Resumen del libroLlegar a un acuerdo, por Roger Fisher y William Ury

Resumen de una páginaResumen de una página del libro «Getting to Yes» (Llegar al sí)

En Getting to Yes (1988), los teóricos de la negociación Roger Fisher y William Ury escriben que la negociación no es solo para las salas de juntas, sino que es fundamental en la vida cotidiana. Ya sea que estés hablando con un hermano sobre el cuidado de un padre anciano o discutiendo con tu pareja qué servicios de streaming mantener, estás negociando. Fisher y Ury escriben que, en el mundo actual, es más importante que nunca desarrollar sólidas habilidades de negociación para navegar con éxito tanto en la vida profesional como en la personal.

Getting to Yes es ampliamente considerado como uno de los textos más emblemáticos de la teoría de la negociación. Disciplinas que van desde los negocios y el derecho hasta la diplomacia internacional han adoptado sus principios, convirtiéndolo en el texto fundamental que transformó la forma en que los profesionales de todo el mundo abordan la resolución de conflictos.

En esta guía, comenzaremos explorando el enfoque tradicional de la negociación y sus deficiencias. A continuación, explicaremos el enfoque de negociación basado en intereses de Fisher y Ury, y por qué es superior a la negociación tradicional. Después, abordaremos las tácticas de negociación específicas que puede utilizar para poner en práctica la negociación basada en intereses, incluyendo tener una opción alternativa, establecer una conexión personal con su contraparte y sortear las diferencias culturales y de identidad. A lo largo de todo el proceso, complementaremos las ideas de Fisher y Ury con las opiniones de otros expertos y teóricos en negociación.

Introducción: Por qué la negociación tradicional no funciona

A pesar de la frecuencia con la que nos encontramos en situaciones que requieren negociación, escriben Fisher y Ury, la mayoría de nosotros no somos particularmente hábiles en ello . Esto se debe en gran medida a que nos basamos en tácticas de negociación tradicionales —un enfoque que llamaremos método de «mantener la postura»— que son intrínsecamente defectuosas. En las negociaciones de «mantener la postura», cada parte se mantiene firme en una demanda específica, la defiende enérgicamente y poco a poco avanza hacia un término medio. Los autores escriben que este enfoque de tira y afloja suele conducir a acuerdos injustos y subóptimos, que hacen perder tiempo y energía a todos y que dañan las relaciones comerciales y personales.

Para ilustrarlo, piense en el regateo del precio de un coche usado: el vendedor lo pone a la venta por 15 000 dólares, usted le ofrece 10 000, pero ninguno de los dos está siendo del todo sincero sobre lo que realmente aceptaría. Pasas la siguiente hora negociando ofertas, cada uno tratando de ceder lo menos posible, hasta que finalmente llegas a un acuerdo en torno a los 12 500 dólares, una cifra que no te satisface ni a ti ni al vendedor y que os deja a ambos preguntándoos si os han tomado el pelo.

Cuándo adoptar una postura inflexible

Aunque los autores escriben que plantarse suele ser contraproducente, algunos expertos en negociación escriben que, a veces puede resultar eficaz adoptar una postura inflexible . Esta mentalidad resulta especialmente valiosa en situaciones en las que el tiempo es un factor importante y los retrasos pueden resultar costosos, o cuando hay condiciones específicas que no son negociables y deben garantizarse exactamente como se necesitan. Este enfoque también sirve como una eficaz contraestrategia cuando la parte contraria utiliza tácticas similares, creando un equilibrio en lugar de permitir que una de las partes domine.

Por ejemplo, supongamos que ves un apartamento anunciado por 1800 dólares al mes. Sabes que las viviendas de ese edificio se alquilan por 1600 dólares y que el cartel de «Se alquila» lleva dos meses colgado. El propietario adopta una postura agresiva: «Tengo otros dos interesados dispuestos a firmar hoy mismo por el precio completo. Si lo quieres, necesito tu decisión y el depósito ahora mismo, sin negociaciones». Pero tú te mantienes firme y respondes: «Firmaré hoy un contrato de alquiler de un año por 1600 dólares al mes. Esa es mi oferta». Cuando el propietario vuelve a mencionar a los otros solicitantes, simplemente respondes: «Lo entiendo. Tengo otro apartamento que voy a ver esta tarde por 1550 dólares», mientras empiezas a salir.

El propietario cambia rápidamente de tono y acepta tu oferta de 1600 $. Tu postura inflexible ha tenido éxito como contraestrategia a sus tácticas intimidatorias. Al negarte a dejarte intimidar y responder a su presión con la misma determinación, has equilibrado la dinámica de poder. Sin este enfoque firme, cualquier disposición a negociar al alza habría sido una señal de debilidad y le habría animado a seguir presionando. Mantenerte firme ha neutralizado su juego de alta presión y te ha ahorrado 200 $ al mes.

Parte 1: Elija la negociación basada en intereses

A diferencia de la negociación «inflexible», Fisher y Ury proponen como alternativa lo que denominan negociación «ganar-ganar» (en esta guía la llamaremos «negociación basada en intereses»). Este enfoque se basa en llegar al «sí» titular, al tiempo que se preserva la relación con la otra parte mediante la resolución mutua de problemas, la empatía y la creatividad. Con la negociación basada en intereses, te centras en por qué tú y tu contraparte queréis lo que queréis, abordando las necesidades y preocupaciones subyacentes que impulsan vuestras posiciones, en lugar de limitaros a lanzaros exigencias arbitrarias el uno al otro.

La siguiente tabla ilustra las diferencias fundamentales entre la negociación tradicional, basada en la intransigencia, y el enfoque de negociación basado en los intereses de Fisher y Ury. A lo largo de la guía exploraremos estos principios con mayor detalle.

Resumen de «Getting to Yes» Introducción

Todos somos negociadores: la negociación es la forma en que conseguimos lo que queremos de los demás, tanto en los negocios como en la vida personal. Negociamos con nuestros jefes, clientes, vendedores, agentes inmobiliarios, familiares y otras personas. De hecho, tomamos la mayoría de las decisiones de nuestra vida mediante la negociación, a menudo sin darnos cuenta.

En Getting to Yes, los autores Roger Fisher y William Ury señalan que el número de situaciones que requieren negociación sigue aumentando, lo que hace que sea esencial aprender habilidades de negociación. Hace veinte años o más, eran comunes las estructuras de mando y control con una cadena de jefes que ordenaban nuestras acciones. Hoy en día, sin embargo, las estructuras organizativas son menos jerárquicas, más empresas hacen hincapié en el trabajo en equipo y las personas esperan tener voz en las decisiones que les afectan, en lugar de que se les impongan. Esto requiere negociación.

Getting to Yes, un clásico de hace 30 años actualizado en 2011, presenta una alternativa a la negociación adversaria: la negociación basada en principios, un proceso centrado en encontrar opciones creativas que sirvan a los intereses mutuos (algunos tienen...

Ejercicio breve: Revise sus negociaciones

Siempre estamos negociando en nuestra vida personal y laboral. En el método tradicional de negociación contradictoria, cada parte comienza con una postura, la defiende y argumenta, y luego regatea para llegar a un acuerdo.

Piensa en una situación en la que hayas negociado con alguien sobre algo, por ejemplo, un coche usado, una oferta de trabajo o cómo repartir las tareas domésticas. ¿Qué querías tú? ¿Qué quería la otra persona? ¿Cómo acabó todo?

Resumen de «Llegar al sí» Parte 1: Problemas con la negociación tradicional

Los autores identifican tres criterios para una negociación exitosa que se aplican a cualquier método:

• El acuerdo resultante debe ser sensato, lo que significa que debe satisfacer los intereses de cada parte y ser justo y duradero.
• El proceso debe ser eficiente y producir resultados sin perder tiempo.
• El proceso debe fortalecer la relación entre las partes, o al menos no dañarla.

La negociación posicional se queda corta en los tres aspectos.

Negociación desde posiciones

En la negociación posicional, cada parte comienza con una posición, la defiende y argumenta, y negocia para llegar a un acuerdo. Un ejemplo clásico es cuando se regatea con un vendedor sobre el precio de algo.

La negociación posicional implica que cada parte ofrezca una serie de posiciones y concesiones, lo que lleva bastante tiempo. Cada uno puede ver claramente lo que quiere el otro y el proceso suele conducir a un acuerdo que ambas partes aceptan. Pero el acuerdo que se llega no cumple los tres criterios (ser sensato, eficiente y amistoso).

Concretamente, discutir sobre posiciones es problemático porque:

1) La negociación posicional produce malos resultados: los negociadores se vuelven rígidos en sus posiciones. Cuanto más se esfuerza por...

Ejercicio breve: tres criterios

Los autores identifican tres criterios para una negociación exitosa: 1) el acuerdo debe ser sensato, lo que significa que debe satisfacer los intereses de cada parte y ser justo; 2) el proceso debe ser eficiente; y 3) el proceso debe fortalecer la relación.

Piensa en una negociación reciente en la que hayas participado. ¿Cómo se compara con los criterios anteriores?

Resumen de «Llegar al sí» Parte 2: Negociación basada en principios | Elemento 1: Separar las emociones de los problemas

En una negociación, es posible que trates con una institución, empresa u organización, pero además de la entidad, estás tratando con seres humanos que tienen diferentes antecedentes, valores, prejuicios, emociones y estilos de comunicación.

El aspecto humano puede ser tanto una ventaja como un inconveniente en las negociaciones. Las personas malinterpretan y tergiversan las cosas, lo que puede reforzar las dudas de la otra parte o provocar reacciones negativas. Por otro lado, una buena relación laboral puede ayudar a que las negociaciones se desarrollen sin problemas. Además, el deseo de las personas de ser apreciadas y respetadas puede hacer que sean más consideradas.

En cualquier caso, tratar a las personas con sensibilidad y respeto es un requisito previo para una negociación exitosa. Pregúntese continuamente si está prestando suficiente atención a las cuestiones humanas.

Sustancia frente a relación

Los negociadores siempre se enfrentan a dos cuestiones: el fondo de las negociaciones y la relación entre las dos partes. Ambas cuestiones son importantes. Por ejemplo, el propietario de una tienda quiere obtener beneficios con una venta (fondo), pero también fidelizar a la clienta haciéndola sentir satisfecha la primera vez (relación). Si le cobra de más, puede que obtenga beneficios, pero dañará su...

Resumen de «Llegar al sí» Elemento 2: Centrarse en los intereses

En las negociaciones estándar, el objetivo es llegar a un compromiso entre posiciones conflictivas, por ejemplo, dividir la diferencia entre la demanda salarial de un sindicato y la oferta más baja de una empresa. Este tipo de negociaciones sobre posiciones firmes suelen llegar a un punto muerto.

Pero detrás de la postura de cada parte hay intereses, que son las razones que justifican esas posturas. Abordar los intereses en lugar de las posturas suele abrir el camino hacia un acuerdo.

Un ejemplo ilustra la diferencia. Dos hombres discuten en una biblioteca porque uno quiere mantener una ventana abierta y el otro quiere cerrarla; ninguno de los dos está dispuesto a ceder. La bibliotecaria les pregunta a cada uno cuáles son sus razones. Uno quiere que la ventana esté abierta para que entre aire fresco; el otro quiere que esté cerrada para evitar corrientes de aire. Entonces, la bibliotecaria abre una ventana en una sala contigua para que haya ventilación y no haya corrientes de aire. Resolvió el conflicto centrándose en los intereses subyacentes de los hombres, en lugar de en sus posiciones sobre abrir o cerrar una ventana en particular.

Intereses Explique el problema

En las negociaciones, no se puede llegar a un acuerdo sin comprender los intereses de ambas partes. **Los intereses implican las necesidades, los deseos, los temores y las preocupaciones de las personas; ellos...

Ejercicio breve: Identificar intereses

En las negociaciones, ambas partes deben comprender los intereses de la otra. Los intereses implican las necesidades, los deseos y las preocupaciones de las personas, y son los que las llevan a adoptar las posiciones que adoptan.

Piensa en algo sobre lo que tú y un amigo o tu pareja siempre están discutiendo, como qué hacer el fin de semana. ¿Cuál es la postura habitual de tu pareja? ¿Cuál es la tuya?

Resumen de «Llegar al sí» Elemento 3: Inventar opciones para el beneficio mutuo

Un reto habitual en las negociaciones surge cuando parece que no hay forma de repartir el pastel de manera que satisfaga a ambas partes. La elección parece ser tener un ganador y un perdedor, y ninguna de las partes quiere perder. Pero el dilema abre la oportunidad de encontrar opciones creativas que amplíen el pastel antes de repartirlo. Una solución creativa puede romper el punto muerto y dar lugar a un acuerdo mejor.

Pero los métodos de negociación estándar no suelen generar muchas opciones. Las personas de ambos lados no ven la necesidad de ellas. Creen que tienen la respuesta correcta, que su posición es razonable y que debe ser aceptada. Una sugerencia para dividir la diferencia es lo más creativo que se les ocurre. El acuerdo resultante no sirve a ninguna de las partes tan bien como debería.

A continuación se enumeran algunos obstáculos adicionales para generar múltiples opciones durante las negociaciones:

• Crítica prematura: tu crítico interior obstaculiza tu imaginación. También temes la reacción de la otra parte ante una propuesta, ya sea que la rechace o la tome como un compromiso. Temas poner en peligro tu posición negociadora.
• En busca de la mejor respuesta: Las personas ven su trabajo como una forma de reducir las opciones, no de ampliarlas, lo que haría...

Resumen de «Llegar al sí» Elemento 4: Insistir en criterios objetivos

Las negociaciones estándar son una batalla de voluntades. Por ejemplo, en un contrato laboral, la parte que prevalece determina el nivel de los aumentos salariales y las prestaciones, basándose en su opinión de lo que es apropiado. El acuerdo no se alcanzará de manera eficiente y no será civilizado, ya que una de las partes tendrá que ceder. Además, es poco probable que sea un acuerdo sensato (que abarque los intereses de ambas partes).

Una alternativa mejor es negociar un acuerdo basado en criterios objetivos, independientes de la voluntad de cualquiera de las partes.

¿Por qué utilizar estándares objetivos?

Cuando se utilizan criterios objetivos, como el valor de mercado o los salarios medios, se basa el acuerdo en principios, en lugar de sucumbir a las tácticas de presión o a las amenazas de utilizar un criterio arbitrario elegido por la otra parte.

La negociación basada en principios y criterios objetivos tiene más probabilidades de producir un acuerdo justo y equilibrado de manera eficiente y civilizada. Las normas objetivas respaldan los tres criterios para una negociación exitosa:

• Equidad: Las normas objetivas basadas en precedentes, méritos científicos y prácticas comunitarias refuerzan el acuerdo, lo hacen menos vulnerable a los ataques y es probable que ambas partes garanticen un desarrollo fluido...

Ejercicio breve: Encontrar un estándar objetivo

Los autores sostienen que los acuerdos deben basarse en criterios objetivos independientes de ambas partes, como los valores de mercado. Utilice estas preguntas para determinar los criterios objetivos en sus propias negociaciones.

Piensa en una situación en la que hayas negociado con alguien el precio de algo. ¿Cuál fue el razonamiento detrás del precio que acordaste finalmente? ¿Fue justo?

Resumen de «Llegar al sí» Parte 3: Aplicación práctica

(Nota breve: En las dos últimas partes del libro, los autores responden preguntas sobre la negociación basada en principios. Dado que algunas respuestas introducen material nuevo o son repetitivas, hemos reorganizado la información en secciones sobre aplicación práctica (procedimientos, tácticas) y retos para facilitar su comprensión).

Procedimientos

Las negociaciones informales con familiares y amigos sobre cuestiones como dónde comer o pasar las vacaciones suelen ser improvisadas. Sin embargo, las negociaciones formales entre empresas y empleados, o en las que participan gobiernos y otras entidades, requieren planificación. A continuación se presentan algunas consideraciones logísticas y de procedimiento.

Decidir dónde reunirse

La decisión sobre dónde reunirse para las negociaciones dependerá tanto de las necesidades como de las circunstancias. Piense en cuál sería el lugar más cómodo y productivo para las partes.

• El aislamiento puede ser importante si existe una probabilidad significativa de interrupciones y distracciones.
• Si el negociador principal de la otra parte depende en gran medida del personal de apoyo y la documentación, tal vez le convenga reunirse en sus oficinas. Reunirse en las oficinas de la otra parte también le da la opción de marcharse si es necesario.
• Si hay necesidades de equipamiento tales como...

Ejercicio breve: Cómo lidiar con las tácticas de presión

Los negociadores agresivos utilizan una serie de tácticas intimidatorias para que aceptes su postura, incluyendo mentiras, tácticas de presión y trucos psicológicos.

Piensa en algunas tácticas de presión que alguien haya utilizado en una negociación contigo, por ejemplo, amenazas o negarse a ceder. ¿Cómo afectaron a la negociación?

Resumen de «Llegar al sí» Parte 4: Retos en las negociaciones

Dos tipos de retos que pueden obstaculizar la negociación basada en principios son:

• Tratar con el factor humano cuando no se puede separar a las personas y sus emociones de la esencia, porque las personas son el problema.
• Negociar con éxito cuando existe un desequilibrio de poder, es decir, cuando la otra parte es más poderosa que tú.

Manejo de problemas humanos

El comportamiento defensivo o reaccionario de las personas suele ser una de las razones por las que fracasan las negociaciones. Para alcanzar el éxito, es fundamental tener en cuenta el factor humano, es decir, cómo se trata a la otra parte y cómo reaccionan las personas. Tanto si se centra en una cuestión humana específica como si las personas son solo una de las preocupaciones de la negociación, siga estas pautas:

• Construya una buena relación laboral que sea independiente del contenido de las negociaciones. Una buena relación facilita obtener un buen resultado, y los buenos resultados mejoran aún más la relación. Pero no mezcle la relación con el contenido. Por ejemplo, no haga concesiones para salvar la relación y no intente forzar una concesión amenazando con la relación, por ejemplo, diciendo algo como: «Si realmente te importara, aceptarías la propuesta».
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