Resumen en PDF:Hospitalidad irracional, por Will Guidara

En Hospitalidad irracionalel gurú de la hospitalidad Will Guidara explica cómo transformó el Eleven Madison Park de una brasserie mediocre en pleno Manhattan en el Mejor Restaurante del Mundo en 2017. Guidara afirma que el secreto del éxito del restaurante fue su compromiso de ofrecer una "hospitalidad irrazonable", un nivel de dedicación para proporcionar a los clientes una experiencia fantástica que superara los límites de lo que parece sensato. Guidara cree que cualquier persona con un negocio basado en los servicios también debería comprometerse a ofrecer una hospitalidad irrazonable, tanto a sus empleados como a sus clientes.

En esta guía, trazaremos la carrera de Guidara y compartiremos las lecciones que aprendió en cada etapa, desde su viaje hasta convertirse en director general del Eleven Madison Park y transformarlo en un restaurante de tres estrellas, cuatro estrellas y, posteriormente, en el mejor restaurante del mundo. También incluiremos consejos de expertos en otros sectores sobre cómo dirigir un equipo de primera clase y ofrecer un servicio excepcional a sus clientes.

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Guidara vio y aprovechó una oportunidad que diferenciaría a EMP y apoyaría a sus empleados. Puso en marcha "programas de propiedad", que consistían en dar a los empleados pleno control sobre aspectos concretos del restaurante. Por ejemplo, encargó al camarero amante de la cerveza que desarrollara el programa de cerveza de EMP. Los programas beneficiaron a todos los implicados. Al personal le gustó asumir más responsabilidades, Guidara vio reducida su carga de trabajo, los clientes disfrutaron de los resultados (como la mejor cerveza que servía EMP) y la felicidad de los clientes se reflejó bien en el restaurante.

Shortform NotaShortform : En Carrots and Sticks Don't WorkPaul Marciano explica por qué dar a los empleados pleno control sobre aspectos concretos de la empresa (como hizo Guidara en EMP) puede mejorar la experiencia de los empleados: Cuando los empleados sienten autonomía y libertad para asumir riesgos y buscar soluciones novedosas, aportan el cambio que quieren ver en la organización, lo que aumenta el sentimiento de pertenencia a la empresa. Marciano subraya que si quieres que tus empleados sean más autónomos, debes proporcionarles la información necesaria para que comprendan los objetivos de la organización; sólo entonces podrán tomar decisiones independientes que no vayan en detrimento del equipo).

Lección 3: Prestar atención a los detalles

En 2006, el crítico gastronómico de The New York Times se presentó en el restaurante para almorzar. Su presencia significaba que el Times podría hacer pronto una crítica del EMP. La crítica de tres estrellas del restaurante apareció en el Times casi un año después.

Shortform Nota breve: el sistema de puntuación del New York Times tenía un máximo de tres estrellas hasta 1964, cuando se añadió la cuarta estrella para indicar que un restaurante era "extraordinario". El periódico explica que las estrellas "reflejan la reacción del crítico principalmente a la comida, teniendo en cuenta el ambiente, el servicio y el precio." El sistema de estrellas ha recibido algunas críticas de los lectores, dado que la experiencia de un crítico es muy subjetiva. Sin embargo, el Times ha optado por mantener el sistema, señalando que los lectores pueden obtener más detalles del artículo de crítica que del número de estrellas que recibe un restaurante).

Guidara atribuye las tres estrellas al continuo compromiso de EMP con los detalles, que el personal de la empresa demostró de dos maneras.

En primer lugar, el personal de EMP se centró en dominar constantemente los detalles más pequeños. Estos detalles no parecían importantes por separado, pero en conjunto contribuían a crear una atmósfera general de servicio excepcional. Guidara afirma que esta atmósfera era palpable no sólo para los clientes, sino también para el personal, y mejoraba la experiencia de todos. Por ejemplo, el personal controlaba cuidadosamente el volumen de la música en función del número de comensales.

Guidara argumenta que ver esta coherencia ayudaba a los camareros cuando pasaban por momentos difíciles debido a circunstancias incontrolables -como invitados de mal humor-, ya que les recordaba que había algunas cosas que aún podían controlar.

Shortform NotaShortform : Varios autores de autoayuda sostienen que, cuando te enfrentes a un obstáculo, debes centrarte en lo que puedes controlar y no en lo que no puedes. Algunos van incluso más lejos: En El poder del pensamiento positivoNorman Vincent Peale afirma que cualquier obstáculo es vencible-siempre que creas que puedes superarlo. Si esto te parece poco razonable, intenta pensar en formas creativas de superar el obstáculo. Por ejemplo, ajustar la música en el EMP puede haber tenido un impacto mayor de lo que Guidara pensaba. Los estudios indican que ajustar el volumen de la música de un restaurante puede mejorar la opinión de los clientes sobre el sabor de la comida, mientras que cambiar a música clásica puede aumentar el gasto de los clientes).

En segundo lugar, el personal de la AEM siguió la "regla de la pulgada" desarrollada por Guidara. Guidara señala que, por muy bien que prepares algo, puedes estropearlo en el último minuto. En EMP, el personal aprendió a mantener la concentración durante ese último "centímetro" para poder ejecutar todo a la perfección en lugar de estropear algo por falta de atención en los momentos finales.

Shortform NotaShortform : no siempre es crucial hacerlo todo a la perfección o centrarse en el último "centímetro". Acabar los últimos detalles de una tarea puede resultar especialmente difícil para las personas con TDAH. Si tienes TDAH y te cuesta terminar las tareas, un experto en productividad recomienda imaginar primero cómo será el proyecto cuando esté terminado al 100%. A continuación, imagina cómo sería terminar el 90% y reevalúa si merece la pena el esfuerzo de completar ese 10% final. Si no lo vale, plantéate no hacer ese 10% final, consultando con otras partes interesadas si es necesario).

Cómo Guidara convirtió EMP en un restaurante de cuatro estrellas

Guidara no se conformó con convertir EMP en un restaurante de tres estrellas. Junto con Humm, tenía una misión más amplia: Querían transformar el panorama de la alta cocina en algo más moderno e integrador. Para ello, necesitaban convertirse en un restaurante de cuatro estrellas, ya que ésta era la barrera de entrada: Los restaurantes de cuatro estrellas son restaurantes de alta cocina, pero los de tres no lo son. Humm y Guidara lograron ese sueño en 2009, pero se enfrentaron a varios retos por el camino. En esta sección, describiremos las lecciones que Guidara extrae de la superación de esos retos.

Shortform Nota breve: a Humm y Guidara les funcionó bien perseguir más estrellas, pero no siempre es así. Muchos chefs se obsesionan tanto con recibir estrellas de diversos establecimientos de calificación que eso perjudica a sus restaurantes y a su salud mental, y algunos incluso han "devuelto" estrellas porque la presión por mantener su calificación era abrumadora).

Lección 1: Reevalúe sus políticas

Algunos de los éxitos de Guidara en EMP se debieron a su voluntad de oponerse a políticas arraigadas. Por ejemplo, todos los restaurantes Meyer cerraban en Acción de Gracias para que los empleados pudieran pasar tiempo con sus familias. Pero en 2007, Guidara propuso abrir el día festivo, señalando que la mayoría de las familias de los empleados de EMP vivían lejos, por lo que no podían pasar las vacaciones con ellos de todos modos. Meyer aceptó y EMP abrió el Día de Acción de Gracias. Acción de Gracias no sólo se convirtió en un día popular en EMP, sino que los beneficios también permitieron al restaurante cerrar unos días en enero para que los empleados pudieran ir a casa a visitar a sus familias.

Shortform NotaShortform : los expertos empresariales están de acuerdo en que hay que cambiar las políticas si no funcionan como uno quiere. Sin embargo, en lugar de esperar a que alguien se dé cuenta de que una política no funciona -como hizo Guidara cuando se dio cuenta de que mantener la AEM abierta no permitía a los empleados pasar tiempo con sus familias-, recomiendan programar un tiempo cada pocos años para reevaluar todas las políticas y cambiar las que ya no sean útiles. Recuerde dar prioridad a lo que a usted y a sus empleados les importa; por ejemplo, los propietarios de restaurantes y los empleados suelen disfrutar abriendo en Acción de Gracias, mientras que los minoristas tienden a cerrar en parte porque les preocupa que sus empleados renuncien si se les obliga a trabajar).

Lección 2: Cuida de tu gente

Mantener EMP abierto el Día de Acción de Gracias no sólo hizo que el restaurante ganara más dinero; Guidara lo aprovechó para crear una nueva tradición que uniera al equipo , sirviendo a los empleados una comida tradicional de Acción de Gracias después de cerrar el restaurante. De este modo, Guidara creó un espacio en el que el personal podía conectar a un nivel más profundo entre sí y, por tanto, convertirse en un equipo más fuerte.

Shortform Nota breve: Cultivar eventos regulares que reúnan al equipo puede ser especialmente importante para las empresas "remote-first". Estas empresas tienden a dar prioridad a reunir periódicamente a sus empleados para que puedan mejorar sus relaciones estrechando lazos en persona. Para obtener mejores resultados, los expertos recomiendan no sobrecargar estos eventos con actividades; proporcionar a sus empleados ráfagas de tiempo libre les permite más oportunidades de reunirse y conocerse).

Además de crear tradiciones, Guidara cuidó y reunió a su equipo de otras dos formas notables. En primer lugar, sistematizó la petición de ayuda. En EMP, una camarera con problemas podía tocarse la solapa y recibir inmediatamente ayuda de alguien que se percatara de esta llamada de socorro. Guidara afirma que la introducción de este código facilitó la petición de ayuda y, por tanto, hizo más probable que los empleados que la necesitaban la pidieran realmente, lo que redujo el agobio y el posible agotamiento.

Shortform NotaShortform : Muchas personas se resisten a pedir ayuda porque temen parecer desconsideradas. Pero en EMP, la creación de un sistema no verbal para pedir ayuda ayudó a atajar este miedo. A los empleados no sólo les resultaba fácil pedir ayuda, sino también ofrecerla, y los empleados que se sentían desconsiderados al pedir ayuda se sentían menos desconsiderados si ayudaban regularmente a los demás).

En segundo lugar, aprendió a transmitir críticas. Guidara sostiene que la crítica es una parte necesaria de la gestión de personas, ya que demuestra que te preocupas por lo bien que lo hacen. Pero no todas las críticas son iguales. Algunas personas necesitan que les griten, otras una explicación racional y otras una reprimenda amable. Como directivo, le corresponde a usted personalizar la forma de transmitir las críticas de la manera en que el miembro de su equipo las reciba mejor.

Shortform Nota breve: En El mapa cultural, Erin Meyer también subraya la necesidad de transmitir los comentarios negativos de forma que el oyente los entienda. Explica que en algunos países (como Estados Unidos), la gente tiende a transmitir los comentarios negativos de forma directa y explícita. Pero en otros países, se tiende a hacer de forma indirecta, a menudo redactando estos mensajes con afirmaciones positivas y lenguaje atenuante. Comprender el tipo de persona que recibe el feedback es crucial: si das feedback indirecto a alguien que está acostumbrado al feedback directo, puede que no se dé cuenta de que le estás criticando. A la inversa, dar un feedback directo a alguien acostumbrado al feedback indirecto puede hacer que parezcas cruel).

Lección 3: Destaque a su gente

En 2008, EMP decidió solicitar su ingreso en Relais & Châteaux, una prestigiosa organización de restaurantes, pero no llegó a tiempo. Boulud se ofreció a pedir al grupo que tuviera en cuenta a EMP de todos modos, y trajo a dos chefs estrella -Thomas Keller y Patrick O'Connell- para que los tres pudieran solicitarlo juntos. Guidara se dio cuenta de lo asombrado que estaba su equipo ante la presencia de estos chefs y de lo mucho que les subía la moral esta validación. (A los chefs les encantó el restaurante, y EMP fue aceptado en Relais & Châteaux).

Shortform NotaShortform : En OutliersMalcolm Gladwell sostiene que las personas que triunfan en una etapa temprana de su vida tienen una ventaja, ya que estas primeras oportunidades tienden a convertirse en ventajas mayores. La incorporación de EMP a Relais & Châteaux puede ser un ejemplo: Si Guidara no hubiera conocido y entablado amistad con Boulud mientras estudiaba en Cornell, tal vez no habría tenido la conexión necesaria para presentar su candidatura a la organización a pesar de que se les había pasado el plazo, y es posible que no hubiera visto el impacto de validación que tuvo en su equipo la incorporación de Keller y O'Connell).

Como resultado, Guidara empezó a compartir los elogios externos a los miembros de su equipo con el miembro del equipo en cuestión. Esto incluía hacer que personalidades de los medios de comunicación hablaran con los miembros más relevantes del equipo, aunque no fuera Guidara. Estas acciones ayudaron a los miembros de su equipo a obtener reconocimiento y contribuyeron a su crecimiento.

Shortform NotaShortform : En Extreme OwnershipJocko Willink y Leif Babin explican por qué hay que transmitir los elogios a los miembros pertinentes del equipo. Al dirigir los elogios a tu equipo, estableces el tono para todos los miembros del equipo de que el éxito se consigue como una unidad, creando una cultura centrada en el bien del equipo).

Lección 4: Encontrar el lado positivo

En noviembre de 2008, el mundo se sumió en una crisis financiera que se llevó por delante a EMP. Debido a la inestabilidad de la economía, los clientes habituales de EMP redujeron su consumo de comidas caras. El restaurante sobrevivió solo porque EMP era propietario de Shake Shack, un restaurante informal de comida rápida USHG que explotó en popularidad porque ahora era una opción más barata en la zona.

Sin embargo, Guidara aprendió a encontrar el lado positivo en estos tiempos de dificultades económicas. Por ejemplo, EMP puso en marcha un menú especial de 29 dólares. Esto permitió comer en el restaurante a jóvenes que antes no podían permitírselo y, en años posteriores, muchos de ellos tuvieron más éxito económico y siguieron acudiendo al restaurante.

Lo que puede aprender de cómo la AEM sobrevivió a la crisis financiera

Guidara no detalla lo mal que le iba a EMP financieramente durante este tiempo. Las dificultades del restaurante tras la crisis de 2008 se vieron agravadas por el hecho de que el EMP se había sometido a una renovación de varios cientos de miles de dólares poco antes de la crisis financiera, y a pesar del apoyo de Shake Shack, el EMP seguía perdiendo dinero en 2009. Sin embargo, el EMP sabía que para obtener cuatro estrellas, el crítico gastronómico del Times tenía que pensar que el restaurante iba bien. Así que no se limitaron a atraer clientes con un almuerzo especial económico; el personal del restaurante llenó el comedor de amigos las noches que sospechaban que podría aparecer el crítico.

Así que si tienes dificultades como empresario, considera la posibilidad de apoyarte en tus amigos. Aunque no puedan ayudarte económicamente, pueden proporcionarte un apoyo moral esencial en los momentos difíciles. Y sigue el ejemplo de EMP y céntrate en desarrollar relaciones, ya que la mayor parte de tu negocio procederá de clientes habituales, que suelen gastar más por visita.

Cómo Guidara convirtió EMP en el mejor restaurante del mundo

En 2010 -un año después de que EMP obtuviera su cuarta estrella- el restaurante fue nominado para la lista de los 50 Mejores Restaurantes del Mundo. Guidara y Humm estaban encantados al principio... pero luego se sintieron mortificados en la ceremonia de entrega de premios cuando descubrieron que sólo habían obtenido el 50º puesto. Esta vergüenza llevó a Guidara a comprometerse a hacer de EMP el mejor restaurante del mundo cultivando una cultura de "hospitalidad irrazonable", un compromiso que finalmente llevó a EMP a ganar el premio World's Best Restaurant en 2017.

Shortform NotaShortform : cuando te comparas con otros que lo están haciendo mejor que tú, estás realizando una "comparación social ascendente". Esto puede inspirar resultados positivos, como les ocurrió a Guidara y Humm, que canalizaron sus sentimientos de inadecuación para transformar la cultura de EMP y así poder ganar el World's Best Restaurant. Sin embargo, la comparación social ascendente a veces también tiene efectos negativos; compararse con los demás puede dañar la salud mental e incluso hacer que uno intente socavar los esfuerzos de quienes lo están haciendo mejor que uno).

En esta sección, compartiremos cómo Guidara y Humm lograron transformar EMP en el mejor restaurante del mundo y las lecciones que aprendieron por el camino.

Lección 1: Sea creativo

Como ya sabemos, Guidara define la "hospitalidad irrazonable" como un nivel de dedicación para ofrecer a los clientes una experiencia fantástica que va más allá de lo que parece sensato. Sin embargo, Guidara vio una tensión inherente entre este concepto y la gestión de un negocio de comida. Al fin y al cabo, como cliente, uno compra la experiencia en los restaurantes, pero el acto de comprar desvirtúa la hospitalidad de esta experiencia al poner de relieve que se está intercambiando dinero por un servicio en lugar de establecer una conexión.

Como resultado, Guidara decidió ocultar todo lo que pareciera demasiado comercial y desvirtuara la experiencia de la hospitalidad. Para ello tuvo que ser creativo en aspectos inesperados. Por ejemplo, el elemento más comercial de una comida en el restaurante es el momento de pagarla. Para convertirlo en una experiencia hospitalaria, Guidara decidió que cuando cada mesa recibiera la cuenta, recibiría también una botella llena de buen coñac y las instrucciones para tomar todo lo que quisieran. De este modo, incluso el hecho de recibir la cuenta se percibía como un bonito gesto, ya que se combinaba con un regalo.

¿Funciona el sistema de Guidara en otros restaurantes?

Guidara trabaja mucho para ocultar el aspecto financiero de la hostelería y hacer hincapié en la conexión entre el restaurante y sus clientes. Sin embargo, un escritor sostiene en un artículo de 2023 que los clientes de los restaurantes se han vuelto cada vez más exigentes y que los profesionales del sector deben establecer límites claros para protegerse. Por ejemplo, a diferencia de Guidara, que escondía la cuenta con una botella de coñac, varios restaurantes de alta gama exigen dinero antes de que lleguen los comensales mediante un depósito no reembolsable destinado a evitar que no se presenten.

La creatividad de Guidara a la hora de ocultar los aspectos empresariales del restaurante puede que solo funcionara porque tenía pocas preocupaciones económicas (como las ausencias); en 2012, EMP tenía una lista de espera de 200 personas cada noche.

Lección 2: Sistematizar los regalos

Mientras Guidara buscaba formas de ofrecer una hospitalidad poco razonable, escuchó a una mesa de turistas que habían elegido EMP para su última comida en Nueva York. El grupo dijo que habían comido todo lo que querían, excepto el clásico perrito caliente neoyorquino. Así que Guidara salió corriendo a comprar algunos, pidió a Humm que los emplatara y los sirvió a los comensales como uno de los platos, explicándoles que había oído su conversación y que quería ofrecerles la mejor experiencia posible. El deleite de los comensales convenció a Gudiara de que esto era algo que debía hacer con regularidad, y así Guidara sistematizó estos regalos de dos maneras.

Shortform Nota breve: La historia del perrito caliente apareció en varios medios de comunicación como ejemplo paradigmático de cómo una hospitalidad poco razonable puede transformar la experiencia del cliente, pero no todo el mundo quedó impresionado. Un bloguero afirmó que esta historia sólo era impresionante porque EMP tenía un impresionante telón de fondo con el que servir el perrito caliente, y escribió que "es condescendiente que Guidara se comporte como si un perrito caliente de 2 dólares pudiera convertir a todo el mundo en un héroe de la hospitalidad").

En primer lugar, creó un puesto dedicado a ofrecer regalos inesperados. Guidara comprendió que, aunque una comida en un restaurante se consume por definición, los comensales podían revivir su experiencia en el restaurante siempre que tuvieran una gran historia que contar. Por ello, empezó a contratar a "Dreamweavers", personas cuyo trabajo consistía en investigar a los clientes de antemano o escucharles durante la comida y proporcionarles detalles personalizados para sorprenderles y contarles una gran historia. Por ejemplo, los Dreamweavers convirtieron el comedor privado en una playa improvisada para una pareja que inesperadamente no pudo ir a la playa.

Shortform Nota breve: EMP no era el único restaurante de su época que recopilaba datos personales de sus clientes. El restaurante de Boulud instaló cámaras en el comedor para que el personal pudiera servir el siguiente plato en el momento perfecto. Y aunque Guidara se limita a pregonar las ventajas de prestar mucha atención a los clientes, algunas personas pueden sentirse incómodas si les haces regalos basándote en información que no han compartido contigo, como el hecho de que se van de vacaciones a la playa. Esta preocupación puede ser relevante incluso si no dispone de personal a tiempo completo dedicado a ofrecer un servicio personalizado. Por ejemplo, un cliente que utiliza un menú basado en un código QR puede proporcionar involuntariamente al restaurante información personal que no tenía intención de compartir).

En segundo lugar, Guidara creó regalos estándar para momentos repetibles. La naturaleza personal de los regalos de los Dreamweavers a veces hacía que fueran caros, pero Guidara encontró una forma más económica de sistematizar los regalos. Buscó momentos repetibles -cosas memorables que ocurrían regularmente en el restaurante- y creó regalos estándar para esos momentos. Por ejemplo, muchas parejas se comprometían en EMP. Así que Guidara se asoció con Tiffany para crear copas de champán personalizadas; les servía un brindis con champán en las copas en EMP y les regalaba las copas en cajas de Tiffany.

Shortform Nota breve: el concepto de Guidara de regalos económicos es inaccesible para mucha gente. En 2023, un par de copas de champán normales de Tiffany costaban 125 dólares, lo quesigue siendo una ganga comparado con los casi mil dólares que costaba cenar en el EMP en 2012. Si económicamente no puede ofrecer regalos adicionales para los momentos que se repiten en su empresa, considere la posibilidad de mejorar los regalos que ya ofrece. Por ejemplo, muchas empresas ofrecen obsequios de marca en eventos para aumentar la notoriedad de la marca o hacer publicidad entre nuevos clientes. En ese caso, un detalle para la fiesta bien pensado (con la marca) -como una botella de agua de gama alta- tendrá probablemente un mayor impacto que un botín más barato (como un bolígrafo de plástico).

Lección 3: Eduque a sus empleados

En 2010, Guidara y Humm recibieron una oferta para dirigir The NoMad, un restaurante en un nuevo hotel de lujo que abría sus puertas a pocas calles del EMP. Guidara y Humm estaban encantados con la oportunidad de devolver la alta cocina a los hoteles, cuyos restaurantes habían perdido calidad con los años. Sin embargo, Meyer no podía justificar que ambos dirigieran el EMP y al mismo tiempo tuvieran un restaurante de la competencia en las inmediaciones, y les ofreció venderles el EMP. Guidara y Humm aceptaron la venta y en 2012 ya dirigían tanto el NoMad como el EMP bajo el paraguas de su nueva empresa, Make It Nice.

Shortform Nota breve: el éxito de Guidara y Humm con The NoMad desencadenó una tendencia a contratar a chefs famosos en restaurantes de hotel. Pero quizá nunca se hubiera producido si Meyer no hubiera previsto los retos a los que podría enfrentarse: En una entrevista en el New York Times , Meyer explicó que aceptó vender EMP en parte porque no quería intentar reinventar el restaurante sin Humm y Guidara).

El NoMad recibió tres estrellas en su primera crítica del New York Times , una hazaña que Guidara atribuye en gran medida al éxito con que los empleados encarnaron rápidamente la cultura de hospitalidad irracional del equipo. Para lograrlo, Guidara dio prioridad a la formación de los nuevos empleados. Dedicó mucho tiempo a formar al personal, tanto proporcionándoles folletos sobre la cultura como incorporando a la mayoría de los empleados veteranos de EMP para dirigir The NoMad, de modo que pudieran encarnar la cultura de Make It Nice con eficacia desde el primer día de apertura del restaurante.

Shortform Nota breve: En Lo que haces es lo que eresBen Horowitz sostiene que la cultura de una empresa se deriva de lo que los dirigentes declaran explícitamente y también de lo que imponen implícitamente. Guidara ejemplifica ambas cosas: Dijo explícitamente al equipo de The NoMad cuál era la cultura proporcionándoles un folleto cultural y se la enseñó implícitamente incorporando a empleados de EMP con muchos años de antigüedad. Sin ambas cosas, es posible que The NoMad no hubiera desarrollado la cultura que le valió las tres estrellas. En ¿Cómo medirás tu vida?Clayton Christensen advierte de que si los líderes definen una cultura pero no la encarnan ni la aplican, la empresa evolucionará hacia una cultura diferente basada en las prioridades y los procesos que han funcionado y se han arraigado).

Lección 4: Reconoce tus fallos

A pesar del éxito de The NoMad, no todo fue coser y cantar en EMP. Mientras abría The NoMad, Guidara siguió siendo director general de EMP porque no creía que nadie más estuviera preparado para el puesto. Pero el equipo de EMP se esforzaba por avanzar sin un supervisor claro que tomara la última palabra en las decisiones importantes. Guidara accedió finalmente a ascender a GM a un empleado que llevaba mucho tiempo en la empresa, después de que una dura conversación con un amigo y colega le hiciera darse cuenta de que su decisión de no ascender a nadie estaba perjudicando al equipo de EMP.

EMP también se enfrentó a un golpe tras recibir una prensa terrible en septiembre de 2012. El Times publicó una columna poco halagadora después de que el restaurante presentara un nuevo menú degustación, que los camareros entregaban con un discurso memorizado sobre cada plato. (Afortunadamente, la columna no era una crítica oficial que habría hecho mucho más daño al negocio).

Guidara aprendió de estos dos incidentes a reconocer sus fallos para poder solucionarlos. Tanto su negativa a ascender a nadie a Director General de EMP como su exigencia de que los camareros memorizaran un discurso para compartirlo con los clientes demostraban su falta de confianza en sus empleados: No confiaba en nadie para dirigir EMP y no confiaba en sus camareros para juzgar cuánta información querían saber los clientes sobre cada plato. Así que Guidara se dio cuenta de que era demasiado perfeccionista y que debía ceder y dar a su equipo el control necesario para hacer bien su trabajo.

Los beneficios ocultos del perfeccionismo y cómo combatirlo de todos modos

En Los dones de la imperfecciónBrené Brown sostiene que el perfeccionismo es a menudo un intento de controlar la percepción que los demás tienen de uno. Así que, si bien fue el perfeccionismo lo que hizo que Guidara tomara decisiones que perjudicaron la salud de sus restaurantes, se podría argumentar que este mismo perfeccionismo fue lo que le hizo dar marcha atrás, dado que dio más responsabilidad a sus empleados sólo después de que se hiciera evidente que otras personas (en concreto, el equipo de la AEM y el crítico del Times) habían desarrollado una mala percepción de él.

Guidara detectó su perfeccionismo a tiempo, pero no todos los líderes lo hacen. En Las leyes de la naturaleza humanaRobert Greene advierte que los líderes perfeccionistas a menudo se queman porque pasan mucho tiempo intentando controlarlo todo. Así que si usted es un líder perfeccionista y quiere seguir el ejemplo de Guidara dando a sus empleados un mayor control, busque señales de que están preparados, comoun buen desempeño en su función actual y ganas de asumir más responsabilidades.

Lección 5: Seguir evolucionando

En 2015, el EMP prosperaba. Tras tomarse muy a pecho las críticas que habían recibido en 2012, la popularidad del restaurante se había disparado y subía cada año en el ranking de los mejores restaurantes del mundo. Así que Guidara se sintió decepcionado cuando su clasificación descendió por primera vez, pasando del cuarto al quinto puesto. Esta decepción llevó a Guidara a reevaluar el restaurante. Después de compartir una comida en EMP con Humm, se dieron cuenta del problema. En su afán por convertirse en el mejor restaurante del mundo, habían añadido tantos elementos que interrumpían la capacidad de los comensales para disfrutar de su comida.

Así que EMP volvió a evolucionar. Pero esta vez, en lugar de añadir elementos, Guidara los eliminó, manteniendo sólo aquellos que encarnaban al máximo la cultura de la hospitalidad irracional. Por ejemplo, se dieron cuenta de que servir un menú preestablecido y no dejar que el comensal decidiera lo que quería comer no era una práctica hospitalaria. Así que, en su lugar, sirvieron una comida basada en una conversación previa con el huésped en la que éste explicaba lo que le apetecía y lo que no. Estos cambios permitieron a Guidara ofrecer por fin la fantástica experiencia que se había propuesto y, en 2017, sus esfuerzos se vieron recompensados cuando EMP fue elegido mejor restaurante del mundo.

Cómo responden los demás a las críticas

Al revisar y cambiar aspectos de la AEM tras su decepcionante clasificación, Guidara y Humm encarnaron lo que Cómo dejar de preocuparse y empezar a vivir Dale Carnegie, la respuesta ideal a las críticas. Carnegie sostiene que la mejor forma de afrontar una crítica justificada es reconocer que es una valiosa oportunidad de aprendizaje. Los propietarios de EMP reconocieron que la crítica era legítima y la utilizaron como punto de partida para reevaluar y adaptar sus acciones.

No todos los restauradores reaccionaron igual. En 2019, los World's 50 Best Restaurants decidieron no permitir que los anteriores restaurantes número 1 figuraran en la lista; en otras palabras, Eleven Madison Park no podrá volver a ser el Mejor Restaurante del Mundo. Esta decisión fue criticada en parte porque fue propuesta por chefs cuyas clasificaciones de restaurantes habían caído (y sus reputaciones junto con ella).