Resumen del libroDrive, por Daniel H. Pink

Resumen de una páginaResumen de 1 página del libro Drive

Las recompensas y los castigos están obsoletos

¿Por qué las personas hacen lo que hacen? ¿Qué motiva su comportamiento? Comprender esto es importante para guiar tu propio comportamiento con el fin de alcanzar tus objetivos y motivar el comportamiento de otras personas para cumplir los objetivos de la organización.

Empezando por lo básico: los seres humanos, como cualquier otro animal, tienen un deseo fundamental de sobrevivir. Por eso buscamos comida, agua y refugio.

En un nivel superior, también buscamos recompensas y evitamos castigos. En el ámbito de la gestión, esto dio lugar al modelo de «zanahoria y palo»: recompensar el comportamiento deseado y castigar el comportamiento no deseado.

Este sistema funcionó bien en la era de la industrialización. Dado que el trabajo humano en las fábricas era fácil de medir, era fácil ver cómo las políticas laborales cambiaban la productividad. Si se paga más a una persona por cada pieza que fabrica, esa persona producirá más piezas. Estas recompensas extrínsecas (o externas) funcionan bien para las tareas rutinarias .

Pero en la nueva economía de la información, este modelo ha quedado obsoleto. La nueva economía requiere habilidades de pensamiento: creatividad, colaboración, visión a largo plazo. Sin embargo, las investigaciones sugieren que las recompensas extrínsecas perjudican todas estas cualidades:

• Las recompensas disminuyen la creatividad y reducen el enfoque.
• Las recompensas animan a la gente a hacer trampa, pensar a corto plazo y aprovecharse del sistema de incentivos.
• Las recompensas disminuyen la motivación interna para hacer un buen trabajo.
• Las recompensas no son duraderas: las personas se acostumbran a ellas y, si alguna vez se las quitas, dejarán de comportarse así.

El modelo de recompensas extrínsecas tampoco explica algunas tendencias, como el hecho de que las personas dejen trabajos bien remunerados por otros menos remunerados que les gustan más. Tampoco explica por qué los voluntarios no remunerados...

Resumen de la unidad Advertencias sobre la versión abreviada

Drive tiene ideas interesantes que parecen ciertas tras una introspección, pero el libro es muy superficial en cuanto a las investigaciones citadas y abundante en anécdotas. Los conceptos de Drive tienen su origen en la investigación básica, pero muchas de sus aplicaciones en la gestión son solo anécdotas: una determinada empresa instauró el 20 % de tiempo y, ¡oh, sorpresa!, ¡empezó a crecer! Algunas anécdotas adolecen de un fuerte sesgo y son relativamente poco convincentes.

Además, desde su publicación, **varias políticas promovidas por...

Resumen de la unidad Introducción

Drive comienza con un estudio de investigación. En la década de 1940, el condicionamiento operante era el modelo estándar de comportamiento. La base de este modelo era que si se recompensa a alguien después de un comportamiento, se fomenta que ese comportamiento se repita. Si no se recompensa un comportamiento, este se extingue con el tiempo. Esta idea se confirmó en numerosos estudios con animales y también se convirtió en el modelo para la gestión humana en el lugar de trabajo.

Pero en 1949, Harry Harlow, profesor de psicología, descubrió una desviación de este modelo estándar de recompensa. Su equipo había creado un rompecabezas mecánico para que lo completaran los monos rhesus. Colocaron los rompecabezas en las jaulas de los monos para que se acostumbraran a ellos, en preparación para los estudios reales que se llevarían a cabo dos semanas más tarde. Pero, curiosamente, los monos comenzaron a jugar con los rompecabezas de forma independiente, con determinación y lo que parecía ser diversión. Sin ninguna recompensa explícita, como zumo de frutas, los monos aprendieron a resolver el rompecabezas por voluntad propia. El condicionamiento operante clásico no podía explicar esto: ¿por qué los monos harían algo sin esperar una recompensa?

Este hallazgo revolucionario llevó a Harlow a proponer otro modelo de motivación:...

Resumen del capítulo 1: Las viejas concepciones sobre la motivación ya no funcionan

Al igual que los ordenadores, la sociedad funciona gracias a unos sistemas operativos subyacentes: un conjunto de protocolos, leyes y acuerdos que rigen nuestra forma de ver el mundo y de comportarnos unos con otros.

El primer sistema operativo, denominado «Motivación 1.0» en el libro, era sencillo y biológico: somos animales que intentan sobrevivir, y satisfacer las necesidades primarias de alimento, agua, refugio y sexo es una fuerza motriz fundamental. Esto mantuvo viva a la especie humana durante gran parte de nuestro pasado evolutivo.

Pero cuando los seres humanos crearon sociedades más complejas, la Motivación 1.0 resultó insuficiente. Satisfacer los impulsos primarios habría fomentado el robo, el asesinato y el adulterio. Por lo tanto, se establecieron expectativas comunes de comportamiento para suprimir la Motivación 1.0. Los seres humanos trascendieron para organizarse en torno a un segundo impulso, la Motivación 2.0: buscar recompensas y evitar castigos.

Esto funcionó especialmente bien durante la industrialización de los siglos^XIX y^XX. Dado que el trabajo humano en las fábricas era fácil de medir, era fácil ver cómo las políticas laborales cambiaban la productividad. Si se paga más a los trabajadores por cada pieza que fabrican, producirán más piezas.

Por lo tanto, el enfoque de gestión en este período consideraba a los trabajadores como simples engranajes en...

Resumen del capítulo 2: Siete razones por las que las recompensas y los castigos no funcionan

La anticuada Motivación 2.0 se basa en dos ideas:

1. Recompensar una actividad hará que se repita más a menudo.
2. Castigar una actividad hará que se reduzca su práctica.

Este modelo de «zanahoria y palo» sigue siendo eficaz en general en el lugar de trabajo. Como mínimo, la remuneración sirve como «recompensa básica» o «factor de higiene»: si no existe, el trabajador no puede concentrarse. Se obsesionará con lo injusta que es su situación y se sentirá ansioso por sus problemas económicos. Por lo tanto, es necesario ofrecer recompensas económicas lo suficientemente altas como para garantizar un nivel básico de motivación.

Pero la Motivación 2.0 es incompleta a la hora de explicar el comportamiento de los trabajadores. Es más, cuando se aplica incorrectamente, puede resultar contraproducente.

Las recompensas te dan menos de lo que quieres

Las recompensas disminuyen la motivación intrínseca.

Si te asignan una tarea sin promesa de remuneración, podrías pensar que es interesante y que vale la pena hacerla solo por el placer de hacerlo. Pero si te pagan por hacerlo, de repente ya no resulta tan divertido.

Ya hemos visto estudios de investigación que respaldan esta idea en la introducción.

Recuerda la experiencia de Tom Sawyer pintando la valla, cuando le castigan pintando una valla. Cuando otro niño pasa por allí, Tom finge estar disfrutando de su tiempo...

Ejercicio breve: reflexiona sobre tu motivación

Reflexiona sobre cómo las recompensas afectan tu comportamiento y motivación.

¿Alguna vez has hecho algo solo por diversión y luego has empezado a cobrar por ello? Describe la situación. ¿Cómo cambió tu forma de ver el trabajo y tu motivación al empezar a cobrar por ello?

Resumen del capítulo 2A: ... y las excepciones en las que las recompensas sí funcionan

El autor admite que las recompensas y los castigos funcionan bien en determinadas condiciones.

En primer lugar, los trabajadores necesitan una base segura en cuanto a remuneración y entorno laboral. Si una trabajadora está constantemente preocupada por cómo va a poner comida en la mesa, le resultará difícil concentrarse, por muy agradable que sea la tarea.

Recompensas extrínsecas por tareas rutinarias

A continuación, las recompensas extrínsecas funcionan cuando la tarea en cuestión es rutinaria y no implica pensamiento creativo. En este caso, las recompensas no amenazan la motivación intrínseca porque hay poca motivación intrínseca que pueda verse socavada. Imagínese realizando un trabajo rutinario en una cadena de montaje.

Puedes hacer que esto te beneficie prometiendo recompensas por el trabajo aburrido. Por ejemplo, si necesitas que tu equipo colabore en el envío de paquetes durante...

Resumen del capítulo 3: Motivación extrínseca frente a motivación intrínseca

En el libro analizaremos dos tipos de comportamiento:

• El comportamiento de tipo X está impulsado por deseos extrínsecos y menos por la satisfacción intrínseca de una actividad. Esto es la Motivación 2.0.
• El comportamiento de tipo I está impulsado por deseos intrínsecos: autonomía, dominio y propósito. Esto es la Motivación 3.0.

Las personas tienden a estar motivadas principalmente por el tipo X o el tipo I. Piensa en ti mismo: ¿qué te hace levantarte por la mañana y te impulsa a lo largo del día? ¿Qué motiva a ese compañero de trabajo que parece tener una energía inagotable?

Las organizaciones también tienden a estar impulsadas principalmente por la motivación de tipo X o de tipo I. Imaginemos una fuerza de ventas estricta, basada en comisiones, que funciona según el tipo X, mientras que una empresa con un estilo de trabajo libre...

Ejercicio breve: ¿Tipo X o Tipo I?

Piensa en diferentes situaciones en las que eres más del tipo X o del tipo I.

¿Te consideras más motivado por las recompensas extrínsecas o por las intrínsecas? Describe por qué crees esto, quizá con un ejemplo concreto reciente.

Resumen del capítulo 4: Autonomía

Hasta ahora, hemos visto cómo el sistema tradicional de recompensas y castigos tiene limitaciones a la hora de motivar a los trabajadores actuales. Pero, ¿cómo podemos sustituir la Motivación 2.0?

Con la Motivación 3.0, que se centra en las recompensas intrínsecas. En los próximos tres capítulos, repasaremos los tres componentes principales de la Motivación 3.0: autonomía, dominio y propósito.

Considera este experimento mental: ¿preferirías que te pagaran 75 000 dólares por ser arquitecto durante el resto de tu vida, o 100 000 dólares por ser cobrador de peaje durante el resto de tu vida? Si eliges la primera opción, has reconocido que la remuneración no lo es todo. Ser arquitecto te da la autonomía, el dominio y el propósito que tienen un valor real.

Autonomía

La autonomía es actuar con libertad de elección interna. Con autonomía, tienes la capacidad de influir en el trabajo que realizas y en cómo lo haces.

La motivación autónoma se ha asociado con aspectos positivos: mayor comprensión conceptual, mejores calificaciones, satisfacción laboral, mayor productividad, menor agotamiento, crecimiento más rápido de la empresa y mejor salud psicológica.

La autonomía es diferente de la independencia. La autonomía no implica hacerlo solo y rechazar la ayuda de los demás. En cambio, la autonomía significa actuar...

Ejercicio breve: Consigue más autonomía

La autonomía te da más opciones internas sobre qué hacer y cómo hacerlo.

¿Cuál de los cuatro componentes de la autonomía es más importante para ti? (Tareas, tiempo, técnica o equipo). ¿Cuánta autonomía tienes hoy en día?

Resumen del capítulo 5: Dominio

Las personas, por naturaleza, quieren mejorar sus habilidades y ser reconocidas por su competencia. Esto es el dominio.

¿En qué medida es beneficiosa la búsqueda de la maestría? La maestría impulsa a las personas a ser más productivas y a sentirse más satisfechas con su trabajo. Un estudio demostró que, en un lugar de trabajo de ingeniería, el deseo de afrontar retos intelectuales era el mejor indicador de la productividad. Las personas con motivación extrínseca trabajaban igual de duro, pero lograban menos, según se define por el número de patentes registradas. Y una encuesta realizada a empleados reveló que el mayor factor de motivación es «progresar en el trabajo».

En tu organización o en tu vida, puedes promover el dominio de estas maneras:

• Asigna tareas que no sean ni demasiado difíciles (lo que provoca ansiedad) ni demasiado sencillas (lo que provoca aburrimiento). Lo ideal es plantear retos que se sitúen justo al límite de las capacidades de las personas.
• Establezca objetivos claros. Un reto que está fuera del alcance de las capacidades provoca aún más ansiedad cuando el trabajador no sabe qué hacer . Al definir claramente lo que se debe lograr, el trabajador puede centrarse en cómo lograrlo .
• Proporcione comentarios rápidos. Para mejorar , es necesario comprender qué se hizo bien y cómo se puede...

Ejercicio breve: Aspira a alcanzar la maestría

La búsqueda de la maestría impulsa a las personas a ser más productivas y a sentirse más satisfechas con su trabajo. Intenta mejorar tu deseo de alcanzar la maestría.

¿Hay alguna habilidad que te gustaría dominar? ¿Cuál es y qué nivel de dominio te gustaría alcanzar?

Resumen del capítulo 6: Propósito

Además de la autonomía y el dominio, el cómo y el qué del trabajo, el tercer pilar de la Motivación 3.0 es el porqué del trabajo. ¿Qué propósito tiene el trabajo? ¿Cuál es el valor de lo que estoy haciendo? En particular, las personas estamos programadas para querer ayudar a otras personas; puede que sea parte de nuestra evolución, seleccionando a personas que hacen algo más allá de sí mismas.

En ausencia de un propósito orientado hacia el exterior, las personas pueden volverse ansiosas o deprimidas. Y si las personas persiguen ciegamente sus objetivos, a expensas de construir relaciones significativas y alcanzar un propósito, pueden lamentar su vacío cuando ya sea demasiado tarde para cambiar de rumbo.

Los datos sugieren que la fuerza laboral actual siente una necesidad cada vez mayor de tener un propósito:

• Tasas de voluntariado...

Ejercicio breve: Aumenta tu motivación

Ahora que entiendes los componentes de la motivación, intenta descubrir cómo aumentar la tuya.

¿Cuál de los tres componentes es más débil en tu vida: la autonomía, el dominio o el propósito? ¿Por qué te sientes así?

Resumen del capítulo 7: Consejos para aumentar la motivación intrínseca

El libro termina con una serie de consejos para lograr un comportamiento intrínsecamente motivado de tipo I. Los hemos agrupado en tres categorías:

1. Cómo aumentar tu motivación personal
2. Cómo aumentar la motivación en tu organización
3. Cómo aumentar la motivación de tus hijos

Preguntas que debes hacerte

Aquí tienes algunos ejercicios para incorporar más Motivación 3.0 a tu vida y realizar los cambios necesarios.

¿Cuál es tu sentencia?

Una congresista le dijo una vez al presidente JFK: «Un gran hombre es una frase. La de Lincoln fue: "Preservó la unión y liberó a los esclavos". La de FDR fue: "Nos sacó de la Gran Depresión y nos ayudó a ganar una guerra mundial". ¿Cuál es su frase?».

¿Cuál es tu frase? ¿Qué es lo único que quieres lograr o por lo que quieres ser conocido? Es posible que tengas que reorganizar tu vida para centrarte en ello.

¿Cómo te has sentido mejor hoy?

Para cumplir tu condena, tendrás que realizar muchas pequeñas tareas y superar muchos contratiempos. Para mantener la motivación, pregúntate al final del día: «¿estás mejor hoy que ayer?».

Anota tus pequeños pasos incrementales, como aprender 10 palabras en un idioma extranjero o correr dos vueltas. Recuérdate a ti mismo que no serás un experto al tercer día, y que...