Resumen del libroCruzar el abismo, por Geoffrey Moore

Resumen de una páginaResumen de una página del libro «Crossing the Chasm»

De vez en cuando, una nueva innovación tecnológica transforma nuestra forma de vivir o de hacer negocios y lleva a sus inventores a la riqueza y la fama. Sin embargo, lo más habitual es que los nuevos productos tecnológicos se estanquen y acaben desapareciendo. En *Crossing the Chasm*, el consultor de marketing Geoffrey Moore ofrece una explicación a este fenómeno y presenta una estrategia para introducir tu producto de forma eficaz en el mercado general.

Su explicación se basa en el «ciclo de vida de la adopción tecnológica» (TALC), que predice cómo los distintos segmentos de la sociedad adoptan las innovaciones a medida que una tecnología madura. Moore sostiene que en este modelo existe una brecha poco reconocida —o «abismo»— entre el mercado inicial y el mercado general, y que el hecho de no superar esta brecha explica el fracaso de muchos productos de alta tecnología.

En esta guía, analizaremos el estudio de Moore sobre el TALC y su estrategia para cruzar el «abismo», una estrategia que incluye dirigirse a un nicho de mercado, establecer alianzas corporativas para garantizar que el cliente obtenga una solución completa, posicionar el producto como líder del mercado en ese nicho y crear un canal de distribución eficaz. Para cada paso, compararemos la perspectiva de Moore con la de otros analistas, entre ellos el consultor de marketing Regis McKenna y el formador en ventas Oren Klaff.

(Nota breve: La estrategia de Moore está pensada específicamente para el marketing entre empresas y, por lo tanto, expone la mayoría de los principios partiendo de la base de que el cliente objetivo es una empresa, aunque hay elementos que también podrían aplicarse a los consumidores particulares.)

El ciclo de vida de la adopción de tecnologías

Para comprender la estrategia de Moore, es necesario comprender la brecha que existe entre los mercados pioneros y los mercados mayoritarios; y para comprender esa brecha, es necesario comprender el ciclo de vida de la adopción tecnológica (TALC), también conocido como la «difusión de las innovaciones».

Tal y como explica Moore, el modelo TALC predice que, a medida que una tecnología madura, el número de posibles nuevos compradores aumenta primero (a medida que la tecnología empieza a popularizarse) y luego disminuye (a medida que se agotan los clientes potenciales que aún no la han comprado), siguiendo el perfil de una curva de campana. El área bajo la curva representa el número total de clientes de la nueva tecnología. Esta área se divide en cinco categorías de clientes potenciales, tal y como se muestra en la siguiente figura.

(Nota breve: Este concepto fue acuñado por George Beal y Joe Bohlen, del Iowa State College, quienes, en 1956, publicaron estudios sobre cuándo los agricultores adoptaban nuevas tecnologías agrícolas (como los fertilizantes y las semillas híbridas de maíz). Seis años más tarde, un profesor de comunicación de la Universidad Estatal de Ohio llamado Everett Rogers amplió la investigación de Beal y Bohlen en un libro titulado La difusión de las innovaciones, que popularizó el concepto fuera de la comunidad agrícola y lo hizo relevante para otros sectores.)

(Nota breve: Moore afirma que los límites entre estas cinco categorías se sitúan aproximadamente en los intervalos de desviación estándar de la curva de campana. Sin embargo, el gráfico que presenta en *Crossing the Chasm* muestra los límites más alejados del centro de lo que correspondería a los intervalos de desviación estándar. Moore no ofrece ninguna explicación al respecto, por lo que es de suponer que su gráfico simplemente no se dibujó a escala. No obstante, en nuestra figura anterior, los límites se han marcado en los intervalos de desviación estándar.)

Categorías psicográficas de clientes

El modelo TALC clasifica a los clientes en cinco categorías en función de sus «características psicográficas», es decir, la combinación de factores psicológicos y demográficos que determina su comportamiento de compra. Estas categorías son:

Innovadores

Los innovadores son los primeros en adquirir nuevas tecnologías. Según Moore, les encantan las nuevas tecnologías simplemente por el hecho de ser nuevas, pero suelen tener un presupuesto limitado, ya que normalmente desempeñan trabajos muy técnicos, en lugar de ocupar puestos en la alta dirección.

(Nota breve: Mientras que Moore describe a los innovadores como personas con presupuestos limitados, Beal y Bohlen sostienen que los innovadores tienen un elevado patrimonio neto y suelen ser personas influyentes en sus comunidades. Quizás la diferencia se deba a que se les estudia en contextos distintos. Un ingeniero que trabaja en la industria podría tener un presupuesto limitado para evaluar tecnologías experimentales, mientras que un agricultor autónomo solo podría experimentar si dispusiera del dinero necesario para hacerlo.)

Los primeros en adoptar

Los «early adopters» son el segundo grupo en adquirir nuevas tecnologías. Según Moore, los «early adopters» suelen ser directivos con visión de futuro: no valoran la nueva tecnología por sí misma, pero cuentan con los conocimientos técnicos suficientes para identificar las ventajas estratégicas que esta puede aportar.

(Nota breve: Según la descripción original de Beal y Bohlen, los primeros en adoptar una tecnología suelen ser más jóvenes y tener un nivel educativo más alto que los miembros de la mayoría temprana y tardía, y son el grupo con más probabilidades de ocupar cargos públicos. Moore no menciona estas características, lo que, una vez más, puede deberse al contexto: en una comunidad agrícola de la década de 1950, un título universitario haría que un agricultor destacara por su excepcional nivel de estudios, mientras que en las industrias de alta tecnología, casi todo el mundo tiene un título de posgrado. Del mismo modo, quizá los primeros en adoptar las novedades en las comunidades agrícolas rurales tienden a participar más en la política municipal, mientras que los primeros en adoptar las novedades en las empresas de alta tecnología tienden a participar más en la política corporativa.)

Mayoría temprana

La mayoría temprana es el tercer grupo en adoptar las nuevas tecnologías. Según Moore, se trata de personas pragmáticas, interesadas en...

Resumen de «Crossing the Chasm » Introducción breve

De vez en cuando, una nueva innovación tecnológica transforma nuestra forma de vivir o de hacer negocios y lleva a sus inventores a la riqueza y la fama. Sin embargo, lo más habitual es que los nuevos productos tecnológicos se estanquen y acaben desapareciendo.

En *Crossing the Chasm*, Geoffrey Moore ofrece una explicación de este fenómeno y presenta una estrategia para introducir tu producto de forma eficaz en el mercado general. En primer lugar, analiza las diferentes categorías de compradores que se interesan por un producto en distintas fases de su madurez tecnológica. A continuación, muestra cómo sus diferentes perspectivas crean una brecha, o «abismo», entre el mercado inicial y el mercado general.

Moore esboza una estrategia que las empresas pueden utilizar para llevar sus productos al otro lado de este «abismo» y entrar en el mercado general. Señala que su estrategia está pensada únicamente para productos de empresa a empresa, a diferencia de los productos de consumo, aunque algunos de los principios que expone también son aplicables a estos últimos.

Moore dirigió sus teorías a los ejecutivos de empresas, con el fin de ayudarles a actuar con decisión cuando se enfrentaran al abismo. Desde su publicación, el libro se ha convertido en una obra de referencia para directivos, ingenieros y estudiantes.

Acerca de...

Resumen de «Crossing the Chasm» Parte 1 | Capítulo 1: El ciclo de vida de la adopción tecnológica

Según Moore, existe un «abismo» entre el mercado inicial y el mercado general. Los productos innovadores suelen prosperar en el mercado inicial y, a continuación, se estancan y desaparecen en ese abismo, en lugar de triunfar también en el mercado general.

Para comprender la estrategia de Moore para cruzar el abismo y entrar con éxito en el mercado general, es necesario comprender el abismo que separa el mercado de los pioneros del mercado general. Y para comprender ese abismo, primero hay que comprender el ciclo de vida de la adopción de la tecnología (TALC).

(Nota breve: El modelo TALC, también conocido como «difusión de la innovación», fue desarrollado por Beal y Bohlen, dos agentes de extensión agrícola que trabajaban para el Iowa State College en la década de 1950. Desarrollaron el modelo basándose en estudios sobre cuándo los agricultores empezaban a utilizar nuevas innovaciones agrícolas, como los fertilizantes y las semillas híbridas de maíz. Otros pronto generalizaron el modelo a innovaciones tecnológicas fuera del ámbito agrícola.)

Como explica Moore, el modelo TALC predice que, a medida que una tecnología madura, el número de posibles nuevos compradores primero aumenta (a medida que la tecnología empieza a popularizarse) y luego disminuye (a medida que se agota...

Ejercicio breve: ¿Cuál es tu categoría psicográfica?

Recordemos las categorías psicográficas del TALC (ciclo de vida de la adopción de tecnología):

• A los innovadores les encanta la tecnología nueva por sí misma.
• Los pioneros en la adopción de nuevas tecnologías quieren obtener una ventaja competitiva.
• La mayoría temprana se fija en la opinión que tienen las personas de su entorno sobre una nueva tecnología.
• La mayoría tardía quiere mantener el statu quo.
• Los rezagados se muestran escépticos.

Piensa en la última vez que compraste (o descargaste, te suscribiste a, etc.) un producto de alta tecnología, como un nuevo programa de software, un dispositivo electrónico u otra herramienta que no tenías antes, o un tratamiento médico o medicamento que acaba de salir al mercado. ¿Qué compraste y cuáles fueron tus motivos para hacerlo? ¿En qué categoría crees que te encontrabas cuando realizaste esa compra?

Resumen de «Crossing the Chasm» Capítulo 2: Las brechas en el ciclo de vida de la adopción tecnológica

Ya hemos hablado del TALC (ciclo de vida de la adopción tecnológica). Ahora estamos listos para analizar la deficiencia del modelo TALC que da lugar al «abismo» de Moore.

Moore explica que el modelo TALC tradicional parte de la base de que las ventas a las cinco categorías psicográficas de clientes pasan de una a otra sin interrupciones a medida que la tecnología madura. Las ventas en las categorías iniciales generan un impulso que impulsa la adopción en la siguiente categoría. Esto es importante porque mantener el impulso de las ventas es la clave del éxito.

(Nota breve: En El punto de inflexión, Malcolm Gladwell expresa precisamente este sentimiento. Sostiene que la clave para que una idea o un producto tenga un éxito arrollador es generar impulso hasta alcanzar el «punto de inflexión» o la «masa crítica», tras lo cual el crecimiento de la popularidad se vuelve autosostenible. Gladwell no analiza el TALC en sí, ya que su libro no se centra específicamente en productos tecnológicos innovadores, pero, no obstante, su obra ofrece un ejemplo del énfasis que los profesionales del marketing ponen en generar impulso a la hora de promocionar una idea o un producto en una población contigua.)

Sin embargo, según Moore, las categorías no se superponen...

Resumen de «Crossing the Chasm» Parte 2 | Capítulo 3: Estrategia general

En los dos primeros capítulos, analizamos la explicación de Moore sobre el ciclo de vida de la adopción de la tecnología (TALC) y cómo las brechas existentes en el TALC crean un abismo entre el mercado inicial (los innovadores y los primeros en adoptar la tecnología) y el mercado general (la mayoría temprana, la mayoría tardía y los rezagados).

En este capítulo, analizaremos en primer lugar la estrategia general de Moore para triunfar en el mercado inicial. A continuación, examinaremos el argumento de Moore sobre por qué una empresa debe cruzar el abismo, tras lo cual presentaremos una visión general de su estrategia para cruzar el abismo, que utiliza una metáfora basada en la invasión del Día D de la Segunda Guerra Mundial para hablar de la importancia de centrarse en un nicho de mercado.

La estrategia de Moore se puede dividir en cuatro pasos principales, que desarrollaremos en los cuatro capítulos siguientes: elegir tu nicho, ofrecer un producto completo, posicionar tu producto y establecer la distribución.

Estrategia de mercado temprana

Según Moore, el mejor escenario posible para que una startup de alta tecnología se venda en una fase temprana del mercado sigue aproximadamente esta cronología:

1. Desarrollas una tecnología innovadora con al menos una aplicación interesante.
2. Se lo enseñas a innovadores expertos en tecnología, y todos coinciden en que es revolucionario.
3. Te conectas desde el principio...

Resumen de «Crossing the Chasm» Capítulo 4: Estrategia, paso 1: elige tu nicho con perfiles de clientes

Como comentamos en el capítulo anterior, el primer paso para cruzar el abismo es seleccionar un nicho de mercado. En este capítulo, analizaremos cómo seleccionar un nicho adecuado.

Intuición frente a análisis

Moore señala que, antes de cruzar el abismo, no es posible realizar encuestas a los clientes de la mayoría temprana ni recopilar datos sobre ellos, ya que aún no se cuenta con este tipo de clientes. Esto dificulta tomar una decisión que determinará el destino de la empresa, ya que no se dispone de datos suficientes para fundamentar analíticamente dicha elección.

Como señala Moore, sin datos suficientes para tomar una decisión racional , uno se ve obligado a tomar una decisión intuitiva . Moore observa que, a menudo, se nos da mejor predecir intuitivamente el comportamiento de personas concretas que el de categorías vagas como «el mercado de los vehículos eléctricos». Por ello, recomienda que te hagas una idea del cliente objetivo creando perfiles hipotéticos de clientes, algo que analizaremos en el resto de este capítulo.

(Nota breve: Moore no es el único que aboga por la toma de decisiones intuitiva en situaciones como esta. [Malcolm Gladwell te anima a...

Ejercicio breve: Identifica tu comité de selección

Imagina que tu empresa actual ha desarrollado un producto revolucionario y está eligiendo un nicho de mercado que os permita cruzar el abismo. Necesitarás un comité de selección de nichos, formado por el grupo más reducido de responsables de la toma de decisiones de tu empresa: todas aquellas personas que podrían vetar la decisión.

¿A quién incluirías en tu comité de selección y por qué? (¿Cuál es la función de cada miembro, o cómo podrían bloquear la decisión si no se les incluyera?)

Resumen de «Crossing the Chasm» Capítulo 5: Estrategia, paso 2: Ofrece un producto completo para tu nicho

Ahora que ha identificado a un cliente objetivo que tiene un problema acuciante que su producto puede resolver, debe asegurarse de que ese cliente pueda adquirir la solución completa. En este capítulo, analizaremos el «Modelo simplificado del producto completo» de Moore, que ya presentamos brevemente en nuestro anterior análisis de las categorías psicográficas de los clientes. Aquí, exploraremos los consejos de Moore sobre cómo puedes utilizar el modelo para identificar tu producto completo y cómo puedes asegurarte de que dicho producto esté disponible para tu cliente objetivo.

Comprender el modelo del producto en su conjunto

El modelo del producto completo de Levitt

Moore comienza su análisis presentando el «modelo del producto completo» de Theodore Levitt, que consistía en cuatro círculos anidados:

• El círculo central se denomina «producto genérico» y representa la tecnología principal o el producto principal que fabricas.
• El siguiente círculo representa el «producto esperado», es decir, la solución que tu cliente espera obtener una vez que tu producto esté configurado.
• El tercero...

Ejercicio breve: identifica tu producto completo

Recordemos el modelo simplificado del producto completo de Moore, que muestra el producto principal en el centro, con el círculo exterior dividido en sectores, cada uno de los cuales representa otra parte de la solución global. Piensa en el último producto que tu empresa ha empezado a vender. Si no te dedicas a la venta, piensa en un producto que hayas comprado recientemente.

Describe brevemente tu producto principal.

Resumen de «Crossing the Chasm» Capítulo 6: Estrategia, paso 3: Posiciona tu producto

Una vez que hayas seleccionado tu nicho de mercado objetivo, puedes empezar a desarrollar tu estrategia de marketing. El posicionamiento del producto es el motor de tu estrategia de marketing porque, según Moore, el posicionamiento es el factor más importante en la decisión del cliente de comprar tu producto.

Recordemos del capítulo 1 que el «posicionamiento» se refiere al lugar que los clientes potenciales asignan a tu producto en el panorama del mercado, o cómo lo perciben en relación con la competencia. Recordemos también que los innovadores y los primeros en adoptar el producto tienden a posicionarlo en función de sus cualidades técnicas, mientras que la mayoría temprana lo posiciona en función de su reputación y su cuota de mercado.

Por lo tanto, al entrar en el mercado general, el posicionamiento de tu producto dependerá en gran medida de la reputación que tenga entre los influencers clave y de cómo se perciba a la competencia. En este capítulo, analizaremos los consejos de Moore sobre cómo identificar a tu competencia, elaborar una declaración de posicionamiento clara, aportar pruebas que respalden tus afirmaciones y comunicar tu mensaje a tus clientes objetivo o a los influencers clave que puedan llegar a ellos.

El ciclo de posicionamiento dinámico

Regis McKenna se hace eco de la afirmación de Moore de que el posicionamiento es el factor más importante en...

Ejercicio breve: Identifica a tus competidores

Recordemos que Moore distingue dos tipos de competidores: una alternativa de mercado es un producto que compite directamente con el suyo por una cuota del mismo mercado. Una alternativa de producto es un producto basado en la misma tecnología básica, pero que no se utiliza para el mismo fin ni compite en el mismo mercado.

Para este ejercicio, piensa en el producto que tu empresa ha empezado a vender más recientemente. Si no te dedicas a la venta, piensa en un producto que hayas comprado recientemente.

Describe brevemente el producto.

Resumen de «Crossing the Chasm» Capítulo 7: Estrategia, paso 4: Establecer la distribución

El último paso de la estrategia de Moore para cruzar el abismo consiste en conseguir un canal de distribución que realmente permita vender tu producto a tu cliente objetivo. Ten en cuenta que, en este capítulo, un «canal de distribución» es aquel que se utiliza para distribuir productos a los clientes, a diferencia de un «canal de comunicación», que se utiliza para dar a conocer el producto o sus argumentos de posicionamiento, tal y como se ha comentado en el capítulo anterior.

Tras señalar que los distintos tipos de sistemas de distribución permiten llegar mejor a distintos tipos de clientes, Moore señala que la elección del canal y la fijación de precios son los factores más importantes para la eficacia de la distribución.

En este capítulo, analizaremos en primer lugar los consejos de Moore sobre los canales de distribución más eficaces para llegar a diferentes tipos de clientes y, a continuación, examinaremos sus recomendaciones en materia de fijación de precios.

Definición de «canal de distribución»

Cabe señalar que Moore parece utilizar el término «canal de distribución» en dos sentidos ligeramente distintos:

La mayoría de los «canales de distribución» que describe al comparar diferentes tipos de clientes parecen sistemas que normalmente se establecerían a nivel interno, por lo que tu «canal de distribución» sería un...

Resumen de «Crossing the Chasm» Conclusión : Estrategia tras el abismo

En los capítulos anteriores, hemos analizado la estrategia de Moore para cruzar el abismo que separa el mercado inicial del mercado general. Del mismo modo que es necesario adaptar las estrategias de marketing para cruzar el abismo, hay otros cambios que deben producirse a medida que tu empresa pasa a desempeñar el papel de proveedor del mercado general. En este capítulo, analizaremos los cambios en la estructura financiera de la empresa, el personal y el papel de la I+D que Moore identifica como necesarios para sobrevivir en el mercado general.

Estructura financiera

Como explica Moore, las empresas emergentes en las primeras fases del mercado suelen funcionar gracias al capital invertido por los inversores de capital riesgo. En este contexto, la supervivencia de la empresa depende principalmente de la gestión del riesgo de inversión. Explica que, en las primeras fases del mercado, las ventas no son tanto una fuente de financiación para la empresa, sino una forma de demostrar que el producto es comercializable, lo que proporciona a los inversores una sensación de seguridad.

Sin embargo, señala que las empresas del mercado general deben ser capaces de mantenerse con sus propios beneficios.

Además, señala dos inconvenientes de depender del capital riesgo para el presupuesto operativo de tu empresa. En primer lugar, advierte que...