Resumen del libroCrucial Accountability, por Kerry Patterson, Joseph Grenny, et al.

Resumen de 1 páginaResumen de 1 página de Crucial Accountability

Las conversaciones de rendición de cuentas son las que mantenemos cuando alguien rompe una promesa, incumple un compromiso, se comporta mal o no cumple nuestras expectativas. Estas conversaciones son importantes porque, sin ellas, nuestra relación con la otra persona podría quedar dañada permanentemente. Desgraciadamente, la gente tiende a manejar estas conversaciones de forma incorrecta, o a no tenerlas en absoluto. En Crucial Accountability , los expertos en comunicación y gestión Kerry Patterson, Joseph Grenny, David Maxfield, Ron McMillan y Al Switzler explican cómo podemos mantener estas conversaciones de forma eficaz para resolver los problemas que se nos plantean, al tiempo que preservamos nuestra relación con la otra persona.

Por qué son cruciales las conversaciones de rendición de cuentas

Responsabilizar a los demás es una habilidad crucial porque si gestionamos nuestros problemas de forma incorrecta o no los gestionamos en absoluto, podemos sufrir consecuencias negativas. Si desatendemos el problema y guardamos silencio, podríamos dañar permanentemente nuestra relación con la otra persona desarrollando una comunicación tóxica y comportamientos pasivo-agresivos. Si sacamos el tema y lo tratamos de forma inadecuada, corremos el riesgo de ofender a la otra persona, dañando así nuestra relación y reputación con ella. En cualquier caso, si no sacamos el tema o lo hacemos de forma incorrecta, permitimos que el problema continúe y posiblemente empeore.

Shortform Nota breve: En 12 reglas de la vida, el psicólogo Jordan Peterson corrobora el argumento de los autores de que hay que planificar una discusión crucial para ejecutarla con eficacia. Explica que si comunicamos nuestros conflictos interpersonales sin planificarlos de antemano, corremos el riesgo de incitar reacciones emocionales de la otra persona como el resentimiento, los celos, la frustración e incluso el odio. Al igual que los autores de Crucial AccountabilityPeterson señala que si ignoramos un problema porque tememos estas reacciones emocionales, podemos acabar creando más consecuencias negativas, como acumular emociones negativas y permitir que el problema persista. En cualquier caso, estas consecuencias dañarán nuestra relación con la otra persona).

En consecuencia, los autores escribieron Crucial Accountability para ayudar a jefes, empleados, padres, amigos y otras personas a manejar eficazmente estas conversaciones. Han escrito varios libros superventas sobre comunicación, rendimiento y habilidades de liderazgo, y han creado una empresa de formación en liderazgo, Crucial Learning, que ofrece cursos complementarios. En general, se refieren a estos fundamentos como "habilidades cruciales". Crucial Accountability se centra en una de estas habilidades cruciales: responsabilizar a los demás.

Crucial Accountability es una guía paso a paso que nos enseña a preparar, ejecutar y hacer un seguimiento adecuado de nuestras conversaciones de rendición de cuentas. Como añadido, los autores comentan algunas situaciones excepcionales que pueden requerir un enfoque ligeramente diferente de los pasos de su guía, y nos aconsejan sobre cómo manejar estas situaciones.

Preparación del debate

Los autores explican que, para preparar la discusión, primero hay que identificar la cuestión clave que está en el origen de la reclamación de rendición de cuentas y luego determinar si hay que discutirla o no. También hay que evitar hacer suposiciones y tratar de ver el asunto desde la perspectiva de la otra persona.

Identificar la cuestión clave

El primer paso en una conversación sobre rendición de cuentas es identificar el problema clave y determinar si merece la pena plantearlo. Los autores explican que las reclamaciones de rendición de cuentas suelen venir en paquetes; en lugar de un solo problema, a menudo hay toda una serie de cuestiones que conforman la reclamación. Sin embargo, suele haber una cuestión clave en la raíz de la queja, el problema subyacente que causa todas las demás cuestiones. Cuando se identifica y resuelve el problema clave, es probable que también se resuelvan los demás.

Si no identificamos el problema subyacente, podemos acabar abordando la cuestión equivocada o demasiadas cuestiones a la vez, lo que no resolverá el problema.

Evitar el Gunnysacking

A veces, al tratar de identificar la cuestión clave, acabarás teniendo más de una cuestión fundamental que te preocupa. Esto puede deberse a que, en realidad, te enfrentas a varias cuestiones clave que son independientes entre sí, en lugar de estar vinculadas a un único agravio de responsabilidad; en otras palabras, a un conjunto de cuestiones antiguas que has ido albergando a lo largo del tiempo.

Albergar pequeños resentimientos a lo largo del tiempo se denomina "gunnysacking" y puede dañar gravemente o incluso acabar con la relación. Para abordar este tipo de problema, tendrás que tener varias conversaciones para poder discutir y abordar cada uno de los problemas clave.

Determinar si se aborda o no el problema

El segundo paso consiste en decidir si merece la pena sacar el tema. Los autores explican que, a veces, el problema por el que estamos disgustados no justifica una conversación de rendición de cuentas. Explican que el propósito de mantener una conversación de rendición de cuentas debería ser mantener una relación positiva y productiva con la otra persona. Si la intención de la conversación no se ajusta a esta definición, o si mantener la conversación no va a lograr este objetivo, probablemente deberías afrontar o superar el problema en lugar de sacarlo a relucir.

Por ejemplo, si quieres tener una conversación sobre rendición de cuentas porque tu hija adulta se ha teñido el pelo, probablemente no sea una cuestión válida, ya que tu intención no es mejorar vuestra relación ni su productividad, sino imponerle tu visión del mundo. Y las consecuencias de la discusión no mejorarán su relación ni resolverán el problema, sino que probablemente empeorarán las dos cosas.

**Cómo superar una responsabilidad injustificada...

ResumenCrucial Accountability Shortform introducción

Las conversaciones de rendición de cuentas son las discusiones cruciales y complicadas que mantenemos cuando alguien incumple una promesa, viola un compromiso, se comporta mal o no cumple nuestras expectativas. Si no gestionamos estas conversaciones con eficacia, nuestras relaciones personales y profesionales pueden resentirse e incluso derrumbarse. Crucial Accountability se escribió para abordar estos problemas, ofreciendo una guía paso a paso que enseña a las personas a planificar, ejecutar y hacer un seguimiento eficaz de las conversaciones de rendición de cuentas para que puedan mantener relaciones sanas y organizaciones eficaces.

Sobre los autores

Kerry Patterson, Joseph Grenny, David Maxfield, Ron McMillan y Al Switzler son los fundadores de Crucial Learning, una empresa dedicada a crear libros y cursos superventas centrados en mejorar la comunicación, el rendimiento y las habilidades de liderazgo de las personas. Durante más de 30 años, los autores han colaborado para ayudar a personas y organizaciones, y han trabajado con más de 300 de las 500 empresas de Fortune. Además de ser coautores de Crucial Accountabilitylos autores también han trabajado juntos en otros tres best-sellers nacionales: Crucial Accountability

Crucial Accountability Resumen Prefacio: ¿Qué es una conversación sobre rendición de cuentas?

Las conversaciones sobre rendición de cuentas son las discusiones cruciales y complicadas que mantenemos cuando alguien incumple una promesa, se comporta mal o no cumple nuestras expectativas. Cuando surgen estas situaciones, nos vemos obligados a decidir si abordamos o no el problema. Tomamos esta decisión haciendo un análisis coste-beneficio en nuestra cabeza: ¿merece la pena el esfuerzo de sacar a relucir la afrenta por las posibles consecuencias?

La mayoría de las personas optan por permanecer en silencio después de hacer esta matemática mental debido al temor subyacente de que hablar dañará su relación con las personas implicadas, incluso si esto significa perpetuar y empeorar el problema. Sin embargo, los expertos en gestión y comunicación Kerry Patterson, Joseph Grenny, David Maxfield, Ron McMillan y Al Switzler sostienen que si aprendemos a mantener conversaciones de rendición de cuentas con eficacia, podemos lograr el resultado deseado y mejorar nuestra relación con la otra persona.

En consecuencia, Crucial Accountability es una guía paso a paso que enseña a las personas a planificar, ejecutar y hacer un seguimiento de las conversaciones sobre rendición de cuentas para mantener relaciones sanas y organizaciones eficaces.

Shortform NotaShortform : Los expertos explican que a menudo elegimos el silencio...

ResumenCrucial Accountability deCrucial Accountability Parte 1: Identificar el problema y decidir si se aborda o no

Los autores sostienen que la eficacia de una conversación sobre rendición de cuentas depende en gran medida de la preparación que hagamos con antelación. Para preparar la conversación sobre la rendición de cuentas, hay que identificar y comprender plenamente la cuestión clave que subyace al problema. A continuación, debe decidir si merece la pena abordar la cuestión. En la Parte 1, analizaremos cómo recomiendan los autores que se aborde cada uno de estos pasos.

Identificar la cuestión clave

Las reclamaciones de rendición de cuentas suelen venir agrupadas, de modo que en lugar de un solo problema, hay toda una serie de cuestiones que conforman la reclamación en su conjunto. Sin embargo, suele haber un problema clave en la raíz de la reclamación, el problema subyacente que causa todos los demás problemas.

Los autores afirman que cuando se identifica y se aborda el problema clave, es probable que también se resuelvan los problemas restantes. Sin embargo, si no se identifica la cuestión clave, se corre el riesgo de perseguir la cuestión equivocada o intentar abordar demasiadas cuestiones a la vez, lo que no conducirá a un resultado positivo.

• Por ejemplo, imagina que estás enfadado con tu pareja porque te ha prometido fregar los platos y sacar a los perros antes de irse de viaje ....

Crucial Accountability Summary Part 2: See the Whole El guión

Los autores afirman que para mantener una conversación eficaz sobre la rendición de cuentas, primero debemos tener en cuenta la versión de la otra persona. De lo contrario, es probable que iniciemos la conversación con suposiciones injustas que nos harán manejar mal la situación.

Cuando alguien no cumple nuestras expectativas, los autores explican que en nuestra cabeza se desarrolla inconscientemente el siguiente proceso:

En primer lugar, vemos y oímos lo que hizo la persona. En segundo lugar, nos contamos una historia (hacemos suposiciones) sobre por qué lo hizo. Tercero, desarrollamos un sentimiento basado en la historia que imaginamos. Y cuarto, actuamos basándonos en ese sentimiento.

• Por ejemplo, vemos que nuestro compañero de piso no ha fregado los platos. Nos contamos la historia de que no lava los platos porque es un vago. Esto hace que veamos al compañero de piso como un villano y desarrollemos sentimientos agresivos hacia él. Cuando llegan a casa del trabajo, actuamos acusándoles de no ayudar nunca.

Por desgracia, como las historias que nos contamos a nosotros mismos suelen ser negativas, tendemos a manejar mal la situación, actuando con agresividad o evitando el problema por completo. En cualquier caso, estos enfoques...

Ejercicio Shortform : Comprender a la otra persona El guión

Cuando alguien rompe una promesa o no cumple nuestras expectativas, nos enfadamos rápidamente y culpamos al carácter de la otra persona de su mal comportamiento. En realidad, puede que la otra persona no haya roto la promesa porque no le importes, sino porque algo se lo impedía.

Piensa en un problema de responsabilidad con el que estés lidiando actualmente. Piensa en lo molesto que te pone. Utilizando estas emociones negativas como combustible, ¿cuáles son tus suposiciones inmediatas sobre por qué esta persona no cumplió con tus expectativas?

ResumenCrucial Accountability Parte 3: Iniciar la conversación

Los autores afirman que el primer paso para iniciar una conversación sobre responsabilidad es crear un espacio seguro. Para ello, hay que establecer tanto el respeto mutuo, para que la otra persona no sienta que la estás menospreciando, como un sentimiento de propósito compartido, para que entienda que estás trabajando por un objetivo común en lugar de tratar de señalar sus defectos.

Establecer un respeto mutuo y un propósito compartido

Los autores explican que para empezar la conversación con respeto mutuo y un propósito compartido, hay que explicar el tema de forma sucinta y respetuosa. Si no lo hacemos, podemos correr el riesgo de abrumar a la otra persona con información, comprometiendo su sensación de seguridad.

Para lograrlo:

1. Exponga los hechos de la situación. Explica cuáles eran tus expectativas y cómo las ha incumplido la otra persona. Recuerda centrarte en los hechos y no en las emociones. Por ejemplo, si estás hablando de alguien que te interrumpe constantemente, puedes decir: "Para mí es importante dejar que los demás terminen de hablar antes de intervenir para mostrar respeto y consideración por lo que tienen que decir, pero anoche en la cena me di cuenta de que interrumpías con frecuencia...".

Ejercicio Shortform : Mantener la seguridad

A veces, cuando estamos en el fragor de una conversación, pasamos por alto señales de que la otra persona puede sentirse insegura. Para mantener una conversación eficaz, debemos ser capaces de identificar estas señales y restablecer la seguridad lo antes posible.

Piensa en una conversación sobre rendición de cuentas que hayas tenido en el pasado y que haya terminado mal porque la conversación carecía de seguridad: la otra persona se sintió atacada o incómoda. Qué comportamientos mostraba la otra persona que daban a entender que se sentía insegura?

ResumenCrucial Accountability Parte 4: Cómo hablar de los obstáculos motivacionales

Antes de iniciar la conversación, los autores explican que hay que identificar si la otra persona no ha cumplido las expectativas por falta de motivación o de capacidad. En esta sección, exploraremos sus consejos sobre cómo afrontar los problemas de motivación.

La importancia de transmitir las consecuencias

Los autores escriben que si alguien no cumple nuestras expectativas, debemos explicarle las consecuencias, porque las personas toman decisiones en función de las consecuencias que prevén.

Si la otra persona no prevé consecuencias negativas por no cumplir las expectativas (por ejemplo, cree que no ocurrirá nada "malo" y que puede salirse con la suya), lo más probable es que siga sin cumplirlas. Por el contrario, si prevé consecuencias negativas (por ejemplo, meterse en problemas, defraudar a la gente o depreciar su reputación), lo más probable es que opte por cumplir las expectativas para evitarlas.

Los autores señalan que las personas están más motivadas para evitar resultados negativos que para buscar resultados positivos. Teorizan que esto ocurre porque las recompensas crean motivación extrínseca: eldeseo de hacer...

ResumenCrucial Accountability Parte 5: Cómo hablar de los obstáculos a la capacidad

Si hemos determinado que el problema de responsabilidad se debe a una barrera de capacidad, los autores afirman que podemos ayudar a la otra persona a superar ese obstáculo haciendo que nuestra petición sea posible (eliminando barreras de capacidad) y fácil (eliminando pasos extraños o arduos).

Podemos conseguirlo y permitir que la otra persona cumpla las expectativas de la siguiente manera:

1. Implicar a la otra persona
2. Identificar la causa de la barrera de capacidad

Analizaremos cada uno de ellos en las secciones siguientes.

Implicar a la otra persona

Los autores explican que implicar a la otra persona en el proceso de identificación de las barreras a la capacidad tiene tres ventajas principales:

1. Así es mucho más fácil identificar el principal obstáculo, porque es probable que la otra persona sepa mejor que tú si es personal, social o estructural.
2. Una lluvia de ideas conjunta sobre cómo resolver el problema probablemente producirá soluciones más eficaces porque la otra persona está más cerca del problema que tú, por lo que probablemente tendrá una visión más completa de los problemas y de cómo pueden solucionarse.
3. La gente suele estar más motivada para promulgar una solución cuando participa en su desarrollo.

Para...

ResumenCrucial Accountability Parte 6: Cómo gestionar los problemas que surgen en medio de la conversación

Los autores explican que a menudo surgen problemas inesperados en medio de las conversaciones de rendición de cuentas. Cuando estas nuevas cuestiones son más urgentes (sensibles al tiempo, serias, emocionales o importantes para la otra persona) que el problema original, debemos resolverlas antes de volver a la conversación principal.

Es vital que abordes cuestiones nuevas y urgentes como éstas cuando surjan porque, si las ignoras, lo más probable es que termines la conversación sin encontrar una solución eficaz.

¿Problema urgente o táctica de distracción?

En Thanks for the FeedbackDouglas Stone y Sheila Heen explican que, a veces, cuando surge un asunto urgente, debemos terminar la discusión original y programar un momento posterior para tratar el nuevo asunto en lugar de abordarlo inmediatamente. Esto se debe a que, a veces, la otra persona saca un nuevo tema como táctica de distracción para evitar rendir cuentas. Esta práctica se denomina switchtrackingy advierten de que si giramos la conversación hacia...

Ejercicio Shortform : Gestionar los problemas emergentes

Al mantener una conversación de rendición de cuentas, siempre existe la posibilidad de que surja un problema nuevo e inesperado. Cuando esto ocurre, debemos identificar el problema y responder adecuadamente.

Imagina que mantienes una conversación de rendición de cuentas con tu compañero de trabajo porque se ha comido tu comida de la nevera. Expones los hechos, describes el desfase entre tus expectativas y lo que está ocurriendo e invitas a la otra persona a compartir su historia. Cuando responden, te informan de que no fueron ellos quienes se comieron tu comida, sino John. Tú sabes que no fue Juan porque viste a Juan comiéndose su propia comida. Tu compañero de trabajo miente. ¿Cómo manejarías esta situación?

ResumenCrucial Accountability de cuentas Parte 7: Lo que NO se debe hacer al hablar de la rendición de cuentas

Los autores insisten en la importancia de saber lo que no hay que hacer en una conversación sobre rendición de cuentas casi tanto como lo que hay que hacer. Dado que probablemente hemos crecido viendo a la gente manejar incorrectamente las cuestiones de rendición de cuentas, estos comportamientos aprendidos se nos escapan cuando menos lo esperamos. Si comprendemos lo que no debemos hacer, podremos reconocer y detener estos comportamientos en cuanto nos veamos a nosotros mismos poniéndolos en práctica.

Shortform Nota breve: Los autores hacen hincapié en lo que no se debe hacer durante las conversaciones de rendición de cuentas porque estos malos comportamientos son prácticas comunes para muchas personas. Los expertos secundan esta afirmación, explicando que para desarrollar mejores hábitos, primero tenemos que identificar lo que estamos haciendo mal, que es el propósito de esta sección).

Antes de dar un consejo, escuche el punto de vista de la otra persona

Los autores afirman que debemos escuchar el punto de vista de la otra persona para poder emitir juicios y encontrar soluciones acertadas. Se trata de la otra persona, por tanto,...

Ejercicio Shortform : Identificar sus malos comportamientos

Durante las conversaciones de rendición de cuentas, hay un puñado de errores comunes que la gente comete y que podrían afectar negativamente al resultado. A menudo, no nos damos cuenta de que estamos cometiendo estos errores porque ocurren inconscientemente. Si analizamos nuestras conversaciones anteriores fallidas, podemos identificar qué salió mal para evitar cometer el mismo error en el futuro.

Piense en la última vez que tuvo una conversación sobre rendición de cuentas que no acabó bien; por ejemplo, un hermano o compañero se desentendió de la solución acordada o un empleado se enfadó con usted. Ahora considere los errores anteriores. ¿Hiciste algo consciente o inconscientemente que provocó las consecuencias adversas?

Crucial Accountability Resumen Parte 8: Elaboración de un plan y seguimiento

Una vez que se haya debatido el problema de la responsabilidad y se haya encontrado una solución, los autores recomiendan crear un plan de acción y hacer un seguimiento para asegurarse de que todo el mundo sigue el plan acordado.

Aunque este paso parece bastante sencillo, no subestimes su importancia; dejar imprecisos el plan de acción y el seguimiento podría socavar el duro trabajo y la planificación que dedicaste a preparar la conversación y desarrollar una solución.

Determinar quién hace qué y cuándo

La primera parte de la creación de un plan de acción consiste en identificar las tareas concretas que hay que realizar, quién tiene que hacerlas y cuándo hay que hacerlas. Por ejemplo, si el acuerdo es que la otra persona trabaje para ser más creativa, puedes decir: "Quiero que se te ocurran tres nuevas ideas sobre cómo comercializar nuestro producto cada semana antes del mediodía del viernes".

Los autores insisten especialmente en la importancia de dejar claro quién realizará cada tarea. Evite frases vagas como "vamos a proponer tres ideas nuevas". Términos como "vamos" y "nosotros" debilitan la responsabilidad. Si se requiere que una persona complete la tarea, deje claro que es ella...

Ejercicio Shortform : Crear un plan

Cuando por fin hayas terminado la conversación, debes elaborar un plan de acción y fijar una hora de seguimiento para asegurarte de que se cumplen los compromisos. La forma de enfocar el seguimiento, sin embargo, depende de la situación.

Piensa en un problema reciente de responsabilidad que tengas con un empleado, compañero de trabajo o alguien de tu vida personal. ¿Cómo ha fallado esta persona a la hora de cumplir sus expectativas? Por ejemplo, quizá haya notado últimamente que un compañero de trabajo, que normalmente hace un gran trabajo, ha estado pasando por alto detalles y, por lo tanto, aumentando sus responsabilidades, ya que es usted quien tiene que ocuparse de esos detalles.

ResumenCrucial Accountability deCrucial Accountability Parte 9: Las situaciones realmente difíciles y cómo manejarlas

Aunque las medidas expuestas bastan para resolver la mayoría de los problemas de responsabilidad, los autores señalan algunas situaciones en las que puede ser necesario adoptar medidas o precauciones adicionales. En la sección siguiente se analizan estas situaciones novedosas y cómo manejarlas.

Cómo tratar a una persona obstinada

Cuando es imposible responsabilizar a la otra persona porque, o bien se niega a mantener una conversación sobre responsabilidad, o bien se niega a cambiar su forma de actuar, tus opciones son, por desgracia, limitadas. Cuando has hecho todo lo posible por conversar y parece que la situación es una causa perdida, tienes dos opciones: aguantar o terminar la relación.

¿Estás tratando con un narcisista?

Las personas que se niegan a rendir cuentas o a cambiar su comportamiento suelen tener tendencias narcisistas e incluso podrían padecer un trastornonarcisista de la personalidad, una afección que hace que las personas carezcan de empatía hacia los demás y les cueste ver sus propios defectos. Dado que los narcisistas son maestros en caer bien a la gente, a veces puede ser difícil saber cuándo se está tratando con uno de ellos. [Los siguientes rasgos son comunes a...