Resumen en PDF:El efecto Checklist, por Atul Gawande

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Entonces una enfermera se dio cuenta de que su estado empeoraba. Comenzaron a tomar medidas para salvarle la vida y le llevaron inmediatamente al quirófano, donde descubrieron que la puñalada del hombre había penetrado 30 centímetros en su cuerpo, justo en la aorta. Con gran esfuerzo, consiguieron salvarle.

En el proceso de evaluación del paciente, el equipo había acertado en casi todo, pero se habían olvidado de preguntarle con qué le habían apuñalado, lo que habría indicado la gravedad de la herida. Un juerguista vestido de soldado le había apuñalado con una bayoneta.

En otro caso, el mismo cirujano estaba extirpando un cáncer de estómago cuando, hacia la mitad de la intervención, el corazón del paciente se paró. El equipo no pudo encontrar ninguna causa mientras trabajaba para reanimarlo y solicitó personal y equipos adicionales. Un anestesista jefe que había estado antes en la sala, antes de dormir al paciente, llegó para ayudar. Preguntó al anestesista si había hecho algo más desde la última vez que hablaron. El médico dijo que sí, que había administrado potasio al paciente cuando llegaron los informes de laboratorio que mostraban que sus niveles eran demasiado bajos.

Cuando el equipo sacó la bolsa de suero de la basura,...

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Un estudio israelí de hace varias décadas demostró que el paciente medio de la UCI requería 178 acciones o procedimientos al día. Tenemos más posibilidades que nunca de salvar a un enfermo o herido grave, pero para ello hay que decidir el tratamiento adecuado y asegurarse de que cada día se realizan correctamente 178 tareas, que abarcan varios pasos individuales. Hay tantas posibilidades de dañar a un paciente como de ayudarlo. Por ejemplo, con todos los tubos necesarios, hay infinidad de formas de introducir una infección. De hecho, aproximadamente la mitad de los pacientes de la UCI acaban sufriendo una complicación grave.

Cada vez más programas de formación se centran en los cuidados críticos; cerca de la mitad de los hospitales cuentan ahora con especialistas en cuidados intensivos, llamados intensivistas. Pero con la creciente complejidad de la medicina, ni siquiera la especialización puede seguir el ritmo. Así que, además de especialistas, tenemos superespecialistas, que estudian y practican una cosa, como la cirugía laparoscópica o las enfermedades genéticas pediátricas. Tienen más conocimientos y capacidad para manejar las complejidades de un trabajo concreto, pero no han conseguido evitar cometer errores.

La cirugía es quizá el área más especializada de la medicina. Un quirófano cuenta con un arsenal de...

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No obstante, el Ejército compró unos cuantos modelos 299 como aviones de prueba y un grupo de pilotos de prueba estudió cómo prevenir futuros errores de pilotaje. En lugar de centrarse en exigir una formación más prolongada, idearon una lista de comprobación para el piloto. Volar hasta ese momento no había sido especialmente complicado, pero pilotar el nuevo avión requería demasiados detalles como para dejárselos a la memoria.

Los pilotos de prueba elaboraron una lista de comprobación sencilla, clara y concisa (cabía en una ficha) con comprobaciones paso a paso para el despegue, el aterrizaje y el rodaje. Utilizando la lista de comprobación, los pilotos volaron el bombardero, que se convirtió en el B-17 Flying Fortress, 1,8 millones de millas sin incidentes. El Ejército encargó 13.000 unidades y el bombardero dio a los aliados una gran ventaja aérea en la Segunda Guerra Mundial.

Las listas de comprobación se han convertido en algo esencial en la aviación, ya que evitan problemas y accidentes. Tanto en forma de cuaderno como electrónicas, son una parte estándar y crucial de la formación de pilotos y de la operación de aeronaves.

Listas de control médico

En medicina, las cuatro constantes vitales antes mencionadas (pulso, tensión arterial, temperatura y respiración) se han convertido en un importante control periódico del estado del paciente. Omitir uno de ellos puede ser peligroso.

Los médicos no...

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Pero, ¿pueden utilizarse las listas de comprobación para abordar problemas complicados o complejos, como el trabajo en la UCI, donde hay muchas tareas realizadas por múltiples personas, que tratan con pacientes individuales con problemas individuales y complejos? La medicina abarca los tres tipos de problemas: sencillos, complicados y complejos. Es importante hacer bien las cosas básicas, sin dejar de lado la destreza, el criterio y la capacidad de reaccionar ante lo inesperado.

La profesión médica podría aprender del sector de la construcción, que se ocupa del diseño y la construcción de estructuras enormes y complicadas con la ayuda de sofisticadas listas de comprobación que abordan toda la gama de problemas.

La desaparición del maestro de obras

La gente solía contratar a maestros de obras, que diseñaban, proyectaban y supervisaban la construcción de grandes y pequeños proyectos de principio a fin. Por ejemplo, los maestros de obras construyeron Notre Dame y el Capitolio de Estados Unidos.

Sin embargo, a mediados del ^siglo XX los maestros de obras quedaron obsoletos porque una sola persona no podía dominar los avances que se producían en cada fase del proceso de construcción. El diseño arquitectónico y el diseño de ingeniería se convirtieron en especialidades separadas. Otras especialidades y...

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Pero por la tarde los diques se habían roto y el 80% de la ciudad estaba inundada; 20.000 personas estaban varadas en el Superdome, 20.000 en un centro de convenciones y otras 5.000 habían sido depositadas en un paso elevado por helicópteros de rescate. Decenas de miles de personas quedaron atrapadas en áticos y tejados.

El sistema de mando y control del gobierno se vio desbordado, con demasiadas decisiones que tomar y muy poca información disponible. Pero las autoridades se aferraron al modelo tradicional. Discutieron con los funcionarios estatales y locales por el poder de decisión, lo que provocó el caos. Los camiones de suministros se detuvieron y los pedidos de autobuses se retrasaron mientras los autobuses de transporte local permanecían parados.

Sin embargo, los directivos de Wal-Mart adoptaron un enfoque opuesto al de mando y control. Reconociendo la complejidad de las circunstancias, el CEO Lee Scott anunció a directivos y empleados que la empresa respondería al nivel de la catástrofe. Dio poder a los empleados locales para que tomaran las mejores decisiones que pudieran.

En 48 horas, los empleados habían puesto en funcionamiento más de la mitad de las 126 tiendas dañadas, y empezaron a prestar ayuda allí donde veían necesidades: por ejemplo, distribuyendo pañales,...

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El trabajador sanitario proporcionó jabón donado por Proctor & Gamble junto con unas sencillas directrices que describían seis situaciones en las que la gente debía utilizarlo e instrucciones sobre las técnicas para lavarse las manos. El jabón fue un vehículo de cambio de comportamiento. La gente agradeció el jabón gratuito, aunque algunos ya tenían su propio jabón. También les gustó su aroma y un número significativo siguió las instrucciones, que eran básicamente una lista de comprobación. La incidencia de la diarrea entre los niños descendió un 52%. La incidencia de neumonía descendió un 48% y la de infecciones cutáneas bacterianas un 35%.

El exitoso proyecto del jabón era sencillo, mensurable y ampliamente aplicable.

Hospital Infantil de Columbus

En 2005, el Hospital Infantil de Columbus elaboró una lista de comprobación para reducir las infecciones quirúrgicas, una de las complicaciones más frecuentes de la cirugía infantil. Una de las claves para evitar las infecciones es administrar un antibiótico en los sesenta minutos anteriores a que el cirujano realice la incisión. Sin embargo, este paso se omitía con frecuencia: los registros del hospital mostraban que un tercio de los pacientes pediátricos sometidos a apendicectomía no recibían el antibiótico en el momento adecuado.

Así que el director de administración quirúrgica del hospital diseñó...

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2) Decida si va a crear una lista de tareas pendientes o una lista de tareas pendientes.

Para utilizar una lista de comprobación Do-Confirm, los miembros del equipo realizan sus tareas de memoria. A continuación, se detienen, repasan la lista de comprobación y confirman que han completado todos los puntos de la lista. En cambio, para utilizar una lista de comprobación Leer-Hacer, las personas llevan a cabo cada tarea a medida que la van tachando, como si fuera una receta.

Shortform Nota breve: elija el tipo de lista de comprobación que mejor se adapte a la situación. Por ejemplo, una lista de Lectura-Hecho podría utilizarse cuando la secuencia debe ser exacta o todo el esfuerzo fracasará, como en el manejo de maquinaria o la enumeración de tareas de emergencia. Una lista de Hacer-Confirmar da más libertad y es admisible cuando lo que está en juego es menor, y un paso olvidado puede hacerse más tarde fuera de secuencia).

Una vez que haya elegido qué tipo de lista de control va a crear, siga estas directrices:

• La lista de comprobación debe ser breve, de cinco a nueve elementos, que es el límite de la memoria a corto plazo. Después de 60 a 90 segundos, una lista de comprobación se convierte en una distracción de otras cosas. Es probable que la gente se salte o se salte pasos.
• Concéntrese en los elementos "asesinos" o en los pasos que es más peligroso pasar por alto, pero que a veces se pasan por alto.
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Empezaron a aplicar la lista en los hospitales piloto en la primavera de 2008. Para ayudar a conseguir su aceptación, proporcionaron a cada hospital los datos de sus fracasos para mostrar lo que la lista intentaba solucionar. Presentaron la lista de comprobación como una herramienta para que la gente la probara con la esperanza de mejorar sus resultados.

Al cabo de un mes, el uso de la lista de comprobación estaba muy avanzado y empezaron a oír historias alentadoras. Por ejemplo:

• En Londres, la parte de antes de la incisión de la lista de control detectó una rodilla protésica de tamaño incorrecto a punto de ser utilizada como reemplazo.
• En la India, el personal quirúrgico descubrió un fallo en su sistema: administraban el antibiótico demasiado pronto. Los frecuentes retrasos en el calendario quirúrgico hacían que el efecto del antibiótico hubiera desaparecido cuando empezaba la operación, por lo que cambiaron el sistema.
• En Seattle, detectaron problemas con los antibióticos, los equipos y otras cuestiones médicas que se habían pasado por alto. También descubrieron que repasar la lista ayudaba al personal a responder mejor si surgía un problema inesperado: trabajaban mejor en equipo.

Resultados a los tres meses

Los resultados al cabo de sólo tres meses superaron las esperanzas y expectativas de los investigadores:

• Las tasas de complicaciones graves en pacientes quirúrgicos de los ocho hospitales se redujeron un 36...

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Pero Sullenberger subrayó repetidamente que fue un esfuerzo de la tripulación. Muchos factores contribuyeron al "milagro del Hudson": procedimientos y listas de comprobación, el sistema informático fly-by-wire que controlaba el planeo del avión hasta el agua, el copiloto y la tripulación de cabina que se encargó de la evacuación. El éxito se debió tanto al trabajo en equipo y al cumplimiento de los procedimientos como a la habilidad y la sangre fría bajo presión.

Así se desarrollaron los acontecimientos. Sullenberger y el primer oficial Jeffrey Skiles, pilotos igualmente experimentados, volaban juntos por primera vez. Para empezar, repasaron sus listas de comprobación y se presentaron el uno al otro y a la tripulación de cabina. Celebraron una reunión informativa en la que hablaron del plan de vuelo, de posibles problemas y de cómo resolverlos. Formaron un equipo preparado para lo inesperado, que ocurrió noventa segundos después del despegue, cuando el avión chocó con una bandada de gansos. Dos motores fueron alcanzados por al menos tres gansos cada uno e inmediatamente perdieron potencia.

Sullenberger tomó dos decisiones clave casi instintivamente: hacerse cargo de pilotar el avión y aterrizar en el río Hudson. Sabía que el avión tenía muy poca velocidad para regresar a La Guardia o a...

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• Sans serif.
• Mayúsculas y minúsculas.
• Suficientemente grande para que se pueda leer fácilmente.
• Oscuro sobre fondo claro.

Finalizar

• Pruebe la lista de comprobación con usuarios de primera línea (en una situación real o simulada).
• Revísela en función de los repetidos ensayos.
• Asegúrese de que se ajusta al flujo de trabajo.
• Asegúrese de que la lista de comprobación puede realizarse en un tiempo relativamente corto.
• Plan de examen y revisión periódicos.