Resumen del libroCómo llegar al «sí», de Roger Fisher y William Ury

Resumen de una páginaResumen de una página del libro «Getting to Yes»

En *Getting to Yes* ( 1988), los teóricos de la negociación Roger Fisher y William Ury afirman que la negociación no es algo exclusivo de las salas de juntas, sino que es fundamental en tu vida cotidiana. Ya sea que estés hablando con un hermano sobre el cuidado de un padre mayor o discutiendo con tu pareja qué servicios de streaming mantener, estás negociando. Fisher y Ury señalan que, en el mundo actual, es más importante que nunca desarrollar sólidas habilidades de negociación para desenvolverte con éxito tanto en tu vida profesional como en la personal.

«Getting to Yes» se considera ampliamente uno de los textos de referencia en la teoría de la negociación. Disciplinas que van desde los negocios y el derecho hasta la diplomacia internacional han adoptado sus principios, lo que lo ha convertido en el texto fundamental que ha transformado la forma en que los profesionales de todo el mundo abordan la resolución de conflictos.

En esta guía, comenzaremos analizando el enfoque tradicional de la negociación y sus limitaciones. A continuación, explicaremos el enfoque de negociación basado en los intereses de Fisher y Ury, y por qué es superior a la negociación tradicional. Después, abordaremos las tácticas de negociación específicas que puedes utilizar para poner en práctica la negociación basada en los intereses, entre las que se incluyen contar con una opción de reserva, establecer una conexión personal con tu interlocutor y gestionar las diferencias culturales y de identidad. A lo largo de la guía, complementaremos las ideas de Fisher y Ury con las aportaciones de otros expertos y teóricos de la negociación.

Introducción: Por qué la negociación tradicional no funciona

A pesar de la frecuencia con la que nos encontramos en situaciones que requieren negociación, escriben Fisher y Ury, la mayoría de nosotros no somos especialmente hábiles en ello. Esto se debe en gran medida a que recurrimos a tácticas de negociación tradicionales —un enfoque que denominaremos el método de «mantener una postura inflexible»—, que son intrínsecamente defectuosas. En las negociaciones de «mantener la postura», cada parte se mantiene firme en una exigencia concreta, la defiende enérgicamente y, poco a poco, va cediendo hasta alcanzar un punto medio. Los autores señalan que este enfoque de tira y afloja suele conducir a acuerdos injustos y subóptimos, que hacen perder tiempo y energía a todos y que perjudican tanto a las relaciones empresariales como a las personales.

Para ilustrarlo, piensa en el regateo por el precio de un coche de segunda mano: el vendedor lo pone a la venta por 15 000 dólares, tú contraatacas con 10 000 dólares, pero ninguno de los dos está siendo del todo sincero sobre lo que realmente estaría dispuesto a aceptar. Pasáis la siguiente hora intercambiando ofertas, cada uno intentando ceder lo menos posible, hasta que finalmente os ponéis de acuerdo en unos 12.500 dólares, una cifra que no os satisface ni a ti ni al vendedor y que os deja a ambos preguntándoos si os han tomado el pelo.

Cuándo adoptar una postura firme

Aunque los autores señalan que mantenerse firme suele ser contraproducente, algunos expertos en negociación afirman que, en ocasiones, adoptar una postura inflexible puede resultar eficaz. Esta mentalidad resulta especialmente valiosa en situaciones en las que el tiempo es un factor clave, en las que los retrasos podrían salir caros, o cuando hay condiciones específicas que no son negociables y deben garantizarse exactamente según lo necesario. Este enfoque también sirve como una contraestrategia eficaz cuando la parte contraria utiliza tácticas similares, creando un equilibrio en lugar de permitir que una de las partes domine.

Por ejemplo, supongamos que ves un piso anunciado por 1.800 dólares al mes. Sabes que los pisos del edificio se alquilan por 1.600 dólares y que el cartel de «Se alquila» lleva ahí dos meses. El propietario adopta una actitud agresiva: «Tengo otros dos interesados dispuestos a firmar hoy mismo por el precio completo. Si lo quieres, necesito tu decisión y el depósito ahora mismo; no hay negociación posible». Pero tú te mantienes firme y respondes: «Firmaré hoy mismo un contrato de alquiler de un año por 1.600 dólares al mes. Esa es mi oferta». Cuando el propietario vuelve a mencionar a los otros interesados, simplemente respondes: «Lo entiendo. Tengo otro piso que voy a ver esta tarde por 1.550 dólares», mientras empiezas a salir.

El casero cambia rápidamente de tono y acepta tu oferta de 1.600 dólares. Tu postura inflexible ha resultado ser una estrategia eficaz para contrarrestar sus tácticas intimidatorias. Al negarte a dejarte intimidar y responder a su presión con la misma determinación, has equilibrado la dinámica de poder. Sin este enfoque firme, cualquier disposición a negociar al alza habría sido un signo de debilidad y le habría animado a exigir más. Mantenerte firme ha neutralizado su estrategia de presión y te ha ahorrado 200 dólares al mes.

Parte 1: Opta por la negociación basada en los intereses

En contraste con la negociación de «mantener una postura inflexible», Fisher y Ury proponen como alternativa lo que denominan negociación «en la que todos ganan» (en esta guía la llamaremos «negociación basada en intereses»). Este enfoque se basa en conseguir ese «sí» del título, al tiempo que se preserva la relación con la otra parte mediante la resolución mutua de problemas, la empatía y la creatividad. Con la negociación basada en intereses, te centras en por qué tanto tú como tu interlocutor queréis lo que queréis, abordando las necesidades y preocupaciones subyacentes que motivan vuestras respectivas posturas, en lugar de limitaros a lanzaros exigencias arbitrarias el uno al otro.

La tabla siguiente ilustra las diferencias fundamentales entre la negociación tradicional, en la que cada parte se mantiene firme en su postura, y el enfoque de negociación basado en los intereses de Fisher y Ury. Analizaremos estos principios con mayor detalle a lo largo de la guía.

Resumen de «Cómo llegar al sí» Introducción

Todos somos negociadores: la negociación es la forma en que conseguimos lo que queremos de los demás, tanto en el ámbito profesional como en el personal. Negociamos con nuestros jefes, clientes, vendedores, agentes inmobiliarios, familiares y otras personas. De hecho, la mayoría de las decisiones que tomamos en nuestra vida se toman mediante la negociación, a menudo sin darnos cuenta.

En «Getting to Yes», los autores Roger Fisher y William Ury señalan que el número de situaciones que requieren negociación no deja de aumentar, lo que hace imprescindible aprender técnicas de negociación. Hace veinte años o más, eran habituales las estructuras de mando y control, con una jerarquía de jefes que dictaban nuestras acciones. Hoy en día, sin embargo, las estructuras organizativas son menos jerárquicas, cada vez más empresas hacen hincapié en el trabajo en equipo y las personas esperan poder opinar en las decisiones que les afectan, en lugar de que se les impongan. Esto requiere negociación.

«Getting to Yes», un clásico de hace 30 años actualizado en 2011, presenta una alternativa a la negociación conflictiva: la negociación basada en principios, un proceso centrado en encontrar opciones creativas que satisfagan los intereses mutuos (algunos han...

Ejercicio breve: Repasa tus negociaciones

Siempre estamos negociando, tanto en nuestra vida personal como en la laboral. En el método tradicional de negociación contradictoria, cada parte parte de una posición, la expone y la defiende, y regatea para llegar a un acuerdo.

Piensa en una situación en la que hayas negociado con alguien sobre algo, por ejemplo, un coche de segunda mano, una oferta de trabajo o cómo repartiros las tareas domésticas. ¿Qué querías tú? ¿Qué quería la otra persona? ¿Cómo acabó todo?

Resumen de «Cómo llegar al sí» Parte 1: Problemas de la negociación tradicional

Los autores señalan tres criterios para una negociación satisfactoria que se aplican a cualquier método:

• El acuerdo resultante debe ser sensato, es decir, que satisfaga los intereses de ambas partes y sea justo y duradero.
• El proceso debe ser eficiente y dar resultados sin perder tiempo.
• El proceso debe reforzar la relación entre las partes —o, al menos, no perjudicarla—.

La negociación posicional se queda corta en los tres aspectos.

Negociación desde posiciones

En la negociación posicional, cada parte parte de una posición, la expone y la defiende, y negocia para llegar a un acuerdo. Un ejemplo clásico es cuando regateas con un vendedor el precio de algo.

La negociación posicional consiste en que cada parte ofrezca una serie de posiciones y concesiones, lo que lleva bastante tiempo. Cada una puede ver claramente lo que quiere la otra y el proceso suele conducir a un acuerdo que ambas partes aceptan. Sin embargo, el acuerdo al que se llega no cumple los tres criterios (sensato, eficiente y amistoso).

En concreto, discutir sobre las posturas es problemático porque:

1) La negociación posicional da lugar a malos resultados: los negociadores se vuelven inflexibles en sus posiciones. Cuanto más te esfuerces por...

Ejercicio breve: Tres criterios

Los autores señalan tres criterios para una negociación satisfactoria: 1) el acuerdo debe ser acertado, es decir, debe satisfacer los intereses de ambas partes y ser justo; 2) el proceso debe ser eficiente; y 3) el proceso debe fortalecer la relación.

Piensa en una negociación reciente en la que hayas participado. ¿Cómo se ajustaba a los criterios anteriores?

Resumen de «Cómo llegar al sí» Parte 2: Negociación basada en principios | Elemento 1: Separar las emociones de los temas

En una negociación, es posible que te enfrentes a una institución, una empresa o una organización, pero, más allá de la entidad en sí, estás tratando con personas que tienen diferentes antecedentes, valores, prejuicios, emociones y estilos de comunicación.

El factor humano puede ser tanto una ventaja como un inconveniente en las negociaciones. Las personas pueden malinterpretar o entender mal las cosas, lo que puede reforzar las dudas de la otra parte o provocar reacciones negativas. Por otro lado, una buena relación de trabajo puede contribuir a que las negociaciones se desarrollen sin contratiempos. Además, el deseo de las personas de caer bien y ser respetadas puede hacer que se muestren más consideradas.

En cualquier caso, tratar a las personas con tacto y respeto es un requisito imprescindible para que una negociación tenga éxito. Pregúntate constantemente si estás prestando suficiente atención a los aspectos humanos.

La esencia frente a la relación

Los negociadores siempre se enfrentan a dos cuestiones: el fondo de las negociaciones y la relación entre ambas partes. Ambas cuestiones son importantes. Por ejemplo, el dueño de una tienda quiere obtener beneficios con una venta (fondo), pero también quiere fidelizar a una clienta haciéndola salir contenta la primera vez que la atiende (relación). Si le cobra de más, puede que obtenga beneficios, pero dañará su...

Resumen de «Cómo llegar al sí» Elemento 2: Centrarse en los intereses

En las negociaciones habituales, el objetivo es alcanzar un compromiso entre posiciones contrapuestas, por ejemplo, encontrando un término medio entre la reivindicación salarial del sindicato y la oferta más baja de la empresa. Este tipo de negociaciones sobre posiciones firmes suelen llegar a un punto muerto.

Sin embargo, detrás de la postura de cada parte hay intereses: las razones que la sustentan. Abordar los intereses en lugar de las posturas suele allanar el camino hacia un acuerdo.

Un ejemplo ilustra la diferencia. Dos hombres discuten en una biblioteca porque uno quiere dejar la ventana abierta y el otro quiere cerrarla; ninguno de los dos está dispuesto a ceder. La bibliotecaria pregunta a cada uno de ellos cuáles son sus razones. Uno quiere la ventana abierta para que entre aire fresco; el otro, cerrada para evitar corrientes de aire. Así pues, la bibliotecaria abre una ventana en una sala contigua para facilitar la circulación del aire y evitar que se formen corrientes. Resolvió el conflicto centrándose en los intereses subyacentes de los hombres, en lugar de en sus posturas respecto a abrir o cerrar una ventana concreta.

Los intereses explican el problema

En las negociaciones, no se puede llegar a un acuerdo sin comprender los intereses de ambas partes. **Los intereses abarcan las necesidades, los deseos, los miedos y las preocupaciones de las personas; son...

Ejercicio breve: Identificar intereses

En las negociaciones, ambas partes deben comprender los intereses de la otra. Los intereses abarcan las necesidades, los deseos y las preocupaciones de las personas; son los que les llevan a adoptar las posturas que defienden.

Piensa en algo sobre lo que siempre discutes con un amigo o con tu pareja, como qué hacer el fin de semana. ¿Cuál es la postura habitual de tu pareja? ¿Y la tuya?

Resumen de «Cómo llegar al sí» Elemento 3: Plantear opciones que beneficien a ambas partes

Un reto habitual en las negociaciones surge cuando parece que no hay forma de repartir el pastel de manera que ambas partes salgan beneficiadas. La única opción parece ser que haya un ganador y un perdedor, y ninguna de las partes quiere perder. Sin embargo, este dilema abre la puerta a opciones creativas que permiten ampliar el pastel antes de repartirlo. Una solución creativa puede romper el punto muerto y dar lugar a un acuerdo más satisfactorio.

Sin embargo, los métodos de negociación habituales no suelen generar muchas opciones. Las personas de ambas partes no ven la necesidad de recurrir a ellas. Creen que tienen la respuesta correcta, que su postura es razonable y que debería aceptarse. Lo más creativo que se les ocurre es sugerir llegar a un término medio. El acuerdo resultante no beneficia a ninguna de las partes tanto como debería.

A continuación se enumeran algunos obstáculos adicionales a la hora de generar múltiples opciones durante las negociaciones:

• Crítica prematura: Tu voz crítica interna frena tu imaginación. Además, temes la reacción de la otra parte ante una propuesta, ya sea que la rechace o la tome como un compromiso. Tienes miedo de poner en peligro tu posición negociadora.
• En busca de la mejor respuesta: La gente considera que su trabajo consiste en reducir las opciones, no en ampliarlas, lo que haría que...

Resumen de «Cómo llegar al sí» Elemento 4: Insistir en criterios objetivos

Las negociaciones habituales son una lucha de voluntades. Por ejemplo, en el caso de un convenio colectivo, la parte dominante determina el nivel de los aumentos salariales y las prestaciones, basándose en su visión de lo que considera adecuado. El acuerdo no se alcanzará de forma eficaz ni se desarrollará de manera cordial, ya que una de las partes tendrá que ceder. Además, es poco probable que sea un acuerdo acertado (que tenga en cuenta los intereses de ambas partes).

Una alternativa mejor es negociar un acuerdo que se ajuste a criterios objetivos, al margen de la voluntad de cualquiera de las partes.

¿Por qué utilizar criterios objetivos?

Cuando se utilizan criterios objetivos, como el valor de mercado o los salarios medios, se basa el acuerdo en principios, en lugar de ceder ante tácticas de presión o amenazas de utilizar un criterio arbitrario elegido por la otra parte.

Una negociación basada en principios y en criterios objetivos tiene más probabilidades de dar lugar a un acuerdo justo y equilibrado de forma eficiente y respetuosa. Los criterios objetivos respaldan los tres requisitos para una negociación exitosa:

• Equidad: Las normas objetivas basadas en los precedentes, el fundamento científico y las prácticas de la comunidad refuerzan el acuerdo; este resulta menos vulnerable a las críticas y es probable que ambas partes garanticen un proceso fluido...

Ejercicio breve: Cómo encontrar un criterio objetivo

Los autores sostienen que los acuerdos deben basarse en criterios objetivos independientes de ambas partes, como los valores de mercado. Utiliza estas preguntas para determinar los criterios objetivos en tus propias negociaciones.

Piensa en una situación en la que hayas negociado con alguien el precio de algo. ¿Cuál fue el razonamiento que llevó al precio final? ¿Te pareció justo?

Resumen de «Cómo llegar al sí» Parte 3: Aplicación práctica

(Nota breve: En las dos últimas partes del libro, los autores responden a preguntas sobre la negociación basada en principios. Dado que algunas respuestas introducen nuevos conceptos o resultan repetitivas, hemos reorganizado la información en secciones dedicadas a la «Aplicación práctica» (procedimientos, tácticas) y a los «Retos», para facilitar su comprensión.)

Procedimientos

Las negociaciones informales con familiares y amigos sobre cuestiones como dónde comer o dónde pasar las vacaciones suelen ser espontáneas. Sin embargo, las negociaciones formales entre empresas y empleados, o aquellas en las que intervienen gobiernos y otras entidades, requieren una planificación previa. A continuación se exponen algunas consideraciones logísticas y de procedimiento.

Decidir dónde quedar

La elección del lugar de reunión para las negociaciones dependerá tanto de las necesidades como de las circunstancias. Piensa en qué lugar las partes se sentirían más cómodas y podrían ser más productivas.

• La intimidad puede ser importante si existe un riesgo considerable de que se produzcan interrupciones y distracciones.
• Si el negociador principal de la otra parte depende en gran medida del personal de apoyo y de la documentación, quizá te convenga reunirte en sus oficinas. Reunirte en las oficinas de la otra parte también te da la opción de marcharte si es necesario.
• Si se necesita algún tipo de equipamiento, como por ejemplo...

Ejercicio breve: Cómo afrontar las tácticas de presión

Los negociadores agresivos recurren a toda una serie de tácticas de mano dura para conseguir que aceptes su postura, entre las que se incluyen mentiras, tácticas de presión y trucos psicológicos.

Piensa en algunas tácticas de presión que alguien haya utilizado en una negociación contigo, por ejemplo, amenazas o negarse a ceder. ¿Cómo afectaron a la negociación?

Resumen de «Cómo llegar al sí» Parte 4: Retos en las negociaciones

Hay dos tipos de dificultades que pueden obstaculizar la negociación basada en principios:

• Lidiar con el factor humano cuando no se puede separar a las personas y sus emociones de la esencia del asunto, porque el problema son las personas.
• Cómo negociar con éxito cuando existe un desequilibrio de poder, es decir, cuando la otra parte tiene más poder que tú.

Cómo abordar los problemas humanos

El comportamiento defensivo o reaccionario de las personas suele ser una de las causas del fracaso de las negociaciones. Tener en cuenta el factor humano —cómo tratas a la otra parte y cómo reaccionan las personas— es fundamental para el éxito. Tanto si te centras en un aspecto humano concreto como si las personas son solo uno de los aspectos a tener en cuenta en la negociación, sigue estas pautas:

• Establece una buena relación de trabajo que sea independiente del fondo de las negociaciones. Una buena relación facilita la consecución de un buen resultado, y los buenos resultados hacen que esa buena relación sea aún mejor. Pero no mezcles la relación con el fondo de las negociaciones. Por ejemplo, no hagas concesiones con el fin de salvar la relación y no intentes forzar una concesión amenazando con dañar la relación, por ejemplo, diciendo algo como: «Si realmente te importara, aceptarías la propuesta».
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