Resumen del libroAtrévete a liderar, de Brené Brown

Resumen de una páginaResumen de una página del libro «Dare to Lead»

¿Deberían los líderes permitirse a sí mismos —o a sus empleados— mostrarse vulnerables? Muchas organizaciones dicen que no. Sin embargo, en *Dare to Lead*, la investigadora Brené Brown sostiene que los líderes valientes que aceptan la vulnerabilidad —tanto en sí mismos como en los demás— son esenciales para crear culturas de trabajo prósperas. En esta guía, aprenderás las cuatro habilidades que debes practicar para liderar con valentía —afrontar la vulnerabilidad, elegir y poner en práctica valores, generar confianza y desarrollar la resiliencia ante el fracaso— y cómo el uso eficaz de estas habilidades puede ayudar a tu equipo a superar situaciones difíciles y fomentar la creatividad y la innovación. A lo largo del camino, descubrirás sugerencias de otros expertos sobre las mejores formas de poner en práctica estas habilidades.

Habilidad n.º 1: Afrontar la vulnerabilidad

Según Brown, la primera habilidad que debes practicar para convertirte en un líder valiente es enfrentarte a la vulnerabilidad. Ella explica que se trata de una habilidad fundamental, ya que solo se puede crear una cultura de trabajo innovadora y creativa si tu equipo se siente cómodo fracasando y asumiendo riesgos.

En esta sección, empezaremos por definir el concepto de vulnerabilidad: ¿qué es exactamente y por qué es fundamental comprenderlo bien? A continuación, enumeraremos las ventajas de aceptar la vulnerabilidad.

¿Qué es la vulnerabilidad?

Brown define la vulnerabilidad como la exposición al riesgo de fracasar o sufrir un daño emocional. Sin embargo , sostiene que la mayoría de las personas tienen tres ideas erróneas principales sobre la vulnerabilidad, lo que les lleva a evitarla.

Idea errónea n.º 1: Ser vulnerable significa que eres débil. Como señala Brown, la gente suele considerar que negarse a reconocer los sentimientos de vulnerabilidad es un acto de valentía. Sin embargo, ella sostiene que eso indica todo lo contrario: noson lo suficientemente valientes como para enfrentarse a su vulnerabilidad. Más bien, sostiene Brown, sentirse vulnerable es una señal de que has tenido la valentía suficiente para afrontar —y no evitar— la exposición al riesgo y la incertidumbre.

La diferencia entre vulnerabilidad y debilidad

En su libro anterior, El poder de la vulnerabilidad, Brown explica que muchas personas que se encuentran en una posición en la que mostrar debilidad puede resultar perjudicial —como los ejecutivos—asocian erróneamente la debilidad con la vulnerabilidad y, por lo tanto, creen que no pueden mostrarse vulnerables. Pero en Atrévete a ser grande, Brown profundiza en la diferencia entre vulnerabilidad y debilidad, explicando que Merriam-Webster define la vulnerabilidad como «estar expuesto a ataques o daños», mientras que la debilidad es «la incapacidad de resistir un ataque o una herida». En otras palabras, ser vulnerable significa que estás expuesto al daño, pero no totalmente indefenso. Además, presenta estudios que demuestran que reconocer tu vulnerabilidad te hace más fuerte: si no reconoces tu vulnerabilidad, no estás preparado para protegerte.

Idea errónea n.º 2: Hay que confiar en alguien para poder mostrarse vulnerable ante esa persona. Brown sostiene que esta idea errónea explica por qué la gente se niega a mostrarse vulnerable ante personas que no conoce bien. Sin embargo, Brown argumenta que la vulnerabilidad y la confianza surgen simultáneamente, en un intercambio constante de pequeños momentos; ninguna de las dos cosas precede a la otra. Como explica Brown, cuando alguien se abre a ti y tú decides interactuar y responder a su vulnerabilidad (en lugar de ignorarla), te ganas su confianza y el derecho a mostrarte vulnerable con esa persona a tu vez.

(Nota de Shortform: Aunque Brown sostiene que la vulnerabilidad y la confianza se dan simultáneamente, el autor de , el autor Simon Sinek sostiene que la confianza precede a la vulnerabilidad : en el lugar de trabajo, los empleados deben confiar en sus líderes antes de sentirse lo suficientemente vulnerables como para asumir riesgos. Entonces, ¿cómo puedes, como líder, conseguir que tus empleados confíen en ti? Sinek explica que la confianza se basa en creencias compartidas: creemos que alguien que comparte nuestras creencias es más probable que nos respalde y no se aproveche de nosotros. Por lo tanto, puedes ganarte la confianza de tus empleados mostrándoles que compartes sus valores.)

Idea errónea n.º 3: Ser vulnerable significa que hay que compartirlo todo. Brown aclara que los líderes valientes practican la vulnerabilidad con moderación y no comparten en exceso sus sentimientos o información personal con su equipo. En cambio, hablan abiertamente de las emociones que rodean a situaciones inciertas pero relevantes para el trabajo, como el lanzamiento de un nuevo producto.

(Nota breve: Como líder, ¿cómo puedes establecer de forma eficaz unos límites sobre lo que compartirás —o no— con tu equipo? Intenta establecer límites SMART: tus límites deben ser específicos, adaptables—es decir, flexibles en función de la situación—, centrados enti —no en lo que hagan los demás a tu alrededor—, razonablesy discutidos—es decir, debes comunicarlos y llegar a un acuerdo sobre ellos si es necesario—.)

Las ventajas de aceptar la vulnerabilidad

Ahora que ya sabes qué es la vulnerabilidad, vamos a hablar de las ventajas de aceptarla de forma constructiva y de enseñar a los miembros de tu equipo el valor que tiene hacerlo. Brown destaca tres ventajas de aceptar la vulnerabilidad: te ayuda a mantener conversaciones difíciles, desalienta las actitudes defensivas y te ayuda a comprender y superar la vergüenza.

Ventaja n.º 1: Afrontar la vulnerabilidad te ayuda a mantener conversaciones difíciles

Como señala Brown, los líderes a veces deben mantener conversaciones difíciles cuyo resultado es incierto o que exigen una gran exposición emocional por parte de...

Resumen de «Dare to Lead» Introducción : Por qué es importante el liderazgo valiente... y qué se interpone en su camino

Vivimos en un mundo en constante cambio que exige a las organizaciones innovación y creatividad continuas. Sin embargo, hay cuatro errores que cometen los líderes de las organizaciones y que obstaculizan la creatividad y la innovación.

Error n.º 1: Intentar eliminar la vulnerabilidad y la incertidumbre del lugar de trabajo

Al negarse a aceptar los riesgos y la incertidumbre en sus lugares de trabajo, los líderes crean culturas laborales en las que los miembros del equipo no saben cómo controlar sus reacciones emocionales naturales ante la incertidumbre y el fracaso. En cambio, sus emociones empujan a los miembros del equipo hacia comportamientos defensivos que les frenan, como el perfeccionismo, la crítica y la negativa a asumir la responsabilidad de sus errores.

Además, muchos líderes recurren a un lenguaje ambiguo o falso en las conversaciones difíciles, en un intento por protegerse de las emociones negativas que podría provocar la honestidad. Al hacerlo, los líderes crean culturas de trabajo carentes de esa retroalimentación honesta y productiva que permite a los miembros del equipo mejorar.

Error n.º 2: No establecer unos valores claros

Cuando un líder no dedica tiempo a aclarar los valores de una organización, estos resultan demasiado ambiguos como para que se puedan poner en práctica o...

Resumen de «Atrévete a liderar» Capítulo 1.1: Qué es (y qué no es) la vulnerabilidad

La vulnerabilidad es la exposición al riesgo de fracasar, a situaciones con resultados inciertos o a la posibilidad de sufrir daño emocional. Afrontar la propia vulnerabilidad es la base del liderazgo valiente: solo al enfrentarse a ella de frente se puede dominar la respuesta al miedo y la incertidumbre que la acompañan. Antes de poder afrontar la propia vulnerabilidad, es necesario comprender en qué consiste. Existen seis mitos muy extendidos sobre qué es la vulnerabilidad y cómo se debe reaccionar ante ella.

Mito n.º 1: Mostrarse vulnerable significa ser débil

Aunque la vulnerabilidad surge de situaciones que te provocan miedo, es importante comprender que la vulnerabilidad no es miedo . Más bien, consiste en reconocer tus sentimientos de miedo y ser consciente de que puede ocurrir algo que escapa a tu control, y tener la valentía suficiente para seguir adelante a pesar de todo. No es una señal de debilidad:enfrentarse a situaciones difíciles o a la posibilidad de fracasar, en lugar de evitarlas, requiere una enorme dosis de valentía.

Mito n.º 2: La vulnerabilidad no es para mí

La vida está, por naturaleza, llena de experiencias cuyo resultado es incierto y que te exponen al riesgo de fracasar; no es posible tener una cultura laboral exenta de vulnerabilidad...

Ejercicio breve: Aporta vulnerabilidad a tu lugar de trabajo

Como líder, debes desmontar los mitos sobre la vulnerabilidad en tu lugar de trabajo y ser el primero en dar ejemplo de cómo se puede aceptar la vulnerabilidad.

Piensa en cómo se manifiestan los mitos sobre la vulnerabilidad en tu lugar de trabajo. ¿Qué mensajes transmites sobre la vulnerabilidad? (Ejemplo: el riesgo se considera una debilidad, no una valiente oportunidad de aprendizaje; las ideas arriesgadas de los miembros del equipo se rechazan sin más).

Resumen de «Atrévete a liderar» Capítulo 1.2: Tener el valor de iniciar conversaciones difíciles

El liderazgo implica, por naturaleza, entablar conversaciones difíciles en las que se da y se recibe retroalimentación, o se abordan cuestiones emocionales a las que se enfrenta el equipo. Estas conversaciones suelen generar miedo e incertidumbre: no se puede controlar cómo van a desarrollarse y, a menudo, implican una gran exposición emocional.

Es tentador rehuir la incertidumbre que generan estas conversaciones. Sin embargo, enfrentarse a la vulnerabilidad te da el valor necesario para abordarlas con honestidad y claridad: tu principio rector en las conversaciones difíciles debería ser que ser claro es un acto de amabilidad, mientras que no serlo es una falta de amabilidad. Esto garantiza conversaciones productivas que fomentan el aprendizaje y te proporcionan la perspectiva necesaria para servir mejor a tu equipo.

En primer lugar, veremos cómo este principio debe servir de guía en las sesiones de retroalimentación y, a continuación, analizaremos cómo puedes recurrir a un lenguaje claro para entablar conversaciones sobre emociones difíciles o incómodas.

Dar y recibir comentarios claros

A menudo, la gente da opiniones que son educadas, pero poco sinceras. Su argumento es que dar una opinión educada es lo correcto, pero el motivo real no es tan altruista. De hecho, la gente da opiniones educadas porque es...

Ejercicio breve: practica cómo dar comentarios claros

Es fundamental expresar con claridad tus expectativas e intenciones en tus comentarios para evitar problemas en el futuro.

Describe una situación reciente en la que diste una retroalimentación poco clara que provocó una frustración injustificada en un miembro del equipo.

Ejercicio breve: cómo abordar conversaciones difíciles

Como líder, debes estar dispuesto a abordar temas delicados con los miembros de tu equipo y a entablar una conversación al respecto.

¿Qué tema emocional delicado o difícil crees que la gente de tu organización debería abordar? (Por ejemplo: la soledad en el ejército, el agotamiento entre los docentes, las dudas dentro de una comunidad religiosa).

Resumen de «Atrévete a liderar» Capítulo 1.3: Bajar la guardia

A menudo, los líderes intentan eliminar la vulnerabilidad de sus culturas de trabajo porque creen que así los miembros de su equipo serán más eficientes y menos propensos a dejarse llevar por las emociones. De hecho, cuando a los miembros de una organización no se les da la oportunidad de afrontar su vulnerabilidad y reflexionar sobre sus emociones, permiten que su ego tome el control y se vuelven más propensos a reaccionar de forma emocional. El ego adoptará cualquier comportamiento que pueda protegerlo de sufrir el impacto de emociones negativas como la vergüenza o la humillación.

Los líderes y los miembros de su equipo suelen recurrir a uno o varios de los 16 comportamientos defensivos; en este capítulo, analizaremos cómo se manifiestan estos comportamientos, cómo frenan a tu equipo y cómo los líderes valientes toman medidas para evitarlos y resolver sus causas.

Comportamientos para evitar las emociones difíciles

Mecanismo de defensa n.º 1: Anular los sentimientos difíciles

Cuando se les impide afrontar las emociones negativas, los miembros del equipo pueden evadir sus sentimientos recurriendo a mecanismos de evasión como el alcohol, las compras, el exceso de actividades, el juego, etc. Además del riesgo evidente de adicción, esto pone en peligro su salud mental, ya que no es posible elegir qué emociones...

Ejercicio breve: Reconocer y combatir los comportamientos defensivos

Intenta identificar los comportamientos defensivos en tu organización y toma medidas para desalentarlos.

Describe una situación reciente en la que uno de los miembros de tu equipo haya adoptado una actitud defensiva (como el perfeccionismo, la crítica o el intento de compensarlo todo para demostrar su valía).

Resumen de «Atrévete a liderar» Capítulo 1.4: Aceptar la vergüenza y mostrar empatía

Muchos comportamientos defensivos en el ámbito laboral tienen, en el fondo, que ver con evitar la amenaza de la vergüenza: la sensación de que algo que has hecho (o dejado de hacer), un objetivo que no has alcanzado o un ideal al que no has estado a la altura te convierte en una persona imperfecta, indigna de conexión, amor o sentido de pertenencia.

La vergüenza te llega al alma y te dice que mereces fracasar, que estás profundamente solo y que tus malas acciones no son solo comportamientos, sino lo que eres en esencia. A veces se asocia con otras emociones negativas, como la culpa, la humillación y la vergüenza ajena, que suelen ser efímeras y relativamente superficiales. Sin embargo, es importante comprender en qué se diferencia la vergüenza de estas emociones: es mucho más dolorosa y aterradora y, por lo tanto, mucho más poderosa.

La vergüenza no es lo mismo que la culpa. La culpa surge cuando actúas en contra de tus valores, lo que te da la sensación de haber hecho algo malo. Puede resultar incómodo, pero suele ser una valiosa experiencia de aprendizaje que te recuerda cuáles son tus valores y te lleva a pedir perdón o a cambiar tu comportamiento. La vergüenza, por el contrario, es la sensación de que eres una mala persona y, por lo general, no supone ningún tipo de aprendizaje; en lugar de provocar cambios,...

Ejercicio breve: Desarrollar la resiliencia ante la vergüenza

La vergüenza es un sentimiento muy intenso que puede llevarte a adoptar actitudes defensivas si no la controlas mediante la práctica de la resiliencia ante la vergüenza.

Describe una situación reciente en el trabajo en la que te sintieras avergonzado.

Ejercicio breve: practica tus habilidades de empatía

Tú y los miembros de tu equipo podéis reducir la vergüenza y las actitudes defensivas en vuestra organización respondiendo a la vergüenza con una empatía eficaz.

Piensa en alguna ocasión en la que alguien haya compartido contigo un sentimiento de vergüenza y tú hayas mostrado una «falsa empatía». ¿Cuál fue su experiencia y cómo reaccionaste tú?

Resumen de «Atrévete a liderar» Capítulo 1.5: Desarrollar la confianza y la curiosidad

Cuando se enfrentan a momentos de vulnerabilidad o a decisiones difíciles, los líderes valientes se apoyan en su «confianza fundamentada». La confianza fundamentada es aquella que se basa firmemente en valores sólidos, la conciencia de uno mismo y la curiosidad; es lo que te permite, como líder, afrontar tu vulnerabilidad en lugar de huir y esconderte tras comportamientos defensivos. Es un componente crucial de cualquier cultura laboral sana, pero no es algo que se tenga de forma innata. Hay que desarrollarla de dos maneras: practicando continuamente tus valores y la conciencia de uno mismo, y abordando tu trabajo con curiosidad.

Pon en práctica constantemente tus valores y tu conciencia de ti mismo

El primer componente —la práctica constante de tus valores y la conciencia de uno mismo— es lo que te permite pensar con claridad e integridad cuando las cosas se complican. Piensa en cómo, en el deporte, ensayas el mismo juego de pies o la misma jugada una y otra vez. Lo haces para poder ejecutarla a la perfección en todo momento, incluso bajo la intensa presión de un partido. Tu cuerpo realiza los movimientos mecánicamente, mientras que tu mente se centra en el resto del campo en lugar de en tus pies.

Poner en práctica constantemente tus valores y...

Resumen de «Atrévete a liderar» Capítulo 2: Elegir y poner en práctica tus valores

Una confianza bien fundamentada requiere que se tengan valores sólidos, lo que hace que la segunda habilidad del liderazgo valiente —elegir y poner en práctica tus valores— sea especialmente importante. Si no cuentas con unos valores claros que te guíen en situaciones de vulnerabilidad, es muy fácil tomar decisiones que no se ajusten a tu integridad. O bien dejas que las voces de los críticos tomen el control y tomes decisiones con las que no necesariamente estás de acuerdo, o bien evitas la vulnerabilidad haciendo lo que te resulta más cómodo en lugar de lo que es correcto.

Hablaremos sobre el proceso para definir tus valores y asegurarnos de que se pongan en práctica, y después veremos cómo aplicar ese proceso de forma eficaz en tu organización.

Elegir y poner en práctica tus valores

Como líder, tu primer paso debe ser asegurarte de que tienes claros tus propios valores ; estos te servirán de guía a la hora de tomar decisiones difíciles, asumir riesgos y enseñar a tu equipo a afrontar la vulnerabilidad. A la hora de elegir tus valores, piensa en lo que, en lo más profundo de tu ser, consideras más importante en la vida. Tus valores deben estar tan bien definidos y ser tan claros que actuar de acuerdo con ellos no te resulte una elección consciente: simplemente, son parte de ti.

Lo complicado de elegir tus valores...

Ejercicio breve: Elige y pon en práctica los valores de la organización

Identificar los comportamientos que reflejan los valores facilita la enseñanza y la evaluación de estos, y permite detectar oportunidades de mejora.

Elige dos valores fundamentales (como la conexión, la igualdad, la autenticidad, la amabilidad o la lealtad) que guíen a tu organización. Ten en cuenta que puede resultar más fácil enumerar diez valores importantes y luego reducir la lista a los dos que deben guiar la toma de decisiones y el comportamiento.

Resumen de «Atrévete a liderar» Capítulo 3: Cómo generar confianza

La tercera habilidad del liderazgo valiente —generar confianza— es esencial para las culturas innovadoras, ya que la confianza permite confiar en los demás y sentir que velan por tus intereses, así como sentirse cómodo rompiendo con el statu quo o proponiendo nuevas ideas. Sin embargo, por muy esencial que sea esta habilidad, rara vez se menciona en los debates. Existe una enorme desconexión entre lo digno de confianza que te consideras a ti mismo y lo dignos de confianza que consideras a los demás, pero esta desconexión nunca se aborda, por miedo a que hacerlo provoque una reacción emocional en la persona «menos digna de confianza».

Los líderes valientes comprenden la importancia de reconocer la honradez de los miembros de su equipo, y viceversa, por lo que no rehúyen las conversaciones sobre la confianza. Sin embargo, estas conversaciones no se refieren directamente a la honradez de un miembro del equipo, ya que se trata de un tema delicado y suele provocar una reacción a la defensiva. En su lugar, los líderes valientes abordan el tema de la confianza analizando los comportamientos que demuestran honradez. Vincular los comportamientos al concepto de confianza permite alcanzar dos objetivos:

• En primer lugar, al igual que ocurre con los valores, los comportamientos pueden modelarse, enseñarse y evaluarse. Los problemas con lo impreciso...

Ejercicio breve: practica partir de la base de que las intenciones son buenas

Puedes ganarte la confianza de los miembros de tu equipo partiendo de la base de que sus intenciones son buenas y replanteándote cómo tus acciones podrían estar entorpeciendo su trabajo.

Piensa en una situación reciente en la que un miembro del equipo no estuvo a la altura de tus expectativas y tú hiciste una suposición negativa sobre sus intenciones.

Resumen de «Atrévete a liderar» Capítulo 4: Desarrollar la capacidad de recuperación ante el fracaso

La cuarta habilidad para fomentar el coraje consiste en desarrollar la capacidad de recuperarse ante el fracaso, es decir, la capacidad de levantarse, sacudirse el polvo y seguir adelante cuando algo sale mal. Se trata de una habilidad esencial que los líderes deben enseñar, ya que las personas se muestran más dispuestas a asumir riesgos y probar nuevas ideas cuando confían en su capacidad para recuperarse de cualquier contratiempo.

Por desgracia, muchos líderes enseñan a ser resilientes ante el fracaso cuando este ya se ha producido. Imagina enseñar a un paracaidista cómo aterrizar una vez que ya ha tocado tierra: te encontrarás con muchos huesos rotos y una larga recuperación. Del mismo modo, si no enseñas a los miembros de tu equipo cómo «aterrizar», acabarás perdiendo tiempo recuperándote de comportamientos problemáticos —como encubrir errores, culpar a otros o el perfeccionismo— que se basan en el miedo al fracaso. Los líderes valientes enseñan los pasos de la resiliencia ante el fracaso desde el principio del proceso de incorporación; esto normaliza el fracaso y transmite que los miembros del equipo recibirán apoyo, y no serán avergonzados, cuando (no si) ocurra.

Enseñar a afrontar el fracaso es ahora más importante que nunca, ahora que los millennials y la Generación Z se incorporan al mercado laboral. Estas generaciones no suelen estar bien preparadas para hacer frente a...

Ejercicio breve: analiza tu primer borrador

Practica el proceso de desentrañar un primer borrador deficiente para separar los hechos de una situación de tus inseguridades y prejuicios.

Piensa en alguna ocasión reciente en la que te inventaras una historia y el peor de los escenarios posibles para explicar lo que estaba pasando. Describe la historia que te contaste a ti mismo. (Ej.: Jack no me ha saludado esta mañana. Seguro que está enfadado por ese error tipográfico que cometí en su presentación. Apuesto a que me va a sacar de ese nuevo proyecto.)