Resumen en PDF:El hábito del coaching, por Michael Bungay Stanier

El coaching en el lugar de trabajo puede sacar lo mejor de los miembros de tu equipo y aumentar la productividad, al tiempo que aligera tu carga de trabajo. Sin embargo, muchos directivos y líderes evitan el coaching, pensando que no es más que otra tarea que añadir a una lista de cosas por hacer cada vez más larga, o que es demasiado complicado o incómodo de poner en práctica. Otros creen erróneamente que ya están haciendo coaching, cuando lo único que hacen es dar consejos.

En este libro, aprenderás a convertir el coaching en un hábito diario informal y eficaz planteando siete preguntas esenciales a los miembros de tu equipo. Descubre cómo el simple hecho de escuchar en lugar de hablar durante solo 10 minutos al día puede revitalizar y renovar tus interacciones con los miembros de tu equipo y, en última instancia, transformar la forma en que tú y tu equipo trabajáis.

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Utiliza la frase «¿Algo más?» en diversas situaciones: después de romper el hielo, cuando intentes llegar al fondo de un asunto, cuando quieras mantener viva la conversación o en cualquier otra ocasión en la que sientas que aún queda algo por decir. Muéstrate curioso y presta toda tu atención a la otra persona, de modo que tu «¿Algo más?» suene sincero, en lugar de como una pregunta rutinaria.

Pregunta 3 — La pregunta del rayo láser: ¿Cuál es el principal reto al que te enfrentas?

Como directivo, estás capacitado para ser el principal responsable de resolver problemas en un entorno dinámico. Cuando alguien acude a ti con un problema, es posible que te lances a apagar el incendio sin pararte a averiguar cuál ha sido la causa. Esto, a su vez, da lugar a tres problemas:

1. Es posible que tengas que lidiar con el mismo incendio una y otra vez, o que surjan otras llamas procedentes de la misma fuente.
2. Impides que tus subordinados directos aprendan a resolver el problema por sí mismos.
3. Estás tan ocupado apagando incendios que no puedes ocuparte de tus otras responsabilidades. Esto crea un cuello de botella y hace que el trabajo se paralice.

La tercera pregunta fundamental, «¿Cuál es el principal reto al que te enfrentas?», te permite descartar varios problemas para identificar y resolver el verdadero problema que se te plantea. Como estás acostumbrado a la mala costumbre de arreglar las cosas por tu cuenta, detenerte a hacer preguntas puede parecerte una falta de acción. Sin embargo, cualquier idea que descubras al plantear esta pregunta tan precisa será mucho más valiosa que una solución errónea a un problema equivocado.

Hay tres situaciones habituales que suponen excelentes oportunidades para ejercer de mentor, pero que a menudo pueden llevar a caer en el «modo de solución» si no se tiene cuidado:

• La otra persona está lidiando con muchos problemas. Hay quienes , cuando les preguntas «¿Qué te preocupa?», no se cortan un pelo y te sueltan un montón de problemas. Tu mente empieza a dar vueltas sin parar, tratando de decidir por cuál empezar. Detente un momento y pregúntate: «Si tuvieras que elegir solo uno de estos para abordarlo, ¿cuál sería el principal reto para ti?».
• La conversación se convierte en una sesión de chismes. Las quejas de un miembro del equipo sobre un compañero o un cliente se refieren a cuestiones que ninguno de los dos puede controlar. Solo puedes orientar a la persona que tienes delante. Cambia el enfoque de la persona de la que estás hablando a la persona con la que estás hablando preguntándole: «Creo que entiendo lo que está pasando con Bárbara. ¿Cuál es el principal reto para ti?».
• Los problemas son demasiado vagos. Si el miembro del equipo no sabe cuál es exactamente el problema, puede que hable de cuestiones generales y abstractas o que divague entre temas vagamente relacionados. Si te sientes confundido tras una conversación interminable, acota el alcance diciendo: «Entiendo que este asunto plantea muchos retos importantes. ¿Cuál es, para ti, el reto principal?».

Pregunta 4: La pregunta del empoderamiento: ¿Qué es lo que quieres?

Todo el mundo tiene deseos, pero es posible que no los exprese por miedo a decir algo inapropiado, a ser rechazado o a parecer exigente. Cuando los miembros del equipo tienen miedo de expresar lo que quieren, el ambiente de trabajo puede volverse incierto. Estos sentimientos negativos subyacentes pueden dificultar que los miembros del equipo rindan al máximo.

Acostúmbrate a plantear la cuarta pregunta esencial: «¿Qué quieres?». Esta pregunta aumenta la sensación de seguridad en el lugar de trabajo, ya que hace que los miembros del equipo sientan que estás de su lado, que tienen cierto control sobre su futuro, que se les valora y que están en condiciones de tomar una decisión. Todas estas señales animan a los miembros del equipo a bajar las defensas que puedan estar impidiéndoles pensar con claridad.

Preguntar «¿Qué quieres?» resulta especialmente útil en dos situaciones que pueden generar tensiones o incertidumbre en el lugar de trabajo:

• Cuando una conversación parece estar perdiendo fuelle. A veces, una conversación parece dar vueltas en círculo sin que se vislumbre ninguna solución. Puede ser una señal de que la otra persona no se siente lo suficientemente segura como para expresar lo que quiere. Preguntarle «¿Qué quieres?» le indica que puede compartir libremente lo que desea.
• Cuando surja un conflicto. Cuando tú y otra persona lleguéis a un punto muerto, asegúrate de comprender realmente lo que la otra persona te pide preguntándole: «¿Qué quieres?». A continuación, deja clara tu postura diciéndole también lo que tú quieres.

Pregunta 5 — La pregunta clave: ¿Cómo puedo ayudarte?

Cuando alguien acude a ti con una pregunta o un problema, es posible que sientas que es tu deber como jefe sacarlo del apuro encontrando tú mismo las soluciones. Parece la forma más eficaz de abordar un problema, pero tus buenas intenciones pueden resultar contraproducentes: los miembros de tu equipo pueden sentirse molestos cuando intervienes en lugar de confiar en que ellos mismos encontrarán soluciones y, además de impedir que aprendan y crezcan, aumentarás innecesariamente tu carga de trabajo.

Sustituye tu viejo hábito de «salvar» a los demás por el buen hábito de plantear la quinta pregunta esencial: «¿Cómo puedo ayudarte?». Esta pregunta contribuye a un coaching eficaz de dos maneras:

1. Te ayuda a ejercer el autocontrol, ya que te hace tomarte las cosas con calma y evita que te precipites a la hora de buscar soluciones por tu cuenta.
2. Esto obliga a la otra persona a ser clara y directa sobre lo que necesita. A menudo, esta pregunta le ayudará a darse cuenta de que no necesita tu ayuda en absoluto: él es capaz de aprender y crecer, y tú te libras de tener que hacer un trabajo extra innecesario.

Quizá te dé reparo hacer esta pregunta porque te preocupa que el compañero de equipo te pida más ayuda de la que estás dispuesto a ofrecer. Ten en cuenta que solo es una pregunta, no un compromiso: preguntar «¿Cómo puedo ayudarte?» no significa que estés obligado a decir «sí». También puedes decir «no», dar un «sí» o un «no» condicional, o pedir más tiempo para pensarlo. A la hora de plantearte tu respuesta, déjate guiar por tu objetivo de formar a los miembros de tu equipo para que encuentren sus propias soluciones.

Pregunta 6 — La pregunta del compromiso: ¿Qué supone decir «sí»?

Muchos miembros del equipo tienden a aceptar cualquier tarea adicional que se les pida —como asistir a reuniones, formar parte de comités o participar en actividades sociales— incluso cuando sus agendas ya están repletas. Suelen decir «sí» a estas tareas, haciendo caso omiso de su sobrecarga de trabajo, por dos razones: asocian el estar ocupados con el éxito, y les resulta difícil o incómodo decir «no».

Cuando veas que los miembros del equipo están barajando una oportunidad o unas responsabilidades adicionales, eso debería llevarte a plantear la sexta pregunta fundamental: «¿Cuál es el coste de decir “sí”?». Una vez formulada la pregunta, guíalos hacia la mejor decisión de dos maneras:

1) Ayúdalos a reflexionar sobre sus «3 P»: ¿A qué proyectos tendrán que renunciar para asumir esta nueva responsabilidad? ¿A qué personas afectará su decisión? ¿Qué patrones y hábitos tendrán que superar para llevar a cabo la nueva tarea?

2) Dales las herramientas para decir «no»: Puedes ayudarles a superar la dificultad de decir «no» con dos métodos:

• El «sí lento»: cuando le piden que asuma una nueva tarea, puede hacerse una idea más clara del compromiso que implica haciendo preguntas como: «¿Cuál es el plazo?» o «Si solo puedo dedicarle x horas, ¿qué te gustaría que hiciera?». Estas preguntas darán lugar a uno de estos cuatro resultados: descubre que no tiene otra opción y que tiene que hacerlo de todos modos; obtiene respuestas esclarecedoras que le ayudarán a tomar una decisión; se gana algo de tiempo para pensárselo; o se le deja en paz y se le pide a otra persona que haga el trabajo.
• El «no diplomático»: Explícale que puede hacer que el «no» resulte menos incómodo rechazando la tarea y no a la persona; por ejemplo, diciendo: «Parece que voy a tener que decir que no a esto», en lugar de: «Parece que voy a tener que decirte que no».

Pregunta 7 — La pregunta de reflexión: ¿Qué es lo que te ha resultado más útil?

Como responsable, parte de tu trabajo consiste en ayudar a tus subordinados directos a adquirir nuevas habilidades y a convertirse en miembros del equipo mejores y más eficaces. Los proyectos y los problemas ofrecen muchas oportunidades valiosas para aprender, pero es posible que las lecciones extraídas de esas experiencias no siempre se retengan.

La mejor manera de ayudar a los miembros de tu equipo a asimilar la información nueva es planteándoles la pregunta clave: «¿Qué has aprendido?». Esta pregunta anima a los miembros de tu equipo a identificar y retener una lección concreta que hayan aprendido, además de hacerles sentir que te preocupas por ellos. Además, saber qué aspectos de un proyecto o problema les han enseñado más te puede dar pistas sobre cómo orientarlos mejor en el futuro.

Cuando la otra persona te cuente qué le ha resultado útil, asegúrate de compartir con ella las conclusiones a las que has llegado, para dejar claro que vuestras conversaciones de coaching no pretenden ser unilaterales.

Perfecciona tus habilidades como entrenador

No basta con limitarse a saber y formular de forma mecánica las siete preguntas esenciales. Lleva tus habilidades de coaching un paso más allá aprendiendo la forma más eficaz de plantearlas. Hay cuatro elementos que conforman el «arte de preguntar con eficacia»: el ritmo, la franqueza, la implicación y la coherencia.

Ritmo

• Modera el ritmo: con el conjunto de preguntas de coaching de este libro en tu arsenal, es posible que te sientas tentado a lanzarlas una tras otra. Sin embargo, tu subordinado directo podría sentirse abrumado si le haces demasiadas preguntas a la vez. Espera a que tu compañero de equipo responda, escúchale con atención y reflexiona sobre la mejor respuesta antes de pasar a la siguiente pregunta.
• Acepta el silencio: siéntete cómodo con él y deja que la conversación respire. No hace falta llenar cada segundo con palabras. No digas nada durante unos segundos para darle a la otra persona la oportunidad de pensar bien sus respuestas.

Sinceridad

• No te andes con rodeos: si ya sabes lo que vas a preguntar, simplemente pregúntalo. Si te da vergüenza hacer una pregunta o crees que puede sonar demasiado directa, empieza con frases como «Por curiosidad...» o «Para asegurarme de que lo he entendido bien...».
• No disfraces un consejo como una pregunta: a veces quieres que la otra persona llegue a la solución que tú deseas sin que parezca que quieres que las cosas se hagan a tu manera. Por eso, haces preguntas como «¿Has pensado en…?» para que se le ocurran tus ideas. Cada vez que te sientas tentado a dar un consejo disfrazado de pregunta, intenta preguntar: «¿Algo más?». Solo después de escuchar todo lo que se le ha ocurrido al miembro del equipo deberías aportar tus propias ideas.

Compromiso

• Utiliza preguntas que empiecen por «qué»: aunque el «¿por qué?» es una pregunta útil en muchas situaciones, puede sonar crítica y hacer que las personas se pongan a la defensiva. Reformula tus preguntas que empiezan por «por qué» en preguntas que empiecen por «qué», que resultan menos intimidantes. Por ejemplo, en lugar de preguntar «¿Por qué hiciste eso?», prueba a preguntar «¿Qué resultado esperabas obtener?».
• Presta toda tu atención: escucha con atención las respuestas a tus preguntas. Desactiva las distracciones, como las notificaciones de correo electrónico o del teléfono, y deja a un lado conscientemente pensamientos como los plazos de entrega o qué vas a comer. Si notas que tu mente se distrae, simplemente vuelve al momento presente y vuelve a concentrarte.
• Sé un oyente activo: no te limites a ser un oyente totalmente pasivo ante lo que dice un miembro de tu equipo. En su lugar, demuestra que le estás escuchando interactuando con lo que dice. Por ejemplo, frases como «Gran idea» o «Sí, me parece una buena solución» son formas sencillas de reconocer lo que ha dicho antes de pasar a la siguiente pregunta.

Coherencia

Sigue ofreciendo orientación, incluso cuando no estéis cara a cara. Hoy en día, gran parte de la interacción entre los jefes de equipo y los miembros del equipo se produce en línea, a través del correo electrónico, los mensajes de texto y las aplicaciones de mensajería. Esto significa que tienes menos oportunidades para ofrecer orientación en persona, pero no subestimes el poder de la orientación a distancia.

• Por ejemplo, cuando alguien te envíe un correo electrónico extenso sobre un dilema en el trabajo, aprovecha la ocasión para hacerle una pregunta, en lugar de responderle con consejos detallados. Puedes decirle algo como: «Antes de enviarte una respuesta más detallada, ¿podrías decirme cuál es el principal problema al que te enfrentas?».

Comprométete a mantener el hábito de mostrar curiosidad y de orientar a tu equipo de forma regular, planteando las siete preguntas esenciales y aplicando los consejos para la conversación que se han mencionado anteriormente. Si se te ocurren nuevas preguntas de orientación que encajen en el entorno de tu equipo, incorpóralas a tus conversaciones del mismo modo que lo harías con las siete preguntas esenciales. Al cultivar estos buenos hábitos, mejorarás considerablemente tus habilidades de orientación y estarás en mejores condiciones de ayudar a los miembros de tu equipo a convertirse en profesionales más valiosos.