Resumen del libroDrive, por Daniel H. Pink

Resumen de una páginaResumen de una página del libro Drive

Las recompensas y los castigos son algo anticuado

¿Por qué la gente hace lo que hace? ¿Qué motiva el comportamiento? Comprender esto es importante para orientar tu propio comportamiento con el fin de alcanzar tus objetivos, y para influir en el comportamiento de los demás con el fin de cumplir los objetivos de la organización.

Empecemos por lo básico: los seres humanos, como cualquier otro animal, tenemos un deseo fundamental de sobrevivir. Por eso buscamos comida, agua y refugio.

En un plano más amplio, también buscamos la recompensa y evitamos el castigo. En el ámbito de la gestión, esto dio lugar al modelo de «la zanahoria y el palo»: recompensar el comportamiento deseado y castigar el que no lo es.

Este sistema funcionó bien en la era de la industrialización. Dado que el trabajo humano en las fábricas era fácil de cuantificar, resultaba sencillo observar cómo las políticas laborales influían en la productividad. Si se paga más a una persona por cada unidad que fabrica, esa persona producirá más unidades. Estas recompensas extrínsecas (o externas) funcionan bien para las tareas rutinarias .

Sin embargo, en la nueva economía de la información, este modelo ha quedado obsoleto. La nueva economía exige habilidades de pensamiento: creatividad, colaboración y visión a largo plazo. Pero las investigaciones indican que las recompensas extrínsecas perjudican todas estas cualidades:

• Las recompensas merman la creatividad y limitan la perspectiva
• Las recompensas animan a la gente a hacer trampa, a pensar a corto plazo y a aprovecharse del sistema de incentivos
• Las recompensas reducen la motivación interna para hacer bien el trabajo
• Las recompensas no son duraderas: la gente se acostumbra a ellas y, si alguna vez las retiras, dejarán de comportarse así.

El modelo de las recompensas extrínsecas tampoco explica algunas tendencias, como el hecho de que la gente deje trabajos bien remunerados por otros peor remunerados pero que les gustan más. Tampoco explica por qué los voluntarios no remunerados...

Resumen del recorrido Advertencias sobre la versión resumida

«Drive» presenta ideas interesantes que parecen acertadas si se reflexiona sobre ellas, pero el libro es muy escaso en cuanto a referencias a estudios de investigación y abunda en anécdotas. Los conceptos de «Drive» tienen su origen en la investigación básica, pero muchas de sus aplicaciones en el ámbito de la gestión no son más que anécdotas: una empresa determinada instauró el «tiempo del 20 %» y, ¡oh, sorpresa!, ¡empezó a crecer! Algunas de estas anécdotas adolecen de un marcado sesgo y resultan relativamente poco convincentes.

Además, desde su publicación, **varias medidas promovidas por el...

Resumen del recorrido Introducción

Todo comienza con un estudio de investigación. En la década de 1940, el condicionamiento operante era el modelo de referencia en materia de comportamiento. La base de este modelo consistía en que, si se recompensa a alguien tras una conducta, se fomenta que esa conducta se repita. Si no se recompensa una conducta, esta se extingue con el tiempo. Esta idea quedó demostrada en numerosos estudios con animales y se convirtió también en el modelo para la gestión de los recursos humanos en el ámbito laboral.

Pero en 1949, Harry Harlow, profesor de psicología, descubrió una desviación respecto a este modelo estándar de recompensa. Su equipo había creado un rompecabezas mecánico para que lo resolvieran los monos rhesus. Colocaron los rompecabezas en las jaulas de los monos para que se acostumbraran a ellos, como preparación para los estudios reales que se llevarían a cabo dos semanas más tarde. Pero, curiosamente, los monos comenzaron a jugar con los rompecabezas por su cuenta, con determinación y lo que parecía ser diversión. Sin ninguna recompensa explícita, como zumo de frutas, los monos aprendieron a resolver el rompecabezas por voluntad propia. El condicionamiento operante clásico no podía explicar esto: ¿por qué iban a hacer los monos algo sin la expectativa de una recompensa?

Este hallazgo revolucionario llevó a Harlow a proponer otro modelo de motivación:...

Resumen del libro Capítulo 1: Las viejas concepciones sobre la motivación ya no sirven

Al igual que los ordenadores, la sociedad funciona gracias a unos sistemas operativos subyacentes: un conjunto de protocolos, leyes y acuerdos que rigen nuestra forma de ver el mundo y de relacionarnos entre nosotros.

El primer sistema operativo, denominado «Motivación 1.0» en el libro, era sencillo y de naturaleza biológica: somos animales que intentamos sobrevivir, y satisfacer las necesidades primarias de alimento, agua, refugio y sexo constituye una fuerza motriz fundamental. Esto mantuvo con vida a la especie humana durante gran parte de nuestro pasado evolutivo.

Pero cuando los seres humanos crearon sociedades más complejas, la Motivación 1.0 resultó insuficiente. Satisfacer los instintos primarios habría fomentado el robo, el asesinato y el adulterio. Por ello, se establecieron unas normas de conducta comunes para frenar la Motivación 1.0. Los seres humanos dieron un paso más allá y se organizaron en torno a un segundo impulso, la Motivación 2.0: buscar la recompensa y evitar el castigo.

Esto funcionó especialmente bien durante la industrialización de los siglos^XIX y^XX. Dado que el trabajo humano en las fábricas era fácil de cuantificar, resultaba sencillo observar cómo las políticas laborales influían en la productividad. Si se paga más por cada unidad fabricada, los trabajadores producirán más unidades.

Por lo tanto, el **enfoque de gestión de este periodo consideraba a los trabajadores como meros engranajes de...

Resumen del libro Capítulo 2: Siete razones por las que las recompensas y los castigos no funcionan

La obsoleta «Motivación 2.0» se basa en dos ideas:

1. Si recompensas una actividad, la harás más a menudo.
2. Si castigas una actividad, acabará reduciéndose.

Este modelo de «incentivos y castigos» sigue siendo, en general, eficaz en el ámbito laboral. Como mínimo, la remuneración sirve como «recompensa básica» o «factor de higiene»: si no existe, el trabajador no puede concentrarse. Se obsesionará con lo injusta que es su situación y se sentirá angustiado por sus problemas económicos. Por lo tanto, es necesario ofrecer recompensas económicas lo suficientemente elevadas para garantizar un nivel básico de motivación.

Sin embargo, la «Motivación 2.0» no basta para explicar el comportamiento de los trabajadores. Es más, si se aplica de forma incorrecta, puede resultar contraproducente.

Las recompensas te dan menos de lo que quieres

Las recompensas reducen la motivación intrínseca

Si te encargan una tarea sin prometerte ninguna remuneración, quizá pienses que es bastante interesante y que merece la pena hacerla simplemente por el placer de hacerlo. Pero en cuanto te pagan por ella, de repente ya no resulta tan divertida.

Ya hemos visto en la introducción algunos estudios de investigación que respaldan esta idea.

¿Te acuerdas de aquella vez en que a Tom Sawyer le castigaron a pintar la valla? Cuando pasa otro chico, Tom finge estar pasándoselo en grande...

Ejercicio breve: reflexiona sobre tu motivación

Reflexiona sobre cómo las recompensas influyen en tu comportamiento y tu motivación.

¿Alguna vez has hecho algo solo por diversión y luego has empezado a cobrar por ello? Describe la situación. ¿Cómo influyó el hecho de cobrar en tu forma de ver el trabajo y en tu motivación?

Resumen del capítulo 2A: …y las excepciones en las que las recompensas sí funcionan

El autor reconoce que las recompensas y los castigos funcionan bien en determinadas circunstancias.

En primer lugar, los trabajadores necesitan unas condiciones básicas de remuneración y un entorno laboral seguros. Si una trabajadora vive constantemente preocupada por cómo va a llevar el sustento a casa, le resultará difícil concentrarse, por muy gratificante que sea la tarea.

Recompensas extrínsecas por tareas rutinarias

Por otra parte, las recompensas extrínsecas funcionan cuando la tarea en cuestión es rutinaria y no requiere pensamiento creativo. En este caso, las recompensas no ponen en peligro la motivación intrínseca, ya que hay poca motivación intrínseca que pueda verse mermada. Imagínate realizando un trabajo rutinario en una cadena de montaje.

Puedes aprovechar esto a tu favor prometiendo recompensas por las tareas más aburridas. Por ejemplo, si necesitas que tu equipo eche una mano con el envío de paquetes durante...

Resumen del curso Capítulo 3: Motivación extrínseca frente a motivación intrínseca

En el libro analizaremos dos tipos de comportamiento:

• El comportamiento de tipo X se basa en deseos extrínsecos y, en menor medida, en la satisfacción intrínseca que proporciona una actividad. Esto es la «Motivación 2.0».
• El comportamiento de tipo I se basa en deseos intrínsecos: autonomía, dominio y sentido. Esto es la Motivación 3.0.

La gente suele guiarse principalmente por el Tipo X o el Tipo I. Piénsalo: ¿qué es lo que te hace levantarte por la mañana y te da fuerzas para afrontar el día? ¿Qué motiva a ese compañero de trabajo que parece no parar nunca?

Las organizaciones también suelen estar impulsadas principalmente por la motivación de tipo X o de tipo I. Imagínate un equipo de ventas estricto, que trabaja a comisión y se rige por el tipo X, mientras que una empresa con un ambiente de trabajo flexible...

Ejercicio breve: ¿Tipo X o Tipo I?

Piensa en diferentes situaciones en las que te sientas más como un Tipo X o un Tipo I.

¿Te sientes más motivado por las recompensas extrínsecas o por las intrínsecas? Explica por qué lo crees así, quizá con un ejemplo concreto reciente.

Resumen de la conducción Capítulo 4: Autonomía

Hasta ahora, hemos visto que el sistema tradicional de recompensas y castigos tiene sus limitaciones a la hora de motivar a los trabajadores de hoy en día. Pero, ¿cómo podemos sustituir la «Motivación 2.0»?

Con la «Motivación 3.0», que se centra en las recompensas intrínsecas. En los tres próximos capítulos, analizaremos los tres componentes principales de la «Motivación 3.0»: autonomía, dominio y sentido.

Imagina este experimento mental: ¿preferirías que te pagaran 75 000 dólares por ser arquitecto durante el resto de tu vida, o 100 000 dólares por ser peajista durante el resto de tu vida? Si eliges la primera opción, has reconocido que la remuneración no lo es todo. Ser arquitecto te proporciona la autonomía, la maestría y el sentido que constituyen un valor auténtico.

Autonomía

La autonomía consiste en actuar según tus propias decisiones. Con autonomía, tienes la capacidad de influir en el trabajo que realizas y en cómo lo realizas.

La motivación autónoma se ha relacionado con aspectos positivos: una mayor comprensión conceptual, mejores notas, satisfacción laboral, mayor productividad, menos agotamiento, un crecimiento más rápido de la empresa y una mejor salud psicológica.

La autonomía no es lo mismo que la independencia. La autonomía no implica hacerlo todo uno solo y rechazar la ayuda de los demás. Por el contrario, la autonomía significa actuar...

Ejercicio breve: Gana en autonomía

La autonomía te ofrece más libertad para decidir qué hacer y cómo hacerlo.

¿Cuál de los cuatro aspectos de la autonomía es más importante para ti? (Tareas, tiempo, método o equipo). ¿Cuánta autonomía tienes hoy en este ámbito?

Resumen del curso Capítulo 5: Dominio

Es natural que las personas quieran mejorar sus habilidades y que se les reconozca su competencia. Eso es la maestría.

¿En qué consiste el beneficio de aspirar a la maestría? La maestría impulsa a las personas a ser más productivas y a sentirse más satisfechas con su trabajo. Un estudio demostró que, en un entorno laboral de ingeniería, el deseo de afrontar retos intelectuales era el mejor indicador de la productividad. Las personas con motivación extrínseca trabajaban con el mismo esfuerzo, pero lograban menos resultados, según el número de patentes registradas. Además, una encuesta realizada a los empleados reveló que el mayor factor de motivación es «avanzar en el trabajo».

En tu organización o en tu vida, puedes fomentar la excelencia de las siguientes maneras:

• Asigna a Goldilocks tareas que no sean ni demasiado difíciles (lo que provoca ansiedad) ni demasiado sencillas (lo que provoca aburrimiento). Lo ideal es plantear retos que se sitúen justo al límite de sus capacidades.
• Marca objetivos claros. Un reto que está fuera del alcance de las capacidades de una persona genera aún más ansiedad cuando el trabajador no sabe muy bien qué hacer . Al definir con claridad lo que se debe lograr, el trabajador puede centrarse en cómo conseguirlo .
• Ofrece comentarios rápidamente. Para mejorar , es necesario comprender qué has hecho bien y cómo puedes...

Ejercicio breve: Intenta alcanzar la maestría

La búsqueda de la excelencia impulsa a las personas a ser más productivas y a sentirse más satisfechas con su trabajo. Intenta reforzar tu deseo de alcanzar la excelencia.

¿Hay alguna habilidad que te gustaría dominar? ¿Cuál es y qué nivel de dominio te gustaría alcanzar?

Resumen del curso Capítulo 6: Objetivo

Además de la autonomía y la maestría —el «cómo» y el «qué» del trabajo—, el tercer pilar de la Motivación 3.0 es el «por qué» del trabajo. ¿Qué propósito tiene el trabajo? ¿Cuál es el valor de lo que estoy haciendo? En concreto, las personas estamos programadas para querer ayudar a los demás; puede que forme parte de nuestra evolución, que ha favorecido a quienes van más allá de sí mismos.

A falta de un propósito que mire hacia el exterior, las personas pueden acabar sintiéndose ansiosas o deprimidas. Y si persiguen ciegamente objetivos de lucro, a costa de forjar relaciones significativas y alcanzar un propósito, es posible que se arrepientan de su vacío cuando ya sea demasiado tarde para cambiar de rumbo.

Los datos indican que la población activa actual siente una necesidad cada vez mayor de encontrar un sentido a su trabajo:

• Índices de voluntariado...

Ejercicio breve: Aumenta tu motivación

Ahora que ya conoces los componentes de la motivación, intenta averiguar cómo aumentar la tuya.

¿Cuál de estos tres aspectos es el más débil en tu vida: la autonomía, el dominio o el sentido? ¿Por qué te sientes así?

Resumen del curso Capítulo 7: Consejos para aumentar la motivación intrínseca

El libro concluye con una serie de consejos para lograr un comportamiento motivado intrínsecamente de tipo I. Los hemos agrupado en tres categorías:

1. Cómo aumentar tu motivación personal
2. Cómo aumentar la motivación en tu organización
3. Cómo aumentar la motivación de tus hijos

Preguntas que debes hacerte

Aquí tienes algunos ejercicios para incorporar más «Motivación 3.0» a tu vida y llevar a cabo los cambios necesarios.

¿Cuál es tu sentencia?

Una congresista le dijo una vez al presidente JFK: «Un gran hombre se resume en una frase. La de Lincoln fue: “Preservó la Unión y liberó a los esclavos”. La de FDR fue: “Nos sacó de la Gran Depresión y nos ayudó a ganar una guerra mundial”. ¿Cuál es la suya?».

¿Cuál es tu lema? ¿Qué es lo único que quieres lograr o por lo que quieres ser conocido? Quizá tengas que reorganizar tu vida para centrarte en ello.

¿Cómo te has sentido mejor hoy?

Para alcanzar tu objetivo, tendrás que hacer frente a muchas pequeñas tareas y contratiempos. Para mantener la motivación, pregúntate al final del día: «¿Eres hoy mejor de lo que eras ayer?».

Anota tus pequeños pasos graduales, como aprender 10 palabras en un idioma extranjero o dar dos vueltas corriendo. Recuérdate a ti mismo que no te convertirás en un experto al tercer día, y que...