Resumen del libroBlink, de Malcolm Gladwell

Resumen de una páginaResumen de una página del libro Blink

A la mayoría de nosotros nos han enseñado que, para tomar buenas decisiones, hay que dedicar mucho tiempo y esfuerzo. En *Blink* ( 2005), Malcolm Gladwell pone en duda esta idea y se pregunta: ¿En qué se diferencian nuestros juicios instintivos de nuestras decisiones racionales y meditadas? Gladwell llega a la conclusión de que nuestros juicios instintivos suelen ser tan acertados como nuestras decisiones deliberadas.

Gladwell, redactor de la revista *The New Yorker*, se ha labrado una reputación escribiendo libros que hacen que la investigación en ciencias sociales resulte accesible y fácil de entender para el público no especializado. Entre sus libros se encuentran The Tipping Point (2000), Outliers (2008), David y Goliat (2013) y Hablar con extraños (2019).

La experiencia personal de Gladwell con los estereotipos raciales le llevó a investigar y escribir *Blink*. Cuando Gladwell, que es medio jamaicano, se dejó crecer el pelo, se dio cuenta de que la policía y los guardias de seguridad empezaron a tratarle de forma diferente. Le pusieron más multas por exceso de velocidad y la policía le consideraba un posible violador. Esto le llevó a reflexionar más detenidamente sobre las consecuencias de largo alcance de los juicios precipitados.

El poder de los juicios precipitados

Normalmente pensamos que los juicios precipitados son perezosos, superficiales y probablemente erróneos. Pero, ¿lo son realmente? Gladwell sostiene que los juicios precipitados pueden ser tan buenos —o incluso mejores— que las decisiones que tomamos tras analizar una situación con detenimiento.

Según Gladwell, tanto la toma de decisiones lógica y consciente como los juicios instintivos tienen su momento y su lugar. Nuestro cerebro utiliza dos estrategias generales para tomar decisiones:

Estrategia n.º 1: Pensamiento consciente

Este modo de pensar también se conoce como «toma de decisiones racional». Cuando pensamos de forma consciente, recurrimos a nuestras experiencias pasadas y a la información actual para tomar una decisión de forma lógica.

Estrategia n.º 2: El pensamiento inconsciente

Este tipo de pensamiento también se conoce como «inconsciente adaptativo», «intuición» o «tomar decisiones instintivas». Cuando pensamos de forma inconsciente, tomamos decisiones sin entender por qué, o a veces incluso sin darnos cuenta de que las hemos tomado.

Gladwell afirma que utilizamos estas dos estrategias de pensamiento diferentes en distintas situaciones.

Los dos sistemas de pensamiento de Kahneman

Otra forma de enfocar estas dos estrategias de pensamiento es considerarlas como dos «sistemas», tal y como hace el premio Nobel Daniel Kahneman en su éxito de ventas Pensar rápido, pensar despacio (2011).

Sistema 1

Según la concepción de Kahneman, el pensamiento inconsciente es el pensamiento del «Sistema 1». El Sistema 1 funciona de forma automática y rápida, con poco o ningún esfuerzo y sin sensación de control voluntario.

• Ejemplos: Detectar que un objeto está más lejos que otro; detectar tristeza en una voz; leer palabras en vallas publicitarias; comprender frases sencillas; conducir un coche por una carretera desierta.

Sistema 2

Al igual que la concepción de Gladwell sobre el pensamiento consciente, el pensamiento del «Sistema 2» dedica la atención a las actividades mentales que requieren un esfuerzo, incluidos los cálculos complejos. A menudo se asocia con la experiencia subjetiva de la capacidad de actuar, la elección y la concentración.

• Ejemplos: Centra tu atención en una persona concreta entre la multitud; haz ejercicio a un ritmo más rápido de lo habitual; controla tu comportamiento en una situación social; aparca en un espacio estrecho; multiplica 17 por 24.

Ventajas de los juicios instantáneos

Según Gladwell, los juicios precipitados tienen dos ventajas principales:

1) Actúan de forma inconsciente. Para emitir juicios rápidos, nuestro subconsciente recurre al «análisis superficial»: detecta patrones en las situaciones basándose en pequeños fragmentos de experiencia.

Las decisiones precipitadas no requieren mucha información. Cuando analizamos rápidamente, nuestro subconsciente selecciona la información relevante y descarta el resto. Esto nos permite ignorar los detalles superficiales que distraen y llegar al meollo de un problema o una decisión.

Cuando hacemos una «interpretación superficial», tomamos pequeños fragmentos de una experiencia y los generalizamos para formarnos opiniones más amplias. Por ejemplo, cuando conoces a alguien por primera vez, es posible que te fijes en su estado de ánimo, su vestimenta o su voz para formarte una opinión sobre su personalidad y si te cae bien.

(Nota breve: Gladwell no atribuye el término «thin-slicing» a nadie en concreto, y a menudo se le atribuye a él su acuñación. Sin embargo, la idea de las «porciones finas» de experiencia aparece por primera vez en un artículo de 1992 de Nalini Ambady y Robert Rosenthal, en el que Gladwell se basa para algunos de sus ejemplos.)

2) Son rápidos. La mente inconsciente procesa pequeños fragmentos de información y toma decisiones al respecto constantemente sin que nos demos cuenta. Esto libera a la mente consciente para que se centre en tareas que solo ella puede realizar, como aquellas que requieren lógica.

(Nota breve: En *Pensar rápido, pensar despacio*, Kahneman explica que los juicios instantáneos —su «Sistema 1»— son rápidos porque funcionan por asociación. Las asociaciones —por ejemplo, relacionar la palabra «lechuga» con las ensaladas y el color verde— se producen a la velocidad del rayo en el cerebro. Son tan rápidas y automáticas que no podemos impedirlas aunque lo intentemos.)

Inconvenientes de los juicios precipitados

Sin embargo, señala Gladwell, debemos tener cuidado con los inconvenientes de los juicios precipitados:

1) La información superficial puede distraernos. Para ilustrar este problema, Gladwell pone como ejemplo al vigésimo noveno presidente de los Estados Unidos, Warren Harding. Harding tuvo una carrera política sin pena ni gloria. No era especialmente inteligente, rara vez se posicionaba (ni se interesaba) en cuestiones políticas, pronunciaba discursos vagos y pasaba gran parte de su tiempo bebiendo y yendo de mujer en mujer. Y, sin embargo, llegó a ser presidente. ¿Cómo consiguió el cargo, para empezar?

Como señala Gladwell, Harding tenía el aspecto de un presidente. Su...

Resumen de Blink Introducción breve

A lo largo de nuestra vida, nos han enseñado que nuestras decisiones son más acertadas si les hemos dedicado mucho tiempo y esfuerzo. En *Blink* ( 2005), Malcolm Gladwell pone en duda esta idea y se pregunta: ¿en qué se diferencian nuestros juicios instintivos de nuestras decisiones racionales y meditadas? Sostiene que nuestros juicios instintivos suelen ser tan acertados como nuestras decisiones deliberadas.

Acerca del autor

Gladwell, redactor de la revista *The New Yorker*, se ha labrado un nombre escribiendo libros que hacen que la investigación en ciencias sociales resulte accesible y fácil de entender para el público no especializado. Ha recibido elogios tanto por su forma lúcida y entusiasta de presentar investigaciones de vanguardia como por las novedosas conexiones que establece entre una amplia variedad de campos. Entre sus libros se encuentran The Tipping Point (2000), Outliers (2008), David y Goliat (2013) y Hablar con extraños (2019).

Hay quienes han criticado la obra de Gladwell por simplificar en exceso conceptos complejos y basarse en exceso en...

Resumen de Blink Introducción : El poder de las impresiones instantáneas

Normalmente pensamos que los juicios precipitados son perezosos, superficiales y probablemente erróneos. Pero, ¿lo son realmente? Gladwell sostiene que los juicios precipitados pueden ser tan buenos —o incluso mejores— que las decisiones que tomamos tras analizar una situación con detenimiento.

Según Gladwell, tanto la toma de decisiones lógica y consciente como los juicios instintivos tienen su momento y su lugar. Nuestro cerebro utiliza dos estrategias generales para tomar decisiones:

Estrategia n.º 1: Pensamiento consciente

Este modo de pensar también se conoce como «toma de decisiones racional». Cuando pensamos de forma consciente, recurrimos a nuestras experiencias pasadas y a la información actual para tomar una decisión de forma lógica.

Estrategia n.º 2: El pensamiento inconsciente

Este tipo de pensamiento también se conoce como «inconsciente adaptativo», «intuición» o «tomar decisiones instintivas». Cuando pensamos de forma inconsciente, tomamos decisiones sin entender por qué, o a veces incluso sin darnos cuenta de que las hemos tomado.

Gladwell afirma que **utilizamos estas dos estrategias de pensamiento diferentes...

Resumen de Blink Parte 1: Las ventajas de trabajar con menos información

Gladwell cree que las decisiones rápidas tienen dos ventajas principales:

• Son rápidos
• Están inconscientes

La importancia de la rapidez es evidente en situaciones en las que no hay tiempo para reflexionar detenidamente. Los técnicos de emergencias médicas, los bomberos y los agentes de policía toman decisiones rápidas constantemente. Pero, aunque no nos demos cuenta, todos tomamos decisiones rápidas constantemente y todos nos encontramos en situaciones en las que el tiempo es limitado y tenemos que actuar con rapidez.

(Nota breve: Aunque las decisiones rápidas y las decisiones precipitadas no son necesariamente lo mismo, tomar decisiones con rapidez puede darte una ventaja en los negocios. Por ejemplo, la plataforma de investigación de mercado Attest propone una ecuación para medir la eficacia en la toma de decisiones en la que la rapidez actúa como un multiplicador: Eficacia de la decisión = Calidad de la decisión × Rapidez × Rendimiento – Esfuerzo.)

Las ventajas de tomar decisiones con la mente inconsciente

Además de ser rápidas, las decisiones instintivas son inconscientes. La mente inconsciente se encarga de procesar todos los pequeños datos que nos llegan a diario. **Esto permite que la mente consciente se centre en los problemas...

Ejercicio breve: Sé selectivo a la hora de tomar decisiones

Echa la vista atrás para ver si has basado tus decisiones en información irrelevante. ¿Puedes encontrar formas de identificar patrones y pasar por alto los detalles secundarios a la hora de tomar decisiones en el futuro?

Piensa en alguna ocasión en la que tuvieras que tomar una decisión y te sintieras abrumado por todos los factores que debías tener en cuenta. ¿Cuál era la situación? ¿Cuáles fueron algunos de los factores decisivos?

Resumen de Blink Parte 2: El lado negativo de los juicios precipitados

Como señala Gladwell, cuando reconocemos el poder del «análisis rápido» de la mente inconsciente, debemos tener en cuenta tanto sus aspectos positivos como los negativos.

• Aspecto positivo: el «thin-slicing» nos permite formarnos una opinión sobre una persona o una situación basándonos en la primera impresión. No necesitamos horas ni meses de estudio.
• Contras: El análisis superficial puede llevarnos a actuar basándonos en prejuicios profundamente arraigados, lo que nos puede llevar por un camino desastroso.

Este capítulo trata sobre los inconvenientes de nuestros juicios precipitados y lo que podemos hacer para contrarrestarlos.

Los juicios precipitados pueden salir mal por varias razones: en primer lugar, podemos ser demasiado superficiales al emitir el juicio. En segundo lugar, podemos no darnos cuenta de cuándo nuestras actitudes conscientes e inconscientes no coinciden, lo que nos lleva a tomar decisiones que no se ajustan a nuestras creencias conscientes. Y, en tercer lugar, somos mucho más susceptibles a los efectos del «priming» de lo que pensamos. Analicemos cada uno de estos puntos por separado.

Corte superficial en láminas finas

No siempre nos conviene juzgar a la ligera. A veces nos lanzamos a hacer juicios precipitados y superficiales.

A menudo, el análisis minucioso nos ayuda a ir más allá de los detalles superficiales de una situación para descubrir patrones subyacentes. Pero este análisis en profundidad puede verse interrumpido, lo que nos lleva a emitir un juicio precipitado basado en...

Ejercicio breve: Enfréntate a tus prejuicios arraigados

Reconocer los propios prejuicios es difícil e incómodo. También es fundamental para mejorar los juicios precipitados y armonizar las actitudes inconscientes con las conscientes. Reflexiona sobre tus experiencias y cómo pueden haber influido en tus prejuicios.

Intenta no darle demasiadas vueltas a tus respuestas a las siguientes preguntas. Deja que te guíe tu instinto: cuando lees la palabra «líder», ¿a quién te imaginas? ¿Y «abogado»? ¿«padre»? ¿«director general»?

Resumen de «Blink» Parte 3: Los juicios instintivos son un misterio

Como señala Gladwell, a menudo somos incapaces de explicar por qué o cómo llegamos a una conclusión rápida, aunque esa conclusión sea correcta. Sabemos algo, pero no sabemos cómo lo sabemos, y eso resulta frustrante. Es difícil confiar en algo que no se puede explicar.

El conocimiento sin una explicación racional es un arma de doble filo. Este tipo de conocimiento puede ser el más auténtico y profundo, pero también puede esconder prejuicios. Como a la mayoría de nosotros no nos sentimos cómodos si no sabemos exactamente qué nos ha llevado a formarnos una opinión precipitada, tendemos a racionalizar. Pero, en lugar de ayudarnos a descubrir la verdad, la racionalización a menudo nos aleja aún más de ella.

¿Qué es la racionalización?

Racionalizar consiste en inventar explicaciones inexactas para nuestras acciones o pensamientos. Al hacerlo, intentamos que nuestras decisiones parezcan más racionales, tanto ante los demás como ante nosotros mismos.

Solemos pensar que todo lo que hacemos tiene una razón lógica. Cuando no sabemos por qué hemos tomado una determinada decisión, nos inventamos algo. No mentimos a propósito. De hecho, creemos las mentiras que nuestra mente consciente inventa para explicar las decisiones de la mente inconsciente.

**Las racionalizaciones y la izquierda...

Resumen de Blink Parte 4: Por qué no siempre sabemos lo que nos gusta

¿Cómo determinamos nuestras propias preferencias? Se nos da bien emitir juicios rápidos, basándonos en una percepción superficial, sobre lo que nos gusta y lo que no. Sin embargo, aunque resulte sorprendente, a veces estos juicios precipitados sobre nuestras preferencias pueden ser erróneos.

Tus preferencias pueden parecer bastante independientes del contexto. Si te gusta un tipo concreto de chocolate, por ejemplo, seguirías esperando que te siguiera gustando aunque cambiara el envase o si te pidieran que explicaras por qué te gusta. Sin embargo, como señala Gladwell, el «thin-slicing» puede fallar a la hora de saber lo que nos gusta. Hay tres razones que lo explican: la transferencia de sensaciones, la falta de familiaridad y la falta de experiencia.

Razón n.º 1: Transferencia de sensaciones

El «thin-slicing» falla cuando nuestro subconsciente se distrae o se deja llevar por información irrelevante. Esto es lo que ocurre en la transferencia de sensaciones. La transferencia de sensaciones nos lleva a juzgar inconscientemente un producto, un servicio o una persona basándonos en elementos que coexisten con el producto, pero que no forman necesariamente parte de él (como el embalaje o el entorno en el que se presenta). Los profesionales del marketing suelen recurrir a la transferencia de sensaciones para despertar nuestro interés por los productos.

Una de las formas más sencillas en que los profesionales del marketing pueden generar expectación...

Resumen de «Blink» Parte 5: Mejorar nuestros juicios instintivos

Gladwell sugiere que podemos tomar mejores decisiones instintivas si dotamos al subconsciente de una estructura. Esto implica ensayar las respuestas espontáneas que deseamos dar y desarrollar reglas a las que podamos recurrir en momentos de estrés.

Gladwell ofrece los siguientes consejos concretos para mejorar la toma de decisiones instintiva:

1. Incorpora tanto el pensamiento consciente como el inconsciente.
2. Sé selectivo con la información que tienes en cuenta.
3. Ensaya.
4. Evita tomar decisiones precipitadas cuando estés estresado.

Analicemos cada consejo con más detalle.

1. Combina el pensamiento consciente y el inconsciente

Ni la toma de decisiones deliberada ni la intuitiva son intrínsecamente buenas o malas. Que estas estrategias sean buenas, malas o neutras depende de la situación. Si disponemos de tiempo, recursos y una tarea claramente definida, la toma de decisiones deliberada resulta productiva. También puede prepararnos para la «cognición rápida» o los juicios instantáneos.

Parte de la clave para tomar mejores decisiones consiste en saber cuándo es mejor el enfoque deliberado y cuándo el intuitivo. Gladwell sugiere que, siempre que sea posible, empecemos por la toma de decisiones deliberada. Esto sienta las bases para el futuro...

Ejercicio breve: Protégete contra el estrés

Utiliza este ejercicio para pensar en formas de practicar cómo tomar decisiones acertadas y rápidas en situaciones estresantes.

¿En qué situación estresante te encuentras con tanta frecuencia que te impide alcanzar el éxito? (Quizás se trate de hacer presentaciones en el trabajo o de acudir a entrevistas de trabajo.)

Resumen de «Blink» Parte 6: Éxito y fracaso en los juicios instantáneos: dos ejemplos

Gladwell describe con detalle dos ejemplos de toma de decisiones instantánea. Uno de ellos pone de manifiesto las ventajas de tomar decisiones intuitivas y sobre la marcha; el otro muestra cómo esas decisiones pueden conducir al desastre.

El éxito de la decisión rápida: una batalla entre filosofías militares

¿Qué enfoque funciona mejor en la guerra? ¿Acaso la planificación metódica no siempre sale ganando frente a las decisiones precipitadas? Gladwell analiza la simulación de guerra del Millennium Challenge para demostrar que, en un contexto bélico, la toma de decisiones en fracciones de segundo puede superar a una planificación minuciosa.

El «Millennium Challenge» fue un ejercicio militar de simulación organizado en 2002 por el Mando Conjunto de las Fuerzas Armadas (JFCOM). Las Fuerzas Armadas utilizan estos ejercicios para poner a prueba nuevas estrategias.

En el Millennium Challenge había dos equipos :

• Equipo Azul: Estados Unidos y sus aliados
• Equipo Rojo: el enemigo. El JFCOM pidió al general retirado de la Infantería de Marina Paul Van Riper que interpretara el papel de un comandante militar rebelde que amenazaba con iniciar una guerra en el Golfo Pérsico.

Los dos equipos tenían filosofías de combate muy diferentes.

El Equipo Azul partía de la premisa de que, con la información suficiente, se puede librar una guerra de forma racional y sistemática. Tenían en cuenta los aspectos políticos del enemigo,...

Resumen de «Blink» Conclusión : Las lecciones de «Blink»

La conclusión de Blinknarra la historia de la trombonista Abbie Conant para poner de relieve cómo podemos animarnos a tomar mejores decisiones en un instante.

La transferencia de sensaciones y las trombonistas

Según cuenta Gladwell, la Orquesta Filarmónica de Múnich invitó a Conant a una audición en 1980, sin saber que era mujer. Conant tocó detrás de una mampara durante la primera ronda de la audición. El director quedó impresionado por su talento hasta que descubrió que era una mujer. Se consideraba que el trombón era un instrumento «masculino», tocado en bandas militares. El director no creía que una mujer pudiera tocarlo tan bien como un hombre.

El comité aceptó a regañadientes que Conant se incorporara a la orquesta, pero un año después la degradaron a segundo trombón. En un caso clásico de transferencia de sensaciones, la misma interpretación que les había dejado boquiabiertos cuando la escucharon a ciegas, de repente ya no les sonaba tan bien al saber que procedía de una mujer.

Desde entonces, muchas orquestas han establecido medidas de protección contra la transferencia de sensaciones:

• En las audiciones, a los músicos se les identifica con un número en lugar de con un nombre.
• Los músicos hacen la audición detrás de una mampara.
• Si hay algún sonido que permita identificar el género, como un...