Resumen del PDF:Hospitalidad desmesurada, por Will Guidara

En *Unreasonable Hospitality*, el gurú de la hospitalidad Will Guidara detalla cómo transformó el Eleven Madison Park, una brasserie mediocre situada en pleno Manhattan, en el mejor restaurante del mundo en 2017. Guidara sostiene que el secreto del éxito del restaurante fue su compromiso con ofrecer una «hospitalidad desmesurada»: un nivel de dedicación para brindar a los comensales una experiencia fantástica que traspasaba los límites de lo que parecía razonable. Guidara cree que cualquier persona con un negocio basado en el servicio también debería comprometerse a ofrecer una hospitalidad irracional, tanto a sus empleados como a sus clientes.

En esta guía, repasaremos la trayectoria profesional de Guidara y compartiremos las lecciones que aprendió en cada etapa: desde su camino hasta convertirse en director general de Eleven Madison Park hasta la transformación del restaurante en un local con tres estrellas, luego con cuatro estrellas y, finalmente, en el mejor restaurante del mundo. También incluiremos consejos de expertos de otros sectores sobre cómo dirigir un equipo de primer nivel y ofrecer un servicio excepcional a los clientes.

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Guidara vio y aprovechó una oportunidad que permitiría diferenciar a EMP y apoyar a sus empleados. Puso en marcha «programas de participación», que consistían en dar a los empleados pleno control sobre aspectos concretos del restaurante. Por ejemplo, encargó al camarero al que le encantaba la cerveza que desarrollara la oferta de cervezas de EMP. Los programas beneficiaron a todos los implicados. Al personal le gustaba asumir más responsabilidades, la carga de trabajo de Guidara se redujo, los clientes disfrutaron de los resultados (como la mejor cerveza que servía EMP) y la satisfacción de los clientes se reflejaba positivamente en el restaurante.

(Nota breve: En «Las zanahorias y los palos no funcionan», Paul Marciano explica por qué dar a los empleados pleno control sobre aspectos específicos de la empresa (como hizo Guidara en EMP) puede mejorar la experiencia de los empleados: cuando los empleados sienten autonomía y son libres de asumir riesgos y buscar soluciones novedosas, aportan el cambio que desean ver en la organización, lo que aumenta el sentido de pertenencia a la empresa. Marciano destaca que, si quieres que tus empleados sean más autónomos, debes proporcionarles la información necesaria para comprender los objetivos de la organización; solo así podrán tomar decisiones independientes que no perjudiquen al equipo.)

Lección 3: Presta atención a los detalles

En 2006, el crítico gastronómico del *The New York Times* acudió al restaurante a comer. Su presencia indicaba que el *Times* podría publicar pronto una reseña sobre el EMP. La reseña de tres estrellas del restaurante apareció en el *Times* casi un año después.

(Nota breve: El sistema de valoración de The New York Times tenía un máximo de tres estrellas hasta 1964, cuando se añadió la cuarta estrella para indicar que un restaurante era «extraordinario». El periódico explica que las estrellas «reflejan la reacción del crítico principalmente respecto a la comida, teniendo en cuenta el ambiente, el servicio y el precio». El sistema de estrellas ha recibido algunas críticas por parte de los lectores, dado que la experiencia de un crítico es muy subjetiva. Sin embargo, el Times ha optado por mantener el sistema, señalando que los lectores pueden obtener más detalles del artículo de la reseña que del número de estrellas que recibe un restaurante.)

Guidara atribuye las tres estrellas al compromiso constante de EMP con los detalles, que el personal de EMP demostró de dos maneras.

En primer lugar, el personal de EMP se centró en dominar de forma sistemática hasta el más mínimo detalle. Estos detalles no parecían importantes por sí solos, pero, en conjunto, contribuían a crear una atmósfera general de servicio excepcional. Guidara sostiene que esta atmósfera era palpable no solo para los comensales, sino también para el personal, y que mejoraba la experiencia de todos. Por ejemplo, el personal ajustaba cuidadosamente el volumen de la música en función del número de personas que había en el restaurante.

Guidara sostiene que observar esta coherencia ayudaba a los camareros cuando se encontraban en situaciones difíciles debido a circunstancias que escapaban a su control —como clientes de mal humor—, ya que les recordaba que aún había cosas que podían controlar.

(Nota breve: Varios autores de libros de autoayuda sostienen que, cuando te enfrentas a un obstáculo, debes centrarte en lo que puedes controlar en lugar de en lo que no puedes. Algunos van incluso más allá: En El poder del pensamiento positivo, Norman Vincent Peale sostiene que cualquier obstáculo se puede superar, siempre y cuando creas que puedes superarlo. Si esto te parece poco razonable, intenta pensar en formas creativas en las que podrías superar el obstáculo. Por ejemplo, ajustar la música en EMP pudo haber tenido un impacto mayor de lo que Guidara se dio cuenta. Los estudios indican que ajustar el volumen de la música en un restaurante puede mejorar la percepción que tienen los clientes del sabor de la comida, mientras que cambiar a música clásica puede aumentar el gasto de los clientes.)

En segundo lugar, el personal de EMP siguió la «regla de la pulgada» que ideó Guidara. Guidara señala que, por muy bien que se prepare algo, se puede estropear en el último momento. En EMP, el personal aprendió a mantenerse concentrado durante ese último «centímetro» para poder ejecutar todo a la perfección, en lugar de arruinarlo todo por un descuido en los momentos finales.

(Nota de Shortform: No siempre es imprescindible hacerlo todo a la perfección ni centrarse en ese último «centímetro». Terminar los últimos detalles de una tarea puede resultar especialmente difícil para las personas con TDAH. Si tienes TDAH y te cuesta completar las tareas, un experto en productividad recomienda imaginar primero cómo quedará el proyecto cuando esté terminado al 100 %. A continuación, imagina cómo se verá cuando esté completado al 90 % y reevalúa si merece la pena el esfuerzo de completar ese último 10%. Si no es así, considera simplemente no hacer ese último 10 %, consultando con otras partes interesadas si es necesario.)

Cómo Guidara convirtió el EMP en un restaurante de cuatro estrellas

Guidara no se conformó con convertir el EMP en un restaurante de tres estrellas. Él, junto con Humm, tenía una misión más ambiciosa: querían transformar el panorama de la alta cocina en algo más moderno e inclusivo. Para ello, necesitaban convertirse en un restaurante de cuatro estrellas, ya que esa era la barrera de entrada: los restaurantes de cuatro estrellas son de alta cocina, pero los de tres estrellas no lo son. Humm y Guidara lograron ese sueño en 2009, pero se enfrentaron a varios retos por el camino. En esta sección, describiremos las lecciones que Guidara extrae de la superación de esos retos.

(Nota breve: La incansable búsqueda de más estrellas por parte de Humm y Guidara les salió bien, pero no siempre es así. Muchos chefs se obsesionan tanto con conseguir estrellas de diversas guías gastronómicas que eso acaba perjudicando a sus restaurantes y a su salud mental, y algunos incluso han «devolvido» estrellas porque la presión por mantener su calificación era insoportable.)

Lección 1: Revisa tus políticas

Algunos de los éxitos de Guidara en el EMP se debieron a su disposición a cuestionar políticas arraigadas. Por ejemplo, todos los restaurantes de Meyer cerraban el Día de Acción de Gracias para que los empleados pudieran pasar tiempo con sus familias. Pero en 2007, Guidara propuso que abrieran ese día festivo, señalando que la mayoría de las familias de los empleados del EMP vivían lejos, por lo que, de todos modos, no podrían pasar las fiestas con ellas. Meyer estuvo de acuerdo, y así, EMP abrió el Día de Acción de Gracias. No solo se convirtió el Día de Acción de Gracias en una fecha muy popular en EMP, sino que los beneficios también permitieron al restaurante cerrar unos días en enero para que los empleados pudieran volver a casa a visitar a sus familias.

(Nota de Shortform: Los expertos en negocios coinciden en que se deben modificar las políticas si no están funcionando como se desea. Sin embargo, en lugar de esperar a que alguien se dé cuenta de que una política no funciona —como hizo Guidara cuando se percató de que mantener abierto el EMP no permitiría a los empleados pasar tiempo con sus familias—, recomiendan reservar un tiempo cada pocos años para reevaluar todas las políticas y modificar aquellas que ya no resulten útiles. Recuerda dar prioridad a lo que te importa a ti y a tus empleados ; por ejemplo, a los propietarios y empleados de restaurantes a menudo les gusta abrir el Día de Acción de Gracias, mientras que los minoristas tienden a cerrar, en parte porque les preocupa que sus empleados renuncien si se les obliga a trabajar.)

Lección 2: Cuida de tu gente

Mantener abierto el EMP el Día de Acción de Gracias no solo supuso más ingresos para el restaurante; Guidara aprovechó la ocasión para crear una nueva tradición que unió al equipo, sirviendo al personal una comida tradicional de Acción de Gracias tras el cierre del restaurante. De este modo, Guidara creó un espacio en el que el personal pudo establecer vínculos más profundos entre sí, lo que les permitió convertirse en un equipo más unido.

(Nota breve: Organizar eventos periódicos que fomenten la cohesión del equipo puede resultar especialmente importante para las empresas que dan prioridad al teletrabajo. Estas empresas suelen dar prioridad a reunir a sus empleados con regularidad para que puedan mejorar sus relaciones al interactuar en persona. Para obtener los mejores resultados, los expertos recomiendan no sobrecargar estos eventos con actividades; ofrecer a los empleados momentos de tiempo libre les brinda más oportunidades para reunirse y conocerse mejor.)

Además de crear tradiciones, Guidara se ocupó de su equipo y lo unió de otras dos formas destacadas. En primer lugar, sistematizó la forma de pedir ayuda. En EMP, una camarera que se encontrara en apuros podía tocarse la solapa y recibir inmediatamente ayuda de alguien que percibiera esa señal de socorro. Guidara sostiene que la introducción de este código facilitó el hecho de pedir ayuda y, por lo tanto, aumentó la probabilidad de que los empleados que la necesitaran la solicitaran realmente, lo que redujo la sensación de agobio y el posible agotamiento.

(Nota breve: A muchas personas les cuesta pedir ayuda porque temen que hacerlo les haga parecer desconsideradas. Sin embargo, en EMP, la creación de un sistema no verbal para pedir ayuda ayudó a superar ese temor. Los empleados no solo se sentían más cómodos pidiendo ayuda , sino que también les resultaba más fácil ofrecerla; además, aquellos que se sentían desconsiderados al pedir ayuda dejaban de sentirse así si ayudaban a los demás con regularidad.)

En segundo lugar, aprendió a transmitir críticas. Guidara sostiene que la crítica es una parte necesaria de la gestión de personas, ya que demuestra que te preocupas por su rendimiento. Pero no todas las críticas son iguales. Las personas reciben las críticas de formas diferentes; a algunas hay que gritarles, otras necesitan una explicación racional y otras, una reprimenda suave. Como gestor, depende de ti adaptar la forma de expresar las críticas de manera que el miembro de tu equipo sea más receptivo a ellas.

(Nota breve: En *The Culture Map*, Erin Meyer también destaca la necesidad de transmitir comentarios negativos de una forma que el destinatario comprenda. Explica que, en algunos países (como Estados Unidos), la gente tiende a expresar los comentarios negativos de forma directa y explícita. Sin embargo, en otros países, se tiende a transmitir los comentarios negativos de forma indirecta, a menudo envolviéndolos en afirmaciones positivas y utilizando un lenguaje atenuante. Es fundamental comprender el tipo de persona a la que le das la retroalimentación: si le das retroalimentación indirecta a alguien que está acostumbrado a la retroalimentación directa, es posible que no se dé cuenta de que le estás criticando. Por el contrario, dar retroalimentación directa a alguien que está acostumbrado a la retroalimentación indirecta puede hacer que parezcas cruel.)

Lección 3: Destaca a tu equipo

En 2008, EMP decidió presentar su solicitud para formar parte de Relais & Châteaux, una prestigiosa asociación de restaurantes, pero el restaurante no respetó el plazo de inscripción. Boulud se ofreció a pedir al grupo que considerara la candidatura de EMP de todos modos, y contó con la participación de dos chefs de renombre —Thomas Keller y Patrick O’Connell— para que los tres pudieran presentar la solicitud juntos. Guidara se dio cuenta de lo impresionado que estaba su equipo ante la presencia de estos chefs y comprendió lo mucho que este reconocimiento había levantado la moral de su equipo. (A los chefs les encantó el restaurante, y EMP fue aceptado en Relais & Châteaux).

(Nota breve: En Outliers, Malcolm Gladwell sostiene que las personas que triunfan pronto en la vida tienen una ventaja, ya que esas oportunidades tempranas tienden a convertirse en ventajas aún mayores. La incorporación de EMP a Relais & Châteaux puede ser un ejemplo: si Guidara no hubiera conocido a Boulud y entablado amistad con él mientras estudiaba en Cornell, quizá no habría tenido los contactos necesarios para presentar la solicitud a la organización, a pesar de que habían dejado pasar la fecha límite, y quizá no habría visto el impacto positivo que tuvo en su equipo la incorporación de Keller y O’Connell.)

Como consecuencia, Guidara empezó a compartir con los propios miembros del equipo los elogios que recibían desde fuera. Esto incluía que personalidades de los medios de comunicación hablaran con los miembros del equipo más destacados, aunque no fuera él mismo quien lo hiciera. Estas medidas ayudaron a los miembros de su equipo a obtener reconocimiento y contribuyeron aún más a su desarrollo.

(Nota breve: En Extreme Ownership, Jocko Willink y Leif Babin explican por qué debes dirigir los elogios a los miembros del equipo correspondientes. Al dirigir los elogios a tu equipo, estableces el tono para que todos los miembros del equipo comprendan que el éxito se logra como una unidad, creando una cultura centrada en el bien del equipo.)

Lección 4: Busca el lado positivo

En noviembre de 2008, el mundo se sumió en una crisis financiera, y EMP se vio arrastrado por ella. Debido a la inestabilidad económica, los clientes habituales de EMP redujeron sus gastos en comidas caras. El restaurante sobrevivió únicamente porque EMP era propietario de Shake Shack, un restaurante informal de comida rápida de USHG cuya popularidad se disparó al convertirse en la opción más económica de la zona.

Sin embargo, Guidara supo ver el lado positivo de aquellos tiempos difíciles desde el punto de vista económico. Por ejemplo, el EMP lanzó una oferta especial de almuerzo por 29 dólares. Esto permitió que los jóvenes que antes no podían permitirse comer en el EMP pudieran hacerlo; y, con el paso de los años, muchos de ellos alcanzaron una mayor estabilidad económica y siguieron frecuentando el restaurante.

Lo que puedes aprender de cómo EMP superó la crisis financiera

Guidara no detalla exactamente cuál era la gravedad de la situación financiera de EMP en aquella época. Las dificultades del restaurante tras la crisis de 2008 se vieron agravadas por el hecho de que EMP se había sometido a una reforma de varios cientos de miles de dólares poco antes de que estallara la crisis financiera y, a pesar del apoyo de Shake Shack, EMP seguía registrando pérdidas en 2009. Sin embargo, EMP sabía que, para conseguir cuatro estrellas, el crítico gastronómico del Times tenía que pensar que el restaurante iba bien. Así que no se limitaron a atraer clientes con un menú especial de almuerzo económico; el personal del restaurante llenaba el comedor de amigos las noches en las que sospechaban que el crítico podría aparecer.

Así que, si estás pasando por dificultades como emprendedor, plantéate recurrir a tus amigos. Aunque no puedan ayudarte económicamente, pueden ofrecerte un apoyo moral fundamental en los momentos difíciles. Y sigue el ejemplo de EMP y céntrate en cultivar las relaciones, ya que la mayor parte de tu negocio provendrá de clientes habituales, que suelen gastar más en cada visita.

Cómo Guidara convirtió el EMP en el mejor restaurante del mundo

En 2010 —un año después de que el EMP obtuviera su cuarta estrella—, el restaurante fue nominado para la lista de los 50 mejores restaurantes del mundo. Guidara y Humm se sintieron inicialmente encantados… pero luego mortificados en la ceremonia de entrega de premios cuando descubrieron que solo habían obtenido el puesto número 50. Esta vergüenza llevó a Guidara a comprometerse a convertir EMP en el mejor restaurante del mundo fomentando una cultura de «hospitalidad sin límites», un compromiso que finalmente llevó a EMP a ganar el premio al Mejor Restaurante del Mundo en 2017.

(Nota breve: Cuando te comparas con otras personas a las que les va mejor que a ti, estás realizando una«comparación social ascendente». Esto puede inspirar resultados positivos, como ocurrió con Guidara y Humm, quienes canalizaron sus sentimientos de insuficiencia para transformar la cultura de EMP y, así, poder ganar finalmente el premio al Mejor Restaurante del Mundo. Sin embargo, la comparación social ascendente a veces también tiene efectos negativos; compararte con los demás puede dañar tu salud mental e incluso llevarte a intentar socavar los esfuerzos de quienes lo están haciendo mejor que tú.)

En esta sección, contaremos cómo Guidara y Humm lograron convertir el EMP en el mejor restaurante del mundo y las lecciones que aprendieron en el proceso.

Lección 1: Da rienda suelta a tu creatividad

Como hemos visto anteriormente, Guidara define la «hospitalidad irracional» como un nivel de dedicación a ofrecer a los clientes una experiencia fantástica que traspasa los límites de lo que parece razonable. Sin embargo, Guidara percibió una tensión inherente entre este concepto y la gestión de un negocio de restauración. Al fin y al cabo, como cliente, lo que compras en un restaurante es la experiencia; pero el acto de comprar resta valor a la hospitalidad de esa experiencia, al poner de relieve que estás intercambiando dinero por un servicio, en lugar de establecer una conexión.

Como consecuencia, Guidara decidió ocultar todo aquello que resultara demasiado formal y restara valor a la experiencia de la hospitalidad. Esto le obligó a dar rienda suelta a su creatividad en ámbitos inesperados. Por ejemplo, el momento más formal de una comida en el restaurante es cuando se paga la cuenta. Para convertir ese momento en una experiencia acogedora, Guidara decidió que, cuando cada mesa recibiera la cuenta, también recibiría una botella entera de buen coñac y la indicación de que se sirvieran todo lo que quisieran. Como resultado, incluso recibir la cuenta se percibía como un gesto agradable, ya que iba acompañado de un regalo.

¿Funciona el sistema de Guidara en otros restaurantes?

Guidara se esfuerza por ocultar el aspecto financiero de la hostelería y destacar la conexión entre el restaurante y sus comensales. Sin embargo, un autor sostiene en un artículo de 2023 que los comensales se han vuelto cada vez más exigentes y que los profesionales del sector de los servicios deben establecer límites claros para protegerse. Por ejemplo, a diferencia de Guidara, que oculta la cuenta con una botella de coñac, varios restaurantes de alta gama exigen ahora el pago por adelantado , incluso antes de que los comensales lleguen, mediante un depósito no reembolsable destinado a evitar las ausencias sin previo aviso.

Es posible que la creatividad de Guidara a la hora de ocultar los aspectos comerciales del restaurante solo funcionara porque tenía pocas preocupaciones económicas (como las reservas que no se presentaban); en 2012, el EMP tenía una lista de espera de 200 personas cada noche.

Lección 2: Organizar los regalos

Mientras Guidara buscaba formas de ofrecer una hospitalidad fuera de lo común, escuchó por casualidad a una mesa de turistas que habían elegido el EMP para su última comida en Nueva York. El grupo comentó que habían probado todo lo que querían, excepto un perrito caliente clásico de Nueva York. Así que Guidara salió corriendo a comprarlos, pidió a Humm que los emplatara y sirvió estos perritos calientes a los comensales como uno de los platos, explicándoles que había escuchado su conversación y que quería ofrecerles la mejor experiencia posible. El entusiasmo de los comensales convenció a Guidara de que esto era algo que debía hacer habitualmente, por lo que sistematizó este tipo de detalles de dos maneras.

(Nota breve: La historia del perrito caliente apareció en varios medios de comunicación como un ejemplo paradigmático de cómo una hospitalidad desmesurada puede transformar la experiencia del cliente, pero no todo el mundo quedó impresionado. Un bloguero argumentó que esta historia solo resultaba impresionante porque EMP contaba con un escenario impresionante en el que servir el perrito caliente, y escribió que «es condescendiente por parte de Guidara comportarse como si un perrito caliente de 2 dólares pudiera convertir a cualquiera en un héroe de la hospitalidad»).

En primer lugar, creó un puesto dedicado a ofrecer regalos inesperados. Guidara comprendió que, aunque una comida en un restaurante se consume por definición, los comensales podían revivir su experiencia en el restaurante siempre que tuvieran una gran historia que contar. Como resultado, empezó a contratar a «Dreamweavers» —personas cuyo trabajo consistía en investigar a los comensales de antemano o escucharles durante la comida y aportar detalles personalizados para sorprenderles y proporcionarles una gran historia. Por ejemplo, los Dreamweavers convirtieron el comedor privado en una playa improvisada para una pareja que, inesperadamente, no pudo disfrutar de las vacaciones en la playa que tenía planeadas.

(Nota breve: EMP no era el único restaurante de su época que recopilaba datos personales de sus clientes. El restaurante de Boulud instaló cámaras en el comedor para que el personal pudiera servir el siguiente plato en el momento perfecto. Y aunque Guidara solo destaca las ventajas de prestar mucha atención a los clientes, algunas personas pueden sentirse incómodas si se les hacen regalos basados en información que no han compartido contigo, como el hecho de que se fueran de vacaciones a la playa. Esta preocupación puede ser relevante incluso si no se cuenta con personal a tiempo completo dedicado a ofrecer un servicio personalizado. Por ejemplo, un cliente que utilice un menú basado en códigos QR podría, sin darse cuenta, proporcionar a ese restaurante información personal que no tenía intención de compartir.)

En segundo lugar, Guidara creó obsequios estándar para momentos recurrentes. El carácter personalizado de los obsequios de los Dreamweavers a veces los hacía costosos, pero Guidara encontró una forma más económica de sistematizar los obsequios. Buscó momentos recurrentes —esos momentos memorables que se producían con regularidad en el restaurante— y creó obsequios estándar para ellos. Por ejemplo, muchas parejas se comprometían en el EMP. Así que Guidara se asoció con Tiffany para crear copas de champán personalizadas; les servía un brindis con champán en esas copas en el EMP y les regalaba las copas en cajas de Tiffany.

(Nota breve: El concepto de Guidara sobre los regalos económicos resulta inalcanzable para mucha gente. En 2023, un juego de copas de champán normales de Tiffany se vendía por 125 dólares, lo que sigue siendo una ganga en comparación con el precio de casi mil dólares que costaba cenar en el EMP en 2012. Si no dispones de los recursos económicos para ofrecer regalos adicionales en los momentos recurrentes de tu negocio, plantéate mejorar los regalos que ya ofreces. Por ejemplo, muchas empresas reparten artículos promocionales de marca en eventos para aumentar el reconocimiento de marca o para promocionarse ante nuevos clientes. En ese caso, un detalle para los invitados bien pensado (con la marca), como una botella de agua de alta gama, probablemente tendrá un mayor impacto que un artículo promocional más barato (como un bolígrafo de plástico).)

Lección 3: Forma a tus empleados

En 2010, Guidara y Humm recibieron una oferta para dirigir The NoMad, un restaurante situado en un nuevo hotel de lujo que iba a abrir a pocas calles de distancia del EMP. Guidara y Humm estaban encantados con la oportunidad de devolver la alta cocina a los hoteles, cuyos restaurantes habían perdido calidad con el paso de los años. Sin embargo, Meyer no podía justificar que la pareja dirigiera el EMP y, al mismo tiempo, fuera propietaria de un restaurante competidor en las inmediaciones, por lo que les ofreció venderles el EMP. Guidara y Humm aceptaron la venta y, en 2012, ya regentaban tanto The NoMad como el EMP bajo el paraguas de su nueva empresa, Make It Nice.

(Nota breve: El éxito de Guidara y Humm con The NoMad marcó el inicio de una tendencia a contratar a chefs famosos para los restaurantes de los hoteles. Pero quizá esto nunca hubiera ocurrido si Meyer no hubiera previsto los retos a los que podría enfrentarse: en una entrevista con el New York Times , Meyer explicó que aceptó vender el EMP, en parte, porque no quería intentar reinventar el restaurante sin Humm y Guidara.)

The NoMad recibió tres estrellas en su primera reseña del *New York Times* , un logro que Guidara atribuye en gran medida al éxito con el que los empleados incorporaron rápidamente la cultura de hospitalidad sin límites del equipo. Para conseguirlo, Guidara dio prioridad a la formación de los nuevos empleados. Dedicó mucho tiempo a formar al personal —tanto proporcionando folletos sobre la cultura como incorporando principalmente a empleados veteranos de EMP para dirigir The NoMad— para que pudieran encarnar la cultura de Make It Nice de manera efectiva desde el primer día de apertura del restaurante.

(Nota de Shortform: En Lo que haces es lo que eres, Ben Horowitz sostiene que la cultura de una empresa se deriva de lo que los líderes expresan explícitamente y también de lo que imponen implícitamente. Guidara ejemplificó ambas cosas: explicó explícitamente al equipo de The NoMad cuál era la cultura proporcionándoles un folleto sobre la misma y, de manera implícita, les enseñó la cultura incorporando a empleados veteranos de EMP. Sin ambas cosas, es posible que The NoMad no hubiera desarrollado la cultura que les valió tres estrellas. En ¿Cómo medirás tu vida?, Clayton Christensen advierte de que si los líderes definen una cultura pero no la encarnan ni la aplican, la empresa desarrollará una cultura diferente basada en las prioridades y los procesos que han funcionado y se han arraigado.

Lección 4: Reconoce tus errores

A pesar del éxito de The NoMad, en EMP no todo fue coser y cantar. Mientras se inauguraba The NoMad, Guidara siguió siendo el director general de EMP porque no creía que nadie más estuviera preparado para el puesto. Pero al equipo de EMP le costaba avanzar sin un responsable claro que tomara las decisiones finales en los asuntos importantes. Guidara finalmente accedió a ascender a un empleado veterano a director general después de que una dura conversación con un amigo y colega le hiciera darse cuenta de que su decisión de no ascender a nadie estaba perjudicando al equipo de EMP.

EMP también sufrió un revés tras recibir críticas muy negativas en septiembre de 2012. El diario The Times publicó una columna poco halagüeña después de que el restaurante presentara un nuevo menú degustación, que los camareros servían acompañándolo de una descripción memorizada de cada plato. (Afortunadamente, la columna no era una crítica oficial, lo que habría causado un daño mucho mayor al negocio.)

Guidara aprendió de ambos incidentes a reconocer sus errores para poder sortearlos. Tanto su negativa a ascender a nadie al puesto de director general de EMP como su exigencia de que los camareros memorizaran un discurso para compartirlo con los clientes ponían de manifiesto una falta de confianza en sus empleados: no confiaba en nadie para dirigir EMP, y tampoco confiaba en que sus camareros supieran juzgar cuánta información deseaba cada cliente sobre cada plato. Así que Guidara aprendió que era demasiado perfeccionista y que tenía que soltar las riendas y dar a su equipo el control que necesitaba para hacer bien su trabajo.

Los beneficios ocultos del perfeccionismo y cómo combatirlo de todos modos

En Los dones de la imperfección, Brené Brown sostiene que el perfeccionismo suele ser un intento de controlar la percepción que los demás tienen de uno. Así pues, aunque fue el perfeccionismo lo que llevó a Guidara a tomar decisiones que perjudicaron la salud de sus restaurantes, se podría argumentar que ese mismo perfeccionismo fue lo que le hizo cambiar de rumbo, dado que solo concedió más responsabilidad a sus empleados después de que se hiciera evidente que otras personas (concretamente, el equipo de EMP y el crítico del Times ) habían desarrollado una mala percepción de él.

Guidara se dio cuenta a tiempo de su perfeccionismo, pero no todos los líderes lo hacen. En Las leyes de la naturaleza humana, Robert Greene advierte de que los líderes perfeccionistas suelen agotarse porque dedican demasiado tiempo a intentar controlarlo todo. Así que, si eres un líder perfeccionista y quieres seguir el ejemplo de Guidara dando a tus empleados un mayor control, busca señales que indiquen que están preparados, como que estén desempeñando bien su función actual y que estén deseosos de asumir más responsabilidades.

Lección 5: No dejes de evolucionar

En 2015, el EMP estaba en pleno apogeo. Tras tomarse muy en serio las críticas recibidas en 2012, la popularidad del restaurante se había disparado y había ido subiendo cada año en la clasificación de los mejores restaurantes del mundo. Por eso, Guidara se sintió decepcionado cuando su posición bajó por primera vez, pasando del cuarto al quinto puesto. Esta decepción llevó a Guidara a replantearse el restaurante. Después de que él y Humm compartieran una comida en EMP, se dieron cuenta del problema. En su afán por convertirse en el mejor restaurante del mundo, habían añadido tantos elementos que estaban impidiendo que los comensales disfrutaran de su comida.

Así que EMP volvió a evolucionar. Pero esta vez, en lugar de añadir elementos , Guidara los eliminó, conservando solo aquellos que encarnaban al máximo la cultura de la hospitalidad sin límites. Por ejemplo, se dieron cuenta de que servir un menú fijo y no permitir que el comensal decidiera lo que quería comer no era una práctica hospitalaria. Así que, en su lugar, sirvieron una comida basada en una conversación previa con la comensal, en la que ella explicaba qué le apetecía y qué no. Estos cambios permitieron a Guidara ofrecer por fin la fantástica experiencia que había estado buscando, y en 2017 sus esfuerzos se vieron recompensados cuando EMP fue elegido el mejor restaurante del mundo.

Cómo reaccionan los demás ante las críticas

Al revisar y modificar algunos aspectos del EMP tras su decepcionante clasificación, Guidara y Humm pusieron en práctica lo que Cómo dejar de preocuparse y empezar a vivir , el autor Dale Carnegie, como la respuesta ideal a las críticas. Carnegie sostiene que la mejor manera de afrontar las críticas justificadas es reconocer que son una valiosa oportunidad de aprendizaje. Los propietarios del EMP reconocieron que las críticas eran legítimas y las utilizaron como punto de partida para reevaluar y adaptar sus acciones.

No todos los propietarios de restaurantes reaccionaron de la misma manera. En 2019, la lista «The World’s 50 Best Restaurants» decidió no permitir que los restaurantes que anteriormente habían ocupado el primer puesto volvieran a aparecer en ella; en otras palabras, Eleven Madison Park nunca más podrá ser el mejor restaurante del mundo. Esta decisión fue criticada, en parte porque fue propuesta por chefs cuyos restaurantes habían bajado en la clasificación (y cuya reputación había sufrido en consecuencia).