Resumen del libroCruzando el abismo, por Geoffrey Moore

Resumen de una páginaResumen de 1 página del libro Crossing the Chasm (Cruzar el abismo)

Periódicamente, una nueva innovación tecnológica transforma nuestra forma de vivir o de hacer negocios y catapulta a sus inventores a la riqueza y la fama. Sin embargo, lo más habitual es que los nuevos productos tecnológicos se estanquen y acaben desapareciendo. En Crossing the Chasm, el consultor de marketing Geoffrey Moore ofrece una explicación para este fenómeno y presenta una estrategia para introducir un producto de forma eficaz en el mercado general.

Su explicación se basa en el «ciclo de vida de adopción de la tecnología» (TALC), que predice cómo las innovaciones son adoptadas por diferentes segmentos de la sociedad a medida que la tecnología madura. Moore sostiene que existe una brecha o «abismo» poco reconocida en este modelo entre el mercado inicial y el mercado principal, y que el fracaso a la hora de superar esta brecha explica el fracaso de muchos productos de alta tecnología.

En esta guía, analizaremos el análisis de Moore sobre el TALC y su estrategia para cruzar el «abismo», una estrategia que incluye dirigirse a un nicho de mercado, formar alianzas corporativas para garantizar que el cliente obtenga una solución completa, posicionar su producto como líder del mercado en ese nicho y establecer un canal de distribución eficaz. Para cada paso, compararemos la perspectiva de Moore con la de otros analistas, como el consultor de marketing Regis McKenna y el coach de ventas Oren Klaff.

(Nota breve: la estrategia de Moore está pensada específicamente para el marketing entre empresas, por lo que presenta la mayoría de los principios asumiendo que el cliente objetivo es una empresa, aunque hay elementos que también podrían aplicarse a los consumidores individuales).

El ciclo de vida de la adopción de tecnología

Para comprender la estrategia de Moore, es necesario comprender la brecha entre los mercados incipientes y los mercados principales, y para comprender la brecha, es necesario comprender el ciclo de vida de adopción de la tecnología (TALC), también conocido como «difusión de innovaciones».

Como explica Moore, el TALC predice que, a medida que una tecnología madura, el número de nuevos compradores potenciales primero aumenta (a medida que la tecnología comienza a popularizarse) y luego disminuye (a medida que se agotan los clientes potenciales que aún no la han comprado), siguiendo el perfil de una curva de campana. El área bajo la curva representa el número total de clientes para la nueva tecnología. Esta área se divide en cinco categorías de clientes potenciales, como se muestra en la figura siguiente.

(Nota breve: Este concepto fue creado por George Beal y Joe Bohlen, de la Universidad Estatal de Iowa, quienes en 1956 publicaron estudios sobre cuándo los agricultores adoptaban nuevas tecnologías agrícolas (como fertilizantes y semillas híbridas de maíz). Seis años más tarde, Everett Rogers, profesor de comunicación de la Universidad Estatal de Ohio, amplió la investigación de Beal y Bohlen en un libro titulado Difusión de innovaciones, que popularizó el concepto fuera de la comunidad agrícola y lo hizo relevante para otras industrias).

(Nota breve: Moore afirma que los límites entre estas cinco categorías se sitúan aproximadamente en los intervalos de desviación estándar de la curva de campana. Sin embargo, el gráfico que presenta en Crossing the Chasm muestra los límites más alejados del centro de lo que lo estarían los intervalos de desviación estándar. Moore no ofrece ninguna explicación al respecto, por lo que es de suponer que su gráfico simplemente no se dibujó a escala. Sin embargo, en nuestra figura anterior, los límites están marcados en los intervalos de desviación estándar).

Categorías psicográficas de los clientes

El modelo TALC divide a los clientes en cinco categorías basadas en sus «psicográficos», la combinación de psicología y demografía que determina su comportamiento de compra. Estas categorías son:

Innovadores

Los innovadores son los primeros en adquirir nuevas tecnologías. Según Moore, les encantan las nuevas tecnologías simplemente porque son nuevas, pero suelen tener un presupuesto limitado, ya que normalmente desempeñan trabajos muy técnicos, en lugar de ocupar puestos en la alta dirección.

(Nota breve: Mientras que Moore describe a los innovadores como personas con presupuestos limitados, Beal y Bohlen afirman que los innovadores tienen un alto patrimonio neto y suelen ser personas influyentes en sus comunidades. Quizás la diferencia se deba a que se les estudia en contextos diferentes. Un ingeniero que trabaja en la industria puede tener un presupuesto limitado para evaluar tecnologías experimentales, mientras que un agricultor autónomo solo podría experimentar si tuviera el dinero para hacerlo).

Los primeros en adoptar

Los primeros usuarios son el segundo grupo en adquirir nuevas tecnologías. Según Moore, los primeros usuarios suelen ser directivos empresariales visionarios: no valoran las nuevas tecnologías por sí mismas, pero tienen los conocimientos técnicos suficientes para identificar las ventajas estratégicas que pueden aportar.

(Nota breve: Según la caracterización original de Beal y Bohlen, los primeros usuarios suelen ser más jóvenes y con un nivel educativo más alto que los miembros de la mayoría temprana y tardía, y son los más propensos a ocupar cargos públicos. Moore no menciona estas características, lo que de nuevo puede ser una función del contexto: en una comunidad agrícola de la década de 1950, un título universitario haría que un agricultor destacara por su nivel educativo excepcional, mientras que en las industrias de alta tecnología, casi todo el mundo tiene un título superior. Del mismo modo, quizás los primeros usuarios de las comunidades agrícolas rurales tienden a participar más en la política municipal, mientras que los primeros usuarios de las empresas de alta tecnología tienden a participar más en la política corporativa ).

Mayoría temprana

La mayoría temprana es el tercer grupo en adoptar las nuevas tecnologías. Según Moore, se trata de personas pragmáticas, interesadas en...

Resumen de «Crossing the Chasm » Introducción breve

Periódicamente, una nueva innovación tecnológica transforma nuestra forma de vivir o de hacer negocios y catapulta a sus inventores a la riqueza y la fama. Sin embargo, lo más habitual es que los nuevos productos tecnológicos se estanquen y acaben desapareciendo.

En Crossing the Chasm, Geoffrey Moore ofrece una explicación para esto y presenta una estrategia para introducir tu producto de manera efectiva en el mercado general. Primero, analiza las diferentes categorías de compradores que se interesan por un producto en diferentes etapas de su madurez tecnológica. Luego muestra cómo sus diferentes perspectivas crean una brecha, o «abismo», entre el mercado inicial y el mercado general.

Moore describe una estrategia que las empresas pueden utilizar para que sus productos superen este «abismo» y entren en el mercado general. Señala que su estrategia está pensada únicamente para productos entre empresas, en contraposición a los productos de consumo, aunque algunos de los principios que presenta también son aplicables a los productos de consumo.

Moore dirigió sus teorías a los ejecutivos de empresas, con el fin de ayudarles a actuar con decisión cuando se enfrentan al abismo. Desde su publicación, el libro se ha convertido en un texto de referencia para directivos, ingenieros y estudiantes.

Acerca de...

Resumen de «Crossing the Chasm» Parte 1 | Capítulo 1: El ciclo de vida de la adopción tecnológica

Según Moore, existe un «abismo» entre el mercado inicial y el mercado general. Los productos innovadores suelen prosperar en el mercado inicial y luego se estancan y desaparecen en el abismo, en lugar de tener éxito también en el mercado general.

Para comprender la estrategia de Moore para cruzar el abismo y entrar con éxito en el mercado general, es necesario comprender el abismo que existe entre los mercados iniciales y los mercados generales. Y para comprender el abismo, primero hay que comprender el ciclo de vida de la adopción de la tecnología (TALC).

(Nota breve: El TALC, también conocido como «difusión de la innovación», fue desarrollado por Beal y Bohlen, dos agentes de extensión agrícola que trabajaban para el Iowa State College en la década de 1950. Desarrollaron el modelo basándose en estudios sobre cuándo los agricultores comenzaron a utilizar nuevas innovaciones agrícolas, como fertilizantes y semillas híbridas de maíz. Otros pronto generalizaron el modelo a innovaciones tecnológicas fuera de la agricultura).

Como explica Moore, el TALC predice que, a medida que una tecnología madura, el número de nuevos compradores potenciales primero aumenta (a medida que la tecnología comienza a popularizarse) y luego disminuye (a medida que se agota...

Ejercicio breve: ¿Cuál es tu categoría psicográfica?

Recordemos las categorías psicográficas del TALC (ciclo de vida de adopción de tecnología):

• A los innovadores les encanta la nueva tecnología por sí misma.
• Los primeros usuarios quieren obtener una ventaja con la nueva tecnología.
• La mayoría temprana observa cómo se sienten los demás a su alrededor con respecto a una nueva tecnología.
• La mayoría tardía quiere mantener el statu quo.
• Los rezagados son escépticos.

Piense en la última vez que compró (o descargó, se suscribió, etc.) un producto de alta tecnología, como un nuevo programa de software, un dispositivo electrónico u otra herramienta que no tenía antes, o un tratamiento médico o medicamento que salió recientemente al mercado. ¿Qué compró y cuáles fueron sus motivos para hacerlo? ¿En qué categoría cree que se encontraba cuando realizó esa compra?

Resumen de «Crossing the Chasm» Capítulo 2: Las brechas en el ciclo de vida de la adopción de tecnología

Hemos hablado del TALC (ciclo de vida de adopción de tecnología). Ahora estamos listos para hablar del fallo del modelo TALC que da lugar al «abismo» de Moore.

Moore explica que el TALC tradicional asume que las ventas a las cinco categorías psicográficas de clientes pasan de una a otra sin problemas a medida que la tecnología madura. Las ventas en las categorías anteriores generan impulso, lo que impulsa la adopción en la siguiente categoría. Esto es importante porque mantener el impulso de las ventas es la clave del éxito.

(Nota breve: En The Tipping Point, Malcolm Gladwell expresa precisamente este sentimiento. Argumenta que la clave para que una idea o un producto tenga un éxito arrollador es generar impulso hasta alcanzar el «punto de inflexión» o «masa crítica», tras lo cual el crecimiento de la popularidad se vuelve autosostenible. Gladwell no habla del TALC en sí, ya que su libro no se centra específicamente en productos tecnológicos innovadores, pero su libro ofrece un ejemplo del énfasis que los especialistas en marketing ponen en generar impulso a la hora de promocionar una idea o un producto en una población contigua).

Sin embargo, según Moore, las categorías no hacen la transición...

Resumen de «Crossing the Chasm» Parte 2 | Capítulo 3: Estrategia de alto nivel

En los dos primeros capítulos, analizamos la explicación de Moore sobre el ciclo de vida de adopción de la tecnología (TALC) y cómo las brechas en el TALC crean un abismo entre el mercado inicial (innovadores y primeros usuarios) y el mercado principal (mayoría temprana, mayoría tardía y rezagados).

En este capítulo, primero analizaremos la estrategia general de Moore para tener éxito en el mercado inicial. A continuación, examinaremos el argumento de Moore sobre por qué una empresa debe cruzar el abismo, tras lo cual presentaremos una visión general de la estrategia de Moore para cruzar el abismo, que utiliza una metáfora basada en la invasión del Día D de la Segunda Guerra Mundial para hablar de la importancia de centrarse en un nicho de mercado.

La estrategia de Moore se puede dividir en cuatro pasos principales, que explicaremos con detalle en los siguientes cuatro capítulos: elegir tu nicho, ofrecer un producto completo, posicionar tu producto y establecer la distribución.

Estrategia de mercado temprana

Según Moore, el mejor escenario posible para que una startup de alta tecnología se venda al mercado inicial sigue aproximadamente esta cronología:

1. Desarrollas una tecnología innovadora con al menos una aplicación atractiva.
2. Se lo muestras a innovadores expertos en tecnología, que coinciden en que es revolucionario.
3. Te conectas con los primeros...

Resumen de «Crossing the Chasm» Capítulo 4: Estrategia Paso 1: elija su nicho con perfiles de clientes

Como vimos en el capítulo anterior, el primer paso para cruzar el abismo es seleccionar un nicho de mercado. En este capítulo, analizaremos cómo seleccionar un nicho adecuado.

Intuición frente a análisis

Moore observa que, antes de cruzar el abismo, no se puede realizar una encuesta entre los clientes de la mayoría temprana ni recopilar datos sobre ellos, porque aún no se cuenta con clientes de la mayoría temprana. Esto dificulta tomar una decisión que determinará el destino de la empresa, ya que no se dispone de datos suficientes para fundamentar la elección de forma analítica.

Como señala Moore, sin datos suficientes para tomar una decisión racional , uno se ve obligado a tomar una decisión intuitiva . Moore observa que a menudo somos mejores prediciendo intuitivamente el comportamiento de personas individuales que prediciendo el comportamiento de categorías vagas como «el mercado de los vehículos eléctricos». Por lo tanto, recomienda imaginar un cliente objetivo generando perfiles hipotéticos de clientes, lo que discutiremos en el resto de este capítulo.

(Nota breve: Moore no es el único que aboga por la toma de decisiones intuitivas en situaciones como esta. [Malcolm Gladwell te anima a...

Ejercicio breve: Identifique su comité de selección

Imagina que tu empresa actual ha desarrollado un producto revolucionario y está eligiendo un nicho que te impulsará a cruzar el abismo. Necesitarás un comité de selección de nichos, que estará formado por el grupo más reducido de responsables de la toma de decisiones de tu empresa: todas las personas que podrían vetar la decisión.

¿A quién incluirías en tu comité de selección y por qué? (¿Cuál es el papel de cada miembro o cómo podrían bloquear la decisión si no se les incluye?)

Resumen de «Crossing the Chasm» Capítulo 5: Estrategia Paso 2: Ofrezca un producto completo para su nicho de mercado

Ahora que ha identificado un cliente objetivo que tiene un problema acuciante que su producto puede resolver, debe asegurarse de que su cliente objetivo pueda comprar la solución completa. En este capítulo, analizaremos el «Modelo simplificado de producto completo» de Moore, que ya presentamos brevemente en nuestra anterior discusión sobre las categorías psicográficas de los clientes. Aquí, exploraremos los consejos de Moore sobre cómo puede utilizar el modelo para identificar su producto completo y cómo puede asegurarse de que el producto completo esté disponible para su cliente objetivo.

Comprender el modelo de producto completo

El modelo de producto completo de Levitt

Moore comienza su análisis presentando el «modelo de producto completo» de Theodore Levitt, que consistía en cuatro círculos anidados:

• El anillo central se denomina «producto genérico» y representa la tecnología principal o el producto principal que usted fabrica.
• El siguiente círculo representa el «producto esperado», es decir, la solución que su cliente espera obtener una vez que su producto esté configurado.
• El tercero...

Ejercicio breve: Identifique su producto completo

Recordemos el modelo simplificado de producto completo de Moore, que muestra el producto principal en el centro, con el círculo exterior dividido en sectores, cada uno de los cuales representa otra parte de la solución completa. Piensa en el producto más reciente que tu empresa ha empezado a vender. Si no te dedicas a la venta, piensa en un producto que hayas comprado recientemente.

Describa brevemente su producto principal.

Resumen de «Crossing the Chasm» Capítulo 6: Estrategia Paso 3: Posiciona tu producto

Una vez que haya seleccionado su nicho de mercado objetivo, puede comenzar a desarrollar su estrategia de marketing. El posicionamiento del producto impulsa su estrategia de marketing porque, según Moore, el posicionamiento es el factor más importante en la decisión del cliente de comprar su producto.

Recordemos del capítulo 1 que el «posicionamiento» se refiere al lugar que los clientes potenciales otorgan a su producto en el panorama del mercado, o cómo lo ven en relación con la competencia. Recordemos también que los innovadores y los primeros usuarios tienden a posicionar su producto en función de sus cualidades técnicas, mientras que la mayoría temprana lo posiciona en función de su reputación y cuota de mercado.

Por lo tanto, al entrar en el mercado general, el posicionamiento de su producto dependerá en gran medida de su reputación entre las personas influyentes clave y de la competencia percibida. En este capítulo, analizaremos los consejos de Moore sobre cómo identificar a su competencia, desarrollar una declaración de posicionamiento clara, proporcionar pruebas que respalden sus afirmaciones y comunicar su mensaje a sus clientes objetivo o a las personas influyentes clave que pueden llegar a ellos.

El ciclo de posicionamiento dinámico

Regis McKenna se hace eco de la afirmación de Moore de que el posicionamiento es el factor más importante en...

Ejercicio breve: Identifique a sus competidores

Recordemos que Moore identifica dos tipos de competidores: una alternativa de mercado es un producto que compite directamente con el suyo por una cuota del mismo mercado. Una alternativa de producto es un producto basado en la misma tecnología básica, pero que no se utiliza para el mismo fin ni compite en el mismo mercado.

Para este ejercicio, piensa en el producto que tu empresa ha empezado a vender más recientemente. Si no te dedicas a la venta, piensa en un producto que hayas comprado recientemente.

Describa brevemente el producto.

Resumen de «Crossing the Chasm» Capítulo 7: Estrategia Paso 4: Establecer la distribución

El último paso de la estrategia de Moore para cruzar el abismo es asegurar un canal de distribución que realmente pueda vender tu producto a tu cliente objetivo. Ten en cuenta que, en este capítulo, un «canal de distribución» es lo que utilizas para distribuir productos a tus clientes, en contraste con un «canal de comunicación», que utilizas para informar a la gente sobre tu producto o tus afirmaciones de posicionamiento, como hemos visto en el capítulo anterior.

Teniendo en cuenta que los diferentes tipos de sistemas de distribución son más adecuados para llegar a diferentes tipos de clientes, Moore aconseja que la elección del canal y la fijación de precios son los factores más importantes para la eficacia de la distribución.

En este capítulo, primero analizaremos los consejos de Moore sobre los canales de distribución más eficaces para llegar a diferentes tipos de clientes y, a continuación, examinaremos sus consejos sobre la fijación de precios.

Definición de «canal de distribución»

Cabe señalar que Moore parece utilizar el término «canal de distribución» de dos maneras ligeramente diferentes:

La mayoría de los «canales de distribución» que describe al contrastar diferentes tipos de clientes parecen sistemas que normalmente se establecerían internamente, por lo que su «canal de distribución» sería un...

Resumen de «Crossing the Chasm» Conclusión : Estrategia posterior al abismo

En los capítulos anteriores, hemos analizado la estrategia de Moore para cruzar la brecha entre el mercado inicial y el mercado general. Al igual que hay que cambiar las estrategias de marketing para cruzar la brecha, hay otros cambios que deben llevarse a cabo a medida que la empresa pasa a desempeñar el papel de proveedor general. En este capítulo, analizaremos los cambios en la estructura financiera de la empresa, el personal y el papel de I+D que Moore identifica como necesarios para sobrevivir en el mercado general.

Estructura financiera

Como explica Moore, las empresas emergentes en los primeros mercados suelen funcionar con capital de inversión procedente de inversores de capital riesgo. En este entorno, la supervivencia de la empresa depende principalmente de la gestión del riesgo de inversión. Explica que las ventas en los primeros mercados no son tanto una fuente de financiación para la empresa, sino una forma de demostrar que el producto es comercializable, lo que da a los inversores una sensación de seguridad.

Sin embargo, señala que las empresas del mercado convencional deben ser capaces de mantenerse por sí mismas con sus propios beneficios.

Además, identifica dos inconvenientes de depender del capital riesgo para el presupuesto operativo de su empresa. En primer lugar, advierte que...