Resumen en PDF:El hábito del coaching, de Michael Bungay Stanier

El coaching en el lugar de trabajo puede sacar lo mejor de los miembros de su equipo y aumentar la productividad, al tiempo que aligera su carga de trabajo. Sin embargo, muchos gerentes y líderes evitan el coaching, pensando que es solo otra tarea más que añadir a una lista de tareas pendientes cada vez más larga, o que es demasiado complicado o incómodo de poner en práctica. Otros creen erróneamente que ya están haciendo coaching, cuando lo único que hacen es dar consejos.

En este libro, aprenderás cómo convertir el coaching en un hábito diario informal y eficaz planteando siete preguntas esenciales a los miembros de tu equipo. Descubre cómo escuchar en lugar de hablar durante solo 10 minutos al día puede renovar y mejorar tus interacciones con los miembros de tu equipo y, en última instancia, transformar la forma en que tú y tu equipo trabajáis.

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Utiliza «¿Algo más?» en diversas situaciones: después de iniciar una conversación, cuando intentas llegar al fondo de un asunto, cuando quieres que la conversación siga avanzando o en cualquier otra situación en la que sientas que hay más cosas por decir. Muéstrate curioso y presta toda tu atención a la otra persona para que tu «¿Algo más?» suene sincero, en lugar de como una pregunta automática.

Pregunta 3: El rayo láser Pregunta: ¿Cuál es el principal reto para usted?

Como gerente, estás capacitado para ser el principal solucionador de problemas en un entorno dinámico. Cuando alguien acude a ti con un problema, es posible que te apresures a apagar el fuego sin detenerte a averiguar cuál fue la causa. Esto da lugar a tres problemas:

1. Es posible que tengas que lidiar con el mismo incendio una y otra vez, o que surjan otras llamas del mismo origen.
2. Impides que tus subordinados directos aprendan a lidiar con el problema por sí mismos.
3. Estás tan ocupado apagando incendios que no puedes ocuparte de tus otras responsabilidades. Esto crea un cuello de botella y provoca que el trabajo se paralice.

La tercera pregunta esencial, «¿Cuál es el principal reto para ti?», te permite analizar varios problemas para encontrar y resolver el verdadero problema que se te plantea. Como estás acostumbrado al mal hábito de arreglar las cosas por ti mismo, detenerte a hacer preguntas puede parecerte una inacción. Sin embargo, cualquier idea que descubras al hacer la pregunta clave será mucho más valiosa que la solución equivocada al problema equivocado.

Hay tres situaciones comunes que son excelentes oportunidades para ejercer de coach, pero que a menudo desencadenan el «modo solución» si no se tiene cuidado:

• La otra persona está lidiando con muchos problemas. Algunas personas no se contienen cuando les preguntas «¿qué te preocupa?» y te lanzan una serie de problemas. Tu cerebro comienza a trabajar a toda velocidad, tratando de averiguar cuál abordar primero. Detente y pregúntate: «Si tuvieras que elegir solo uno de estos para abordar, ¿cuál es el desafío central para ti?».
• La conversación se convierte en una sesión de chismes. Las quejas de un miembro del equipo sobre un colega o cliente se encuentran dentro del ámbito de los problemas que ninguno de los dos puede controlar. Solo puedes orientar a la persona que tienes delante. Cambia el enfoque de la persona de la que estás hablando a la persona con la que estás hablando preguntándole: «Creo que entiendo lo que está pasando con Bárbara. ¿Cuál es el principal reto para ti?».
• Los problemas son demasiado vagos. Si el miembro del equipo no conoce el problema exacto, es posible que hable de cuestiones abstractas generales o que divague entre cuestiones vagamente relacionadas. Si después de una conversación interminable te quedas con la sensación de estar confundido, reduce el alcance diciendo: «Veo que este problema plantea muchos retos importantes. ¿Cuál es el reto principal para ti?».

Pregunta 4: La pregunta del empoderamiento: ¿Qué quieres?

Todas las personas tienen deseos, pero es posible que no los expresen por miedo a decir algo incorrecto, a ser rechazadas o a parecer exigentes. Cuando los miembros del equipo tienen miedo de expresar lo que quieren, el lugar de trabajo puede adquirir un ambiente de incertidumbre. Estos sentimientos negativos subyacentes pueden dificultar que los miembros del equipo rindan al máximo.

Acostúmbrate a hacer la cuarta pregunta esencial: «¿Qué quieres?». Esta pregunta aumenta la sensación de seguridad en el lugar de trabajo porque hace que los miembros del equipo sientan que estás de su lado, que tienen cierto control sobre su futuro, que se les valora y que están en condiciones de tomar decisiones. Todas estas señales animan a los miembros del equipo a bajar las defensas que pueden estar impidiéndoles pensar con claridad.

Preguntar «¿Qué quieres?» resulta especialmente útil en dos situaciones que pueden causar fricciones o incertidumbre en el lugar de trabajo:

• Cuando una conversación parece estar perdiendo fuerza. A veces, una discusión parece dar vueltas en círculos sin que se vislumbre una solución. Puede ser una señal de que la otra persona no se siente lo suficientemente segura como para expresar lo que quiere. Preguntarle «¿qué quieres?» le indica que puede compartir libremente el resultado que desea.
• Cuando hay un conflicto. Cuando tú y otra persona lleguen a un punto muerto, asegúrate de comprender realmente lo que la otra persona está pidiendo preguntándole: «¿Qué quieres?». A continuación, aclara tu postura diciéndole también lo que tú quieres.

Pregunta 5: La pregunta difícil: ¿Cómo puedo ayudarte?

Cuando alguien acude a ti con una pregunta o un problema, es posible que sientas que tu deber como gerente es ayudarle encontrando soluciones por ti mismo. Parece la forma más eficaz de abordar un problema, pero tus buenas intenciones pueden resultar contraproducentes: los miembros de tu equipo pueden resentirse cuando intervienes en lugar de confiar en ellos para encontrar soluciones y, además de impedir que los miembros del equipo aprendan y crezcan, aumentarás innecesariamente tu carga de trabajo.

Reemplaza tu antiguo hábito de «rescatar» por el buen hábito de hacer la quinta pregunta esencial: «¿Cómo puedo ayudarte?». Esta pregunta contribuye a un coaching eficaz de dos maneras:

1. Te ayuda a ejercer el autocontrol al ralentizarte y evitar que te precipites a la hora de encontrar soluciones por ti mismo.
2. Obliga a la otra persona a ser clara y directa sobre lo que necesita. A menudo, esta pregunta le ayudará a darse cuenta de que no necesita tu ayuda en absoluto, que es capaz de aprender y crecer, y tú te liberas de hacer un trabajo extra innecesario.

Es posible que te dé reparo hacer esta pregunta porque te preocupa que el miembro del equipo te pida más ayuda de la que estás dispuesto a ofrecer. Ten en cuenta que solo es una pregunta, no un compromiso: preguntar «¿Cómo puedo ayudarte?» no significa que estés obligado a decir «sí». También puedes decir «no», dar un «sí» o un «no» condicional, o pedir más tiempo para pensarlo. A la hora de pensar en tu respuesta, déjate guiar por tu objetivo de formar a los miembros de tu equipo para que encuentren sus propias soluciones.

Pregunta 6: La pregunta del compromiso: ¿Cuál es el costo de decir «sí»?

Muchos miembros del equipo tienden a aceptar cualquier tarea adicional que se les pida, como asistir a reuniones, formar parte de comités o participar en actividades sociales, incluso cuando sus agendas ya están repletas. Suelen decir «sí» a estas tareas, ignorando su sobrecarga de trabajo, por dos razones: asocian estar ocupados con tener éxito, y les resulta difícil o incómodo decir «no».

Ver a los miembros del equipo contemplando una oportunidad o responsabilidades adicionales debería motivarte a hacer la sexta pregunta esencial: «¿Cuál es el costo de decir 'sí'?». Después de preguntar, guíalos hacia la mejor decisión de dos maneras:

1) Ayúdeles a reflexionar sobre sus 3P: ¿A qué proyectos tendrán que renunciar para asumir esta nueva responsabilidad? ¿A qué personas afectará su decisión? ¿Qué patrones y hábitos tendrá que superar para llevar a cabo la nueva tarea?

2) Dales las herramientas para decir que no: Puedes ayudarles a evitar la dificultad de decir «no» con dos métodos:

• El «sí lento»: cuando se le pide que asuma una nueva tarea, puede comprender mejor el compromiso que requiere haciendo preguntas como «¿Cuál es el plazo?» y «Si solo puedo dedicarle x horas, ¿qué le gustaría que hiciera?». Estas preguntas darán lugar a uno de estos cuatro resultados: descubre que no tiene otra opción y que tiene que hacerlo de todos modos, obtiene algunas respuestas esclarecedoras que le ayudarán a tomar una decisión, gana tiempo para pensarlo o le dejan en paz y se le pide a otra persona que haga el trabajo.
• El «no diplomático»: Explíquele que puede hacer que el «no» resulte menos incómodo rechazando la tarea y no a la persona, por ejemplo, diciendo «Parece que tengo que decir que no a esto»en lugar de «Parece que voy a tener que decirte que no».

Pregunta 7: La pregunta clave: ¿Qué fue lo más útil para usted?

Como gerente, parte de tu trabajo consiste en ayudar a tus subordinados directos a aprender nuevas habilidades y convertirse en miembros del equipo mejores y más exitosos. Los proyectos y los problemas brindan muchas oportunidades valiosas para aprender, pero las lecciones de esas experiencias no siempre se retienen.

La mejor manera de ayudar a los miembros de tu equipo a asimilar nueva información es haciéndoles la última pregunta esencial: «¿Qué conocimientos has adquirido?». Esta pregunta anima a los miembros de tu equipo a identificar y retener una lección concreta que hayan aprendido, además de hacerles sentir que te preocupas por ellos. Además, saber qué partes de un proyecto o problema les han enseñado más puede darte pistas sobre cómo orientarlos mejor en el futuro.

Una vez que la otra persona te diga qué le ha resultado útil, asegúrate de contarle qué conclusiones has sacado tú, para reforzar la idea de que tus conversaciones de coaching no pretenden ser unidireccionales.

Perfecciona tus habilidades como entrenador

No basta con saber y formular mecánicamente las siete preguntas esenciales. Lleve sus habilidades de coaching un paso más allá conociendo la forma más eficaz de formularlas. Hay cuatro elementos que conforman una «pregunta eficaz»: ritmo, franqueza, compromiso y coherencia.

Ritmo

• Ten cuidado con tu ritmo: con el conjunto de indicaciones de coaching de este libro en tu caja de herramientas, es posible que te sientas tentado a lanzarlas una tras otra. Sin embargo, tu subordinado directo puede sentirse abrumado si le haces demasiadas preguntas a la vez. Espera la respuesta de tu compañero de equipo, escúchala atentamente y piensa en la mejor respuesta antes de pasar a la siguiente pregunta.
• Acepta el silencio: Siéntete cómodo con el silencio y deja que la conversación respire. No es necesario llenar cada segundo con conversación. No digas nada durante unos segundos para darle a la otra persona la oportunidad de pensar en respuestas reflexivas.

Franqueza

• No te andes con rodeos: si ya sabes lo que vas a preguntar, simplemente pregunta. Si te sientes incómodo al hacer una pregunta o crees que tu pregunta puede sonar demasiado directa, pregúntala con frases como «Por curiosidad...» o «Para asegurarme de que lo entiendo...».
• No disfraces los consejos como preguntas: a veces quieres que la otra persona llegue a la solución que tú deseas sin que parezca que quieres que las cosas se hagan a tu manera. Por eso, haces preguntas como «¿Has pensado en...?» para inculcar tus ideas en su mente. Siempre que te sientas tentado de dar un consejo disfrazado de pregunta, intenta preguntar «¿Algo más?». Solo después de escuchar todo lo que el miembro del equipo ha pensado debes ofrecer tus propias ideas.

Compromiso

• Utiliza preguntas con «qué»: Aunque «¿por qué?» es una pregunta útil en muchas situaciones, puede sonar crítica y hacer que las personas se pongan a la defensiva. Reformula tus preguntas con «por qué» en preguntas con «qué» menos intimidantes. Por ejemplo, en lugar de preguntar «¿por qué hiciste eso?», prueba a preguntar «¿qué resultado esperabas obtener?».
• Presta toda tu atención: escucha atentamente las respuestas a tus preguntas. Desactiva las distracciones, como las notificaciones de correo electrónico o del teléfono, y deja a un lado conscientemente pensamientos como los plazos de entrega o lo que vas a comer. Si notas que tu mente se distrae, vuelve al momento presente y vuelve a concentrarte.
• Sé un oyente activo: no seas un público completamente pasivo para los miembros de tu equipo. En su lugar, demuestra que les estás escuchando participando en lo que dicen. Por ejemplo, «Gran idea» o «Sí, parece una buena solución» son formas sencillas de reconocer lo que han dicho antes de pasar a la siguiente pregunta.

Coherencia

Sigue impartiendo formación, incluso cuando no estés cara a cara. Hoy en día, gran parte de la interacción entre los líderes de equipo y los miembros del equipo se lleva a cabo en línea a través del correo electrónico, los mensajes de texto y las aplicaciones de mensajería. Esto significa que tienes menos oportunidades para impartir formación cara a cara, pero no subestimes el poder de la formación a distancia.

• Por ejemplo, cuando alguien te envíe un correo electrónico extenso sobre un dilema en el trabajo, aprovéchalo como una oportunidad para hacer una pregunta, en lugar de responder con consejos detallados. Puedes decir algo como: «Antes de enviarte una respuesta más detallada, ¿puedes decirme cuál es el principal reto al que te enfrentas?».

Comprométete con tu hábito de ser curioso y entrenar regularmente a tu equipo haciendo las siete preguntas esenciales y utilizando los consejos de conversación anteriores. Si se te ocurren nuevas preguntas de entrenamiento que encajen en el entorno de tu equipo, incorpóralas a tus conversaciones como lo harías con las siete preguntas esenciales. Al desarrollar estos buenos hábitos, mejorarás enormemente tus habilidades de entrenamiento y podrás ayudar mejor a los miembros de tu equipo a convertirse en jugadores más valiosos.