Resumen del libroAtrévete a liderar, de Brené Brown

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¿Deberían los líderes permitirse a sí mismos —o a sus empleados— mostrarse vulnerables? Muchas organizaciones dicen que no. Sin embargo, en *Dare to Lead*, la investigadora Brené Brown sostiene que los líderes valientes que aceptan la vulnerabilidad —tanto en sí mismos como en los demás— son esenciales para crear culturas de trabajo prósperas. En esta guía, aprenderás las cuatro habilidades que debes practicar para liderar con valentía —afrontar la vulnerabilidad, elegir y poner en práctica valores, generar confianza y desarrollar la resiliencia ante el fracaso— y cómo el uso eficaz de estas habilidades puede ayudar a tu equipo a superar situaciones difíciles y fomentar la creatividad y la innovación. A lo largo del camino, descubrirás sugerencias de otros expertos sobre las mejores formas de poner en práctica estas habilidades.

Habilidad n.º 1: Afrontar la vulnerabilidad

Según Brown, la primera habilidad que debes practicar para convertirte en un líder valiente es afrontar la vulnerabilidad. Explica que se trata de una habilidad fundamental, ya que solo se puede crear una cultura de trabajo innovadora y creativa si tu equipo se siente cómodo fracasando y asumiendo riesgos.

En esta sección, empezaremos por definir el concepto de vulnerabilidad: ¿qué es exactamente y por qué es fundamental que lo entendamos bien? A continuación, enumeraremos las ventajas de afrontar la vulnerabilidad.

¿Qué es la vulnerabilidad?

Brown define la vulnerabilidad como la exposición al riesgo de fracasar o de sufrir un daño emocional. Sin embargo , sostiene que la mayoría de las personas tienen tres ideas erróneas principales sobre la vulnerabilidad, lo que les lleva a evitarla.

Idea errónea n.º 1: Ser vulnerable significa que eres débil. Como señala Brown, la gente suele considerar que negarse a reconocer los sentimientos de vulnerabilidad es un acto de valentía. Sin embargo, ella sostiene que eso indica todo lo contrario: que noson lo suficientemente valientes como para enfrentarse a su vulnerabilidad. Más bien, sostiene Brown, sentirse vulnerable es una señal de que has tenido la valentía suficiente para afrontar —y no evitar— la exposición al riesgo y a la incertidumbre.

La diferencia entre vulnerabilidad y debilidad

En su libro anterior, El poder de la vulnerabilidad, Brown explica que muchas personas que se encuentran en una posición en la que mostrar debilidad puede resultar perjudicial —como los ejecutivos—asocian erróneamente la debilidad con la vulnerabilidad y, por ello, creen que no pueden mostrarse vulnerables. Pero en *Atreverse a ser grande*, Brown profundiza en la diferencia entre vulnerabilidad y debilidad, explicando que el diccionario Merriam-Webster define la vulnerabilidad como «estar expuesto a un ataque o daño», mientras que la debilidad es «la incapacidad de resistir un ataque o una herida». En otras palabras, ser vulnerable significa que estás expuesto a sufrir daño, pero no que estés totalmente indefenso. Además, presenta estudios que demuestran que reconocer tu vulnerabilidad te hace más fuerte: si no reconoces tu vulnerabilidad, no estás preparado para protegerte.

Idea errónea n.º 2: Hay que confiar en alguien para poder mostrarse vulnerable ante esa persona. Brown sostiene que esta idea errónea explica por qué la gente se niega a mostrarse vulnerable ante personas que no conoce bien. Sin embargo, Brown argumenta que la vulnerabilidad y la confianza surgen simultáneamente, en un intercambio constante de pequeños momentos; ninguna de las dos precede a la otra. Tal y como explica Brown, cuando alguien se abre a ti y tú decides interactuar con su vulnerabilidad y responder a ella (en lugar de ignorarla), te ganas su confianza y, a su vez, el derecho a mostrarte vulnerable con esa persona.

(Nota de Shortform: Aunque Brown sostiene que la vulnerabilidad y la confianza se producen simultáneamente, el autor de *Start With Why* , Simon Sinek, sostiene que la confianza precede a la vulnerabilidad : en el ámbito laboral, los empleados deben confiar en sus líderes antes de sentirse lo suficientemente vulnerables como para asumir riesgos. Entonces, ¿cómo puedes, como líder, conseguir que tus empleados confíen en ti? Sinek explica que la confianza se basa en creencias compartidas: creemos que alguien que comparte nuestras creencias es más propenso a apoyarnos y a no aprovecharse de nosotros. Por lo tanto, puedes ganarte la confianza de tus empleados demostrándoles que compartes sus valores.)

Idea errónea n.º 3: Ser vulnerable significa que tienes que compartirlo todo. Brown aclara que los líderes valientes practican la vulnerabilidad con límites y no comparten en exceso sus sentimientos o información personal con su equipo. En cambio, hablan abiertamente de las emociones que rodean a situaciones inciertas pero relevantes para el trabajo, como el lanzamiento de un nuevo producto.

(Nota breve: Como líder, ¿cómo puedes establecer de forma eficaz unos límites sobre lo que vas a compartir —o no— con tu equipo? Intenta establecer límites SMART: tus límites deben ser específicos, adaptables—es decir, flexibles en función de la situación—, centrados enti —no en lo que hagan los demás a tu alrededor—, razonablesy discutidos—es decir, debes comunicarlos y llegar a un acuerdo sobre ellos si es necesario—.)

Las ventajas de afrontar la vulnerabilidad

Ahora que ya sabes qué es la vulnerabilidad, vamos a hablar de las ventajas de abordarla de forma constructiva y de enseñar a los miembros de tu equipo el valor que tiene hacerlo. Brown destaca tres ventajas de afrontar la vulnerabilidad: te ayuda a mantener conversaciones difíciles, desalienta las actitudes defensivas y te ayuda a comprender y superar la vergüenza.

Ventaja n.º 1: Afrontar la vulnerabilidad te ayuda a mantener conversaciones difíciles

Como señala Brown, los líderes a veces deben mantener conversaciones difíciles cuyo resultado es incierto o que exigen una gran exposición emocional por parte de...

Resumen de «Dare to Lead» Introducción : Por qué es importante el liderazgo valiente... y qué se interpone en su camino

Vivimos en un mundo en constante cambio que exige a las organizaciones innovación y creatividad continuas. Sin embargo, hay cuatro errores que cometen los líderes de las organizaciones y que obstaculizan la creatividad y la innovación.

Error n.º 1: Intentar eliminar la vulnerabilidad y la incertidumbre del lugar de trabajo

Al negarse a aceptar los riesgos y la incertidumbre en sus lugares de trabajo, los líderes crean culturas laborales en las que los miembros del equipo no saben cómo controlar sus reacciones emocionales naturales ante la incertidumbre y el fracaso. En cambio, sus emociones llevan a los miembros del equipo a adoptar comportamientos defensivos que les frenan, como el perfeccionismo, la crítica y la negativa a asumir la responsabilidad de sus errores.

Además, muchos líderes recurren a un lenguaje ambiguo o falso en las conversaciones difíciles, en un intento por protegerse de las emociones negativas que podría provocar la sinceridad. Al hacerlo, los líderes crean culturas de trabajo carentes de esa retroalimentación sincera y productiva que permite a los miembros del equipo mejorar.

Error n.º 2: No establecer unos valores claros

Cuando un líder no dedica tiempo a aclarar los valores de una organización, dichos valores resultan demasiado ambiguos como para servir de ejemplo o...

Resumen de «Atrévete a liderar» Capítulo 1.1: Qué es (y qué no es) la vulnerabilidad

La vulnerabilidad es la exposición al riesgo de fracasar, a situaciones con resultados inciertos o a la posibilidad de sufrir daño emocional. Afrontar tu vulnerabilidad es la base del liderazgo valiente: solo al enfrentarte a ella de frente podrás dominar tu respuesta al miedo y a la incertidumbre que la acompañan. Antes de poder afrontar tu vulnerabilidad, debes comprender en qué consiste. Existen seis mitos muy extendidos sobre qué es la vulnerabilidad y cómo se debe reaccionar ante ella.

Mito n.º 1: Ser vulnerable significa ser débil

Aunque la vulnerabilidad sí surge de situaciones que te provocan miedo, es importante comprender que la vulnerabilidad no es miedo . Se trata más bien de reconocer tus sentimientos de miedo y ser consciente de que puede ocurrir algo que escapa a tu control, y de tener la valentía suficiente para seguir adelante a pesar de todo. No es una señal de debilidad:enfrentarse a situaciones difíciles o a la posibilidad de fracasar, en lugar de evitarlas, requiere una enorme dosis de valor.

Mito n.º 2: La vulnerabilidad no es para mí

La vida está, por naturaleza, llena de experiencias cuyos resultados son inciertos y que te exponen al riesgo de fracasar; no es posible tener una cultura laboral exenta de vulnerabilidad...

Ejercicio breve: Aporta vulnerabilidad a tu lugar de trabajo

Como líder, debes desmontar los mitos sobre la vulnerabilidad en tu lugar de trabajo y ser el primero en dar ejemplo de cómo se puede aceptar la vulnerabilidad.

Piensa en cómo se manifiestan los mitos sobre la vulnerabilidad en tu lugar de trabajo. ¿Qué mensajes transmites sobre la vulnerabilidad? (Ejemplo: el riesgo se considera una debilidad, no una valiente oportunidad de aprendizaje; las ideas arriesgadas de los miembros del equipo se rechazan sin más, sin tenerlas en cuenta.)

Resumen de «Dare to Lead» Capítulo 1.2: Tener el valor de iniciar conversaciones difíciles

El liderazgo exige, por naturaleza, que te enfrentes a conversaciones difíciles en las que des y recibas comentarios, o que abordes cuestiones emocionales a las que se enfrenta tu equipo. Estas conversaciones suelen generar miedo e incertidumbre: no puedes controlar cómo van a desarrollarse y, a menudo, implican una gran exposición emocional.

Es tentador rehuir la incertidumbre que conllevan estas conversaciones. Sin embargo, afrontar la vulnerabilidad te da el valor necesario para abordar estas conversaciones con honestidad y claridad: tu principio rector en las conversaciones difíciles debería ser que ser claro es un acto de amabilidad, mientras que no serlo es una falta de amabilidad. Esto garantiza conversaciones productivas que fomentan el aprendizaje y te proporcionan la perspectiva necesaria para atender mejor a tu equipo.

En primer lugar, analizaremos cómo este principio debería orientar las sesiones de retroalimentación y, a continuación, hablaremos de cómo puedes recurrir a la claridad del lenguaje para entablar conversaciones sobre emociones difíciles o incómodas.

Dar y recibir comentarios claros

A menudo, la gente da opiniones que son educadas, pero poco sinceras. Su argumento es que dar una opinión educada es lo correcto, pero el motivo real no es tan altruista. De hecho, la gente da opiniones educadas porque es...

Ejercicio breve: practica cómo dar comentarios claros

Es fundamental expresar con claridad, en tus comentarios, cuáles son tus expectativas e intenciones para evitar problemas más adelante.

Describe una situación reciente en la que hayas dado una retroalimentación poco clara que haya provocado una frustración injustificada en un miembro del equipo.

Ejercicio breve: Iniciar conversaciones difíciles

Como líder, debes estar dispuesto a abordar temas emocionales delicados con los miembros de tu equipo y a iniciar una conversación al respecto.

¿Qué tema emocional delicado o difícil crees que debería abordarse en tu organización? (Por ejemplo: la soledad en el ejército, el agotamiento entre los profesores, las dudas dentro de una comunidad religiosa).

Resumen de «Atrévete a liderar» Capítulo 1.3: Bajar la guardia

A menudo, los líderes intentan eliminar la vulnerabilidad de sus culturas de trabajo porque creen que eso hará que los miembros de su equipo sean más eficientes y menos susceptibles a las emociones. De hecho, cuando a los miembros de una organización no se les da la oportunidad de afrontar su vulnerabilidad y reflexionar sobre sus emociones, permiten que su ego tome el control y se vuelven más susceptibles a la reactividad emocional. El ego adoptará cualquier comportamiento que pueda protegerlo de verse herido por emociones negativas como la vergüenza o la humillación.

Los líderes y los miembros de su equipo suelen recurrir a uno o varios de los 16 comportamientos defensivos; en este capítulo, analizaremos cómo se manifiestan estos comportamientos, cómo frenan el avance de tu equipo y cómo los líderes valientes toman medidas para desalentarlos y resolver sus causas.

Comportamientos para evitar las emociones difíciles

Mecanismo de defensa n.º 1: Adormecer los sentimientos difíciles

Cuando se les impide afrontar las emociones negativas, los miembros del equipo pueden evadir sus sentimientos recurriendo a mecanismos de anestesia emocional, como el alcohol, las compras, sobrecargarse de actividades, el juego, etc. Además del riesgo evidente de adicción, esto pone en peligro su salud mental, ya que no es posible elegir qué emociones...

Ejercicio breve: Reconocer y combatir los comportamientos defensivos

Intenta detectar los comportamientos defensivos en tu organización y toma medidas para desalentarlos.

Describe una situación reciente en la que uno de los miembros de tu equipo haya adoptado un comportamiento defensivo (como el perfeccionismo, la crítica o el hecho de esforzarse en exceso para demostrar su valía).

Resumen de «Atrévete a liderar» Capítulo 1.4: Aceptar la vergüenza y mostrar empatía

Muchas conductas defensivas en el ámbito laboral tienen, en el fondo, que ver con evitar la amenaza de la vergüenza: la sensación de que algo que has hecho (o dejado de hacer), un objetivo que no has alcanzado o un ideal al que no has estado a la altura te convierte en una persona imperfecta, indigna de establecer vínculos, de recibir amor o de sentirte integrado.

La vergüenza te cala hasta lo más profundo, diciéndote que mereces fracasar, que estás profundamente solo y que tus malas acciones no son solo comportamientos, sino lo que eres en esencia. A veces se asocia con otras emociones negativas, como la culpa, la humillación y la vergüenza ajena, que suelen ser efímeras y relativamente superficiales. Sin embargo, es importante comprender en qué se diferencia la vergüenza de estas emociones: es mucho más dolorosa y aterradora y, por lo tanto, mucho más poderosa.

La vergüenza no es lo mismo que la culpa. La culpa surge cuando actúas en contra de tus valores, lo que te hace sentir que has hecho algo malo. Puede resultar incómodo, pero suele ser una valiosa experiencia de aprendizaje que te recuerda cuáles son tus valores y te lleva a pedir perdón o a cambiar tu comportamiento. La vergüenza, por el contrario, es la sensación de que eres una mala persona y, por lo general, no supone ningún tipo de experiencia de aprendizaje; en lugar de provocar cambios,...

Ejercicio breve: Desarrollar la resiliencia ante la vergüenza

La vergüenza es un sentimiento muy intenso que puede llevarte a adoptar comportamientos defensivos si no la controlas practicando la resiliencia ante la vergüenza.

Describe una situación reciente en el trabajo en la que te sintieras avergonzado.

Ejercicio breve: Practica tus habilidades de empatía

Tú y los miembros de tu equipo podéis reducir la vergüenza y las actitudes defensivas en vuestra organización respondiendo a la vergüenza con una empatía eficaz.

Piensa en alguna ocasión en la que alguien haya compartido contigo un sentimiento de vergüenza y tú hayas mostrado una «empatía falsa». ¿Cuál fue su experiencia y cómo reaccionaste tú?

Resumen de «Atrévete a liderar» Capítulo 1.5: Desarrollar la confianza y la curiosidad

Cuando se enfrentan a momentos de vulnerabilidad o a decisiones difíciles, los líderes valientes se apoyan en su «confianza fundamentada». La confianza fundamentada es aquella que está firmemente arraigada en valores sólidos, la conciencia de uno mismo y la curiosidad; es lo que te permite, como líder, afrontar tu vulnerabilidad en lugar de huir y esconderte tras comportamientos defensivos. Es un componente crucial de cualquier cultura laboral sana, pero no es algo con lo que se nazca. Hay que desarrollarla de dos maneras: practicando continuamente tus valores y la conciencia de uno mismo, y abordando tu trabajo con curiosidad.

Pon en práctica continuamente tus valores y tu autoconciencia

El primer componente —practicar continuamente tus valores y la conciencia de uno mismo— es lo que te permite pensar con claridad e integridad cuando las cosas se complican. Piensa en cómo, en el deporte, practicas el mismo juego de pies o la misma jugada una y otra vez. Lo haces para poder ejecutarla a la perfección en todo momento, incluso bajo la intensa presión de un partido. Tu cuerpo realiza los movimientos, mientras que tu mente se centra en el resto del campo en lugar de en tus pies.

Poner en práctica continuamente tus valores y...

Resumen de «Atrévete a liderar» Capítulo 2: Elegir y poner en práctica tus valores

La confianza bien fundamentada requiere que tengas unos valores sólidos, lo que hace que la segunda habilidad del liderazgo valiente —elegir y poner en práctica tus valores— sea especialmente importante. Si no tienes unos valores claros que te guíen en situaciones de vulnerabilidad, es muy fácil tomar decisiones que vayan en contra de tu integridad. O bien dejas que las voces de los críticos tomen el control y tomes decisiones con las que no estás necesariamente de acuerdo, o bien evitas la vulnerabilidad haciendo lo que te resulta más cómodo en lugar de lo que es correcto.

Analizaremos el proceso para definir tus valores y asegurarnos de que se pongan en práctica; a continuación, veremos cómo aplicar ese proceso de forma eficaz en tu organización.

Elegir y poner en práctica tus valores

Como líder, tu primer paso debe ser asegurarte de que tienes claros tus propios valores : estos te servirán de guía a la hora de tomar decisiones difíciles, asumir riesgos y mostrar a tu equipo cómo afrontar la vulnerabilidad. A la hora de elegir tus valores, piensa en lo que tu yo más íntimo considera más importante en la vida. Tus valores deben estar tan bien definidos y ser tan claros que actuar de acuerdo con ellos no te parezca una elección consciente: simplemente, son lo que eres.

Lo complicado de elegir tus valores...

Ejercicio breve: Elige y pon en práctica los valores de la organización

Identificar los comportamientos que respaldan los valores facilita la enseñanza y la evaluación de estos, y permite detectar oportunidades de mejora.

Elige dos valores fundamentales (como la conexión, la igualdad, la autenticidad, la amabilidad o la lealtad) que guíen a tu organización. Ten en cuenta que quizá te resulte más fácil enumerar diez valores importantes y, a continuación, seleccionar los dos que deben guiar la toma de decisiones y el comportamiento.

Resumen de «Atrévete a liderar» Capítulo 3: Cómo generar confianza

La tercera habilidad del liderazgo valiente —generar confianza— es esencial para las culturas innovadoras, ya que la confianza te permite confiar en los demás y sentir que velan por tus intereses, así como sentirte cómodo rompiendo el statu quo o sugiriendo nuevas ideas. Sin embargo, por muy esencial que sea esta habilidad, rara vez se menciona en los debates. Existe una enorme discrepancia entre el grado de confianza que uno tiene en sí mismo y el que se atribuye a los demás, pero esta discrepancia nunca se aborda, por miedo a que hacerlo provoque una reacción emocional en la persona «menos digna de confianza».

Los líderes valientes comprenden la importancia de reconocer la honradez de los miembros de su equipo, y viceversa, por lo que no rehúyen mantener conversaciones sobre la confianza. Sin embargo, estas conversaciones no abordan directamente la honradez de un miembro del equipo, ya que se trata de un tema delicado y suele provocar una reacción a la defensiva. En su lugar, los líderes valientes hablan de la confianza analizando los comportamientos que demuestran honradez. Vincular los comportamientos al concepto de confianza permite alcanzar dos objetivos:

• En primer lugar, al igual que ocurre con los valores, los comportamientos pueden servir de modelo, enseñarse y evaluarse. Los problemas con lo impreciso...

Ejercicio breve: practica partir de la base de que hay buenas intenciones

Puedes generar confianza entre los miembros de tu equipo partiendo de la base de que sus intenciones son positivas y replanteándote cómo tus acciones podrían estar suponiendo un obstáculo para ellos.

Piensa en una situación reciente en la que un miembro del equipo no haya estado a la altura de tus expectativas y tú hayas hecho una suposición negativa sobre sus intenciones.

Resumen de «Atrévete a liderar» Capítulo 4: Desarrollar la resiliencia ante el fracaso

La cuarta habilidad para fomentar el valor consiste en desarrollar la resiliencia ante el fracaso, es decir, la capacidad de levantarse, sacudirse el polvo y seguir adelante cuando algo sale mal. Se trata de una habilidad esencial que los líderes deben enseñar, ya que las personas se muestran más dispuestas a asumir riesgos y probar nuevas ideas cuando confían en su capacidad para recuperarse de cualquier contratiempo.

Por desgracia, muchos líderes enseñan a ser resilientes ante el fracaso cuando este ya se ha producido. Imagina enseñar a un paracaidista cómo aterrizar una vez que ya ha chocado contra el suelo: te encontrarás con muchos huesos rotos y una larga recuperación. Del mismo modo, si no enseñas a los miembros de tu equipo cómo «aterrizar», acabarás perdiendo tiempo recuperándote de comportamientos problemáticos —como encubrir errores, culpar a otros o el perfeccionismo— que se basan en el miedo al fracaso. Los líderes valientes enseñan los pasos para desarrollar la resiliencia ante el fracaso desde el principio mismo del proceso de incorporación; esto normaliza el fracaso y transmite el mensaje de que los miembros del equipo recibirán apoyo, y no serán avergonzados, cuando (no «si») este ocurra.

Enseñar a afrontar el fracaso es ahora más importante que nunca, ahora que los millennials y la Generación Z se incorporan al mercado laboral. Estas generaciones no suelen estar bien preparadas para afrontar...

Ejercicio breve: analiza tu mal primer borrador

Practica el proceso de desentrañar un primer borrador deficiente para separar los hechos de una situación de tus inseguridades y prejuicios.

Piensa en alguna ocasión reciente en la que te inventaras una historia y el peor de los escenarios posibles para explicarte lo que estaba pasando. Describe la historia que te contaste a ti mismo. (Por ejemplo: «Jack no me ha saludado esta mañana. Debe de estar enfadado por ese error tipográfico que cometí en su presentación. Seguro que me va a sacar de ese nuevo proyecto»).