una forma concreta en que su organización pueda diferenciarse en el mercado o en algo específico que pueda lograr).

Buena estrategia Mala estrategia Resumen Capítulo 6: Trate su estrategia como un diseño

Una buena estrategia es un diseño bien integrado y ajustado, compuesto de partes (divisiones, recursos, iniciativas, etc.) que trabajan juntas para formar un todo coherente. Un buen rendimiento es el resultado de un diseño estratégico inteligente que aprovecha eficazmente los recursos y capacidades de una organización para producir una ventaja competitiva.

Piense en el diseño estratégico como en la construcción de un coche: Aunque cualquier conjunto de piezas de un coche puede unirse para formar un vehículo manejable, un coche de marca reconocible es más que la simple suma de sus partes. Sus piezas se eligen a propósito para llevar a cabo un diseño específico, al igual que las piezas de una estrategia deben trabajar juntas para lograr un objetivo específico.

La estrategia debe diseñarse teniendo en cuenta dos puntos de vista: el de su cliente y el de su competidor. Debe diseñar la estrategia no solo teniendo en cuenta las preferencias de su cliente, sino también las capacidades de su competidor, de modo que pueda ofrecer algo que capitalice sus puntos fuertes en relación con los suyos.

Así, del mismo modo que hay que ajustar continuamente los diseños para garantizar que todas las piezas funcionan correctamente y que la visión global ofrece algo único, **la estrategia...

Buena estrategia Mala estrategia Resumen Capítulo 7: Anticiparse al cambio

A la hora de planificar su estrategia para posicionar su organización de modo que los competidores tengan una ardua batalla para superarla, prevea los cambios fundamentales en el panorama y aprovéchelos antes que los demás. Los cambios fundamentales en la estructura de un sector pueden alterar la dinámica competitiva existente y crear valiosas oportunidades para quienes estén atentos y preparados para aprovecharlos.

Los cambios fundamentales proceden de muchas fuentes:

• El aumento de los costes de los recursos suele desencadenar cambios que conducen a la consolidación cuando sólo los grandes competidores con economías de escala pueden hacer frente a los costes más elevados. Por ejemplo, cuando se introdujo la película en color, las empresas más pequeñas que no podían permitirse la investigación y el desarrollo necesarios para seguir el ritmo de los estándares de consumo se vieron obligadas a abandonar el mercado, y la industria se consolidó en torno a unas pocas grandes empresas como Kodak y Fuji.
• La desregulación también provoca cambios. Cuando un gobierno cambia las reglas de sectores como la aviación o la banca -permitiendo nuevos competidores y eliminando las protecciones de precios, por ejemplo-, el terreno competitivo cambia y abre oportunidades a quienes estén atentos a ellas. (Las empresas que entran en estos mercados pueden hacerlo muy bien, porque...

Ejercicio Shortform : Anticipar el cambio

Los cambios fundamentales proceden de diversas fuentes, como el aumento de los costes, la desregulación, los cambios tecnológicos y la evolución de las preferencias de los compradores.

¿Cuáles son los posibles cambios a los que se enfrentará su sector en los próximos años?

Buena estrategia Mala estrategia Resumen del capítulo 8: Montaje con un estudio de caso de Nvidia

La trayectoria de la empresa de chips gráficos tridimensionales Nvidia ilustra cómo una organización puede utilizar muchos de los conceptos anteriores para elaborar una buena estrategia e impulsarse hacia el éxito.

Nvidia fue fundada en 1993 por tres ejecutivos procedentes de otras empresas de desarrollo informático y rápidamente adquirió importancia, superando a las empresas más consolidadas del sector y convirtiéndose en el diseñador dominante de chips gráficos 3D. Para ello, desarrolló una estrategia sólida y clara que incorporaba muchas de las técnicas que aquí se analizan:

• Hizo un diagnóstico perspicaz de los retos a los que se enfrentaba. Nvidia vio que, aunque se hablaba mucho de las posibilidades de los multimedia, la industria multimedia no tenía una tecnología estandarizada: No todos los ordenadores eran compatibles con tecnologías multimedia como las tarjetas de audio y vídeo. Así, una empresa que intentara hacerse un hueco en el sector tendría problemas para interactuar con una gran variedad de usuarios. La propia Nvidia no era una empresa lo bastante grande como para imponer sus propios estándares, así que sus fundadores reconocieron que no podían ser competitivos en multimedia. Vieron que la mejor apuesta sería centrar sus esfuerzos en desarrollar chips gráficos tridimensionales para...

Buena estrategia Mala estrategia Resumen Parte 3: Pensamiento estratégico | Capítulo 9: Cómo pensar como un estratega

Ahora que hemos examinado una serie de elementos que intervienen en la elaboración de una buena estrategia, veamos qué técnicas y enfoques puede utilizar para incorporar estos elementos a su propia planificación estratégica. Existen tres directrices generales que puede adoptar y que le ayudarán a aclarar sus ideas:

1. Piensa como un científico.
2. Piensa como un analista.
3. Evite los prejuicios erróneos más comunes.

Analizaremos cada una de estas directrices en las secciones siguientes.

Piense como un científico

Una forma de desarrollar buenas estrategias es utilizar el método científico. El método consiste en que un investigador ponga a prueba una hipótesis -una predicción sobre el funcionamiento del mundo- observando si se sostiene tras la experimentación en la vida real. Una estrategia es un tipo de hipótesis y, como estrategas, debemos medir su valor examinando su éxito en la práctica: por ejemplo, probando si nuestros clientes reaccionan a un cambio de precios como esperamos.

A menudo, una hipótesis comienza con una "anomalía", o algo que llama la atención porque representa una diferencia entre lo que se observa y lo que se espera. En el mundo de la ciencia, esto puede significar preguntarse por qué la nieve no se derrite tan rápido como cabría esperar cuando la...

Ejercicio Shortform : Hacer una lista de retos

El proceso de elaboración de una buena estrategia suele comenzar con el ejercicio básico de hacer una lista de las cosas más importantes que su organización debe abordar en un futuro próximo.

Haga una lista de los principales retos a los que se enfrenta su organización. Puede ser una lista de unas pocas cosas o de una docena.

Ejercicio de Shortform : Crear un grupo mental de críticos

Para evitar comprometerte con una decisión que puede no ser la mejor opción, ponla a prueba "examinándola" a través de un panel mental de críticos formado por personas que conozcas bien y cuyas opiniones valores.

Haz una lista de tres a cinco personas en cuyas opiniones confíes y que tengan personalidades y puntos de vista distintivos sobre el mundo. (Piensa en personas cuyas reacciones serías capaz de predecir si les pidieras su opinión sobre acontecimientos mundiales o decisiones empresariales).