Resumen del libroPropiedad extrema, por Jocko Willink y Leif Babin

Resumen de una páginaResumen de 1 página del libro Extreme Ownership (Responsabilidad extrema)

A lo largo de la historia, innumerables equipos deben su éxito a un gran líder: alguien capaz de formular un plan brillante, tomar decisiones difíciles e inspirar a su equipo para alcanzar la victoria. ¿Cómo se llega a ser un líder así? Según Jocko Willink y Leif Babin, lo que distingue a los mejores líderes es la «responsabilidad extrema», es decir, la voluntad de aceptar la responsabilidad por cada defecto o fracaso relacionado con su misión, independientemente de quién sea el «culpable». Solo cuando dejes de culpar a los demás y de buscar excusas harás todo lo que esté en tu mano para alcanzar la victoria.

Willink y Babin son dos exmiembros de los SEAL de la Marina de los Estados Unidos que entrenaron a líderes de los SEAL y dirigieron sus propios equipos como oficiales durante la Operación Libertad Iraquí. Al regresar a los Estados Unidos, Willink y Babin fundaron Echelon Front, una empresa de consultoría dedicada a la formación de líderes en el mundo empresarial. Al asesorar a altos ejecutivos de una amplia gama de sectores, Willink y Babin adquirieron aún más experiencia en lo que se necesita para ser un líder.

Sin embargo, Willink y Babin hacen hincapié en que la propiedad extrema no es solo para oficiales militares o ejecutivos de empresas. Se puede utilizar la propiedad extrema para dirigir con éxito a la familia o incluso para disciplinarse a uno mismo. Cualquiera puede aprovechar estos principios para alcanzar sus objetivos personales y mejorar sus relaciones.

¿Por qué «propiedad extrema»?

En La dicotomía del liderazgo, la secuela de Willink y Babin de Propiedad extrema, los autores explican que algunos lectores malinterpretan el título «Propiedad extrema». Asumen que significa ser un líder «extremo», por ejemplo, obligar a tu equipo a ser estrictamente disciplinado en cada pequeño detalle o a mantener perpetuamente una energía y un impulso frenéticos mientras se realizan las tareas. Willink y Babin afirman que hacer todo de la forma más «extrema» posible es contraproducente.

En cambio, Willink y Babin utilizan la palabra «extremo» para transmitir que hay que asumir más responsabilidad de la que es lógico, por cosas de las que nadie esperaría que te hicieras responsable (como las acciones de los demás). Este mensaje central es posiblemente la parte del libro más aplicable a los lectores que no ocupan puestos de liderazgo oficiales. Asumir más responsabilidad de la esperada es una actitud respetable en prácticamente cualquier contexto. La alternativa, culpar a otras personas, rara vez es útil,ya que impide la empatía, provoca divisiones y, a menudo, ofende a los demás.

Por ejemplo, Willink ha afirmado que la «propiedad extrema» es una herramienta poderosa para mantener un matrimonio saludable. Cuando ambos miembros de la pareja se niegan a culparse mutuamente, es más probable que se vean a sí mismos como un equipo y resuelvan los conflictos sin intentar «ganar».

En primer lugar, exploraremos cómo la «propiedad extrema» lleva a un equipo al éxito: permite una rápida superación personal e inspira a quienes te rodean a adoptar la «propiedad extrema». A continuación, explicaremos cómo se aplica la «propiedad extrema» en la práctica, analizando las reglas específicas de Willink y Babin para organizar una misión con las mayores posibilidades de éxito.

La responsabilidad extrema permite la mejora continua

Para alcanzar la grandeza, debes estar constantemente buscando formas en las que tu equipo pueda mejorar. Según Willink y Babin, la responsabilidad extrema es la mejor manera de hacerlo. Al asumir la responsabilidad de tus errores y los de tus compañeros de equipo, estás eligiendo ver todos los errores como problemas que debes resolver, no como cosas por las que culpar a alguien. Esto te permite mejorar continuamente tanto a ti mismo como a tu equipo.

Explicaremos este proceso con más detalle: en primer lugar, explicaremos por qué es necesario asumir la responsabilidad de los errores de los demás para mejorar; a continuación, explicaremos por qué es necesario admitir los propios errores para mejorar. Por último, aclararemos por qué asumir la responsabilidad de los fracasos de tu equipo no significa atribuirse el mérito de sus éxitos.

Asume la responsabilidad de los errores de los demás.

Un gran equipo está formado por grandes miembros:cada persona de tu equipo debe rendir al máximo para tener más posibilidades de cumplir tu misión. Como líder que asume la responsabilidad extrema, es tu responsabilidad asegurarte de que esto suceda: mantén altos estándares asumiendo la responsabilidad de los errores de los demás. Cada vez que alguien de tu equipo haga algo mal, pregunta qué puedes hacer para asegurarte de que no vuelva a suceder, en lugar de culpar a los demás por el error.

Negarse a asumir la responsabilidad por los errores de tu equipo te impide mejorar como persona y mejorar el equipo. ¿Por qué es así? Cuando culpas a otra persona, te estás diciendo a ti mismo que la única forma en que el equipo puede mejorar es que ellos lo hagan mejor. Ignoras todas las cosas que podrías hacer para mejorar, limitando así el potencial de tu equipo. En realidad, siempre hay algo que puedes hacer para evitar los errores de los miembros de tu equipo.

Por ejemplo, imagina que estás a cargo de un banco y que tu equipo de cajeros, poco motivado, está ahuyentando a los clientes con su mala actitud. Para mejorar la situación, debes asumir la responsabilidad en lugar de limitarte a culpar a tu equipo por su mal humor. Podrías instaurar nuevos incentivos que recompensen a los cajeros por tratar bien a los clientes o despedir al cajero con la peor actitud, que puede estar contagiando a los demás.

Willink y Babin señalan que es importante corregir todos los errores que comete tu equipo, ya que es fácil descuidar los altos estándares. Si un miembro del equipo está realizando una tarea de forma deficiente y no lo corriges, ese comportamiento se convertirá en el nuevo estándar de éxito de tu equipo. Sé diligente a la hora de asumir la responsabilidad de los errores de tus compañeros de equipo o, con el tiempo, tu equipo caerá en la mediocridad.

(Nota breve: En Good Strategy Bad Strategy, Richard Rumelt [se refiere a este proceso de rebajar gradualmente los estándares como...

Resumen de «Extreme Ownership» Prólogo

Los autores del libro, Jocko Willink y Leif Babin, son dos exmiembros de los SEAL de la Marina de los Estados Unidos que entrenaron a líderes de los SEAL y dirigieron sus propios equipos como oficiales durante la Operación Libertad Iraquí. Willink era capitán de corbeta y Babin sirvió bajo su mando como comandante de las fuerzas terrestres en Ramadi, Irak, el centro mortal y hostil de la insurgencia iraquí. Tras sus carreras militares, pasaron a asesorar a empresas de una amplia gama de sectores a través de su consultora, Echelon Front.

Willink y Babin descubrieron que el combate era una versión más intensa y amplificada de la vida cotidiana. Pero los principios de la toma de decisiones y el liderazgo...

Resumen de «Extreme Ownership» Introducción : Las múltiples facetas del liderazgo

En este capítulo se presenta el concepto de «propiedad extrema» y varios principios y estrategias de liderazgo. Cada uno de los principios se explicará con más detalle en capítulos posteriores.

No hay un «yo» en el líder.

Aunque muchos libros y cursos de formación sobre liderazgo se centran en el desarrollo de hábitos y rasgos individuales, el liderazgo está indisolublemente ligado al rendimiento del equipo. Solo hay dos tipos de líderes: los eficaces y los ineficaces, y la única forma de medir la eficacia de un líder es basándose en el éxito o el fracaso de su equipo.

Como persona al frente de la cadena de mando, todo acaba repercutiendo en ti. Debes tomar decisiones de forma rápida y definitiva, y aceptar sus consecuencias, sean buenas o malas.

Además, debes creer en tu misión o plan, y no tener ninguna duda sobre por qué tú y tu equipo estáis trabajando para lograrlo. Cuando un líder muestra esa confianza y certeza, su equipo también se sentirá seguro y podrá llevar a cabo el plan de forma eficaz y con convicción. Si alguien del equipo no está de acuerdo o no entiende el propósito —el «porqué»— de un plan, el líder debe ser capaz de explicarlo detalladamente. Vamos a...

Resumen de «Extreme Ownership» Parte I: Mentalidad | Capítulo 1: Los líderes asumen responsabilidades y reconocen méritos

Los cuatro primeros capítulos tratan sobre la mentalidad que debe tener un líder para dirigir con éxito a su equipo. La base de un buen liderazgo comienza desde dentro, y un líder necesita la actitud adecuada para implementar las estrategias de la Parte II. Un líder eficaz asume la responsabilidad de las deficiencias de su equipo, establece y mantiene altos estándares, comprende y comunica claramente el propósito de cada objetivo y controla su ego.

Este capítulo se centra en cómo los líderes pueden practicar la responsabilidad extrema asumiendo la responsabilidad de todo lo que ocurre bajo su dirección. El liderazgo conlleva una gran responsabilidad, y la autoridad de un líder para dirigir a su equipo significa que también es quien debe responder por el rendimiento del equipo.

Si un empleado o subordinado comete un error, un líder no debe culparlo. En cambio, el líder debe preguntarse si explicó adecuadamente la misión y el plan, y si le proporcionó al miembro del equipo la formación y los recursos que necesitaría para tener éxito.

Si un miembro de tu equipo tiene un rendimiento inferior al esperado, debes encargarte de formarlo y orientarlo por el bien del equipo. Sin embargo, si el miembro del equipo sigue sin alcanzar el nivel esperado, el líder...

Ejercicio breve: Admitir el fracaso

Aceptar la culpa y admitir el fracaso es una de las cosas más difíciles de hacer como líder. Utiliza este ejercicio para practicar el reconocimiento y la admisión de tus propias deficiencias con el fin de mejorar en el futuro.

Describe un incidente reciente en el que estuvieras trabajando con al menos otra persona para lograr algo y, o bien no lo lograsteis, o bien las cosas no salieron según lo previsto.

Resumen de «Extreme Ownership» Capítulo 2: Insistir en estándares elevados

Un líder es responsable de mantener y hacer cumplir altos estándares de rendimiento mientras su equipo trabaja para alcanzar sus objetivos. El líder no solo debe dictar altos estándares, sino también negarse a tolerar nada menos, porque si se acepta un rendimiento deficiente sin consecuencias, eso se convierte en el nuevo estándar. Si un equipo o un miembro del equipo completa una tarea que no está a la altura, el líder debe insistir en que se vuelva a realizar hasta que cumpla con el estándar.

Las consecuencias iniciales por un rendimiento deficiente no tienen por qué ser extremas. Pero si el problema es constante y no se ve afectado por los esfuerzos para corregirlo, entonces el líder debe tomar medidas más serias. Si un miembro concreto del equipo tiene un rendimiento deficiente de forma constante, a pesar de los esfuerzos del líder por orientarle y ayudarle a mejorar, y está impidiendo que el equipo alcance su potencial de éxito, el líder debe apartarle del equipo para mantener unos estándares elevados. Permitirle permanecer en el equipo significa aceptar implícitamente su rendimiento por debajo del nivel exigido, lo que indica al resto del equipo que esto es aceptable.

Un líder siempre debe buscar formas de mejorar e inspirar a su equipo a adoptar la misma mentalidad. **Como líder, puedes elevar constantemente el nivel mediante...

Resumen de Extreme Ownership Capítulo 3: Los líderes deben creer en el «porqué»

Como líder, debes creer en un plan y en su objetivo antes de poder inspirar a tu equipo para que trabaje en pos de él. ¿Cómo puedes explicar eficazmente una estrategia a tu equipo, y mucho menos esperar que la lleven a cabo, si no comprendes y crees en el propósito, o el «porqué»?

Las dudas, o cualquier cosa que no sea plena confianza y convicción, serán evidentes para los miembros de tu equipo o empleados, y eso minará su confianza en el plan. ¿Por qué iban a ejecutar algo en lo que su líder claramente no cree? Además, si usted no cree en el plan o en el objetivo, no hará el trabajo duro ni asumirá los riesgos necesarios para lograrlo. Eso significa que ni usted ni su equipo están en camino de lograr nada a menos que primero crean en ello.

Si no crees en el plan, adáptalo ( si tienes la autoridad para hacerlo) a algo con lo que puedas estar de acuerdo. Si eso no es posible, habla con tu jefe y llega a un acuerdo sobre el propósito de la misión y cómo encaja en el objetivo general de toda la organización. Se necesita una responsabilidad extrema para pedirle a tu jefe una aclaración sobre un plan o su motivo; demuestra que tienes la humildad de admitir que no lo entiendes...

Ejercicio breve: Descubriendo el porqué

A veces, la alta dirección emite una directiva que parece no tener lógica. Este ejercicio puede ayudarte a entenderla (por supuesto, si es posible, la forma más segura de entenderla es simplemente preguntar).

Describe una orden o un plan que tu jefe haya dado recientemente y con el que no estés de acuerdo o no entiendas. ¿Qué parte del plan no te parece lógica?

Resumen de «Extreme Ownership» Capítulo 4: Mantén tu ego bajo control

Un ego excesivo, ya sea del líder o de un miembro del equipo, inhibe la capacidad de éxito de un equipo o una empresa. Para practicar la propiedad extrema, hay que ser humilde y tener una mentalidad abierta, lo que requiere controlar el ego.

El equipo y su misión siempre deben ser lo primero; ninguna persona puede ser más importante que el equipo en su conjunto. Como líder, tú marcas la pauta para tu equipo; establecer una cultura que fomente el trabajo en equipo y desaliente la competitividad y el ego prepara a tu equipo para el éxito.

Un ego excesivo puede llevar a un líder o miembro del equipo a anteponer sus propios objetivos personales a la misión del equipo. En cuanto alguien actúa en su propio interés, en lugar de en el interés del equipo, esto resulta perjudicial para el equipo y su éxito. Por muy talentosa que sea una persona, un ego excesivo puede poner en peligro el éxito de toda una organización. Los líderes deben reconocer cuándo el ego de un empleado supera sus puntos fuertes y deben prescindir de él si está frenando al equipo o a la empresa.

El ego impide el progreso; no puedes evaluar objetivamente tu rendimiento y buscar continuamente formas de mejorar en el futuro si tu ego te dice que lo has hecho todo bien. Como...

Resumen de «Extreme Ownership» Parte II: Estrategias | Capítulo 5: Los equipos deben apoyarse mutuamente

Con la mentalidad adecuada —que implica asumir una responsabilidad extrema, establecer estándares elevados, hacer hincapié en el «porqué» de cada objetivo y controlar el ego—, un líder puede implementar estrategias clave para ayudar a su equipo a alcanzar sus objetivos. En los capítulos 5-8 analizaremos cada una de las cuatro estrategias fundamentales, denominadas colectivamente «Leyes del combate».

• Cubrir y mover
• Simple
• Priorizar y ejecutar
• Mando descentralizado

El capítulo 5 explora la estrategia «Cubrir y avanzar». En el campo de batalla, «Cubrir y avanzar» permite a un equipo trabajar en conjunto para alcanzar un destino: un grupo proporciona cobertura (vigilando y manteniendo las armas listas para repeler a los enemigos) mientras el otro grupo avanza. Luego intercambian roles, esencialmente avanzando a saltos, hasta que alcanzan su destino.

Puede que esto no parezca muy relevante fuera de un campo de batalla, pero el principio de «cubrir y avanzar» se basa en el trabajo en equipo. Todo el equipo debe trabajar conjuntamente, apoyándose y protegiéndose mutuamente, para garantizar la seguridad y el éxito de todos. Todos los miembros del equipo (o de la empresa) deben conocer la posición y el objetivo de los demás para poder moverse y actuar de forma cohesionada en un mismo esfuerzo.

Los líderes deben mantener...

Ejercicio breve: Trabajar con otro equipo

Cuando otro departamento está poniendo obstáculos al éxito de tu propio equipo, a veces la mejor forma de actuar es averiguar cómo ayudarles a realizar su trabajo para que puedan hacer lo que tú necesitas que hagan.

Describe una situación actual o reciente en la que otro equipo, departamento o división haya obstaculizado el trabajo de tu equipo.

Resumen de «Extreme Ownership» Capítulo 6: Mantén la sencillez

La vida siempre nos depara sorpresas, por lo que hay que estar preparado para lo inesperado. Si mantienes tus planes sencillos, podrás controlar lo que está en tu mano y minimizar la confusión cuando, inevitablemente, algo salga mal. Simplificar un plan también requiere que te centres en las prioridades más importantes, lo que ayuda a reforzar el objetivo general tanto para ti como para tu equipo.

Por el contrario, cuando los planes son complicados, aumentan las posibilidades de que la gente no los entienda. Si la gente no entiende el plan básico, ¿cómo puede ejecutarlo? Además, cuando las cosas salen mal, es más difícil adaptarse a planes complicados.

Un equipo trabaja con mayor eficacia cuando la comunicación es sencilla y directa. Todos los miembros del equipo deben esforzarse por transmitir la información de forma sencilla, explícita y concisa, especialmente en momentos de estrés. Esto reduce la posibilidad de perder tiempo y esfuerzo debido a confusiones o malentendidos.

Los planes deben ser sencillos, y los líderes deben explicarlos de forma simple, clara y concisa. Un líder también debe animar a todos los miembros del equipo, independientemente de su antigüedad, a expresar sus dudas o inquietudes. (Como vimos en el capítulo 3, un líder es...

Resumen de «Extreme Ownership» Capítulo 7: Priorizar los problemas y abordarlos uno por uno

Hay momentos en los que parece que todo sale mal a la vez y que no hay forma de lograrlo todo al mismo tiempo. En estas situaciones, un líder debe ser capaz de evaluar con calma la situación, decidir qué es lo que hay que hacer primero y llevarlo a cabo; esta Ley de Combate se denomina «Priorizar y ejecutar».

Intentar abordar varios problemas al mismo tiempo resulta abrumador e ineficaz. Lo más probable es que solo consigas dividir tu atención y no seas capaz de resolver ninguno de ellos de forma eficaz. En cambio, incluso cuando parezca que hay cinco incendios ardiendo a la vez, los líderes deben evaluar qué problema supone el mayor riesgo para todo lo demás y atacarlo.

El estrés y las altas apuestas pueden hacer que esto sea aún más difícil, nublando la capacidad de un líder para evaluar claramente la situación y tomar decisiones definitivas. Los líderes deben ser capaces de mantener la vista en el panorama general para poder establecer prioridades de manera eficaz.

Una planificación minuciosa puede ayudar a los líderes a anticipar los problemas que pueden surgir durante la ejecución de un plan y a desarrollar respuestas a esos problemas. Esto permite a los líderes ir un paso por delante y facilita la priorización y la ejecución; un líder no se pondrá nervioso por un...

Resumen de «Extreme Ownership» Capítulo 8: Los líderes deben delegar

Puedes ser el mejor líder del mundo, pero sigues siendo humano y simplemente no puedes hacerlo todo tú solo. El mando descentralizado es una forma de delegación que permite a los líderes centrarse en su trabajo específico —dirigir al equipo en su conjunto para alcanzar el objetivo general— al permitir que cada líder junior y cada miembro del equipo a su cargo realice su propio trabajo específico.

Los líderes solo pueden gestionar eficazmente a un número limitado de personas, generalmente entre seis y diez. Para trabajar de manera eficiente, los equipos deben dividirse en grupos más pequeños; los líderes sénior gestionan directamente a los líderes júnior, quienes a su vez gestionan directamente a los equipos de empleados.

Los líderes sénior deben comprender el objetivo general y el plan para alcanzarlo. Deben comunicarlo claramente a los líderes júnior, para que estos también puedan comprender el plan y el «porqué» (como hemos visto en el capítulo 3). Los líderes júnior deben comprender la misión y cómo se relaciona con el objetivo general, para poder transmitirlo a sus equipos y responder a las preguntas si alguien tiene dudas o se muestra escéptico con respecto al plan.

Con la comprensión de la misión de la empresa y el plan para alcanzarla, **los líderes junior también deben estar capacitados para tomar medidas y decisiones...

Resumen de «Extreme Ownership» Parte III: Mantener el éxito | Capítulo 9: Planificar el éxito

Incluso con los conocimientos y las estrategias adecuadas, el liderazgo conlleva muchos retos. En los cuatro capítulos siguientes, exploraremos los obstáculos que los líderes deben superar y el equilibrio que deben mantener para utilizar sus herramientas y estrategias de forma eficaz.

Este capítulo trata sobre la importancia de la planificación. Puede parecer obvio, pero un líder debe ser capaz de desarrollar un plan claro y bien pensado; con todo un equipo de personas siguiéndote, no puedes simplemente improvisar. Hay varios pasos para desarrollar un plan eficaz.

La misión

Para elaborar un plan, el líder necesita comprender claramente cuál es la misión o el objetivo general. La misión debe ser sencilla, concisa y explícita, y debe apuntar a un objetivo muy específico que acerque al equipo o a la empresa un paso más hacia la visión estratégica más amplia. Una misión demasiado amplia o vaga conduce a una falta de enfoque e impide que el equipo logre el objetivo con éxito.

Además, la misión debe incorporar el propósito y el objetivo más amplios, de modo que todos, desde el líder hasta los empleados de menor rango, comprendan el «porqué».

El curso de acción

Un líder debe explorar diferentes posibilidades...

Resumen de «Extreme Ownership» Capítulo 10: Dirige a tu equipo y a tu jefe

Un líder necesita coordinar los esfuerzos de su equipo, así como los de sus superiores, para alcanzar cualquier objetivo. Esto se denomina «liderar hacia arriba y hacia abajo en la cadena de mando» y requiere un equilibrio cuidadoso entre tu papel como líder y como subordinado, una comunicación eficaz y una responsabilidad extrema. Para liderar con éxito hacia arriba y hacia abajo en la cadena de mando, ten en cuenta tres cosas.

En primer lugar, asume la responsabilidad de liderar a todas las personas de tu entorno, desde los miembros más jóvenes del equipo que están por debajo de ti hasta los jefes que están por encima. Es tu responsabilidad informar a todos de tu plan, cómo encaja en la visión y el objetivo generales, y qué necesitas para lograrlo.

Un líder eficaz se esfuerza por interactuar con los miembros de su equipo y observar los retos y la realidad a los que se enfrentan los empleados sobre el terreno. Comprender las funciones y los retos de los empleados puede ser una gran ventaja a la hora de elaborar planes y tomar decisiones para el equipo en el futuro. Sin embargo, los líderes no necesitan conocer todos los detalles del trabajo de los empleados de primera línea, y los empleados junior no necesitan conocer todos los aspectos del panorama general, ya que esto puede distraerlos y abrumarlos. Tener un equipo completo de personas que conocen la misma información y tienen la misma perspectiva es...

Ejercicio breve: Ayuda a tu jefe a darte lo que necesitas

Aunque a veces parezca que tu jefe te está poniendo trabas para hacer tu trabajo, Extreme Ownership te exige que analices qué puedes hacer para romper esa barrera.

Describe una ocasión reciente en la que sentiste que tus superiores estaban obstaculizando tu trabajo en lugar de apoyarlo. En concreto, ¿cómo te estaban poniendo trabas?

Resumen de «Extreme Ownership» Capítulo 11: Una decisión imperfecta es mejor que ninguna

Parte de la responsabilidad de un líder es dirigir a su equipo con valentía y decisión, independientemente del estrés y la confusión que haya a su alrededor; presumiblemente, esta es una de las razones por las que se ha ganado su puesto como jefa del equipo. A veces, un líder solo dispone de información limitada para tomar una decisión crítica y, en estos casos, debe sentirse cómodo tomando la mejor decisión posible con lo que tiene.

A veces, una suposición fundamentada será la mejor opción disponible, y es entonces cuando los conocimientos y la experiencia de un líder son especialmente importantes para compensar la falta de información. Pero, seamos líderes o no, hay momentos en la vida en los que todos debemos tomar decisiones basándonos en una información incompleta, por ejemplo, en decisiones sanitarias en las que solo se conoce la probabilidad de un riesgo, pero no su certeza, o al decidir si evacuar antes de una tormenta severa prevista.

Los líderes no pueden permitirse perder tiempo deliberando demasiado, esperando más investigaciones o esperando alcanzar la solución absolutamente correcta. Deben ser capaces de tomar decisiones rápidamente y adaptarlas con la misma rapidez si surge nueva información o cambian las circunstancias.

Además, es importante...

Resumen de Extreme Ownership Capítulo 12: El liderazgo requiere un equilibrio cuidadoso

Los líderes marcan la pauta y dan ejemplo a sus equipos, y al enfrentarse a situaciones difíciles deben mantener constantemente un delicado equilibrio entre fuerzas aparentemente opuestas. Cuando un líder tiene dificultades o es ineficaz, suele ser una señal de que se ha desviado demasiado hacia uno de los extremos de una de estas dicotomías; de este modo, la mayor fortaleza de un líder puede convertirse en su debilidad si no mantiene el equilibrio.

1. Los líderes necesitan el confianza y competencia para liderar, pero también la humildad para seguirSi un miembro del equipo está mejor informado para tomar una decisión o dirigir al equipo en una situación determinada, un líder seguro de sí mismo puede dejar a un lado su ego y seguirle. Esto nos lleva de nuevo al concepto que discutimos en el capítulo 4, que insta a los líderes a dejar a un lado su ego y dar prioridad al éxito del equipo.
   • Un líder que se resiste a dar un paso al costado para dejar que un miembro del equipo tome el mando a menudo carece de confianza en sí mismo y teme la posibilidad de que un subordinado lo supere.
2. Los líderes deben ser agresivos, pero sin ser prepotentes. Por un lado, los grandes riesgos pueden generar grandes recompensas. Por otro lado, un líder necesita crear un entorno abierto en el que los miembros del equipo puedan acercarse a él con...