Resumen del libroAtrévete a liderar, por Brené Brown

Resumen de una páginaResumen de una página del libro Dare to Lead (Atrévete a liderar)

¿Deberían los líderes permitirse a sí mismos, o a sus empleados, mostrarse vulnerables? Muchas organizaciones dicen que no. Pero en Dare to Lead, la investigadora Brené Brown sostiene que los líderes valientes que permiten la vulnerabilidad, tanto en sí mismos como en los demás, son esenciales para crear culturas laborales prósperas. En esta guía, aprenderás las cuatro habilidades que debes practicar para liderar con valentía —enfrentarte a la vulnerabilidad, elegir y practicar valores, generar confianza y desarrollar la resiliencia ante el fracaso— y cómo el uso eficaz de estas habilidades puede ayudar a tu equipo a superar situaciones difíciles y fomentar la creatividad y la innovación. A lo largo del camino, aprenderás sugerencias de otros expertos sobre las mejores formas de practicar estas habilidades.

Habilidad n.º 1: Afrontar la vulnerabilidad

Según Brown, la primera habilidad que debes practicar para convertirte en un líder valiente es afrontar la vulnerabilidad. Ella explica que esta es una habilidad vital porque solo se puede crear una cultura de trabajo innovadora y creativa si tu equipo se siente cómodo fracasando y asumiendo riesgos.

En esta sección, primero definiremos la vulnerabilidad: ¿qué es exactamente y por qué es esencial que la comprendamos bien? A continuación, enumeraremos los beneficios de afrontar la vulnerabilidad.

¿Qué es la vulnerabilidad?

Brown define la vulnerabilidad como la exposición al riesgo de fracasar o sufrir daño emocional. Sin embargo , sostiene que la mayoría de las personas tienen tres ideas erróneas principales sobre la vulnerabilidad, lo que les lleva a evitarla.

Idea errónea n.º 1: Ser vulnerable significa que eres débil. Como señala Brown, las personas suelen considerar que negarse a reconocer sus sentimientos de vulnerabilidad es un acto valiente. Sin embargo, ella sostiene que significa lo contrario: que noson lo suficientemente valientes como para aceptar su vulnerabilidad. Más bien, Brown sostiene que sentirse vulnerable es una señal de que has sido lo suficientemente valiente como para afrontar —y no evitar— la exposición al riesgo y la incertidumbre.

La diferencia entre vulnerabilidad y debilidad

En su libro anterior, El poder de la vulnerabilidad, Brown explica que muchas personas que se encuentran en una posición en la que mostrar debilidad puede ser perjudicial, como los ejecutivos,asocian erróneamente la debilidad con la vulnerabilidad y, por lo tanto, creen que no pueden ser vulnerables. Pero en Daring Greatly, Brown profundiza en la diferencia entre vulnerabilidad y debilidad, explicando que Merriam-Webster define la vulnerabilidad como «expuesto a ataques o daños», mientras que la debilidad es «la incapacidad de resistir ataques o heridas». En otras palabras, ser vulnerable significa que estás expuesto al daño, pero no totalmente indefenso. Además, presenta estudios que demuestran que reconocer tu vulnerabilidad te hace más fuerte: si no reconoces tu vulnerabilidad, no estás preparado para protegerte.

Idea errónea n.º 2: hay que confiar en alguien para poder mostrarse vulnerable ante esa persona. Brown sostiene que esta idea errónea explica por qué las personas se niegan a mostrarse vulnerables ante personas que no conocen bien. Sin embargo, Brown argumenta que la vulnerabilidad y la confianza se producen simultáneamente, en un intercambio constante de pequeños momentos; ninguna de las dos precede a la otra. Como explica Brown, cuando alguien se acerca a ti y tú decides interactuar y responder a su vulnerabilidad (en lugar de ignorarla), te ganas su confianza y el derecho a mostrarte vulnerable con ellos a cambio.

(Nota breve: Aunque Brown sostiene que la vulnerabilidad y la confianza se producen simultáneamente, Start With Why , Simon Sinek sostiene que la confianza precede a la vulnerabilidad : en el lugar de trabajo, los empleados deben confiar en sus líderes antes de sentirse lo suficientemente vulnerables como para asumir riesgos. Entonces, como líder, ¿cómo puede conseguir que sus empleados confíen en usted? Sinek explica que la confianza se basa en creencias compartidas: creemos que alguien que comparte nuestras creencias es más propenso a apoyarnos y a no aprovecharse de nosotros. Por lo tanto, puede ganarse la confianza de sus empleados mostrándoles que comparte sus valores).

Idea errónea n.º 3: Ser vulnerable significa que tienes que compartirlo todo. Brown aclara que los líderes valientes practican la vulnerabilidad con límites y no comparten en exceso sus sentimientos o información personal con su equipo. En cambio, hablan abiertamente sobre las emociones que rodean situaciones inciertas pero relevantes para el trabajo, como el lanzamiento de un nuevo producto.

(Nota breve: Como líder, ¿cómo puedes establecer de manera eficaz los límites de lo que compartirás o no con tu equipo? Intenta crear límites INTELIGENTES: tus límites deben ser específicos, mutables(es decir, flexibles en función de la situación), relacionadoscontigo (no con lo que hacen los demás a tu alrededor), razonablesy discutidos(es decir, debes comunicarlos y llegar a un acuerdo sobre ellos si es necesario).

Los beneficios de afrontar la vulnerabilidad

Ahora que ya entiendes qué es la vulnerabilidad, hablaremos de las ventajas de abordarla de forma productiva y de enseñar a los miembros de tu equipo el valor de hacerlo. Brown menciona tres ventajas de afrontar la vulnerabilidad: te ayuda a mantener conversaciones difíciles, desalienta los comportamientos defensivos y te ayuda a comprender y superar la vergüenza.

Beneficio n.º 1: Afrontar la vulnerabilidad te ayuda a mantener conversaciones difíciles.

Como señala Brown, los líderes a veces deben mantener conversaciones difíciles cuyos resultados son inciertos o que exigen una exposición emocional por parte de...

Resumen de «Atrévete a liderar» Introducción : Por qué es importante el liderazgo valiente... y qué lo obstaculiza

Vivimos en un mundo que cambia rápidamente y que exige a las organizaciones innovación y creatividad constantes. Sin embargo, hay cuatro errores que cometen los líderes de las organizaciones y que obstaculizan la creatividad y la innovación.

Error n.º 1: Intentar eliminar la vulnerabilidad y la incertidumbre del lugar de trabajo.

Al negarse a aceptar los riesgos y la incertidumbre en sus lugares de trabajo, los líderes crean culturas laborales en las que los miembros del equipo no saben cómo controlar sus reacciones emocionales naturales ante la incertidumbre y el fracaso. En cambio, sus emociones los llevan a adoptar comportamientos defensivos que los frenan, como el perfeccionismo, la crítica y la negativa a asumir la responsabilidad de sus errores.

Además, muchos líderes utilizan un lenguaje poco claro o falso en conversaciones difíciles con el fin de protegerse de las emociones negativas que podría provocar la honestidad. Al hacerlo, los líderes crean culturas laborales carentes de comentarios sinceros y productivos que permitan a los miembros del equipo mejorar.

Error n.º 2: No establecer valores claros

Cuando un líder no dedica tiempo a aclarar los valores de una organización, esos valores serán demasiado ambiguos como para servir de modelo o...

Resumen de «Atrévete a liderar» Capítulo 1.1: Qué es (y qué no es) la vulnerabilidad

La vulnerabilidad es la exposición al riesgo de fracasar, a situaciones con resultados inciertos o a la posibilidad de sufrir daño emocional. Afrontar tu vulnerabilidad es la base del liderazgo valiente: solo al enfrentarte a ella de frente podrás dominar tu respuesta al miedo y la incertidumbre que la acompañan. Antes de poder afrontar tu vulnerabilidad, debes comprender cómo se manifiesta. Existen seis mitos muy extendidos sobre lo que es la vulnerabilidad y cómo se debe reaccionar ante ella.

Mito n.º 1: Ser vulnerable significa ser débil.

Aunque la vulnerabilidad surge de situaciones que te hacen sentir miedo, es importante entender que la vulnerabilidad no es miedo . Más bien, es reconocer tus sentimientos de miedo y saber que puede ocurrir algo que escapa a tu control, y ser lo suficientemente valiente como para seguir adelante de todos modos. No es una debilidad:enfrentarse a situaciones difíciles o a la posibilidad de fracasar, en lugar de evitarlas, requiere una enorme dosis de valentía.

Mito n.º 2: La vulnerabilidad no es para mí.

La vida está llena de experiencias con resultados inciertos que te exponen al riesgo de fracasar; no es posible tener una cultura laboral sin vulnerabilidad...

Ejercicio breve: Lleva la vulnerabilidad a tu lugar de trabajo

Como líder, debes desmontar los mitos sobre la vulnerabilidad en tu lugar de trabajo y ser el primero en dar ejemplo de cómo se puede permitir la vulnerabilidad.

Piensa en cómo se manifiestan los mitos sobre la vulnerabilidad en tu lugar de trabajo. ¿Qué mensajes transmites sobre la vulnerabilidad? (Ejemplo: el riesgo se considera una debilidad, no una valiente oportunidad de aprendizaje; las ideas arriesgadas de los miembros del equipo se descartan sin considerarlas).

Resumen de «Atrévete a liderar» Capítulo 1.2: Tener el valor de iniciar conversaciones difíciles

El liderazgo exige, por naturaleza, que participes en conversaciones difíciles en las que das y recibes comentarios, o planteas cuestiones emocionales a las que se enfrenta tu equipo. Estas conversaciones suelen despertar miedo e incertidumbre: no puedes controlar cómo van a transcurrir y, a menudo, dependen en gran medida de la exposición emocional.

Es tentador rehuir la incertidumbre de estas conversaciones. Sin embargo, afrontar la vulnerabilidad te da el valor necesario para abordar estas conversaciones con honestidad y claridad: tu principio rector en las conversaciones difíciles debe ser que es amable ser claro y descortés ser ambiguo. Esto garantiza conversaciones productivas que fomentan el aprendizaje y te proporcionan la información necesaria para servir mejor a tu equipo.

En primer lugar, veremos cómo este principio debe guiar las sesiones de retroalimentación y, a continuación, analizaremos cómo se puede recurrir a la claridad del lenguaje para iniciar conversaciones sobre emociones difíciles o incómodas.

Dar y recibir comentarios claros

A menudo, las personas dan opiniones que son educadas, pero deshonestas. Su argumento es que dar opiniones educadas es lo correcto, pero el motivo real no es tan altruista. De hecho, las personas dan opiniones educadas porque es...

Ejercicio breve: Practique dar retroalimentación clara

Ser claro en tus comentarios sobre tus expectativas e intenciones es esencial para evitar más problemas en el futuro.

Describe una situación reciente en la que diste una retroalimentación poco clara que provocó una frustración injusta en un miembro del equipo.

Ejercicio breve: Abrir conversaciones difíciles

Como líder, debes estar dispuesto a abordar cuestiones emocionales difíciles con los miembros de tu equipo y abrir un diálogo al respecto.

¿Cuál es un tema emocional incómodo o difícil que crees que las personas de tu organización necesitan discutir? (Piensa en: la soledad en el ejército, el agotamiento entre los profesores, la duda dentro de una comunidad religiosa).

Resumen de «Atrévete a liderar» Capítulo 1.3: Bajar las defensas

A menudo, los líderes intentan eliminar la vulnerabilidad de sus culturas laborales porque creen que eso hará que los miembros de su equipo sean más eficientes y menos susceptibles a las emociones. De hecho, cuando a los miembros de una organización no se les da la oportunidad de afrontar su vulnerabilidad y reflexionar sobre sus emociones, permiten que su ego tome el control y se vuelven más susceptibles a la reactividad emocional. El ego adoptará cualquier comportamiento que pueda protegerlo de ser herido por emociones negativas como la vergüenza o la humillación.

Los líderes y los miembros de sus equipos suelen recurrir a uno o varios de los 16 comportamientos defensivos. En este capítulo, analizaremos cómo se manifiestan estos comportamientos, cómo frenan a tu equipo y cómo los líderes valientes toman medidas para desalentarlos y resolver sus causas.

Comportamientos para evitar emociones difíciles

Defensa n.º 1: Adormecer los sentimientos difíciles

Cuando se les impide lidiar con las emociones negativas, los miembros del equipo pueden escapar de sus sentimientos con agentes adormecedores como el alcohol, las compras, la sobrecarga de actividades, el juego, etc. Además del riesgo obvio de adicción, esto pone en peligro su salud mental porque no es posible elegir qué emociones...

Ejercicio breve: Reconocer y combatir los comportamientos defensivos

Practique detectar comportamientos defensivos en su organización y tomar medidas para desalentarlos.

Describe una situación reciente en la que uno de los miembros de tu equipo recurrió a un comportamiento defensivo (como perfeccionismo, críticas o compensación excesiva para demostrar su valía).

Resumen de «Atrévete a liderar» Capítulo 1.4: Aceptar la vergüenza y mostrar empatía

Muchos comportamientos defensivos en el lugar de trabajo tienen, en esencia, como objetivo evitar la amenaza de la vergüenza: la sensación de que algo que has hecho (o no has hecho), un objetivo que no has alcanzado o un ideal al que no has estado a la altura te convierte en una persona imperfecta, indigna de conexión, amor o pertenencia.

La vergüenza te afecta profundamente, te dice que mereces fracasar, que estás profundamente solo y que tus malas acciones no son solo comportamientos, sino que son parte de tu esencia. A veces se agrupa con otras emociones negativas como la culpa, la humillación y la incomodidad, que suelen ser efímeras y relativamente superficiales. Sin embargo, es importante comprender en qué se diferencia la vergüenza de estas emociones: es mucho más dolorosa y aterradora y, por lo tanto, mucho más poderosa.

La vergüenza no es lo mismo que la culpa. La culpa surge cuando actúas en contra de tus valores, lo que te hace sentir que has hecho algo malo. Puede resultar incómodo, pero suele ser una valiosa experiencia de aprendizaje que te recuerda tus valores y te lleva a pedir perdón o a cambiar tu comportamiento. La vergüenza, por otro lado, es la sensación de que eres malo y, por lo general, no revela ningún tipo de experiencia de aprendizaje, sino que, en lugar de provocar cambios...

Ejercicio breve: Desarrollar la resiliencia ante la vergüenza

La vergüenza es un sentimiento poderoso que puede llevarte a comportamientos defensivos si no lo controlas practicando la resiliencia ante la vergüenza.

Describe una situación reciente en el trabajo en la que te sentiste avergonzado.

Ejercicio breve: Practique habilidades de empatía

Tú y los miembros de tu equipo pueden reducir la vergüenza y los comportamientos defensivos en tu organización respondiendo a la vergüenza con empatía efectiva.

Piensa en alguna ocasión en la que alguien compartió su vergüenza contigo y tú mostraste una «empatía falsa». ¿Cuál fue su experiencia y cómo respondiste?

Resumen de «Atrévete a liderar» Capítulo 1.5: Desarrollar la confianza y la curiosidad

Cuando se enfrentan a momentos vulnerables o decisiones difíciles, los líderes valientes dependen de su «confianza fundamentada». La confianza fundamentada es una confianza firmemente arraigada en valores sólidos, conciencia de uno mismo y curiosidad; es lo que le permite, como líder, afrontar su vulnerabilidad en lugar de huir y esconderse detrás de comportamientos defensivos. Es un componente crucial para cualquier cultura laboral saludable, pero no es algo que se tenga de forma innata. Es necesario desarrollarla de dos maneras: practicando continuamente tus valores y tu autoconciencia, y abordando tu trabajo con curiosidad.

Practica continuamente tus valores y tu conciencia de ti mismo.

El primer componente, practicar continuamente tus valores y la conciencia de ti mismo, es lo que te permite pensar con claridad e integridad cuando las cosas se ponen difíciles. Piensa en cómo, en los deportes, practicas los mismos pasos o jugadas una y otra vez. Lo haces para poder ejecutarlos a la perfección en todo momento, incluso bajo la gran presión de un partido. Tu cuerpo realiza los movimientos, mientras tu mente se centra en el resto del campo en lugar de en tus pies.

Practicar continuamente tus valores y...

Resumen de «Atrévete a liderar» Capítulo 2: Elegir y poner en práctica tus valores

La confianza fundamentada requiere que tengas valores sólidos, lo que hace que la segunda habilidad del liderazgo valiente, elegir y practicar tus valores, sea particularmente importante. Si no tienes valores claros que te guíen en situaciones vulnerables, es muy fácil tomar decisiones que van en contra de tu integridad. O bien dejas que las voces de los críticos tomen el control y tomes decisiones con las que no estás necesariamente de acuerdo, o bien evitas la vulnerabilidad haciendo lo que te resulta más cómodo en lugar de lo que es correcto.

Hablaremos sobre el proceso de clarificar tus valores y asegurarnos de que se pongan en práctica, y luego exploraremos cómo llevar a cabo ese proceso de manera efectiva en tu organización.

Elegir y practicar tus valores

Como líder, tu primer paso debe ser asegurarte de haber aclarado tus propios valores , ya que estos te servirán de guía a la hora de tomar decisiones difíciles, asumir riesgos y mostrar a tu equipo cómo afrontar la vulnerabilidad. A la hora de elegir tus valores, piensa en lo que tu yo más íntimo considera más importante en la vida. Tus valores deben estar tan definidos y ser tan claros que actuar de acuerdo con ellos no te resulte una elección consciente, sino que simplemente reflejen quién eres.

Lo complicado de elegir tus valores...

Ejercicio breve: Elige y practica los valores de la organización.

Identificar los comportamientos que respaldan los valores facilita la enseñanza y la evaluación de los mismos, y permite detectar oportunidades de mejora.

Elija dos valores fundamentales (como conexión, igualdad, autenticidad, amabilidad o lealtad) que impulsen a su organización. Recuerde que puede resultar más fácil enumerar diez valores importantes y luego reducir la lista a los dos que deben impulsar la toma de decisiones y el comportamiento.

Resumen de «Atrévete a liderar» Capítulo 3: Generar confianza

La tercera habilidad del liderazgo valiente —generar confianza— es esencial para las culturas innovadoras, ya que la confianza te permite confiar en los demás y sentir que ellos velan por tus intereses, además de sentirte cómodo rompiendo el statu quo o sugiriendo nuevas ideas. Sin embargo, a pesar de lo esencial que es esta habilidad, rara vez se menciona en las discusiones. Existe una gran desconexión entre lo confiable que te consideras a ti mismo y lo confiables que consideras a los demás, pero esta desconexión nunca se aborda, por temor a que hacerlo provoque una reacción emocional en la persona «menos confiable».

Los líderes valientes comprenden la importancia de reconocer la honradez de los miembros de su equipo, y viceversa, por lo que no rehúyen las conversaciones sobre la confianza. Sin embargo, estas conversaciones no abordan directamente la honradez de los miembros del equipo, ya que es un tema delicado y suele provocar una respuesta defensiva. En su lugar, los líderes valientes hablan de la confianza discutiendo los comportamientos que demuestran honradez. Vincular los comportamientos al concepto de confianza permite alcanzar dos objetivos:

• En primer lugar, al igual que los valores, los comportamientos pueden modelarse, enseñarse y evaluarse. Los problemas con lo vago...

Ejercicio breve: Practique asumir intenciones positivas

Puedes generar confianza entre los miembros de tu equipo asumiendo intenciones positivas y reconsiderando cómo tus acciones pueden estar obstaculizando su trabajo.

Piensa en una situación reciente en la que un miembro del equipo no cumplió tus expectativas y tú hiciste una suposición negativa sobre sus intenciones.

Resumen de «Atrévete a liderar» Capítulo 4: Desarrollar la resiliencia ante el fracaso

La cuarta habilidad para desarrollar el coraje es desarrollar la resiliencia ante el fracaso, es decir, la capacidad de levantarse, sacudirse el polvo y seguir adelante después de que algo sale mal. Esta es una habilidad esencial que los líderes deben enseñar, porque las personas son más propensas a asumir riesgos y probar nuevas ideas cuando confían en su capacidad para recuperarse de cualquier contratiempo.

Por desgracia, muchos líderes enseñan a ser resilientes ante el fracaso después de que este ya se haya producido. Imagina enseñar a un paracaidista cómo aterrizar una vez que ya ha tocado tierra: tendrás que lidiar con muchos huesos rotos y una larga recuperación. Del mismo modo, si no enseñas a los miembros de tu equipo cómo «aterrizar», acabarás perdiendo tiempo recuperándote de comportamientos problemáticos, como encubrir errores, culpar a otros o el perfeccionismo, que se basan en el miedo al fracaso. Los líderes valientes enseñan los pasos para desarrollar la resiliencia ante el fracaso desde el principio del proceso de incorporación, lo que normaliza el fracaso y transmite a los miembros del equipo que recibirán apoyo, y no vergüenza, cuando (no si) se produzca.

Enseñar a ser resiliente ante el fracaso es ahora más importante que nunca, ya que los millennials y la generación Z se incorporan al mercado laboral. Estas generaciones a menudo no están bien preparadas para manejar...

Ejercicio breve: Examina tu primer borrador defectuoso

Practique el proceso de desentrañar un mal primer borrador para separar los hechos de una situación de sus inseguridades y prejuicios.

Piensa en una ocasión reciente en la que te inventaste una historia y el peor de los casos para explicar lo que estaba pasando. Describe la historia que te contaste a ti mismo. (Por ejemplo: Jack no me ha saludado esta mañana. Debe de estar enfadado por ese error tipográfico que cometí en su presentación. Seguro que me va a sacar de ese nuevo proyecto).