Resumen del libroResponsabilidad crucial, de Kerry Patterson, Joseph Grenny y otros.

Resumen de una páginaResumen de una página del libro «Crucial Accountability»

Las conversaciones sobre responsabilidad son aquellas que mantenemos cuando alguien incumple una promesa, no respeta un compromiso, se comporta mal o no cumple con nuestras expectativas. Estas conversaciones son importantes porque, sin ellas, nuestra relación con la otra persona podría acabar dañándose de forma permanente. Por desgracia, la gente tiende a abordar estas conversaciones de forma incorrecta… o a no mantenerlas en absoluto. En *Crucial Accountability* (Responsabilidad crucial), los expertos en comunicación y gestión de * * Kerry Patterson, Joseph Grenny, David Maxfield, Ron McMillan y Al Switzler explican cómo podemos mantener estas conversaciones de forma eficaz para resolver los problemas que se nos plantean, al tiempo que preservamos nuestra relación con la otra persona.

Por qué son fundamentales las conversaciones sobre la rendición de cuentas

Hacer que los demás rindan cuentas es una habilidad fundamental, ya que si gestionamos nuestros problemas de forma incorrecta o no los abordamos en absoluto, podemos sufrir consecuencias negativas. Si ignoramos el problema y guardamos silencio, podríamos dañar de forma permanente nuestra relación con la otra persona al desarrollar una comunicación tóxica y comportamientos pasivo-agresivos. Si sacamos el tema a colación y lo gestionamos de forma inadecuada, corremos el riesgo de ofender a la otra persona, dañando así nuestra relación y nuestra reputación ante ella. En cualquier caso, si no abordamos el problema o lo hacemos de forma incorrecta, permitimos que el problema persista y, posiblemente, empeore.

(Nota breve: En *12 reglas para la vida*, el psicólogo Jordan Peterson corrobora el argumento de los autores de que es necesario planificar una conversación crucial para llevarla a cabo de forma eficaz. Explica que, si abordamos nuestros conflictos interpersonales sin planificarlo con antelación, corremos el riesgo de provocar reacciones emocionales en la otra persona, como resentimiento, celos, frustración e incluso odio. Al igual que los autores de *Crucial Accountability*, Peterson señala que, si ignoramos un problema por temor a estas reacciones emocionales, podemos acabar provocando consecuencias aún más negativas, como la acumulación de emociones negativas y que el problema persista. En cualquier caso, estos resultados dañarán nuestra relación con la otra persona.)

Por ello, los autores escribieron *Crucial Accountability* para ayudar a jefes, empleados, padres, amigos y otras personas a abordar estas conversaciones de forma eficaz. Han escrito varios libros superventas sobre comunicación, rendimiento y habilidades de liderazgo, y han creado una empresa de formación en liderazgo, *Crucial Learning*, que ofrece cursos complementarios. En general, se refieren a estos fundamentos como «habilidades cruciales». *Crucial Accountability* se centra en una de estas habilidades cruciales: hacer que los demás rindan cuentas.

«Crucial Accountability» es una guía paso a paso que nos enseña cómo preparar, llevar a cabo y hacer un seguimiento adecuados de nuestras conversaciones de rendición de cuentas. Como valor añadido, los autores analizan algunas situaciones excepcionales que pueden requerir un enfoque ligeramente diferente al de los pasos descritos en su guía, y nos aconsejan sobre cómo abordar estas situaciones.

Preparación para el debate

Los autores explican que, para prepararte para la conversación, primero debes identificar el problema clave que subyace a la queja sobre la rendición de cuentas y, a continuación, determinar si conviene o no abordarlo. También debes evitar hacer suposiciones, intentando ver el asunto desde la perspectiva de la otra persona.

Identificar el problema clave

El primer paso para entablar una conversación sobre la rendición de cuentas consiste en identificar el problema clave y, a continuación, determinar si merece la pena sacarlo a colación. Los autores explican que las quejas relacionadas con la rendición de cuentas suelen presentarse en conjunto; en lugar de un único problema, a menudo hay toda una serie de cuestiones que conforman la queja. Sin embargo, suele haber un problema clave en el origen de la queja: el problema subyacente que provoca todos los demás. Cuando se identifica y se resuelve el problema clave, es probable que los demás también se resuelvan.

Si no identificamos con precisión el problema subyacente, podríamos acabar abordando el problema equivocado o abordar demasiados problemas a la vez, y ninguna de estas dos opciones resolverá el problema.

Evita el «gunnysacking»

A veces, al intentar identificar el problema clave, te darás cuenta de que hay más de un problema fundamental que te preocupa. Esto puede deberse a que, en realidad, te enfrentas a varios problemas clave que son independientes entre sí, en lugar de estar relacionados con una única queja sobre la responsabilidad; en otras palabras, se trata de una serie de problemas más antiguos que has ido acumulando con el tiempo.

Acumular pequeños resentimientos con el paso del tiempo se conoce como «gunnysacking» y puede dañar gravemente o incluso acabar con tu relación. Para abordar este tipo de problema, tendrás que mantener varias conversaciones para que se pueda debatir y resolver cada uno de los aspectos clave.

Decidir si se debe abordar o no el tema

El segundo paso es decidir si merece la pena sacar a colación el tema. Los autores explican que, a veces, el asunto que nos molesta no justifica una conversación de rendición de cuentas. Explican que el objetivo de mantener una conversación de este tipo debería ser mantener una relación positiva y productiva con la otra persona. Si tu intención al iniciar la conversación no se ajusta a esta definición, o si tenerla no te va a permitir alcanzar este objetivo, probablemente deberías lidiar con el tema o superarlo, en lugar de sacarlo a colación.

Por ejemplo, si quieres tener una conversación para que rinda cuentas porque tu hija adulta se ha teñido el pelo, probablemente este no sea un motivo válido: tu intención al iniciar la conversación no es mejorar vuestra relación ni su productividad, sino imponerle tu visión del mundo. Y las consecuencias de la conversación no mejorarán vuestra relación ni resolverán el problema; al contrario, probablemente empeorarán ambas cosas.

**Cómo superar una responsabilidad injustificada...

Resumen de «Crucial Accountability » Introducción resumida

Las conversaciones sobre responsabilidad son aquellas discusiones cruciales y complejas que mantenemos cuando alguien incumple una promesa, viola un compromiso, se comporta mal o, de cualquier otra forma, no cumple con nuestras expectativas. Si no gestionamos estas conversaciones de manera eficaz, nuestras relaciones personales y profesionales pueden verse afectadas e incluso romperse. El libro «Crucial Accountability» se ha escrito para abordar estos problemas, ofreciendo una guía paso a paso que enseña a las personas cómo planificar, llevar a cabo y hacer un seguimiento eficaz de las conversaciones sobre responsabilidad, de modo que puedan mantener relaciones sanas y organizaciones eficaces.

Acerca de los autores

Kerry Patterson, Joseph Grenny, David Maxfield, Ron McMillan y Al Switzler son los fundadores de Crucial Learning, una empresa dedicada a la creación de libros y cursos superventas centrados en mejorar las habilidades de comunicación, rendimiento y liderazgo de las personas. Durante más de 30 años, los autores han trabajado juntos para ayudar a personas y organizaciones, y han colaborado con más de 300 de las empresas de la lista Fortune 500. Además de escribir conjuntamente *Crucial Accountability*, los autores también han colaborado en otros tres éxitos de ventas a nivel nacional: _[Crucial...

Resumen de «Crucial Accountability» Prólogo : ¿Qué es una conversación sobre la rendición de cuentas?

Las conversaciones sobre responsabilidad son aquellas discusiones cruciales y complicadas que mantenemos cuando alguien incumple una promesa, se comporta mal o, de cualquier otra forma, no cumple con nuestras expectativas. Cuando surgen estas situaciones, nos vemos obligados a decidir si abordar o no el tema. Tomamos esta decisión tras realizar un análisis de costes y beneficios en nuestra mente: ¿merece la pena el esfuerzo de sacar a relucir la ofensa, teniendo en cuenta las posibles consecuencias?

La mayoría de las personas optan por guardar silencio tras hacer este cálculo mental debido al temor subyacente de que expresar su opinión pueda dañar su relación con las personas implicadas, aunque ello suponga perpetuar y agravar el problema. Sin embargo, los expertos en gestión y comunicación Kerry Patterson, Joseph Grenny, David Maxfield, Ron McMillan y Al Switzler sostienen que, si aprendemos a mantener conversaciones de rendición de cuentas de forma eficaz, podemos lograr el resultado deseado y mejorar nuestra relación con la otra persona.

Por consiguiente, «Crucial Accountability» es una guía paso a paso que enseña a las personas cómo planificar, llevar a cabo y hacer un seguimiento de las conversaciones sobre responsabilidad para mantener relaciones sanas y organizaciones eficaces.

(Nota breve: Los expertos explican que a menudo optamos por el silencio...

Resumen de «Crucial Accountability» Parte 1: Identificar el problema y decidir si se debe abordar

Los autores sostienen que la eficacia de una conversación sobre rendición de cuentas depende en gran medida de la preparación previa que realicemos. Para prepararte para tu conversación sobre rendición de cuentas, debes identificar y comprender a fondo la cuestión clave que subyace al problema. A continuación, debes decidir si merece la pena abordar esa cuestión o no. En la primera parte, analizaremos cómo recomiendan los autores abordar cada uno de estos pasos.

Identificación del problema clave

Las reclamaciones relacionadas con la rendición de cuentas suelen presentarse en conjunto, de modo que, en lugar de un único problema, hay toda una serie de cuestiones que conforman la reclamación en su conjunto. Sin embargo, suele haber una cuestión clave en el origen de la reclamación: el problema subyacente que provoca todas las demás cuestiones.

Los autores sostienen que, cuando se identifica y se aborda el problema clave, es probable que también se resuelvan los demás problemas. Sin embargo, si no se identifica el problema clave, se corre el riesgo de centrarse en el problema equivocado o de intentar abordar demasiados problemas a la vez, y ninguna de estas dos opciones dará lugar a un resultado positivo.

• Por ejemplo, imagina que estás enfadado con tu pareja porque te prometió fregar los platos y sacar a los perros antes de salir de casa...

Resumen de «Crucial Accountability» — Parte 2: Descubre toda la historia

Los autores afirman que, para mantener una conversación eficaz sobre la rendición de cuentas, primero debemos tener en cuenta la versión de los hechos de la otra persona. De lo contrario, es probable que nos lancemos a la conversación con suposiciones injustas que nos llevarán a gestionar mal la situación.

Cuando alguien no cumple nuestras expectativas, los autores explican que en nuestra mente se desarrolla inconscientemente el siguiente proceso:

En primer lugar, vemos y oímos lo que ha hecho esa persona. En segundo lugar, nos inventamos una historia (hacemos suposiciones) sobre por qué lo ha hecho. En tercer lugar, desarrollamos un sentimiento basado en la historia que nos hemos imaginado. Y, en cuarto lugar, actuamos en función de ese sentimiento.

• Por ejemplo, vemos que nuestro compañero de piso no ha lavado los platos. Nos contamos a nosotros mismos que no los ha lavado porque es un vago. Esto hace que veamos a nuestro compañero de piso como un villano y que desarrollemos sentimientos agresivos hacia él. Cuando llega a casa del trabajo, reaccionamos acusándole de que nunca echa una mano.

Por desgracia, como las historias que nos contamos a nosotros mismos suelen ser negativas, tendemos a gestionar mal la situación, ya sea actuando de forma agresiva o evitando el tema por completo. En cualquier caso, estos enfoques...

Ejercicio breve: Comprender la historia de la otra persona

Cuando alguien incumple una promesa o no cumple nuestras expectativas de alguna otra forma, tendemos a enfadarnos rápidamente y a achacar su mal comportamiento a su carácter. En realidad, puede que la otra persona no haya incumplido la promesa porque no le importes, sino porque algo se lo impedía.

Piensa en un problema de responsabilidad con el que estés lidiando ahora mismo. Reflexiona sobre lo molesto que te resulta. Utilizando esas emociones negativas como motor, ¿cuáles son tus primeras suposiciones sobre por qué esa persona no ha cumplido tus expectativas?

Resumen de «Crucial Accountability» — Parte 3: Iniciar la conversación

Los autores afirman que el primer paso para iniciar una conversación sobre la rendición de cuentas es crear un espacio seguro. Para ello, tendrás que fomentar tanto el respeto mutuo —para que la otra persona no sienta que la estás menospreciando— como la sensación de tener un propósito compartido, de modo que comprenda que estás trabajando por un objetivo común y no intentando señalar sus defectos.

Fomentar el respeto mutuo y un objetivo común

Los autores explican que, para iniciar una conversación basada en el respeto mutuo y un objetivo común, es necesario exponer el tema de forma concisa y respetuosa. Si no lo hacemos así, corremos el riesgo de abrumar a la otra persona con información, lo que podría minar su sensación de seguridad.

Para ello:

1. Expone los hechos de la situación. Explica cuáles eran tus expectativas y cómo la otra persona las incumplió. Recuerda centrarte en los hechos más que en las emociones. Por ejemplo, si estás hablando del tema de que alguien te interrumpe constantemente, podrías decir: «Para mí es importante dejar que los demás terminen de hablar antes de intervenir, como muestra de respeto y consideración hacia lo que tienen que decir, pero anoche, durante la cena, me di cuenta de que a menudo me interrumpías...»

Ejercicio breve: Mantener la seguridad

A veces, cuando estamos en pleno fragor de una conversación, pasamos por alto las señales que indican que la otra persona podría sentirse insegura. Para mantener una conversación eficaz, debemos ser capaces de identificar estas señales y restablecer la sensación de seguridad lo antes posible.

Piensa en una conversación sobre rendición de cuentas que hayas tenido en el pasado y que acabara mal porque no se dio un ambiente de seguridad: la otra persona se sintió atacada o incómoda. ¿Qué comportamientos mostraba la otra persona que indicaran que no se sentía segura?

Resumen de «Crucial Accountability» — Parte 4: Cómo abordar las barreras motivacionales

Antes de iniciar la conversación, los autores explican que hay que determinar si la otra persona no ha cumplido las expectativas por falta de motivación o por falta de capacidad. En esta sección, analizaremos sus consejos sobre cómo abordar los problemas de motivación.

La importancia de comunicar las consecuencias

Los autores afirman que, si alguien no cumple nuestras expectativas, debemos explicarle las consecuencias, ya que las personas toman decisiones basándose en las consecuencias que prevén.

Si la otra persona no prevé consecuencias negativas por no cumplir con las expectativas (por ejemplo, si cree que no pasará nada «malo» y que se saldrá con la suya), es probable que siga sin cumplirlas. Por el contrario, si prevé que se producirán consecuencias negativas (por ejemplo, meterse en problemas, decepcionar a la gente o manchar su reputación), lo más probable es que opte por cumplir con las expectativas para evitar esas consecuencias.

Los autores señalan que las personas están más motivadas para evitar resultados negativos que para perseguir resultados positivos. Plantean la hipótesis de que esto ocurre porque las recompensas generan una motivación extrínseca: el deseo de hacer...

Resumen de «Crucial Accountability» — Parte 5: Cómo abordar las barreras relacionadas con la capacidad

Si hemos determinado que el problema de responsabilidad se debe a una barrera de capacidad, los autores afirman que podemos ayudar a la otra persona a superar ese obstáculo haciendo que nuestra petición sea tanto factible ( eliminando las barreras de capacidad) como sencilla (eliminando pasos superfluos o laboriosos).

Podemos lograrlo y ayudar a la otra persona a cumplir con las expectativas de la siguiente manera:

1. Involucrar a la otra persona
2. Identificar la causa principal de la barrera de capacidad

Analizaremos cada uno de estos puntos en las secciones siguientes.

Involucrar a la otra persona

Los autores explican que hay tres ventajas principales a la hora de involucrar a la otra persona en el proceso de identificación de las barreras que limitan la capacidad:

1. Esto facilita mucho identificar cuál es la barrera principal, ya que es probable que la otra persona sepa mejor que tú si se trata de una barrera personal, social o estructural.
2. Si pensáis juntos en formas de resolver el problema, es probable que encontréis soluciones más eficaces, ya que la otra persona está más cerca del problema que tú y, por lo tanto, es probable que tenga una visión más completa de las dificultades y de cómo se pueden solucionar.
3. Por lo general, las personas se sienten más motivadas para poner en práctica una solución cuando participan en su desarrollo.

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Resumen de «Responsabilidad crucial» — Parte 6: Cómo abordar los problemas que surgen durante una conversación

Los autores explican que, a menudo, surgen cuestiones inesperadas en medio de las conversaciones sobre rendición de cuentas. Cuando estas nuevas cuestiones son más urgentes (por ser urgentes, graves, emotivas o importantes para la otra persona) que el problema original, debemos resolverlas antes de retomar la conversación principal.

Es fundamental que abordes cuestiones nuevas y urgentes como estas en cuanto surjan, ya que, si las ignoras, es probable que termines la conversación sin haber encontrado una solución eficaz.

¿Un asunto urgente o una táctica de distracción?

En «Gracias por los comentarios», Douglas Stone y Sheila Heen explican que, a veces, cuando surge un asunto urgente, debemos dar por concluida la conversación original y fijar una fecha posterior para tratar el nuevo asunto, en lugar de abordarlo de inmediato. Esto se debe a que, en ocasiones, la otra persona sacará a colación un nuevo asunto como táctica de distracción para eludir su responsabilidad. A esta práctica la denominan «cambio de tema», y advierten de que si cambiamos el rumbo de la conversación hacia...

Ejercicio breve: Gestionar problemas imprevistos

Cuando se mantiene una conversación de rendición de cuentas, siempre existe la posibilidad de que surja un problema nuevo e inesperado. Cuando esto ocurre, debemos identificar el problema en cuestión y responder de forma adecuada.

Imagina que estás manteniendo una conversación de rendición de cuentas con un compañero de trabajo sobre el hecho de que se ha comido tu comida de la nevera. Expones los hechos, describes la diferencia entre tus expectativas y lo que está ocurriendo y, a continuación, invitas a la otra persona a que cuente su versión. Cuando te responde, te dice que no fue él quien se comió tu comida, sino John. Tú sabes que no fue John porque le viste comiéndose su propio almuerzo. Tu compañero de trabajo está mintiendo. ¿Cómo manejarías esta situación?

Resumen sobre la responsabilidad fundamental. Parte 7: Qué NO hay que hacer al hablar de la responsabilidad

Los autores destacan la importancia de comprender qué no hay que hacer en una conversación sobre la rendición de cuentas casi tanto como qué hay que hacer. Como es probable que hayamos crecido viendo cómo otras personas gestionaban mal las cuestiones relacionadas con la rendición de cuentas, estos comportamientos aprendidos afloran cuando menos nos lo esperamos. Al comprender qué no hay que hacer, podemos reconocer y frenar estos comportamientos en cuanto nos damos cuenta de que los estamos poniendo en práctica.

(Nota breve: Los autores hacen hincapié en lo que no se debe hacer durante las conversaciones de rendición de cuentas, ya que estos comportamientos inadecuados son prácticas habituales para muchas personas. Los expertos respaldan esta afirmación y explican que, para desarrollar mejores hábitos, primero debemos identificar qué estamos haciendo mal, que es precisamente el objetivo de esta sección.)

Antes de dar un consejo, escucha el punto de vista de la otra persona

Los autores sostienen que debemos escuchar el punto de vista de la otra persona para poder emitir juicios y encontrar soluciones acertadas. La cuestión se centra en la otra persona, por lo tanto,...

Ejercicio breve: Identificar tus malos comportamientos

Durante las conversaciones de rendición de cuentas, hay una serie de errores habituales que las personas cometen y que podrían afectar negativamente al resultado. A menudo, no nos damos cuenta de que estamos cometiendo estos errores porque se producen de forma inconsciente. Al analizar nuestras conversaciones fallidas del pasado, podemos identificar qué salió mal para así evitar cometer el mismo error en el futuro.

Piensa en la última vez que tuviste una conversación para rendir cuentas que no acabó bien; por ejemplo, cuando un hermano o tu pareja hizo caso omiso de la solución acordada, o cuando un empleado se enfadó contigo. Ahora reflexiona sobre los errores mencionados anteriormente. ¿Hiciste algo, ya fuera de forma consciente o inconsciente, que provocara esas consecuencias negativas?

Resumen de «Crucial Accountability» — Parte 8: Elaborar un plan y hacer un seguimiento

Una vez que hayas abordado con éxito la cuestión de la rendición de cuentas y hayas encontrado una solución, los autores recomiendan elaborar un plan de acción y, a continuación, realizar un seguimiento para garantizar que todos cumplan el plan acordado.

Aunque este paso parezca bastante sencillo, no subestimes su importancia; dejar el plan de acción y el seguimiento en el aire podría echar por tierra todo el esfuerzo y la planificación que has dedicado a preparar la conversación y a desarrollar una solución.

Determinar quién hace qué y cuándo

El primer paso para elaborar un plan de acción consiste en identificar las tareas concretas que hay que realizar, quién debe llevarlas a cabo y cuándo deben hacerse. Por ejemplo, si se acuerda que la otra persona se esforzará por ser más creativa, podrías decir: «Quiero que propongas tres ideas nuevas sobre cómo comercializar nuestro producto cada semana, antes del mediodía del viernes».

Los autores hacen especial hincapié en la importancia de dejar claro quién se encargará de cada tarea. Evita utilizar expresiones vagas como«pensemos en tres ideas nuevas». Términos como «vamos» y «nosotros» merman la responsabilidad individual. Si se requiere que una persona concrete la tarea, deja claro que es ella quien...

Ejercicio breve: Elabora un plan

Cuando por fin hayas terminado la conversación, debes elaborar un plan de acción y fijar una fecha para hacer un seguimiento y asegurarte de que se cumplan los compromisos. Sin embargo, la forma de abordar ese seguimiento depende de la situación.

Piensa en un problema reciente relacionado con la responsabilidad que estés teniendo con un empleado, un compañero de trabajo o alguien de tu entorno personal. ¿De qué manera esta persona no ha estado a la altura de tus expectativas? Por ejemplo, quizá hayas notado últimamente que un compañero de trabajo, que normalmente hace un gran trabajo, ha estado pasando por alto algunos detalles y, por lo tanto, aumentando tus responsabilidades, ya que eres tú quien luego tiene que ocuparse de esos detalles.

Resumen de «Crucial Accountability» Parte 9: Las situaciones realmente difíciles y cómo afrontarlas

Aunque los pasos descritos anteriormente son suficientes para resolver la mayoría de los problemas relacionados con la rendición de cuentas, los autores señalan algunas situaciones en las que pueden ser necesarias medidas o precauciones adicionales. En la sección siguiente se analizarán estas situaciones nuevas y cómo abordarlas.

Cómo lidiar con una persona obstinada

Cuando es imposible hacer que la otra persona rinda cuentas, ya sea porque se niega a mantener una conversación al respecto o porque se niega a cambiar su forma de actuar, tus opciones son, por desgracia, limitadas. Cuando has hecho todo lo posible por hablar con ella y parece que la situación no tiene remedio, tienes dos opciones: aguantar o poner fin a la relación.

¿Estás lidiando con un narcisista?

Las personas que se niegan a asumir su responsabilidad o a cambiar su comportamiento suelen presentar tendencias narcisistas e incluso podrían padecer un trastorno narcisista de la personalidad,una afección que hace que las personas carezcan de empatía hacia los demás y les resulte difícil reconocer sus propios defectos. Dado que los narcisistas son expertos en caer bien a la gente, a veces puede resultar difícil darse cuenta de que estás tratando con uno. [Los rasgos que se indican a continuación son comunes en...