Resumen en PDF:El manifiesto de la lista de verificación, de Atul Gawande

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Entonces, una enfermera se dio cuenta de que su estado estaba empeorando. Le practicaron las maniobras de reanimación y lo trasladaron de urgencia al quirófano, donde descubrieron que la puñalada se había hundido 30 centímetros en su cuerpo, llegando hasta la aorta. Con gran esfuerzo, lograron salvarle la vida.

Durante la evaluación del paciente, el equipo había hecho casi todo bien, pero se les había olvidado preguntarle con qué lo habían apuñalado, lo que habría indicado la gravedad de la herida. Un asistente a la fiesta, disfrazado de soldado, lo había apuñalado con una bayoneta.

En otro caso, el mismo cirujano estaba extirpando un cáncer de estómago cuando, aproximadamente a mitad de la intervención, el corazón del paciente se detuvo. El equipo no logró identificar la causa mientras intentaba reanimarlo y solicitó personal y equipo adicionales. Un anestesiólogo sénior que había estado en la sala antes, antes de que se indujera el sueño al paciente, llegó para ayudar. Le preguntó al anestesiólogo responsable si había hecho algo más desde la última vez que habían hablado. El médico respondió que sí, que le había administrado potasio al paciente cuando llegaron los resultados de laboratorio que indicaban que sus niveles eran demasiado bajos.

Cuando el equipo sacó la bolsa de suero de la basura, ellos...

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Un estudio israelí realizado hace varias décadas reveló que un paciente de la UCI necesitaba, de media, 178 intervenciones o procedimientos al día. Tenemos más posibilidades que nunca de salvar a alguien que esté gravemente enfermo o herido, pero esto requiere tanto decidir el tratamiento adecuado como garantizar que esas 178 tareas, que abarcan diversos pasos individuales, se realicen correctamente cada día. Hay tantas posibilidades de perjudicar a un paciente como de ayudarlo. Por ejemplo, con todos los tubos necesarios, hay innumerables formas de introducir una infección. De hecho, aproximadamente la mitad de los pacientes de la UCI acaban sufriendo una complicación grave.

Cada vez son más los programas de formación centrados en los cuidados intensivos; aproximadamente la mitad de los hospitales cuentan hoy en día con especialistas en cuidados intensivos, denominados intensivistas. Sin embargo, ante la creciente complejidad de la medicina, ni siquiera la especialización logra seguir el ritmo. Por eso, además de los especialistas, contamos con superespecialistas, que estudian y practican una sola cosa, como la cirugía laparoscópica o las enfermedades genéticas pediátricas. Tienen un mayor conocimiento y capacidad para manejar las complejidades de una tarea concreta, pero no han logrado evitar cometer errores.

La cirugía es quizás el campo más especializado de la medicina. Un quirófano cuenta con una gran variedad de...

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No obstante, el Ejército adquirió varios Model 299 como aviones de pruebas y un grupo de pilotos de pruebas estudió cómo evitar futuros errores de pilotaje. En lugar de centrarse en exigir una formación más prolongada, elaboraron una lista de comprobación para el piloto. Hasta ese momento, volar no había sido especialmente complicado, pero pilotar el nuevo avión requería demasiados detalles como para dejarlos solo en la memoria.

Los pilotos de pruebas elaboraron una lista de comprobación sencilla, clara y concisa —que cabía en una ficha— con comprobaciones paso a paso para el despegue, el aterrizaje y el rodaje. Gracias a esa lista, los pilotos llegaron a volar el bombardero, que pasó a denominarse B-17 Flying Fortress, 1,8 millones de millas sin incidentes. El Ejército encargó 13 000 unidades, y el bombardero proporcionó a los aliados una gran ventaja aérea durante la Segunda Guerra Mundial.

Las listas de comprobación se han convertido en un elemento esencial en la aviación, ya que permiten evitar problemas y accidentes. Ya sea en formato impreso o electrónico, constituyen una parte estándar y fundamental de la formación de los pilotos y de la operación de las aeronaves.

Listas de verificación médicas

En medicina, los cuatro signos vitales mencionados anteriormente (pulso, presión arterial, temperatura y respiración) se han convertido en un importante indicador para evaluar el estado del paciente. Omitir alguno de ellos puede ser peligroso.

Los médicos no solían...

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Pero, ¿pueden utilizarse las listas de verificación para abordar problemas complicados o complejos, como el trabajo en la UCI, donde hay muchas tareas que realizan varias personas y se atiende a pacientes individuales con problemas individuales y complejos? La medicina abarca los tres tipos de problemas: simples, complicados y complejos. Es importante hacer bien lo básico, sin dejar de lado la destreza, el criterio y la capacidad de reaccionar ante lo inesperado.

La profesión médica podría aprender del sector de la construcción, que se encarga del diseño y la construcción de estructuras enormes y complejas con la ayuda de sofisticadas listas de comprobación que abordan todo tipo de problemas.

La desaparición del maestro constructor

Antiguamente se contrataba a maestros de obras, que diseñaban, planificaban y supervisaban la construcción de proyectos grandes y pequeños de principio a fin. Por ejemplo, los maestros de obras construyeron Notre Dame y el Capitolio de los Estados Unidos.

Sin embargo, a^{mediados del siglo XX}, los maestros de obras quedaron obsoletos, ya que una sola persona no podía dominar los avances que se producían en cada fase del proceso de construcción. El diseño arquitectónico y el diseño de ingeniería se convirtieron en especialidades independientes. Otras especialidades y...

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Pero por la tarde los diques se habían roto y el 80 % de la ciudad estaba inundada; 20 000 personas se encontraban atrapadas en el Superdome, otras 20 000 en un centro de convenciones y otras 5 000 habían sido trasladadas a un paso elevado por helicópteros de rescate. Decenas de miles de personas se encontraban atrapadas en áticos y azoteas.

El sistema de mando y control del Gobierno se vio desbordado, con demasiadas decisiones que tomar y muy poca información disponible. Sin embargo, las autoridades se aferraron al modelo tradicional. Discutieron con los funcionarios estatales y locales sobre la competencia para tomar decisiones, lo que provocó el caos. Se detuvieron los camiones de suministros y se retrasaron las solicitudes de autobuses, mientras que los autobuses de transporte público locales permanecían inactivos.

Los directivos de Wal-Mart, sin embargo, adoptaron un enfoque opuesto al de mando y control. Consciente de la complejidad de la situación, el director ejecutivo Lee Scott anunció a los directivos y empleados que la empresa respondería a la altura de la catástrofe. Otorgó a los empleados locales la autoridad necesaria para tomar las mejores decisiones posibles.

En menos de 48 horas, los empleados habían conseguido que más de la mitad de las 126 tiendas afectadas volvieran a funcionar, y empezaron a prestar ayuda allí donde veían que era necesario; por ejemplo, repartiendo pañales,...

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El profesional sanitario repartió jabón donado por Proctor & Gamble, junto con unas sencillas pautas que describían seis situaciones en las que se debía utilizar, así como instrucciones sobre las técnicas de lavado de manos. El jabón sirvió como herramienta para promover un cambio de comportamiento. La gente agradeció recibir el jabón gratis, aunque algunos ya tenían el suyo propio. También les gustó su aroma y un número significativo siguió las instrucciones, que eran básicamente una lista de verificación. La incidencia de diarrea entre los niños se redujo en un 52 %. La incidencia de neumonía se redujo en un 48 % y las infecciones cutáneas bacterianas se redujeron en un 35 %.

El exitoso proyecto del jabón era sencillo, cuantificable y de amplia aplicación.

Hospital Infantil de Columbus

En 2005, el Columbus Children’s Hospital elaboró una lista de verificación para reducir las infecciones quirúrgicas, una de las complicaciones más frecuentes de la cirugía infantil. Un factor clave para evitar las infecciones es administrar un antibiótico en los sesenta minutos previos a que el cirujano realice la incisión. Sin embargo, este paso solía pasarse por alto: los registros del hospital revelaban que un tercio de los pacientes pediátricos sometidos a una apendicectomía no recibían el antibiótico en el momento adecuado.

Así que el director de administración quirúrgica del hospital ideó un...

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2) Decide si quieres crear una lista de «Hacer-Confirmar» o una lista de «Leer-Hacer».

Para utilizar una lista de verificación del tipo «Hacer-Confirmar», los miembros del equipo realizan sus tareas de memoria. A continuación, se detienen, repasan la lista y confirman que han completado todos los puntos de la misma. Por el contrario, para utilizar una lista de verificación del tipo «Leer-Hacer», las personas llevan a cabo cada tarea a medida que la van tachando, como si se tratara de una receta.

(Nota breve: Elige el tipo de lista de comprobación que mejor se adapte a la situación. Por ejemplo, una lista «Leer-Hacer» puede utilizarse cuando la secuencia debe ser exacta o, de lo contrario, todo el esfuerzo fracasará, como al manejar maquinaria o al enumerar tareas de emergencia. Una lista «Hacer-Confirmar» ofrece más libertad y es adecuada cuando hay menos en juego, y un paso olvidado puede realizarse más tarde, fuera de secuencia.)

Una vez que hayas elegido el tipo de lista de verificación que vas a crear, sigue estas instrucciones:

• La lista de comprobación debe ser breve, normalmente de entre cinco y nueve puntos, que es el límite de la memoria a corto plazo. Pasados entre 60 y 90 segundos, una lista de comprobación se convierte en una distracción que impide concentrarse en otras cosas. Es probable que la gente se salte o se olvide de algunos pasos.
• Céntrate en los puntos o pasos «cruciales» que son los más peligrosos de pasar por alto, pero que a veces se suelen ignorar.
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Comenzaron a aplicar la lista de verificación en los hospitales piloto en la primavera de 2008. Para facilitar la aceptación de la iniciativa, facilitaron a cada hospital sus propios datos sobre fallos, con el fin de mostrar los problemas que la lista pretendía abordar. Presentaron la lista de verificación como una herramienta que el personal podía probar con la esperanza de mejorar sus resultados.

En menos de un mes, el uso de la lista de verificación ya estaba muy extendido y empezaron a recibir comentarios alentadores. Por ejemplo:

• En Londres, la parte de la lista de comprobación previa a la incisión detectó una prótesis de rodilla del tamaño incorrecto que estaba a punto de utilizarse como sustituto.
• En la India, el personal quirúrgico descubrió una deficiencia en su sistema: estaban administrando el antibiótico demasiado pronto. Los frecuentes retrasos en el programa quirúrgico hacían que el efecto del medicamento hubiera desaparecido para cuando comenzaba la intervención, por lo que decidieron cambiar su sistema.
• En Seattle, detectaron problemas relacionados con los antibióticos, el equipo y cuestiones médicas que se habían pasado por alto. También descubrieron que revisar la lista ayudaba al personal a responder mejor ante cualquier imprevisto: trabajaban mejor en equipo.

Resultados trimestrales

Los resultados, tras solo tres meses, superaron las esperanzas y expectativas de los investigadores:

• Las tasas de complicaciones graves entre los pacientes quirúrgicos de los ocho hospitales se redujeron en un 36 %...

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Sin embargo, Sullenberger insistió repetidamente en que se trató de un esfuerzo colectivo. Fueron muchos los factores que contribuyeron al «milagro del Hudson»: los procedimientos y las listas de comprobación, el sistema informático de control electrónico que reguló el planeo del avión hasta el agua, el copiloto y la tripulación de cabina que se encargó de la evacuación. El éxito se debió tanto al trabajo en equipo y al cumplimiento de los procedimientos como a la destreza y la sangre fría bajo presión.

Así es como se desarrollaron los acontecimientos. Sullenberger y el copiloto Jeffrey Skiles, ambos pilotos con igual experiencia, volaban juntos por primera vez. Para empezar, revisaron sus listas de comprobación y se presentaron entre ellos y a la tripulación de cabina. Celebraron una reunión informativa en la que discutieron el plan de vuelo, posibles preocupaciones y cómo manejarían los problemas. Formaron un equipo, preparados para lo inesperado, que ocurrió noventa segundos después del despegue, cuando el avión colisionó con una bandada de gansos. Dos motores fueron golpeados cada uno por al menos tres gansos y perdieron potencia de inmediato.

Sullenberger tomó dos decisiones clave casi por instinto: hacerse cargo de los mandos del avión y aterrizar en el río Hudson. Sabía que el avión no tenía suficiente velocidad para llegar hasta La Guardia o para...

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• Sans serif.
• Mayúsculas y minúsculas.
• Lo suficientemente grande como para poder leerlo con facilidad.
• Oscuro sobre fondo claro.

Finalización

• Prueba la lista de verificación con los usuarios de primera línea (ya sea en una situación real o simulada).
• Revísalo tras varias pruebas.
• Asegúrate de que se adapte al flujo de trabajo.
• Asegúrate de que la lista de comprobación se pueda completar en un tiempo relativamente corto.
• Planifica revisiones y modificaciones periódicas.