Resumen del libroResponsabilidad crucial, por Kerry Patterson, Joseph Grenny y otros.

Resumen de una páginaResumen de una página del libro «Crucial Accountability»

Las conversaciones sobre responsabilidad son aquellas que mantenemos cuando alguien incumple una promesa, viola un compromiso, se comporta mal o no cumple con nuestras expectativas. Estas conversaciones son importantes porque, sin ellas, nuestra relación con la otra persona podría acabar dañada de forma permanente. Por desgracia, la gente tiende a manejar estas conversaciones de forma incorrecta, o a no mantenerlas en absoluto. En Crucial Accountability, los expertos en comunicación y gestión de l , Kerry Patterson, Joseph Grenny, David Maxfield, Ron McMillan y Al Switzler, explican cómo podemos mantener estas conversaciones de manera eficaz para resolver los problemas en cuestión sin dañar nuestra relación con la otra persona.

Por qué son fundamentales las conversaciones sobre la rendición de cuentas

Hacer que los demás rindan cuentas es una habilidad fundamental, ya que si gestionamos nuestros problemas de forma incorrecta o no los abordamos en absoluto, podemos sufrir consecuencias negativas. Si ignoramos el problema y guardamos silencio, podríamos dañar de forma permanente nuestra relación con la otra persona al desarrollar una comunicación tóxica y comportamientos pasivo-agresivos. Si sacamos el tema a colación y lo gestionamos de forma inadecuada, podríamos correr el riesgo de ofender a la otra persona, dañando así nuestra relación y nuestra reputación ante ella. En cualquier caso, si no sacamos el tema a colación o lo hacemos de forma incorrecta, permitimos que el problema continúe y, posiblemente, empeore.

(Nota breve: En *12 reglas para la vida*, el psicólogo Jordan Peterson corrobora el argumento de los autores de que es necesario planificar una conversación crucial para llevarla a cabo con eficacia. Explica que, si abordamos nuestros conflictos interpersonales sin planificarlo con antelación, corremos el riesgo de provocar reacciones emocionales en la otra persona, como resentimiento, celos, frustración e incluso odio. Al igual que los autores de «Crucial Accountability», Peterson señala que si ignoramos un problema por temor a estas reacciones emocionales, podemos acabar generando consecuencias aún más negativas, como acumular emociones negativas y permitir que el problema persista. En cualquier caso, estos resultados dañarán nuestra relación con la otra persona.)

Por ello, los autores escribieron *Crucial Accountability* para ayudar a jefes, empleados, padres, amigos y otras personas a abordar estas conversaciones de manera eficaz. Han escrito varios libros superventas sobre comunicación, rendimiento y habilidades de liderazgo, y han creado una empresa de formación en liderazgo, Crucial Learning, que ofrece cursos complementarios. En general, se refieren a estos fundamentos como «habilidades cruciales». *Crucial Accountability* se centra en una de estas habilidades cruciales: hacer que los demás rindan cuentas.

«Crucial Accountability» es una guía paso a paso que nos enseña cómo preparar, llevar a cabo y hacer un seguimiento adecuado de nuestras conversaciones de rendición de cuentas. Además, los autores analizan algunas situaciones excepcionales que pueden requerir un enfoque ligeramente diferente al de los pasos descritos en la guía, y nos aconsejan sobre cómo abordarlas.

Preparación para el debate

Los autores explican que, para preparar la conversación, primero hay que identificar el problema clave que subyace a la queja sobre la rendición de cuentas y, a continuación, decidir si conviene o no abordarlo. También hay que evitar hacer suposiciones, tratando de ver el asunto desde la perspectiva de la otra persona.

Identificar el problema principal

El primer paso para entablar una conversación sobre la rendición de cuentas es identificar el problema principal y, a continuación, determinar si merece la pena sacarlo a colación. Los autores explican que las quejas sobre la rendición de cuentas suelen presentarse en conjunto; en lugar de un solo problema, a menudo hay toda una serie de cuestiones que conforman la queja. Sin embargo, suele haber un problema clave en el origen de la queja: el problema subyacente que causa todos los demás. Cuando se identifica y se resuelve el problema clave, es probable que los demás también se resuelvan.

Si no identificamos el problema subyacente, podríamos acabar abordando el tema equivocado o abordar demasiados temas a la vez, y ninguna de estas dos opciones resolverá el problema.

Evita el gunnysacking

A veces, al intentar identificar el problema principal, te darás cuenta de que hay más de un asunto fundamental que te preocupa. Esto puede deberse a que, en realidad, te enfrentas a varios problemas clave que son independientes entre sí, en lugar de estar relacionados con una única queja sobre la responsabilidad; en otras palabras, se trata de una serie de problemas más antiguos que has ido acumulando con el tiempo.

Acumular pequeños resentimientos con el paso del tiempo se conoce como «gunnysacking» y puede dañar gravemente o incluso acabar con tu relación. Para abordar este tipo de problema, tendrás que mantener varias conversaciones para poder tratar y resolver cada uno de los puntos clave.

Decidir si se debe abordar o no el tema

El segundo paso consiste en decidir si vale la pena sacar el tema a colación. Los autores explican que, en ocasiones, el asunto que nos molesta no justifica una conversación para pedir cuentas. Señalan que el objetivo de mantener una conversación de este tipo debe ser preservar una relación positiva y productiva con la otra persona. Si tu intención al iniciar la conversación no se ajusta a esta definición, o si tenerla no te va a permitir alcanzar ese objetivo, probablemente sea mejor que aceptes la situación o que lo superes, en lugar de sacarlo a colación.

Por ejemplo, si quieres tener una conversación para que rinda cuentas porque tu hija adulta se ha teñido el pelo, probablemente este no sea un motivo válido: tu intención al iniciar la conversación no es mejorar vuestra relación ni su eficacia, sino imponerle tu visión del mundo. Y las consecuencias de la conversación no mejorarán vuestra relación ni resolverán el problema; al contrario, probablemente empeorarán ambas cosas.

**Cómo superar una responsabilidad injustificada...

Resumen de «Crucial Accountability » Introducción breve

Las conversaciones sobre responsabilidad son aquellas conversaciones cruciales y complejas que mantenemos cuando alguien incumple una promesa, viola un compromiso, se comporta mal o, de cualquier otra forma, no cumple con nuestras expectativas. Si no gestionamos estas conversaciones de manera eficaz, nuestras relaciones personales y profesionales pueden verse afectadas e incluso romperse. «Crucial Accountability» se ha escrito para abordar estos problemas, ofreciendo una guía paso a paso que enseña a las personas cómo planificar, llevar a cabo y hacer un seguimiento eficaz de las conversaciones sobre responsabilidad, de modo que puedan mantener relaciones sanas y organizaciones eficaces.

Acerca de los autores

Kerry Patterson, Joseph Grenny, David Maxfield, Ron McMillan y Al Switzler son los fundadores de Crucial Learning, una empresa dedicada a la creación de libros y cursos de gran éxito centrados en mejorar las habilidades de comunicación, rendimiento y liderazgo de las personas. Durante más de 30 años, los autores han trabajado juntos para ayudar a personas y organizaciones, y han colaborado con más de 300 de las empresas de la lista Fortune 500. Además de coescribir Crucial Accountability, los autores también han colaborado en otros tres éxitos de ventas nacionales: _[Crucial...

Resumen de «Crucial Accountability» Prólogo : ¿Qué es una conversación sobre la rendición de cuentas?

Las conversaciones sobre responsabilidad son aquellas discusiones cruciales y complicadas que mantenemos cuando alguien incumple una promesa, se comporta mal o, de cualquier otra forma, no cumple con nuestras expectativas. Cuando surgen estas situaciones, nos vemos obligados a decidir si abordar el tema o no. Tomamos esta decisión tras realizar un análisis de costes y beneficios en nuestra mente: ¿merece la pena el esfuerzo de sacar a relucir la ofensa, teniendo en cuenta las posibles consecuencias?

La mayoría de las personas optan por guardar silencio tras hacer este cálculo mental, debido al temor subyacente de que expresar su opinión pueda dañar su relación con las personas implicadas, aunque ello suponga perpetuar y agravar el problema. Sin embargo, los expertos en gestión y comunicación Kerry Patterson, Joseph Grenny, David Maxfield, Ron McMillan y Al Switzler sostienen que, si aprendemos a mantener conversaciones de rendición de cuentas de manera eficaz, podemos lograr el resultado deseado y mejorar nuestra relación con la otra persona.

Por lo tanto, «Crucial Accountability» es una guía paso a paso que enseña a las personas cómo planificar, llevar a cabo y hacer un seguimiento de las conversaciones sobre la rendición de cuentas para mantener relaciones sanas y organizaciones eficaces.

(Nota breve: Los expertos explican que a menudo optamos por el silencio...)

Resumen de «Crucial Accountability» Parte 1: Identificar el problema y decidir si se debe abordar

Los autores sostienen que la eficacia de una conversación de rendición de cuentas depende en gran medida de la preparación previa. Para prepararte para tu conversación de rendición de cuentas, debes identificar y comprender a fondo la cuestión clave que subyace al problema. A continuación, debes decidir si merece la pena abordar esa cuestión. En la primera parte, analizaremos cómo recomiendan los autores abordar cada uno de estos pasos.

Identificar el problema principal

Las reclamaciones relacionadas con la rendición de cuentas suelen presentarse en forma de conjunto, de modo que, en lugar de un único problema, hay toda una serie de cuestiones que conforman la reclamación en su conjunto. Sin embargo, suele haber una cuestión clave en el origen de la reclamación: el problema subyacente que provoca todas las demás cuestiones.

Los autores sostienen que, cuando se identifica y se aborda el problema clave, es probable que también se resuelvan los demás problemas. Sin embargo, si no se identifica el problema clave, se corre el riesgo de centrarse en el problema equivocado o de intentar abordar demasiados problemas a la vez, lo que en ninguno de los dos casos dará lugar a un resultado positivo.

• Por ejemplo, imagina que estás enfadado con tu pareja porque te prometió que fregaría los platos y sacaría a los perros antes de salir...

Resumen de «Crucial Accountability» Parte 2: Conoce toda la historia

Los autores sostienen que, para mantener una conversación eficaz sobre la rendición de cuentas, primero debemos tener en cuenta la versión de los hechos de la otra persona. De lo contrario, es probable que nos lancemos a la conversación con suposiciones injustas que nos llevarán a gestionar mal la situación.

Los autores explican que, cuando alguien no cumple nuestras expectativas, en nuestra mente se produce inconscientemente el siguiente proceso:

En primer lugar, vemos y oímos lo que ha hecho esa persona. En segundo lugar, nos inventamos una historia (hacemos suposiciones) sobre por qué lo ha hecho. En tercer lugar, desarrollamos un sentimiento basado en la historia que nos hemos imaginado. Y, en cuarto lugar, actuamos en función de ese sentimiento.

• Por ejemplo, vemos que nuestro compañero de piso no ha lavado los platos. Nos contamos a nosotros mismos que no los ha lavado porque es un vago. Esto hace que veamos a nuestro compañero de piso como un villano y que desarrollemos sentimientos de agresividad hacia él. Cuando llega a casa del trabajo, le acusamos de que nunca echa una mano.

Por desgracia, como las historias que nos contamos a nosotros mismos suelen ser negativas, tendemos a gestionar mal la situación, ya sea actuando de forma agresiva o evitando el tema por completo. En cualquier caso, estos enfoques...

Ejercicio breve: Comprender la historia de la otra persona

Cuando alguien incumple una promesa o no satisface nuestras expectativas, tendemos a enfadarnos rápidamente y a achacar su mal comportamiento a su carácter. En realidad, puede que la otra persona no haya incumplido la promesa porque no le importes, sino porque algo se lo impedía.

Piensa en un problema de responsabilidad con el que estés lidiando ahora mismo. Piensa en lo molesto que te resulta. Utilizando esas emociones negativas como motor, ¿cuáles son tus primeras suposiciones sobre por qué esa persona no ha cumplido tus expectativas?

Resumen de «Crucial Accountability» Parte 3: Iniciar la conversación

Los autores afirman que el primer paso para iniciar una conversación sobre la responsabilidad es crear un espacio seguro. Para ello, es necesario establecer tanto el respeto mutuo, para que la otra persona no sienta que la estás menospreciando, como la sensación de un propósito compartido, para que comprenda que estás trabajando en pos de un objetivo común y no tratando de señalar sus defectos.

Fomentar el respeto mutuo y un objetivo común

Los autores explican que, para iniciar una conversación basada en el respeto mutuo y un objetivo común, es necesario exponer el tema de forma concisa y respetuosa. Si no lo hacemos, corremos el riesgo de abrumar a la otra persona con información, lo que podría minar su sensación de seguridad.

Para ello:

1. Expón los hechos de la situación. Explica cuáles eran tus expectativas y cómo la otra persona las incumplió. Recuerda centrarte en los hechos y no en las emociones. Por ejemplo, si estás hablando del tema de que alguien te interrumpe constantemente, podrías decir: «Para mí es importante dejar que los demás terminen de hablar antes de intervenir, como muestra de respeto y consideración hacia lo que tienen que decir, pero durante la cena de anoche me di cuenta de que me interrumpías con frecuencia...

Ejercicio breve: Mantener la seguridad

A veces, cuando estamos en pleno debate, pasamos por alto las señales que indican que la otra persona podría sentirse insegura. Para mantener una conversación eficaz, debemos ser capaces de identificar esas señales y restablecer la seguridad lo antes posible.

Piensa en una conversación sobre rendición de cuentas que hayas tenido en el pasado y que acabara mal porque faltaba un clima de confianza: la otra persona se sintió atacada o incómoda. ¿Qué comportamientos mostraba la otra persona que indicaran que no se sentía segura?

Resumen de «Crucial Accountability» Parte 4: Cómo abordar las barreras motivacionales

Antes de iniciar la conversación, los autores explican que hay que determinar si la otra persona no ha cumplido las expectativas por falta de motivación o por falta de capacidad. En esta sección, analizaremos sus consejos sobre cómo abordar los problemas de motivación.

La importancia de comunicar las consecuencias

Los autores señalan que, si alguien no cumple nuestras expectativas, debemos explicarle las consecuencias, ya que las personas toman decisiones basándose en las consecuencias que prevén.

Si la otra persona no prevé consecuencias negativas por no cumplir con las expectativas (por ejemplo, si cree que no pasará nada «malo» y que se saldrá con la suya), es probable que siga sin cumplir con ellas. Por el contrario, si prevé que se producirán consecuencias negativas (por ejemplo, meterse en problemas, decepcionar a los demás o ver mermada su reputación), lo más probable es que opte por cumplir con las expectativas para evitar esos resultados.

Los autores señalan que las personas se sienten más motivadas a evitar resultados negativos que a buscar resultados positivos. Plantean que esto ocurre porque las recompensas generan una motivación extrínseca, es decir, el deseo de hacer...

Resumen de «Crucial Accountability» Parte 5: Cómo abordar las barreras relacionadas con la capacidad

Si hemos determinado que el problema de responsabilidad se debe a una barrera de capacidad, los autores afirman que podemos ayudar a la otra persona a superar ese obstáculo haciendo que nuestra petición sea a la vez factible ( eliminando las barreras de capacidad) y sencilla (eliminando los pasos superfluos o laboriosos).

Podemos lograrlo y ayudar a la otra persona a cumplir con las expectativas de la siguiente manera:

1. Involucrar a la otra persona
2. Identificar la causa principal de la barrera de capacidad

Analizaremos cada uno de estos puntos en las secciones siguientes.

Involucrar a la otra persona

Los autores explican que hay tres ventajas principales a la hora de involucrar a la otra persona en el proceso de identificación de las barreras que limitan la capacidad:

1. Así resulta mucho más fácil identificar el principal obstáculo, ya que es probable que la otra persona sepa mejor que tú si se trata de un problema personal, social o estructural.
2. Si pensáis juntos en formas de resolver el problema, es probable que encontréis soluciones más eficaces, ya que la otra persona está más cerca del problema que tú y, por lo tanto, es probable que tenga una visión más completa de las dificultades y de cómo se pueden solucionar.
3. Por lo general, las personas se sienten más motivadas a poner en práctica una solución cuando participan en su elaboración.

Para...

Resumen de «Crucial Accountability» Parte 6: Cómo abordar los problemas que surgen durante una conversación

Los autores explican que, a menudo, surgen cuestiones inesperadas en medio de las conversaciones de rendición de cuentas. Cuando estas nuevas cuestiones son más urgentes (por ser urgentes, graves, emotivas o importantes para la otra persona) que el problema original, debemos resolverlas antes de volver a la conversación principal.

Es fundamental que abordes cuestiones nuevas y urgentes como estas en cuanto surjan, ya que, si las ignoras, es probable que termines la conversación sin haber encontrado una solución eficaz.

¿Un asunto urgente o una maniobra de distracción?

En *Gracias por los comentarios*, Douglas Stone y Sheila Heen explican que, a veces, cuando surge un asunto urgente, debemos terminar la conversación original y programar un momento posterior para tratar el nuevo asunto, en lugar de abordarlo de inmediato. Esto se debe a que, en ocasiones, la otra persona sacará a relucir un nuevo asunto como táctica de distracción para eludir su responsabilidad. A esta práctica la denominan «cambio de tema», y advierten de que si cambiamos el rumbo de la conversación hacia...

Ejercicio breve: cómo abordar problemas imprevistos

Cuando se mantiene una conversación de rendición de cuentas, siempre existe la posibilidad de que surja un problema nuevo e inesperado. Cuando esto ocurre, debemos identificar el problema en cuestión y responder de forma adecuada.

Imagina que estás manteniendo una conversación para aclarar responsabilidades con un compañero de trabajo sobre el hecho de que se ha comido tu comida de la nevera. Expones los hechos, describes la diferencia entre tus expectativas y lo que está ocurriendo, y luego invitas a la otra persona a que cuente su versión. Cuando te responde, te dice que no fue él quien se comió tu comida, sino John. Tú sabes que no fue John porque le viste comiéndose su propio almuerzo. Tu compañero de trabajo está mintiendo. ¿Cómo manejarías esta situación?

Resumen sobre la responsabilidad: Parte 7: Qué NO hay que hacer al hablar de la responsabilidad

Los autores destacan la importancia de comprender qué no se debe hacer en una conversación sobre la rendición de cuentas casi tanto como qué se debe hacer. Dado que probablemente hemos crecido viendo cómo otras personas gestionaban mal las cuestiones relacionadas con la rendición de cuentas, estos comportamientos aprendidos afloran cuando menos lo esperamos. Al comprender qué no se debe hacer, podemos reconocer y frenar estos comportamientos tan pronto como nos demos cuenta de que los estamos poniendo en práctica.

(Nota breve: Los autores hacen hincapié en lo que no se debe hacer durante las conversaciones de rendición de cuentas, ya que estos comportamientos inadecuados son prácticas habituales para muchas personas. Los expertos respaldan esta afirmación y explican que, para desarrollar mejores hábitos, primero debemos identificar qué estamos haciendo mal, que es precisamente el objetivo de esta sección.)

Antes de dar un consejo, escucha el punto de vista de la otra persona

Los autores sostienen que debemos escuchar el punto de vista de la otra persona para poder emitir juicios y encontrar soluciones acertadas. La cuestión se refiere a la otra persona, por lo tanto...

Ejercicio breve: Identificar tus malos hábitos

Durante las conversaciones de rendición de cuentas, hay una serie de errores comunes que las personas cometen y que podrían afectar negativamente al resultado. A menudo, no nos damos cuenta de que estamos cometiendo estos errores porque se producen de forma inconsciente. Al analizar nuestras conversaciones fallidas del pasado, podemos identificar qué salió mal para evitar cometer el mismo error en el futuro.

Piensa en la última vez que tuviste una conversación para rendir cuentas que no acabó bien; por ejemplo, un hermano o tu pareja hicieron caso omiso de la solución acordada, o un empleado se enfadó contigo. Ahora reflexiona sobre los errores mencionados anteriormente. ¿Hiciste algo, ya fuera de forma consciente o inconsciente, que provocara esas consecuencias negativas?

Resumen de «Crucial Accountability» Parte 8: Elaborar un plan y hacer un seguimiento

Una vez que hayas abordado con éxito la cuestión de la responsabilidad y hayas encontrado una solución, los autores recomiendan elaborar un plan de acción y realizar un seguimiento para asegurarte de que todos cumplan con lo acordado.

Aunque este paso parezca bastante sencillo, no subestimes su importancia; dejar el plan de acción y el seguimiento en el aire podría echar por tierra todo el esfuerzo y la planificación que has dedicado a preparar la conversación y a desarrollar una solución.

Determinar quién hace qué y cuándo

El primer paso para elaborar un plan de acción consiste en identificar las tareas concretas que hay que realizar, quién debe llevarlas a cabo y cuándo deben hacerse. Por ejemplo, si se acuerda que la otra persona se esforzará por ser más creativa, podrías decir: «Quiero que propongas tres ideas nuevas sobre cómo comercializar nuestro producto cada semana, antes del mediodía del viernes».

Los autores hacen especial hincapié en la importancia de dejar claro quién se encargará de cada tarea. Evita utilizar expresiones vagas como«pensemos en tres ideas nuevas». Términos como «pensemos» y «nosotros» restan responsabilidad. Si se requiere que una persona concrete la tarea, deja claro que es ella quien...

Ejercicio breve: Elabora un plan

Cuando por fin hayas terminado la conversación, debes elaborar un plan de acción y fijar una fecha para hacer un seguimiento y asegurarte de que se cumplan los compromisos. Sin embargo, la forma de abordar el seguimiento depende de la situación.

Piensa en un problema reciente relacionado con la responsabilidad que tengas con un empleado, un compañero de trabajo o alguien de tu entorno personal. ¿En qué sentido no ha cumplido esta persona con tus expectativas? Por ejemplo, quizá hayas notado últimamente que un compañero de trabajo, que normalmente hace un gran trabajo, ha estado pasando por alto algunos detalles y, por lo tanto, aumentando tus responsabilidades, ya que eres tú quien tiene que ocuparse de esos detalles.

Resumen de «Crucial Accountability» Parte 9: Las situaciones realmente difíciles y cómo afrontarlas

Aunque los pasos descritos anteriormente son suficientes para resolver la mayoría de los problemas relacionados con la rendición de cuentas, los autores señalan algunas situaciones en las que pueden ser necesarias medidas o precauciones adicionales. En la siguiente sección se analizan estas situaciones nuevas y cómo abordarlas.

Cómo lidiar con una persona obstinada

Cuando no es posible hacer responsable a la otra persona, ya sea porque se niega a hablar sobre el tema o porque se niega a cambiar su forma de actuar, las opciones son, por desgracia, limitadas. Cuando has hecho todo lo posible por hablar con ella y parece que la situación es un caso perdido, tienes dos opciones: aguantar o poner fin a la relación.

¿Estás lidiando con un narcisista?

Las personas que se niegan a asumir responsabilidades o a cambiar su comportamiento suelen tener tendencias narcisistas e incluso podrían padecer un trastorno de personalidad narcisista,una afección que hace que las personas con e o carezcan de empatía hacia los demás y les cueste reconocer sus propios defectos. Dado que los narcisistas son expertos en ganarse la simpatía de los demás, a veces puede resultar difícil darse cuenta de que se está tratando con uno. [Los rasgos que se indican a continuación son comunes en...