Resumen en PDF:Hospitalidad irrazonable, por Will Guidara

En Unreasonable Hospitality, el gurú de la hostelería Will Guidara detalla cómo transformó Eleven Madison Park de una brasserie mediocre en el centro de Manhattan al mejor restaurante del mundo en 2017. Guidara sostiene que el secreto del éxito del restaurante fue su compromiso de ofrecer una «hospitalidad irrazonable», un nivel de dedicación para proporcionar a los clientes una experiencia fantástica que superaba los límites de lo que parecía sensato. Guidara cree que cualquier persona con un negocio basado en los servicios también debería comprometerse a ofrecer una hospitalidad irrazonable, tanto a sus empleados como a sus clientes.

En esta guía, repasaremos la trayectoria profesional de Guidara y compartiremos las lecciones que aprendió en cada etapa, desde su camino hasta convertirse en director general de Eleven Madison Park hasta transformarlo en un restaurante de tres estrellas, cuatro estrellas y, finalmente, el mejor restaurante del mundo. También incluiremos consejos de expertos de otros sectores sobre cómo gestionar un equipo de primer nivel y ofrecer un servicio excepcional a los clientes.

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Guidara vio y aprovechó una oportunidad que diferenciaría a EMP y apoyaría a sus empleados. Estableció «programas de propiedad», que consistían en dar a los empleados control total sobre aspectos específicos del restaurante. Por ejemplo, puso al camarero aficionado a la cerveza a cargo del desarrollo del programa de cervezas de EMP. Los programas beneficiaron a todos los involucrados. Al personal le gustaba asumir más responsabilidades, la carga de trabajo de Guidara se redujo, los clientes disfrutaron de los resultados (como la mejor cerveza que servía EMP) y la satisfacción de los clientes se reflejó positivamente en el restaurante.

(Nota breve: En Las zanahorias y los palos no funcionan, Paul Marciano explica por qué dar a los empleados control total sobre aspectos específicos de la empresa (como hizo Guidara en EMP) puede mejorar la experiencia de los empleados: cuando los empleados se sienten autónomos y libres para asumir riesgos y buscar soluciones novedosas, aportan el cambio que desean ver en la organización, lo que aumenta el sentimiento de pertenencia a la empresa. Marciano hace hincapié en que, si se quiere que los empleados sean más autónomos, hay que proporcionarles la información necesaria para comprender los objetivos de la organización; solo así podrán tomar decisiones independientes que no perjudiquen al equipo).

Lección 3: Presta atención a los detalles

En 2006, el crítico gastronómico del New York Times acudió al restaurante para almorzar. Su presencia significaba que el Times pronto podría publicar una reseña sobre EMP. La reseña con tres estrellas del restaurante apareció en el Times casi un año después.

(Nota breve: El sistema de calificación del New York Times tenía un máximo de tres estrellas hasta 1964, cuando se añadió la cuarta estrella para indicar que un restaurante era «extraordinario». El periódico explica que las estrellas «reflejan la reacción del crítico principalmente ante la comida, teniendo en cuenta el ambiente, el servicio y el precio». El sistema de estrellas ha recibido algunas críticas por parte de los lectores, dado que la experiencia de un crítico es muy subjetiva. Sin embargo, el Times ha decidido mantener el sistema, señalando que los lectores pueden obtener más detalles del artículo de la reseña que del número de estrellas que recibe un restaurante).

Guidara atribuye las tres estrellas al compromiso continuo de EMP con los detalles, que el personal de EMP demostró de dos maneras.

En primer lugar, el personal de EMP se centró en dominar minuciosamente hasta el más mínimo detalle. Estos detalles no parecían importantes por separado, pero en conjunto contribuían a crear una atmósfera general de servicio excepcional. Guidara sostiene que esta atmósfera era palpable no solo para los clientes, sino también para el personal, y mejoraba la experiencia de todos. Por ejemplo, el personal regulaba cuidadosamente el volumen de la música en función del número de personas que había en el restaurante.

Guidara sostiene que ver esta coherencia ayudaba a los camareros cuando atravesaban momentos difíciles debido a circunstancias incontrolables, como clientes de mal humor, ya que les recordaba que aún había cosas que podían controlar.

(Nota breve: varios autores de libros de autoayuda sostienen que, cuando uno se enfrenta a un obstáculo, debe centrarse en lo que puede controlar en lugar de en lo que no puede. Algunos van aún más lejos: en El poder del pensamiento positivo, Norman Vincent Peale sostiene que cualquier obstáculo puede superarse, siempre y cuando creas que puedes superarlo. Si esto te parece poco razonable, intenta pensar en formas creativas de superar el obstáculo. Por ejemplo, ajustar la música en EMP puede haber tenido un impacto mayor de lo que Guidara pensaba. Los estudios indican que ajustar el volumen de la música en los restaurantes puede mejorar la opinión de los clientes sobre el sabor de la comida, mientras que cambiar a música clásica puede aumentar el gasto de los clientes).

En segundo lugar, el personal del EMP siguió la «regla de una pulgada» desarrollada por Guidara. Guidara señala que, por muy bien que se prepare algo, se puede estropear todo en el último momento. En el EMP, el personal aprendió a mantenerse concentrado durante esa última «pulgada» para poder ejecutar todo a la perfección en lugar de arruinar algo por un descuido en los momentos finales.

(Nota breve: No siempre es crucial hacer todo a la perfección o centrarse en el último «centímetro». Terminar los últimos detalles de una tarea puede resultar especialmente difícil para las personas con TDAH. Si tienes TDAH y te cuesta completar las tareas, un experto en productividad recomienda imaginar primero cómo quedará el proyecto cuando esté terminado al 100 %. A continuación, imagina cómo quedará cuando esté completado al 90 % y vuelve a evaluar si merece la pena el esfuerzo de completar ese 10 % final. Si no es así, plantéate no hacer ese 10 % final y consulta con otras partes interesadas si es necesario).

Cómo Guidara convirtió EMP en un restaurante de cuatro estrellas

Guidara no se conformó con convertir EMP en un restaurante de tres estrellas. Él, junto con Humm, tenía una misión más ambiciosa: querían transformar el panorama de la alta cocina en algo más moderno e inclusivo. Para ello, necesitaban convertirse en un restaurante de cuatro estrellas, ya que esa era la barrera de entrada: los restaurantes de cuatro estrellas son restaurantes de alta cocina, pero los de tres estrellas no lo son. Humm y Guidara lograron ese sueño en 2009, pero se enfrentaron a varios retos en el camino. En esta sección, describiremos las lecciones que Guidara extrae de la superación de esos retos.

(Nota breve: La incansable búsqueda de más estrellas por parte de Humm y Guidara les salió bien, pero no siempre es así. Muchos chefs se obsesionan tanto con recibir estrellas de diversas instituciones de calificación que eso perjudica a sus restaurantes y a su salud mental, y algunos incluso han «devoluido» estrellas porque la presión para mantener su calificación era abrumadora).

Lección 1: Reevalúa tus políticas

Algunos de los éxitos de Guidara en EMP se debieron a su disposición a oponerse a políticas arraigadas. Por ejemplo, todos los restaurantes de Meyer cerraban el Día de Acción de Gracias para que los empleados pudieran pasar tiempo con sus familias. Pero en 2007, Guidara propuso que abrieran ese día festivo, señalando que la mayoría de las familias de los empleados de EMP vivían lejos, por lo que de todos modos no podían pasar el día con ellos. Meyer estuvo de acuerdo, y así EMP abrió el Día de Acción de Gracias. No solo el Día de Acción de Gracias se convirtió en un día popular en EMP, sino que los beneficios también permitieron al restaurante cerrar unos días en enero para que los empleados pudieran ir a casa a visitar a sus familias.

(Nota breve: Los expertos en negocios coinciden en que se deben cambiar las políticas si no funcionan como se desea. Sin embargo, en lugar de esperar a que alguien se dé cuenta de que una política no funciona, como hizo Guidara cuando se percató de que mantener abierto EMP no permitía a los empleados pasar tiempo con sus familias, recomiendan programar cada pocos años un momento para reevaluar todas las políticas y cambiar aquellas que ya no sean útiles. Recuerde dar prioridad a lo que le importa a usted y a sus empleados ; por ejemplo, los propietarios y empleados de restaurantes suelen disfrutar de abrir en Acción de Gracias, mientras que los minoristas tienden a cerrar, en parte porque les preocupa que sus empleados renuncien si se les obliga a trabajar).

Lección 2: Cuida a tu gente

Mantener EMP abierto el Día de Acción de Gracias no solo hizo que el restaurante ganara más dinero; Guidara lo aprovechó como una oportunidad para crear una nueva tradición que unió al equipo al servir al personal una comida tradicional de Acción de Gracias después de cerrar el restaurante. Al hacerlo, Guidara creó un espacio en el que el personal pudo conectar a un nivel más profundo entre sí, y así convertirse en un equipo más fuerte.

(Nota breve: Organizar eventos periódicos que reúnan al equipo puede ser especialmente importante para las empresas que trabajan principalmente a distancia. Estas empresas suelen dar prioridad a reunir periódicamente a sus empleados para que puedan mejorar sus relaciones mediante el contacto personal. Para obtener los mejores resultados, los expertos recomiendan no saturar estos eventos con actividades; proporcionar a los empleados ratos de tiempo libre les da más oportunidades de reunirse y conocerse mejor).

Además de crear tradiciones, Guidara se ocupó de su equipo y lo unió de dos maneras más notables. En primer lugar, sistematizó la solicitud de ayuda. En EMP, una camarera que tuviera dificultades podía tocarse la solapa y recibir inmediatamente la ayuda de alguien que se percatara de esta señal de socorro. Guidara sostiene que la introducción de este código facilitó la solicitud de ayuda y, por lo tanto, aumentó la probabilidad de que los empleados que la necesitaban la pidieran, lo que redujo la sobrecarga y el posible agotamiento.

(Nota breve: Muchas personas tienen dificultades para pedir ayuda porque temen que hacerlo les haga parecer desconsideradas. Pero en EMP, la creación de un sistema no verbal para pedir ayuda ayudó a superar este temor. No solo a los empleados les resultaba más fácil pedir ayuda , sino que también podían ofrecerla con mayor facilidad, y los empleados que se sentían desconsiderados al pedir ayuda se sentían menos así si ayudaban a los demás con regularidad).

En segundo lugar, aprendió a transmitir críticas. Guidara sostiene que las críticas son una parte necesaria de la gestión de personas, ya que demuestran que te preocupas por su rendimiento. Pero no todas las críticas son iguales. Las personas reciben las críticas de diferentes maneras; algunas necesitan que se les grite, otras necesitan una explicación racional y otras necesitan una reprimenda suave. Como gerente, depende de usted personalizar la forma en que transmite las críticas de manera que los miembros de su equipo las acepten mejor.

(Nota breve: En The Culture Map, Erin Meyer también destaca la necesidad de transmitir los comentarios negativos de una manera que el oyente pueda entender. Explica que en algunos países (como Estados Unidos), las personas tienden a transmitir los comentarios negativos de manera directa y explícita. Sin embargo, en otros países, tienden a transmitirlos de manera indirecta, a menudo expresando estos mensajes con afirmaciones positivas y un lenguaje atenuante. Es fundamental comprender el tipo de persona que recibe la crítica: si se transmite una crítica indirecta a alguien que está acostumbrado a las críticas directas, es posible que no se dé cuenta de que se le está criticando. Por el contrario, transmitir una crítica directa a alguien que está acostumbrado a las críticas indirectas puede hacer que parezcas cruel).

Lección 3: Destaca a tu gente

En 2008, EMP decidió solicitar su ingreso en Relais & Châteaux, una prestigiosa organización de restaurantes, pero el restaurante no cumplió el plazo de solicitud. Boulud se ofreció a pedir al grupo que considerara la candidatura de EMP de todos modos, y trajo a dos chefs estrella, Thomas Keller y Patrick O'Connell, para que los tres pudieran solicitarlo juntos. Guidara se dio cuenta de lo impresionado que estaba su equipo con la presencia de estos chefs y se percató de lo mucho que esta validación había elevado su moral. (A los chefs les encantó el restaurante y EMP fue aceptado en Relais & Châteaux).

(Nota breve: En Outliers, Malcolm Gladwell sostiene que las personas que alcanzan el éxito a una edad temprana tienen una ventaja, ya que estas oportunidades tempranas tienden a convertirse en ventajas aún mayores. La incorporación de EMP a Relais & Châteaux puede ser un ejemplo: si Guidara no hubiera conocido y entablado amistad con Boulud mientras estaba en Cornell, es posible que no hubiera tenido los contactos necesarios para presentar su candidatura a la organización, a pesar de que ya había pasado la fecha límite, y quizá no habría visto el impacto positivo que tuvo en su equipo la incorporación de Keller y O'Connell).

Como resultado, Guidara comenzó a compartir los elogios externos hacia los miembros de su equipo con el miembro del equipo en cuestión. Esto incluía hacer que personalidades de los medios de comunicación hablaran con los miembros más relevantes del equipo, incluso si no se trataba de Guidara. Estas acciones ayudaron a los miembros de su equipo a obtener reconocimiento y respaldaron aún más su crecimiento.

(Nota breve: En Extreme Ownership, Jocko Willink y Leif Babin explican por qué debes transmitir los elogios a los miembros relevantes del equipo. Al dirigir los elogios a tu equipo, estableces el tono para que todos los miembros del equipo comprendan que el éxito se logra como una unidad, creando una cultura centrada en el bien del equipo).

Lección 4: Encuentra el lado positivo

En noviembre de 2008, el mundo se sumió en una crisis financiera, y EMP se vio arrastrado con él. Debido a la inestabilidad económica, los clientes habituales de EMP redujeron sus gastos en comidas caras. El restaurante sobrevivió solo porque EMP era propietario de Shake Shack, un restaurante informal de comida rápida de USHG que se hizo muy popular porque ahora era una opción más barata en la zona.

Sin embargo, Guidara aprendió a ver el lado positivo de estos tiempos difíciles desde el punto de vista financiero. Por ejemplo, EMP lanzó un menú especial de almuerzo por 29 dólares. Esto permitió que los jóvenes que antes no podían permitirse comer en EMP pudieran hacerlo y, años más tarde, muchos de ellos alcanzaron el éxito financiero y siguieron frecuentando el restaurante.

Lo que se puede aprender de cómo EMP sobrevivió a la crisis financiera

Guidara no detalla cuán mal le iba financieramente a EMP durante ese tiempo. Las dificultades del restaurante tras la crisis de 2008 se vieron agravadas por el hecho de que EMP había sido sometido a una renovación de varios cientos de miles de dólares poco antes de que estallara la crisis financiera y, a pesar del apoyo de Shake Shack, EMP seguía perdiendo dinero en 2009. Sin embargo, EMP sabía que para conseguir cuatro estrellas, el crítico gastronómico del Times tenía que pensar que el restaurante iba bien. Por lo tanto, no se limitaron a atraer a los clientes con un menú especial económico para el almuerzo, sino que el personal del restaurante llenaba el comedor con amigos las noches en las que sospechaban que el crítico podría aparecer.

Así que si estás pasando por dificultades como emprendedor, considera la posibilidad de recurrir a tus amigos. Aunque no puedan ayudarte económicamente, pueden proporcionarte un apoyo moral esencial en los momentos difíciles. Y sigue el ejemplo de EMP y céntrate en desarrollar relaciones, ya que la mayor parte de tu negocio provendrá de clientes habituales, que suelen gastar más por visita.

Cómo Guidara convirtió EMP en el mejor restaurante del mundo

En 2010, un año después de que EMP obtuviera su cuarta estrella, el restaurante fue nominado para la lista de los 50 mejores restaurantes del mundo. Guidara y Humm estaban encantados al principio, pero luego se sintieron mortificados en la ceremonia de entrega de premios cuando descubrieron que solo habían obtenido el puesto 50. Esta vergüenza llevó a Guidara a comprometerse a convertir EMP en el mejor restaurante del mundo mediante el fomento de una cultura de «hospitalidad irracional», un compromiso que finalmente llevó a EMP a ganar el premio al Mejor Restaurante del Mundo en 2017.

(Nota breve: cuando te comparas con otras personas que están mejor que tú, estás realizandouna «comparación social ascendente». Esto puede inspirar resultados positivos, como ocurrió con Guidara y Humm, que canalizaron sus sentimientos de insuficiencia para transformar la cultura de EMP y, finalmente, ganar el premio al Mejor Restaurante del Mundo. Sin embargo, la comparación social ascendente a veces también tiene efectos negativos; compararte con los demás puede dañar tu salud mental e incluso hacer que intentes socavar los esfuerzos de aquellos que lo están haciendo mejor que tú).

En esta sección, compartiremos cómo Guidara y Humm lograron transformar EMP en el mejor restaurante del mundo y las lecciones que aprendieron en el camino.

Lección 1: Sé creativo

Como hemos aprendido anteriormente, Guidara define la «hospitalidad irrazonable» como un nivel de dedicación a proporcionar a los clientes una experiencia fantástica que traspasa los límites de lo que parece razonable. Sin embargo, Guidara vio una tensión inherente entre este concepto y la gestión de un negocio de restauración. Al fin y al cabo, como cliente, usted compra la experiencia en los restaurantes, pero el acto de comprar resta valor a la hospitalidad de esta experiencia al destacar que está intercambiando dinero por un servicio en lugar de establecer una conexión.

Como resultado, Guidara decidió ocultar todo lo que parecía demasiado comercial y restaba valor a la experiencia de hospitalidad. Esto le obligó a ser creativo en áreas inesperadas. Por ejemplo, el elemento más comercial de una comida en un restaurante es el momento de pagar. Para convertirlo en una experiencia hospitalaria, Guidara decidió que, cuando cada mesa recibiera la cuenta, también recibiría una botella llena de buen coñac y instrucciones para tomar todo lo que quisieran. Como resultado, incluso recibir la cuenta se percibía como un gesto amable, ya que se combinaba con un regalo.

¿Funciona el sistema de Guidara en otros restaurantes?

Guidara se esfuerza por ocultar el aspecto financiero de la hostelería y enfatizar la conexión entre el restaurante y sus clientes. Sin embargo, un escritor sostiene en un artículo de 2023 que los clientes de los restaurantes se han vuelto cada vez más exigentes y que los profesionales del sector servicios deben establecer límites claros para protegerse. Por ejemplo, en contraste con Guidara, que oculta la cuenta con una botella de coñac, varios restaurantes de alta gama ahora exigen el pago por adelantado , incluso antes de que los comensales lleguen, con un depósito no reembolsable destinado a evitar las ausencias.

La creatividad de Guidara a la hora de ocultar los aspectos comerciales del restaurante solo pudo funcionar porque tenía pocas preocupaciones económicas (como las ausencias sin previo aviso); en 2012, EMP tenía una lista de espera de 200 personas cada noche.

Lección 2: Sistematizar los dones

Mientras Guidara buscaba formas de ofrecer una hospitalidad sin límites, escuchó por casualidad a un grupo de turistas que habían elegido EMP para su última comida en Nueva York. El grupo mencionó que habían comido todo lo que querían, excepto un perrito caliente clásico de Nueva York. Así que Guidara salió corriendo a comprar algunos, pidió a Humm que los sirviera y se los ofreció a los comensales como uno de los platos del menú, explicándoles que había escuchado su conversación y quería ofrecerles la mejor experiencia posible. La alegría de los comensales convenció a Guidara de que era algo que debía hacer con regularidad, por lo que sistematizó este tipo de obsequios de dos maneras.

(Nota breve: La historia del perrito caliente apareció en varios medios de comunicación como un ejemplo paradigmático de cómo una hospitalidad desmesurada puede transformar la experiencia del cliente, pero no todo el mundo quedó impresionado. Un bloguero argumentó que esta historia solo era impresionante porque EMP contaba con un impresionante escenario en el que servir el perrito caliente, y escribió que «es condescendiente por parte de Guidara comportarse como si un perrito caliente de 2 dólares pudiera convertir a cualquiera en un héroe de la hospitalidad»).

En primer lugar, creó un puesto dedicado a ofrecer regalos inesperados. Guidara comprendió que, aunque una comida en un restaurante se consume por definición, los comensales podían revivir su experiencia en el restaurante siempre que tuvieran una gran historia que contar. Como resultado, comenzó a contratar a «Dreamweavers» (tejedores de sueños), personas cuyo trabajo consistía en investigar a los comensales de antemano o escucharles durante la comida y ofrecerles detalles personalizados para sorprenderles y proporcionarles una gran historia. Por ejemplo, los Dreamweavers convirtieron el comedor privado en una playa improvisada para una pareja que, inesperadamente, no pudo disfrutar de sus vacaciones en la playa.

(Nota breve: EMP no era el único restaurante de la época que recopilaba datos personales de sus clientes. El restaurante de Boulud instaló cámaras en el comedor para que el personal pudiera servir el siguiente plato en el momento perfecto. Y aunque Guidara solo destaca las ventajas de prestar mucha atención a los clientes, algunas personas pueden sentirse incómodas si se les hacen regalos basados en información que no han compartido, como el hecho de que se vayan de vacaciones a la playa. Esta preocupación puede ser relevante incluso si no se cuenta con personal a tiempo completo dedicado a proporcionar un servicio personalizado. Por ejemplo, un cliente que utiliza un menú basado en códigos QR puede, sin saberlo, proporcionar a ese restaurante información personal que no tenía intención de compartir).

En segundo lugar, Guidara creó regalos estándar para momentos repetibles. La naturaleza personal de los regalos de Dreamweavers a veces significaba que eran caros, pero Guidara encontró una forma más económica de sistematizar los regalos. Buscó momentos repetibles, es decir, cosas memorables que sucedían regularmente en el restaurante, y creó regalos estándar para esos momentos. Por ejemplo, muchas parejas se comprometían en el EMP. Así que Guidara se asoció con Tiffany para crear copas de champán personalizadas; les servía una copa de champán en el EMP y les regalaba las copas en cajas de Tiffany.

(Nota breve: El concepto de Guidara sobre los regalos económicos es inaccesible para muchas personas. En 2023, un par de copas de champán normales de Tiffany se vendían por 125 dólares, lo que sigue siendo una ganga en comparación con el precio de casi mil dólares que costaba cenar en el EMP en 2012. Si no puede permitirse económicamente ofrecer regalos adicionales para los momentos repetitivos de su negocio, considere la posibilidad de mejorar los regalos que ya ofrece. Por ejemplo, muchas empresas ofrecen obsequios con su marca en eventos para aumentar el conocimiento de la marca o para anunciarse a nuevos clientes. En ese caso, un obsequio bien pensado (con la marca), como una botella de agua de alta gama, probablemente tendrá un mayor impacto que un obsequio más barato (como un bolígrafo de plástico).

Lección 3: Eduque a sus empleados

En 2010, Guidara y Humm recibieron una oferta para dirigir The NoMad, un restaurante situado en un nuevo hotel de lujo que iba a abrir a pocas calles del EMP. Guidara y Humm estaban encantados con la oportunidad de devolver la alta cocina a los hoteles, cuyos restaurantes habían perdido calidad con el paso de los años. Sin embargo, Meyer no podía justificar que la pareja dirigiera el EMP y al mismo tiempo fuera propietaria de un restaurante competidor en las cercanías, por lo que les ofreció venderles el EMP. Guidara y Humm aceptaron la venta y, en 2012, ya gestionaban tanto The NoMad como EMP bajo el paraguas de su nueva empresa, Make It Nice.

(Nota breve: El éxito de Guidara y Humm con The NoMad desencadenó una tendencia a contratar chefs famosos para los restaurantes de los hoteles. Pero quizá esto nunca habría ocurrido si Meyer no hubiera previsto los retos a los que podría enfrentarse: en una entrevista con el New York Times , Meyer explicó que aceptó vender EMP en parte porque no quería intentar reinventar el restaurante sin Humm y Guidara).

El NoMad recibió tres estrellas en su primera reseña del New York Times , un logro que Guidara atribuye en gran medida al éxito con el que los empleados incorporaron rápidamente la cultura de hospitalidad sin límites del equipo. Para lograrlo, Guidara dio prioridad a la formación de los nuevos empleados. Dedicó mucho tiempo a formar al personal, tanto proporcionándoles folletos sobre la cultura como incorporando a empleados veteranos de EMP para gestionar The NoMad, con el fin de que pudieran encarnar la cultura de Make It Nice de forma eficaz desde el primer día de apertura del restaurante.

(Nota breve: En Lo que haces es lo que eres, Ben Horowitz sostiene que la cultura de una empresa deriva de lo que los líderes expresan explícitamente y también de lo que imponen implícitamente. Guidara ejemplificó ambos aspectos: explicó explícitamente al equipo de The NoMad cuál era la cultura proporcionándoles un folleto sobre la misma e implícitamente les enseñó la cultura incorporando a empleados veteranos de EMP. Sin ambos aspectos, es posible que The NoMad no hubiera desarrollado la cultura que le valió tres estrellas. En ¿Cómo medirás tu vida?, Clayton Christensen advierte que si los líderes definen una cultura pero no la encarnan ni la imponen, la empresa desarrollará una cultura diferente basada en las prioridades y los procesos que han funcionado y se han arraigado.

Lección 4: Reconoce tus fallos

A pesar del éxito de The NoMad, no todo fue un camino de rosas en EMP. Mientras abría The NoMad, Guidara siguió siendo el director general de EMP porque pensaba que nadie más estaba preparado para el puesto. Pero el equipo de EMP tenía dificultades para avanzar sin un supervisor claro que tomara las decisiones finales importantes. Guidara finalmente accedió a ascender a un empleado veterano a director general después de que una dura conversación con un amigo y colega le hiciera darse cuenta de que su decisión de no ascender a nadie estaba perjudicando al equipo de EMP.

EMP también sufrió un duro golpe tras recibir críticas muy negativas en septiembre de 2012. El Times publicó una columna poco halagüeña después de que el restaurante introdujera un nuevo menú degustación, que los camareros servían con un discurso memorizado sobre cada plato. (Afortunadamente, la columna no era una crítica oficial, lo que habría causado un daño mucho mayor al negocio).

Guidara aprendió de ambos incidentes a reconocer sus defectos para poder solucionarlos. Tanto su negativa a ascender a nadie a director general de EMP como su exigencia de que los camareros memorizaran un discurso para compartir con los clientes demostraban una falta de confianza en sus empleados: no confiaba en nadie para dirigir EMP y no confiaba en sus camareros para juzgar cuánta información querían saber los clientes sobre cada plato. Así, Guidara aprendió que era demasiado perfeccionista y que debía dejar de controlar y dar a su equipo el control que necesitaban para hacer bien su trabajo.

Los beneficios ocultos del perfeccionismo y cómo combatirlo de todos modos

En Los dones de la imperfección, Brené Brown sostiene que el perfeccionismo es a menudo un intento de controlar la percepción que los demás tienen de uno. Así que, aunque fue el perfeccionismo lo que llevó a Guidara a tomar decisiones que perjudicaron la salud de sus restaurantes, se podría argumentar que ese mismo perfeccionismo fue lo que le llevó a cambiar de rumbo, dado que solo concedió más responsabilidad a sus empleados cuando se hizo evidente que otras personas (concretamente, el equipo de EMP y el crítico del Times ) habían desarrollado una mala percepción de él.

Guidara se dio cuenta a tiempo de su perfeccionismo, pero no todos los líderes lo hacen. En Las leyes de la naturaleza humana, Robert Greene advierte que los líderes perfeccionistas a menudo se agotan porque dedican demasiado tiempo a intentar controlarlo todo. Por lo tanto, si eres un líder perfeccionista y quieres seguir el ejemplo de Guidara dando más control a tus empleados, busca señales que indiquen que están preparados, como que desempeñan bien su función actual y están deseosos de asumir más responsabilidades.

Lección 5: Sigue evolucionando

En 2015, EMP estaba en pleno auge. Tras tomarse muy en serio las críticas recibidas en 2012, la popularidad del restaurante se disparó y subió cada año en la clasificación de los mejores restaurantes del mundo. Por eso, Guidara se sintió decepcionado cuando su clasificación bajó por primera vez, pasando del cuarto al quinto puesto. Esta decepción llevó a Guidara a reevaluar el restaurante. Después de que él y Humm compartieran una comida en EMP, se dieron cuenta del problema. En su afán por convertirse en el mejor restaurante del mundo, habían añadido tantos elementos que estaban perturbando la capacidad de los comensales para disfrutar de la comida.

Así que EMP volvió a evolucionar. Pero esta vez, en lugar de añadir elementos , Guidara los eliminó, conservando solo aquellos que encarnaban al máximo la cultura de la hospitalidad sin límites. Por ejemplo, se dieron cuenta de que servir un menú preestablecido y no permitir que el comensal decidiera lo que quería comer no era una práctica hospitalaria. Así que, en su lugar, servían una comida basada en una conversación previa con el cliente, en la que este explicaba lo que le apetecía y lo que no. Estos cambios permitieron a Guidara ofrecer por fin la fantástica experiencia que había estado buscando, y en 2017 sus esfuerzos se vieron recompensados cuando EMP fue elegido el mejor restaurante del mundo.

Cómo responden los demás a las críticas

Al revisar y cambiar aspectos del EMP tras su decepcionante clasificación, Guidara y Humm encarnaron lo que Cómo dejar de preocuparse y empezar a vivir , de Dale Carnegie, la respuesta ideal a las críticas. Carnegie sostiene que la mejor manera de lidiar con las críticas justificadas es reconocer que son una valiosa oportunidad de aprendizaje. Los propietarios del EMP reconocieron que las críticas eran legítimas y las utilizaron como punto de partida para reevaluar y adaptar sus acciones.

No todos los propietarios de restaurantes reaccionaron de la misma manera. En 2019, los 50 mejores restaurantes del mundo decidieron no permitir que los restaurantes que anteriormente ocupaban el primer puesto en la lista volvieran a aparecer en ella; en otras palabras, Eleven Madison Park nunca más podrá ser el mejor restaurante del mundo. Esta decisión fue criticada en parte porque fue propuesta por chefs cuyos restaurantes habían bajado en la clasificación (y con ellos su reputación).