Resumen del libroResponsabilidad extrema, de Jocko Willink y Leif Babin

Resumen de una páginaResumen de una página del libro «Extreme Ownership»

A lo largo de la historia, innumerables equipos han debido su éxito a un gran líder: alguien capaz de trazar un plan brillante, tomar decisiones difíciles e inspirar a su equipo para alcanzar la victoria. ¿Cómo se llega a ser un líder así? Según Jocko Willink y Leif Babin, lo que distingue a los mejores líderes es la «responsabilidad extrema»: la disposición a asumir la responsabilidad de cualquier error o fracaso relacionado con tu misión, independientemente de quién tenga la «culpa». Solo cuando dejes de culpar a los demás y de buscar excusas harás todo lo que esté en tu mano para alcanzar la victoria.

Willink y Babin son dos antiguos miembros de los SEAL de la Marina de los Estados Unidos que formaron a líderes de los SEAL y dirigieron sus propios equipos como oficiales durante la Operación Libertad Iraquí. Al regresar a Estados Unidos, Willink y Babin fundaron Echelon Front: una empresa de consultoría dedicada a la formación de líderes en el mundo empresarial. Al asesorar a ejecutivos de alto nivel en una amplia variedad de sectores, Willink y Babin adquirieron aún más experiencia sobre lo que se necesita para ser un líder.

Sin embargo, Willink y Babin hacen hincapié en que «Extreme Ownership» no es solo para oficiales militares o ejecutivos de empresas. Podrías aplicar «Extreme Ownership» para dirigir con éxito a tu familia o, incluso, simplemente para disciplinarte a ti mismo. Cualquiera puede aprovechar estos principios para alcanzar sus objetivos personales y mejorar sus relaciones.

¿Por qué la «responsabilidad extrema»?

En La dicotomía del liderazgo, la secuela de *Extreme Ownership* escrita por Willink y Babin , los autores explican que algunos lectores malinterpretan el título «Extreme Ownership». Dan por sentado que significa ser un líder «extremo»; por ejemplo, obligar a tu equipo a ser estrictamente disciplinado en cada pequeño detalle o a mantener constantemente una energía y un impulso frenéticos mientras se llevan a cabo las tareas. Willink y Babin afirman que hacer todo de la forma más «extrema» posible resulta contraproducente.

En cambio, Willink y Babin utilizan la palabra «extremo» para transmitir que uno debe asumir más responsabilidad de la que sería lógico —por cosas de las que nadie esperaría que uno se hiciera responsable (como las acciones de los demás)—. Este mensaje central es, posiblemente, la parte del libro más aplicable a los lectores que no ocupan puestos oficiales de liderazgo. Asumir más responsabilidad de la esperada es una actitud digna de respeto en prácticamente cualquier contexto. La alternativa, culpar a los demás, rara vez resulta útil:obstaculiza la empatía, provoca divisiones y, a menudo, ofende a los demás.

Por ejemplo, Willink ha afirmado que la «responsabilidad extrema» es una herramienta muy eficaz para mantener un matrimonio sano. Cuando ambos miembros de la pareja se niegan a culparse mutuamente, es más probable que se vean a sí mismos como un equipo y resuelvan los conflictos sin intentar «ganar».

En primer lugar, analizaremos cómo la «responsabilidad extrema» conduce a un equipo al éxito: permite una rápida superación personal e inspira a quienes te rodean a asumir esa responsabilidad extrema. A continuación, explicaremos cómo se pone en práctica la «responsabilidad extrema», analizando las reglas específicas de Willink y Babin para organizar una misión con las mayores posibilidades de éxito.

La «responsabilidad extrema» permite la mejora continua

Para alcanzar la excelencia, debes estar constantemente atento a las formas en que tu equipo puede mejorar. Según Willink y Babin, la «responsabilidad extrema» es la mejor manera de hacerlo. Al asumir la responsabilidad de tus errores y de los de tus compañeros de equipo, estás optando por ver todos los errores como problemas que debes resolver, y no como motivos para culpar a alguien. Esto te permite mejorar continuamente, tanto a ti mismo como a tu equipo.

Explicaremos este proceso con más detalle: en primer lugar, explicaremos por qué asumir la responsabilidad de los errores ajenos es necesario para mejorar; a continuación, por qué reconocer los propios errores es necesario para mejorar. Por último, aclararemos por qué asumir la responsabilidad de los fracasos de tu equipo no significa atribuirse el mérito de sus éxitos.

Asume la responsabilidad de los errores de los demás

Un gran equipo está formado por grandes miembros:cada persona de tu equipo debe rendir al máximo para que tengáis las máximas posibilidades de cumplir vuestra misión. Como líder que asume la «responsabilidad extrema», es tu responsabilidad asegurarte de que esto suceda: mantén unos estándares elevados asumiendo la responsabilidad de los errores de los demás. Cada vez que alguien de tu equipo cometa un error, pregúntate qué puedes hacer para asegurarte de que no vuelva a ocurrir, en lugar de culpar a los demás por el error.

Negarte a asumir la responsabilidad de los errores de tu equipo te impide mejorar tanto a ti mismo como al equipo. ¿Por qué ocurre esto? Cuando culpas a otra persona, te estás diciendo a ti mismo que la única forma de que el equipo mejore es que ellos lo hagan mejor. Ignoras todas las cosas que podrías estar haciendo para mejorar, lo que limita el potencial de tu equipo. En realidad, siempre hay algo que puedes hacer para evitar los errores de los miembros de tu equipo.

Por ejemplo, imagina que estás al frente de un banco y que tu equipo de cajeros, falto de motivación, está ahuyentando a los clientes con su mala actitud. Para mejorar la situación, debes asumir la responsabilidad en lugar de limitarte a culpar a tu equipo por su mal humor. Podrías establecer nuevos incentivos que recompensen a los cajeros por tratar bien a los clientes o despedir al cajero con peor actitud, que podría estar contagiando a los demás.

Willink y Babin señalan que es importante corregir cada error que cometa tu equipo, ya que es fácil bajar el listón de exigencia. Si un miembro del equipo realiza una tarea de forma deficiente y no lo corriges, ese comportamiento se convierte en la nueva norma de éxito de tu equipo. Sé riguroso a la hora de asumir la responsabilidad de los errores de tus compañeros; de lo contrario, tu equipo acabará cayendo en la mediocridad con el tiempo.

(Nota de Shortform: En «Good Strategy, Bad Strategy», Richard Rumelt [se refiere a este proceso de reducción gradual de los estándares como...

Resumen de «Extreme Ownership» Prólogo

Los autores del libro, Jocko Willink y Leif Babin, son ambos exmiembros de los SEAL de la Marina de los Estados Unidos que formaron a líderes de los SEAL y dirigieron sus propios equipos como oficiales durante la Operación Libertad Iraquí. Willink era capitán de corbeta y Babin sirvió a sus órdenes como comandante de las fuerzas terrestres en Ramadi (Irak), el centro más mortífero y hostil de la insurgencia iraquí. Tras sus carreras militares, pasaron a asesorar a empresas de una amplia variedad de sectores a través de su consultora, Echelon Front.

Willink y Babin consideraban que el combate era una versión más intensa y amplificada de la vida cotidiana. Pero los principios de la toma de decisiones y el liderazgo...

Resumen de «Extreme Ownership» Introducción : Las múltiples facetas del liderazgo

En este capítulo se nos ofrece una introducción al concepto de «responsabilidad extrema» y a varios principios y estrategias de liderazgo. Cada uno de estos principios se explicará con mayor detalle en capítulos posteriores.

En la palabra «líder» no aparece la letra «i»

Aunque muchos libros y cursos de formación sobre liderazgo se centran en el desarrollo de hábitos y rasgos individuales, el liderazgo está indisolublemente ligado al rendimiento del equipo. Solo hay dos tipos de líderes —los eficaces y los ineficaces— y la única forma de medir la eficacia de un líder es en función de si su equipo tiene éxito o fracasa.

Como persona que ocupa el primer puesto en la cadena de mando, todo recae, en última instancia, sobre ti. Debes tomar decisiones con rapidez y firmeza, y asumir sus consecuencias, sean buenas o malas.

Además, debes creer en tu misión o plan, y no tener ninguna duda sobre por qué tú y tu equipo estáis trabajando para lograrlo. Cuando un líder muestra esa confianza y certeza, su equipo también se sentirá seguro y podrá llevar a cabo el plan de forma eficaz y con convicción. Si alguien del equipo no está de acuerdo con el propósito —el «por qué»— de un plan o no lo entiende, el líder debe ser capaz de explicarlo con detalle. Vamos a...

Resumen de «Extreme Ownership» Parte I: Mentalidad | Capítulo 1: Los líderes asumen la responsabilidad y reconocen el mérito ajeno

Los cuatro primeros capítulos tratan sobre la mentalidad que debe tener una líder para dirigir con éxito a su equipo. La base de un buen liderazgo reside en el interior de cada uno, y una líder necesita la actitud adecuada para poner en práctica las estrategias de la Parte II. Una líder eficaz asume la responsabilidad de las deficiencias de su equipo, establece y mantiene unos estándares elevados, comprende y comunica con claridad el propósito de cada objetivo, y mantiene a raya su ego.

Este capítulo se centra en cómo los líderes pueden poner en práctica la «responsabilidad extrema» asumiendo la responsabilidad de todo lo que ocurre bajo su dirección. El liderazgo conlleva una gran responsabilidad, y la autoridad de una líder para dirigir a su equipo implica que también es ella quien debe responder por el rendimiento del equipo.

Si un empleado o subordinado comete un error, un líder no debe culparlo. En cambio, el líder debe preguntarse si ha explicado adecuadamente la misión y el plan, y si ha proporcionado al miembro del equipo la formación y los recursos que necesitaría para tener éxito.

Si un miembro de tu equipo no rinde lo suficiente, debes encargarte personalmente de formarlo y orientarlo por el bien del equipo. Sin embargo, si ese miembro del equipo sigue sin dar la talla, el líder...

Ejercicio breve: Reconocer el fracaso

Aceptar la culpa y reconocer el fracaso es una de las cosas más difíciles de hacer como líder. Utiliza este ejercicio para practicar cómo reconocer y admitir tus propias deficiencias con el fin de mejorar en el futuro.

Describe una situación reciente en la que hayas trabajado con al menos otra persona para lograr algo y en la que, o bien no lo hayáis conseguido, o bien las cosas no hayan salido según lo previsto.

Resumen de «Extreme Ownership» Capítulo 2: Insistir en unos estándares elevados

Un líder es responsable de mantener y hacer cumplir unos altos estándares de rendimiento mientras su equipo trabaja para alcanzar sus objetivos. El líder no solo debe establecer estándares elevados, sino también negarse a tolerar nada que no los cumpla, ya que si se acepta un rendimiento deficiente sin consecuencias, ese se convierte en el nuevo estándar. Si un equipo o un miembro del equipo realiza una tarea que no está a la altura, el líder debe insistir en que se vuelva a hacer hasta que cumpla con el estándar.

Las primeras medidas ante un bajo rendimiento no tienen por qué ser extremas. Pero si el problema es recurrente y no mejora a pesar de los esfuerzos por corregirlo, el líder deberá tomar medidas más contundentes. Si una miembro concreta del equipo tiene un rendimiento deficiente de forma constante —a pesar de los esfuerzos del líder por orientarla y ayudarla a mejorar— y está impidiendo que el equipo alcance su potencial de éxito, el líder debe apartarla del equipo para mantener unos estándares elevados. Permitir que se quede supone aceptar implícitamente su rendimiento por debajo de lo exigido, lo que transmite al resto del equipo que eso es aceptable.

Un líder siempre debe buscar formas de mejorar e inspirar a su equipo para que adopte esa misma mentalidad. **Como líder, puedes subir el listón constantemente...**

Resumen de «Extreme Ownership» Capítulo 3: Los líderes deben creer en el «porqué»

Como líder, tienes que creer en un plan y en su objetivo antes de poder inspirar a tu equipo para que trabaje con ese fin. ¿Cómo puedes explicar de forma eficaz una estrategia a tu equipo, y mucho menos esperar que la lleven a cabo, si no comprendes ni crees en el propósito, es decir, en el «por qué»?

Las dudas —o cualquier cosa que no sea plena confianza y convicción— serán evidentes para los miembros de tu equipo o tus empleados, y eso minará su confianza en el plan. ¿Por qué iban a llevar a cabo algo en lo que su líder claramente no cree? Además, si tú no crees en el plan o en el objetivo, no te esforzarás lo suficiente ni asumirás los riesgos necesarios para lograrlo. Eso significa que ni tú ni tu equipo estáis en el buen camino para conseguir nada a menos que primero creáis en ello.

Si no crees en el plan, adáptalo ( si tienes autoridad para hacerlo) a algo con lo que puedas identificarte. Si eso no es posible, habla con tu jefe y llega a un acuerdo sobre el propósito de la misión y cómo encaja en el objetivo general de toda la organización. Se necesita una «responsabilidad extrema» para pedirle a tu jefe una aclaración sobre un plan o el motivo por el que se lleva a cabo; eso demuestra que tienes la humildad necesaria para admitir que no lo entiendes,...

Ejercicio breve: Descubrir el «por qué»

A veces, la alta dirección emite una directiva que parece carecer de lógica. Este ejercicio puede ayudarte a entenderla (por supuesto, si es posible, la forma más segura de entenderla es, sencillamente, preguntar).

Describe una orden o un plan que tu jefe te haya dado recientemente y con el que no estuvieras de acuerdo o que no entendieras. ¿Qué parte del plan no te parecía lógica?

Resumen de «Extreme Ownership» Capítulo 4: Mantén tu ego a raya

Un ego excesivo —ya sea el del líder o el de un miembro del equipo— limita la capacidad de un equipo o de una empresa para alcanzar el éxito. Para poner en práctica la «Responsabilidad Extrema», hay que ser humilde y tener una mentalidad abierta, y eso requiere que controles tu ego.

El equipo y su misión deben ser siempre lo primero; ninguna persona puede ser más importante que el equipo en su conjunto. Como líder, tú marcas la pauta de tu equipo; crear una cultura que fomente el trabajo en equipo y desaliente la competitividad y el ego prepara a tu equipo para el éxito.

Un ego excesivo puede llevar a una líder o a un miembro del equipo a anteponer sus propios intereses y objetivos personales a la misión del equipo. En cuanto alguien actúa en su propio interés, en lugar de en el del equipo, esto resulta perjudicial para el equipo y su éxito. Por muy talentosa que sea una persona, tener un ego excesivo puede poner en peligro el éxito de toda una organización. Los líderes deben saber reconocer cuándo el ego de una empleada está eclipsando sus puntos fuertes, y deben prescindir de ella si está frenando al equipo o a la empresa.

El ego frena el progreso; no puedes evaluar objetivamente tu rendimiento ni buscar continuamente formas de mejorar en el futuro si tu ego te dice que lo has hecho todo bien. Como...

Resumen de «Extreme Ownership» Parte II: Estrategias | Capítulo 5: Los equipos deben apoyarse mutuamente

Con la mentalidad adecuada —que implica asumir la «responsabilidad extrema», establecer estándares elevados, hacer hincapié en el «porqué» de cada objetivo y dejar a un lado el ego—, una líder puede poner en práctica estrategias clave para ayudar a su equipo a alcanzar sus objetivos. En los capítulos 5 a 8 analizaremos cada una de las cuatro estrategias fundamentales, denominadas colectivamente «Las Leyes del Combate».

• Cúbrete y muévete
• Sencillo
• Establecer prioridades y actuar
• Mando descentralizado

El capítulo 5 analiza la estrategia «Cubrir y avanzar». En el campo de batalla, esta estrategia permite a un equipo trabajar en conjunto para llegar a un destino: un grupo proporciona cobertura —manteniendo la vigilancia y con las armas preparadas para repeler a los enemigos— mientras el otro grupo avanza. A continuación, intercambian los papeles, avanzando esencialmente a saltos, hasta llegar a su destino.

Puede que esto no parezca tener mucha relevancia fuera de una zona de guerra, pero el principio de «cubrir y moverse» se basa en el trabajo en equipo. Todo el equipo debe trabajar al unísono, apoyándose y protegiéndose mutuamente, en aras de la seguridad y el éxito de todos. Todos los miembros del equipo (o de la compañía) deben conocer la posición y el objetivo de los demás para poder moverse y actuar de forma cohesionada, con un mismo objetivo.

Los líderes deben mantener el...

Ejercicio breve: Trabajar con otro equipo

Cuando otro departamento supone un obstáculo para el éxito de tu propio equipo, a veces lo mejor es averiguar cómo ayudarles a realizar su trabajo para que puedan hacer lo que necesitas que hagan.

Describe una situación actual o reciente en la que otro equipo, departamento o división haya obstaculizado el trabajo de tu equipo.

Resumen de «Extreme Ownership» Capítulo 6: No te compliques

La vida siempre depara sorpresas, por lo que hay que estar siempre preparado para lo inesperado. Si mantienes tus planes sencillos, controlas lo que puedes y minimizas la confusión cuando, inevitablemente, algo sale de lo previsto. Simplificar un plan también requiere que centres tu atención en las prioridades más importantes, lo que ayuda a reforzar el objetivo general tanto para ti como para tu equipo.

Por el contrario, cuando los planes son complicados, aumentan las posibilidades de que la gente no los entienda. Si la gente no entiende el plan básico, ¿cómo va a llevarlo a cabo? Además, cuando las cosas salen mal, es más difícil adaptarse si los planes son complicados.

Un equipo trabaja con mayor eficacia cuando la comunicación es sencilla y directa. Todos los miembros del equipo deben esforzarse por transmitirse información de forma sencilla, clara y concisa, sobre todo en momentos de tensión. Esto reduce la probabilidad de perder tiempo y esfuerzo debido a la confusión o a los malentendidos.

Los planes deben diseñarse de forma sencilla, y los líderes deben explicarlos de manera sencilla, clara y concisa. Además, un líder debe animar a todos los miembros del equipo, por muy novatos que sean, a que expresen sus dudas o inquietudes. (Como comentamos en el capítulo 3, un líder es...

Resumen de «Extreme Ownership» Capítulo 7: Priorizar los problemas y abordarlos de uno en uno

Hay momentos en los que parece que todo sale mal a la vez y que es imposible hacerlo todo al mismo tiempo. En estas situaciones, un líder debe ser capaz de evaluar con calma la situación, decidir qué es lo que hay que hacer primero y llevarlo a cabo; esta Ley del Combate se denomina «Priorizar y Ejecutar».

Intentar abordar varios problemas a la vez resulta abrumador e ineficaz. Lo más probable es que solo estés dispersando tu atención y no seas capaz de resolver ninguno de ellos de forma eficaz. En cambio —incluso cuando parezca que hay cinco incendios ardiendo a la vez— , los líderes deben evaluar qué problema supone el mayor riesgo para el resto y centrarse en él.

El estrés y lo que está en juego pueden complicar aún más las cosas, nublando la capacidad del líder para evaluar con claridad la situación y tomar decisiones definitivas. Los líderes deben ser capaces de no perder de vista el panorama general para poder establecer prioridades de forma eficaz.

Una planificación minuciosa puede ayudar a los líderes a anticipar los problemas que puedan surgir durante la ejecución de un plan y a elaborar respuestas a esas situaciones. Esto permite a los líderes ir un paso por delante y facilita la fijación de prioridades y la ejecución; un líder no se dejará desbordar por un...

Resumen de «Extreme Ownership» Capítulo 8: Los líderes deben delegar

Puedes ser el mejor líder del mundo, pero sigues siendo humano y, sencillamente, no puedes hacerlo todo tú solo. El mando descentralizado es una forma de delegar que permite a los líderes centrarse en su tarea específica —dirigir al equipo en su conjunto para alcanzar el objetivo general— al permitir que cada líder subalterno y cada miembro del equipo a su cargo lleve a cabo su propia tarea específica.

Los líderes solo pueden gestionar de forma eficaz a un número limitado de personas, por lo general entre seis y diez. Para trabajar de manera eficiente, los equipos deben dividirse en grupos más pequeños; los altos directivos dirigen directamente a los mandos intermedios, quienes a su vez dirigen directamente a los equipos de empleados.

Los altos directivos deben comprender el objetivo general y el plan para alcanzarlo. Deben comunicarlo con claridad a los mandos intermedios, para que estos también puedan entender el plan y el «porqué» (tal y como comentamos en el capítulo 3). Los mandos intermedios deben comprender la misión y cómo se relaciona con el objetivo general, para poder transmitirlo a sus equipos y responder a las preguntas en caso de que alguien tenga dudas o se muestre escéptico respecto al plan.

Una vez comprendida la misión de la empresa y el plan para llevarla a cabo, **los líderes junior también deben contar con la autonomía necesaria para actuar y tomar decisiones...

Resumen de «Extreme Ownership» Parte III: Mantener el éxito | Capítulo 9: Planificar el éxito

Aunque se cuente con los conocimientos y las estrategias adecuadas, el liderazgo conlleva numerosos retos. En los cuatro capítulos siguientes, analizaremos los obstáculos que los líderes deben superar y el equilibrio que deben mantener para utilizar sus herramientas y estrategias de forma eficaz.

En este capítulo se aborda la importancia de la planificación. Puede parecer obvio, pero un líder debe ser capaz de elaborar un plan claro y bien meditado; cuando tienes a todo un equipo siguiéndote, no puedes limitarte a improvisar. Hay varios pasos que hay que seguir para elaborar un plan eficaz.

La misión

Para elaborar un plan, el líder debe tener una idea clara de cuál es la misión o el objetivo general. La misión debe ser sencilla, concisa y explícita, y centrarse en un objetivo muy concreto que acerque al equipo o a la empresa un paso más a la visión estratégica global. Una misión demasiado amplia o vaga provoca una falta de enfoque e impide que el equipo alcance con éxito el objetivo.

Además, la misión debe reflejar el propósito y el objetivo generales, de modo que todos, desde el director hasta los empleados de los niveles más bajos, comprendan el «porqué».

El plan de actuación

Un líder debería explorar las diferentes posibilidades...

Resumen de «Extreme Ownership» Capítulo 10: Dirige a tu equipo y a tu jefe

Una líder debe coordinar los esfuerzos tanto de su equipo como de sus superiores para alcanzar cualquier objetivo. A esto se le denomina «liderar hacia arriba y hacia abajo en la cadena de mando», y requiere un equilibrio cuidadoso entre tu papel como líder y como subordinada, una comunicación eficaz y una «responsabilidad extrema». Para liderar con éxito hacia arriba y hacia abajo en la cadena de mando, ten en cuenta tres cosas.

En primer lugar, asume la responsabilidad de liderar a todas las personas de tu entorno, desde los compañeros más jóvenes que están a tu cargo hasta los jefes que están por encima de ti. Es tu responsabilidad informar a todos de tu plan, de cómo encaja este en la visión y el objetivo generales, y de lo que necesitas para llevarlo a cabo.

Una líder eficaz se esfuerza por interactuar con los miembros de su equipo y observar los retos y la realidad a los que se enfrentan los empleados sobre el terreno. Comprender las funciones y los retos de los empleados puede ser una gran ventaja a la hora de elaborar planes y tomar decisiones futuras para el equipo. Sin embargo, los líderes no necesitan conocer todos los detalles del trabajo de los empleados de primera línea, y los empleados con menos experiencia no necesitan conocer todos los aspectos del panorama general; esto puede distraerlos y abrumarlos. Contar con un equipo en el que todos compartan la misma visión e información es...

Ejercicio breve: Ayuda a tu jefe a darte lo que necesitas

Aunque a veces parezca que tu jefe te está poniendo trabas para que puedas hacer tu trabajo, «Extreme Ownership» te exige que analices qué puedes hacer para superar esa barrera.

Describe una ocasión reciente en la que sintieras que tus superiores te estaban obstaculizando el trabajo en lugar de apoyarte. En concreto, ¿cómo te estaban poniendo trabas?

Resumen de «Extreme Ownership» Capítulo 11: Una decisión imperfecta es mejor que ninguna

Parte de la responsabilidad de una líder consiste en dirigir a su equipo con valentía y decisión, independientemente del estrés y la confusión que haya a su alrededor; es de suponer que esta es una de las razones por las que se ha ganado su puesto al frente del equipo. A veces, una líder solo dispondrá de información limitada para tomar una decisión crucial y, en estos casos, debe sentirse segura a la hora de tomar la mejor decisión posible con los datos de que dispone.

A veces, una suposición fundamentada será la mejor opción disponible, y es en esos momentos cuando los conocimientos y la experiencia de un líder resultan especialmente cruciales para compensar la falta de información. Pero, seamos líderes o no, hay momentos en la vida en los que todos debemos tomar decisiones basándonos en una visión incompleta; por ejemplo, en decisiones relacionadas con la salud, cuando solo se conoce la probabilidad de un riesgo, pero no su certeza, o a la hora de decidir si evacuar ante la previsión de una tormenta severa.

Los líderes no pueden permitirse perder el tiempo deliberando en exceso, esperando a que se realicen más estudios o esperando dar con la solución absolutamente correcta. Deben ser capaces de tomar decisiones con rapidez y de adaptarlas con la misma rapidez si surgen nuevas circunstancias o se dispone de nueva información.

Además, es importante...

Resumen de «Extreme Ownership» Capítulo 12: El liderazgo requiere un equilibrio cuidadoso

Los líderes marcan la pauta y dan ejemplo a sus equipos, y al enfrentarse a situaciones difíciles deben mantener constantemente un delicado equilibrio entre fuerzas aparentemente opuestas. Cuando un líder tiene dificultades o resulta ineficaz, suele ser una señal de que se ha desviado demasiado hacia uno de los extremos de una de estas dicotomías; de este modo, la mayor fortaleza de un líder puede convertirse en su debilidad si no logra mantener el equilibrio.

1. Los líderes necesitan el confianza y capacidad para liderar, pero también la humildad para seguir a otros. Si un miembro del equipo está mejor informado para tomar una decisión o dirigir al equipo ante una situación determinada, un líder con confianza en sí mismo es capaz de dejar a un lado su ego y seguirle. Esto nos lleva de nuevo al concepto que comentamos en el capítulo 4, según el cual los líderes deben dejar a un lado su ego y dar la máxima prioridad al éxito del equipo.
   • Una líder que se resiste a dar un paso al lado para dejar que un miembro del equipo tome las riendas suele carecer de confianza en sí misma y teme la posibilidad de que un subordinado la supere en el desempeño.
2. Los líderes deben ser enérgicos, pero sin resultar autoritarios. Por un lado, los grandes riesgos pueden reportar grandes recompensas. Por otro lado, un líder debe crear un ambiente abierto en el que los miembros del equipo puedan dirigirse a ella con...