Resumen en PDF:The Coaching Habit, por Michael Bungay Stanier

El coaching en el lugar de trabajo puede sacar lo mejor de los miembros de su equipo y aumentar la productividad, al tiempo que aligera su carga de trabajo. Pero muchos directivos y líderes evitan el coaching, pensando que no es más que otra tarea que añadir a una lista de tareas cada vez más larga o que es demasiado complicado o incómodo ponerlo en práctica. Otros creen erróneamente que ya están haciendo coaching, cuando lo único que hacen es dar consejos.

En este libro, aprenderá a convertir el coaching en un hábito diario informal y eficaz formulando a los miembros de su equipo siete preguntas esenciales. Descubra cómo escuchar en lugar de hablar durante tan solo 10 minutos al día puede refrescar y renovar sus interacciones con los miembros de su equipo y, en última instancia, transformar su forma de trabajar y la de su equipo.

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Utiliza el "¿Algo más?" en diversas situaciones: después de iniciar la conversación, cuando intentes llegar al meollo de un asunto, cuando quieras que la conversación siga avanzando o en cualquier otra situación en la que sientas que hay algo más por decir. Sea curioso y preste toda su atención a la persona para que su "¿Algo más?" resulte genuino y no un seguimiento automático.

Pregunta 3-La pregunta del rayo láser: ¿Cuál es el reto central para usted?

Como directivo, estás entrenado para ser el principal solucionador de problemas en un entorno de ritmo rápido. Cuando alguien acude a ti con un problema, es posible que te lances a apagar un incendio sin pararte a averiguar qué lo ha provocado. Esto da lugar a tres problemas:

1. Puede que tengas que enfrentarte al mismo incendio una y otra vez, o que surjan otras llamas del mismo foco.
2. Impide que sus subordinados directos aprendan a hacer frente al fuego por sí mismos.
3. Estás tan ocupado apagando fuegos que no eres capaz de ocuparte de tus otras responsabilidades. Esto crea un cuello de botella y hace que el trabajo se paralice.

La tercera pregunta esencial, "¿Cuál es el principal reto para usted?", le permite escudriñar entre varias cuestiones para encontrar y resolver el verdadero problema en cuestión. Como estás acostumbrado a la mala costumbre de arreglar las cosas por ti mismo, detenerte a hacer preguntas puede parecerte inacción. Sin embargo, cualquier idea que descubras al hacer la pregunta del rayo láser será mucho más valiosa que la solución equivocada al problema equivocado.

Tres situaciones comunes son grandes oportunidades de coaching, pero a menudo desencadenan el "modo arreglo" si no se tiene cuidado:

• La otra persona está lidiando con muchos problemas. Algunas personas no se guardan nada cuando les preguntas: "¿Qué tienes en mente?", y disparan numerosas cuestiones. Tu cerebro empieza a funcionar a toda máquina, tratando de averiguar cuál abordar primero. Detente y pregúntate: "Si tuvieras que elegir sólo uno de estos temas para abordarlo, ¿cuál es el reto central para ti?".
• La conversación se convierte en una sesión de cotilleo. Las quejas de un miembro del equipo sobre un compañero o un cliente entran en el ámbito de los asuntos que ninguno de los dos puede controlar. Sólo puedes entrenar a la persona que tienes delante. Cambia el chip enfoque de la persona de la que hablas a la persona con la que hablas preguntando: "Creo que entiendo lo que le pasa a Bárbara. ¿Cuál es el reto central para ti?".
• Los problemas son demasiado vagos. Si el miembro del equipo no conoce el problema exacto, puede hablar de cuestiones abstractas de gran alcance o divagar entre cuestiones vagamente conectadas. Si te sientes confuso tras una conversación interminable, reduce el alcance diciendo: "Veo que este tema plantea muchos retos importantes. ¿Cuál es el reto central para ti?".

Pregunta 4: La pregunta de la capacitación: ¿Qué quieres?

Todas las personas tienen deseos, pero puede que no los expresen por miedo a decir algo equivocado, a ser rechazadas o a parecer exigentes. Cuando los miembros de un equipo tienen miedo de expresar lo que quieren, el lugar de trabajo puede adquirir una atmósfera de incertidumbre. Estos sentimientos negativos subyacentes pueden dificultar que los miembros del equipo rindan al máximo.

Acostúmbrate a formular la cuarta pregunta esencial: "¿Qué quieres?". Esta pregunta aumenta la sensación de seguridad en el lugar de trabajo porque hace que los miembros del equipo sientan que estás de su parte, que tienen cierto control sobre su futuro, que se les valora y que están en posición de tomar una decisión. Todas estas señales animan a los miembros del equipo a bajar las defensas que pueden estar impidiéndoles pensar lo mejor posible.

Preguntar "¿Qué quieres?" es especialmente útil en dos situaciones que pueden causar fricción o incertidumbre en el lugar de trabajo:

• Cuando una conversación parece perder fuelle. A veces una discusión parece dar vueltas en círculo sin solución a la vista. Puede ser señal de que la otra persona no se siente lo bastante segura para expresar lo que quiere. Preguntarle: "¿Qué quieres?" le dice que puede compartir libremente lo que desea.
• Cuando hay conflicto. Cuando tú y otra persona lleguéis a un punto muerto, asegúrate de que entiendes realmente lo que pide la otra persona preguntándole: "¿Qué quieres?". A continuación, aclara tu postura diciéndole también lo que tú quieres.

Pregunta 5 - La pregunta de los pesos pesados: ¿Cómo puedo ayudarle?

Cuando alguien acude a ti con una pregunta o un problema, puede que sientas que es tu deber como directivo rescatarlo encontrando tú mismo las soluciones. Parece la forma más eficaz de abordar un problema, pero tus buenas intenciones pueden resultar contraproducentes: Los miembros de tu equipo pueden sentirse resentidos cuando intervienes en lugar de confiar en ellos para encontrar soluciones, y además de impedir que los miembros del equipo aprendan y crezcan, aumentarás innecesariamente tu carga de trabajo.

Sustituye tu viejo hábito de "rescatar" por el buen hábito de hacer la quinta pregunta esencial: "¿Cómo puedo apoyarte?". Esta pregunta hace que el coaching sea eficaz de dos maneras:

1. Te ayuda a ejercer el autocontrol frenándote y evitando que te lances a buscar soluciones por ti mismo.
2. Obliga a la otra persona a ser clara y directa sobre lo que necesita. A menudo, esta pregunta le ayudará a darse cuenta de que no necesita tu ayuda en absoluto: él puede aprender y crecer, y tú te liberas de hacer un trabajo extra innecesario.

Puede que tengas dudas a la hora de hacer esta pregunta porque te preocupa que el miembro del equipo te pida más ayuda de la que estás dispuesto a ofrecerle. Ten en cuenta que es sólo una pregunta, no un compromiso: preguntar "¿Cómo puedo ayudarte?" no significa que estés obligado a decir "sí". También puedes decir "no", dar un "sí" o un "no" condicional, o pedir más tiempo para pensarlo. A la hora de considerar tu respuesta, déjate guiar por tu objetivo de formar a los miembros de tu equipo para que encuentren sus propias soluciones.

Pregunta 6: La cuestión del compromiso: ¿Cuál es el coste de decir "sí"?

Muchos miembros del equipo tienden a asumir cualquier tarea extra que alguien les pida -como asistir a reuniones, formar parte de comités o participar en actividades sociales- incluso cuando sus agendas ya están desbordadas. Tienden a decir "sí" a estas tareas, ignorando su sobrecarga, por dos razones: asocian estar ocupado con tener éxito, y puede ser difícil o incómodo decir "no".

Ver que los miembros de un equipo contemplan una oportunidad o responsabilidades adicionales debería incitarle a plantearse la sexta pregunta esencial: "¿Cuál es el coste de decir 'sí'?". Después de preguntar, guíales hacia la mejor decisión de dos maneras:

1) Ayúdales a reflexionar sobre sus 3P: ¿A qué proyectos tendrán que renunciar para asumir esta nueva responsabilidad? ¿A qué personas afectará su decisión? ¿Qué pautas y hábitos tendrá que superar para llevar a cabo la nueva tarea?

2) Dales las herramientas para decir que no: Puedes ayudarles a evitar la dificultad de decir "no" con dos métodos:

• El "sí lento": Cuando se le pide que asuma una nueva tarea, puede hacerse una idea más clara del compromiso necesario formulando preguntas como: "¿Cuál es el plazo?" y "Si sólo puedo comprometerme x horas, ¿qué le gustaría que hiciera?". Estas preguntas conducirán a uno de estos cuatro resultados: Descubre que no tiene elección y tiene que hacerlo de todos modos, obtiene respuestas esclarecedoras que le ayudarán mejor a tomar una decisión, gana tiempo para pensárselo, o se le deja solo y se pide a otro que haga el trabajo.
• El "no diplomático": Explíquele que puede hacer que el "no" sea menos incómodo negándose a la tarea y no a la persona;por ejemplo, diciendo: "Parece que tengo que decir que no a esto" en lugar de: "Parece que tendré que decirte que no a ti".

Pregunta 7: La pregunta de percepción: ¿Qué fue lo más útil para usted?

Como directivo, parte de su trabajo consiste en ayudar a sus subordinados directos a aprender nuevas habilidades y a convertirse en miembros del equipo mejores y más exitosos. Los proyectos y los problemas proporcionan muchos momentos de enseñanza valiosos, pero las lecciones de esas experiencias no siempre se quedan grabadas.

La mejor manera de ayudar a los miembros de su equipo a asimilar la nueva información es formular la última pregunta esencial: "¿Qué conocimientos has adquirido?". Esta pregunta anima a los miembros de tu equipo a identificar y retener una lección concreta que aprendieron, además de hacerles sentir que te preocupas por ellos. Además, saber qué partes de un proyecto o problema les han enseñado más puede darte una pista sobre cómo entrenarles mejor en el futuro.

Una vez que la otra persona le diga lo que le ha resultado útil, asegúrese de decirle lo que ha aprendido usted, para reforzar que las conversaciones de coaching no son unilaterales.

Perfeccione sus habilidades como entrenador

No basta con conocer y formular robóticamente las siete preguntas esenciales. Lleve sus habilidades de coaching un paso más allá conociendo la forma más eficaz de formularlas. Hay cuatro elementos para que una pregunta sea eficaz: ritmo, franqueza, compromiso y coherencia.

Marcapasos

• Cuidado con el ritmo: Con el conjunto de sugerencias de coaching de este libro en su caja de herramientas, puede verse tentado a lanzarlas una tras otra. Sin embargo, su colaborador directo puede sentirse abrumado si le hace demasiadas preguntas a la vez. Espere la respuesta del miembro de su equipo, escúchela realmente y considere la mejor respuesta antes de lanzar la siguiente pregunta.
• Acepta el silencio: Siéntete cómodo con el silencio y deja que la conversación respire. No tienes que llenar cada segundo de conversación. No digas nada durante unos segundos para dar a la otra persona la oportunidad de elaborar respuestas meditadas.

Franqueza

• No se and e con rodeos: si ya sabe lo que va a preguntar, hágalo. Si te sientes incómodo preguntando o crees que tu pregunta puede sonar demasiado brusca, prepárala con frases como "Por curiosidad..." o "Para asegurarme de que entiendo...".
• No disfraces un consejo de pregunta: A veces quieres que la otra persona llegue a la solución que deseas sin que parezca que quieres que las cosas se hagan a tu manera. Por eso, haces preguntas como "¿Has pensado en...?", para poner tus ideas en su mente. Cuando sientas la tentación de dar un consejo disfrazado de pregunta, prueba a preguntar: "¿Algo más?". Sólo después de escuchar todo lo que se le ha ocurrido al miembro del equipo debes ofrecer tus propias ideas.

Compromiso

• Utilice preguntas del tipo "qué": Aunque "¿por qué?" es una pregunta útil en muchas situaciones, puede sonar sentenciosa y hacer que la gente se sienta a la defensiva. Reformule sus preguntas de "por qué" en preguntas de "qué" menos intimidatorias. Por ejemplo, en lugar de preguntar: "¿Por qué has hecho eso?", prueba a preguntar: "¿Qué resultado esperabas?".
• Presta toda tu atención: Escucha atentamente las respuestas a tus preguntas. Apaga las distracciones, como el correo electrónico o las notificaciones del teléfono, y deja a un lado conscientemente pensamientos como los plazos de entrega o lo que vas a comer. Si notas que tu mente se desvía, vuelve al momento y concéntrate.
• Sea un oyente activo: No se muestre completamente pasivo ante los miembros de su equipo. En lugar de eso, demuestre que le está escuchando participando en lo que dice. Por ejemplo, "Buena idea" o "Sí, parece una buena solución" son formas sencillas de reconocer lo que han dicho antes de pasar a la siguiente pregunta.

Coherencia

Sigue entrenando, aunque no estés cara a cara. Hoy en día, gran parte de la interacción entre los jefes y los miembros de un equipo tiene lugar en línea, a través del correo electrónico, los mensajes de texto y las aplicaciones de mensajería. Esto significa que tienes menos oportunidades de hacer coaching cara a cara, pero no descartes el poder del coaching a distancia.

• Por ejemplo, cuando alguien te envíe un largo correo electrónico sobre un dilema en el trabajo, aprovecha para hacerle una pregunta, en lugar de responder con consejos detallados. Puedes decir algo como: "Antes de enviarte una respuesta más detallada, ¿puedes decirme cuál es el reto central para ti?

Comprométase con el hábito de ser curioso y asesore regularmente a su equipo formulando las siete preguntas esenciales y utilizando los consejos de conversación anteriores. Si se le ocurren nuevas preguntas de coaching que encajarían en el entorno de su equipo, incorpórelas a sus conversaciones como haría con las siete preguntas esenciales. Al adquirir estos buenos hábitos, mejorará enormemente sus habilidades de coaching y podrá ayudar mejor a los miembros de su equipo a convertirse en jugadores más valiosos.