Resumen en PDF:El vendedor desafiante, por Matthew Dixon y Brent Adamson
Resumen y Sinopsis del libro: Aprenda los puntos clave en cuestión de minutos.
Este es un avance del sumario del libro de Shortform El vendedor desafiante de Matthew Dixon y Brent Adamson. Leer el resumen completo en Shortform.
1-Page Resumen en PDF de El vendedor desafiante
El vendedor desafiante pone en entredicho la creencia generalizada de que la clave del éxito en las ventas es entablar relaciones con los clientes. En su lugar, afirman, los mejores vendedores toman el control de la venta desafiando la forma de pensar de los clientes con nuevas ideas y respondiendo en lugar de ceder a sus demandas. Aunque existen cinco tipos distintos de representantes de ventas, son los llamados "Challengers" los que sobresalen sistemáticamente en la venta de las complejas soluciones de empresa a empresa que requiere el mundo empresarial actual. Basándose en un estudio masivo de miles de representantes de ventas de todo el mundo, los autores descubren las habilidades y comportamientos que impulsan el rendimiento de los Challengers y explican cómo reproducirlos en cualquier fuerza de ventas.
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- Se siente cómodo hablando de dinero
- Puede presionar al cliente
Estos atributos reflejan tres capacidades clave que definen a los Challengers:
1) Enseñanza: Con su perspectiva única sobre el negocio del cliente y su capacidad de comunicación, los Challengers pueden enseñar para la diferenciación (diferenciarse de la competencia) durante la conversación de ventas.
2) Adaptación: Como conocen los factores económicos y de valor del cliente, pueden adaptar el mensaje para que resuene y transmitirlo a la persona adecuada.
3) Tomar el control: Pueden tomar el control de la venta porque se sienten cómodos hablando de dinero y presionando al cliente.
Estas son las actividades fundamentales del Modelo de Venta Challenger.
Enseñanza
En la típica formación de ventas de soluciones, a los representantes se les enseña a ser investigadores: a preguntar y aprender de sus clientes qué es lo más importante para ellos para poder ofrecerles soluciones. Sin embargo, el enfoque Challenger consiste en enseñar en lugar de investigar.
A menudo, una enseñanza eficaz significa ofrecer una visión clave que cuestiona las suposiciones del cliente. Muestra un problema que el cliente no sabía que tenía o pone de relieve las deficiencias de otros enfoques. La reacción que se busca es: "Nunca lo había pensado así", "no estoy totalmente de acuerdo", que indica acuerdo pero no una visión novedosa.
Es importante relacionar la idea clave con los puntos fuertes de su empresa. Es decir, el problema que destaques debe ser uno que tu empresa esté especialmente capacitada para resolver, por encima de otros competidores. De lo contrario, el cliente tomará tu insight y buscará otros proveedores, y tú te limitarás a ofrecer consultoría gratuita sin generar ventas.
Una conversación didáctica eficaz sigue seis pasos:
- El calentamiento: Presente su evaluación de los problemas clave a los que se enfrenta el cliente basándose en lo que ha visto en empresas similares y obtenga la reacción del cliente.
- Reencuadre: Ofrezca una nueva perspectiva que conecte las cuestiones con un problema u oportunidad mayor. No entre en detalles, limítese a dar el titular para despertar la curiosidad del cliente.
- "Ahogamiento racional": Presente sus datos para argumentar por qué el nuevo enfoque merece la consideración del cliente. Someta al cliente a un "ahogo racional", es decir, preséntele los fundamentos de un nuevo enfoque de forma que se sienta incómodo con su enfoque actual y, por tanto, abierto al nuevo enfoque.
- Impacto emocional: Asegúrese de que el cliente conecta emocionalmente con el problema. Cuente la historia de otra empresa que pensó lo mismo que el cliente, no tomó medidas y sufrió.
- Una nueva forma: Repase las capacidades que necesita el cliente para resolver el problema. Muéstrele al cliente cuánto mejor sería su vida si actuara de otra manera. Tiene que aceptar la solución antes de comprar la tuya.
- Su solución: Demuestre que la solución de su empresa es la respuesta. Explique específicamente cómo su empresa está mejor posicionada para ofrecer la solución que han acordado.
Sastrería
La manera de crear el amplio consenso necesario para conseguir un acuerdo es adaptar el mensaje pedagógico para que resuene y cale en cada una de las partes interesadas.
Para adaptar un mensaje a una parte interesada concreta, el representante debe comprender:
- Las prioridades empresariales específicas de la parte interesada
- Los resultados que más preocupan a la persona
- Los resultados que deben obtener (cómo se mide su rendimiento).
- Los motores económicos que afectan a esos resultados
Por ejemplo, si un representante habla con el responsable de marketing, adapta su mensaje a sus prioridades. Luego cambia su mensaje para el responsable de TI, que tiene unas prioridades muy distintas.
Tomar el control
Ser asertivo, o tomar el control, no significa ser agresivo o irritante; significa que el representante se mantiene firme cuando el cliente se resiste.
Los representantes de los aspirantes se imponen de dos maneras:
- Controlan el debate sobre los precios y el dinero en general. El representante no cede a la petición de un descuento del 10%, sino que vuelve a centrar la conversación en el valor de la oferta del proveedor, en lugar del precio.
- Desafían la forma de pensar del cliente y le presionan para que tome una decisión más rápidamente con el fin de contrarrestar la inercia que puede paralizar las decisiones indefinidamente. Para hacer frente a la reticencia (aversión al riesgo), el Challenger saca al cliente de su zona de confort presentándole las cosas desde una perspectiva diferente.
Al igual que no se puede ser un profesor eficaz sin presionar a los alumnos, no se puede enseñar a los clientes sin empujarles a pensar y actuar de forma diferente. Los representantes toman la iniciativa con un fin específico en mente.
Otros factores de éxito
Para que el modelo El vendedor desafiante tenga éxito, los representantes necesitan dos tipos de apoyo organizativo:
1) Experiencia en investigación y marketing
Una fuerza de ventas Challenger necesita el apoyo de los departamentos de ventas, marketing, investigación, finanzas y recursos humanos. Estos departamentos deben reunir, analizar, enmarcar y empaquetar la inteligencia empresarial, los datos y la investigación de marketing en argumentos didácticos eficaces (nuevas perspectivas empresariales) que los representantes puedan presentar a los clientes. Los discursos deben ser convincentes, reproducibles y ajustables para que resuenen en cada parte interesada del cliente.
Aunque tomar el control de la conversación de ventas es una habilidad individual, los representantes necesitan la información y las herramientas adecuadas de su organización para tomar el control de forma eficaz.
2) Excelencia del jefe de ventas
Los directores de ventas de primera línea son la clave para transformar una fuerza de ventas media en una fuerza de ventas Challenger. Las capacidades más importantes de un gestor Challenger son las habilidades de coaching y la innovación en ventas.
- Coaching: Las investigaciones demuestran que un coaching eficaz aumenta significativamente el rendimiento de los representantes medios. El coaching de ventas es una serie continua de interacciones entre un jefe de ventas de primera línea y un representante, diseñadas para diagnosticar, corregir y reforzar las habilidades y comportamientos de venta. El coaching difiere de la formación, que sirve para compartir conocimientos. El coaching sirve para actuar a partir de los conocimientos.
- Innovación en ventas: La innovación en ventas es la clave para aprovechar plenamente el potencial del modelo de ventas Challenger. Significa encontrar nuevas formas de resolver los problemas que se interponen en el camino de los acuerdos e innovar nuevas formas de posicionar una oferta. La innovación en ventas implica:
- Investigar: Los gestores trabajan con el representante para comprender el proceso de toma de decisiones del cliente e identificar dónde está atascado un acuerdo y cómo ponerlo en marcha.
- Crear: Los directivos innovadores crean soluciones (innovan a nivel de acuerdo); por ejemplo, trasladando el riesgo del cliente al proveedor a cambio de un contrato a más largo plazo.
- Compartir: Los directivos innovadores comparten las mejores prácticas y transmiten nuevas ideas y soluciones al resto del equipo.
Empezar ahora
Como empresa, tiene que empezar ahora si quiere cambiar la forma en que sus representantes interactúan con los clientes antes de que lo hagan sus competidores. No hay duda de lo que quieren los clientes. Como Challengers, sus representantes tendrán más tiempo con el cliente, más invitaciones a volver y más promesas de acción. Por el contrario, sus clientes dirán a los representantes de la competencia: "Nos pondremos en contacto con usted".
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Resumen en PDF Introducción
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2) Un tipo de representante rinde mucho más que los demás y otro se queda muy rezagado. Tradicionalmente, los jefes de ventas han confiado en el tipo con menos probabilidades de obtener grandes resultados.
3) Los métodos de venta utilizados por los que encajan en el perfil de alto rendimiento permiten a estos representantes tener éxito no sólo en una economía pobre, sino independientemente de las condiciones económicas. Tienen éxito porque se diferencian de sus competidores por el valor que aportan: ofrecen al cliente algo más que un buen precio.
Estos representantes encajan en el tipo de perfil denominado en el libro "Challenger".
Resumen en PDF Capítulo 1: El auge de la venta de soluciones
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El representante debe comprender los problemas y retos del cliente, encontrar una forma mejor de resolverlos, explicar las ventajas de la solución propuesta y determinar los parámetros para medir el éxito.
Para entender los problemas del cliente, los representantes pasan mucho tiempo haciendo preguntas como: "¿Qué le quita el sueño?". Las preguntas y respuestas, las presentaciones, las propuestas y las modificaciones llevan tiempo. Además, el desarrollo de soluciones exige interactuar con más personas de la organización del cliente.
Con múltiples proveedores que adoptan el mismo enfoque, la venta de soluciones ha provocado la "fatiga de soluciones" por parte del cliente. En respuesta a la creciente complejidad, el comportamiento de compra del cliente ha cambiado de cuatro maneras:
1) Los clientes exigen consenso dentro de su organización sobre la venta.
Cuando los acuerdos son complicados y los beneficios inciertos, los responsables de la toma de decisiones de la empresa, incluso a alto nivel, no se sienten cómodos aceptando un acuerdo costoso a menos que sepan que sus equipos lo apoyan. El comercial tiene que dedicar tiempo a conseguir aprobaciones para lograr un amplio consenso en la empresa.
2) Los clientes son cada vez más reacios al riesgo.
Los clientes exigen que...
Resumen en PDF Capítulo 2: El Challenger-Parte 1. Un nuevo modelo: Un nuevo modelo
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- Interesado en la retroalimentación y el desarrollo
- Sigue el proceso de ventas de la empresa
El constructor de relaciones
- Crea relaciones y aliados sólidos, a menudo a largo plazo, en toda la organización del cliente.
- Es generoso cuando dedica tiempo a ayudar a los demás
- Trabaja duro para satisfacer las necesidades de los clientes
- Ofrece al cliente accesibilidad y servicio
El lobo solitario
- Extremadamente segura de sí misma: sigue sus propios instintos en lugar de las normas.
- La prima donna de la fuerza de ventas; hace las cosas a su manera o no las hace.
- Vuelve locos a los jefes de ventas por no seguir los procesos
- Lo hace bien a pesar de burlar el sistema
El solucionador de problemas reactivo
- "Un representante de atención al cliente vestido de representante de ventas": tiene planes para generar nuevas ventas, pero se desvía para solucionar los problemas de los clientes en lugar de derivarlos al personal de atención al cliente (a expensas de generar más negocio).
- Fiable
- Orientación al detalle
- Garantiza el cumplimiento de todas las promesas realizadas en el marco de una venta.
- Realiza un seguimiento para garantizar que los problemas de servicio se abordan con rapidez y eficacia.
El Challenger
- Le gusta debatir
- Comprende la actividad del cliente
- No teme compartir sus opiniones...
Lo que dicen nuestros lectores
Este es el mejor resumen de El vendedor desafiante que he leído. Aprendí todos los puntos principales en sólo 20 minutos.
Más información sobre nuestros resúmenes →Resumen en PDF Capítulo 3: El Challenger-Parte 2: Implantación del modelo
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Aunque tomar el control de la conversación de ventas es una habilidad individual, los representantes necesitan la información y las herramientas adecuadas de su organización para tomar el control de forma eficaz.
Principio 4: Crear una fuerza de ventas Challenger lleva tiempo.
La formación y la transición al modelo de venta Challenger requieren tiempo para que sean eficaces. Empujar el programa rápidamente puede aumentar algo la productividad de los representantes, pero la ganancia será mucho menor que la que se podría haber conseguido aplicando el programa correctamente. Además, si no se actúa con la debida diligencia, es probable que los representantes consideren la iniciativa como algo pasajero y pronto la olviden.
La adopción total puede llevar años, en lugar de semanas o meses. No se trata de una simple actualización de software, sino de un nuevo sistema operativo para toda la empresa. Sin embargo, cuando una empresa realiza la inversión completa, el modelo de venta retadora ofrece una salida del atolladero de la venta de soluciones.
Esta sección explora cómo es en la práctica el Modelo Challenger de Ventas, basándose en las experiencias de empresas que lo han aplicado. Recuerde que los tres pilares del modelo son: enseñar para la diferenciación, adaptar para la resonancia y tomar el control de la conversación de ventas. (Más...
Resumen en PDF Capítulo 4: Enseñar-Parte 1: La importancia de la perspicacia
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En las encuestas, los clientes observaron grandes diferencias entre los proveedores en las conversaciones que mantenían con los representantes. Consideraban que algunos representantes les hacían perder el tiempo hablando de pequeñas diferencias de producto; en cambio, otros proporcionaban información interesante, única y valiosa.
La siguiente sección profundiza en la experiencia de venta.
El valor de la perspicacia
Al encuestar a los clientes, los investigadores identificaron siete atributos o cualidades en los representantes de ventas que eran los más importantes para generar lealtad. La mayoría estaban relacionadas con la información.
Los clientes eran más fieles a los representantes que:
- Ofreció perspectivas útiles sobre su mercado
- Les ayudó a explorar opciones
- Asesoramiento prestado
- Les ayudó a evitar posibles problemas
- Una educación sobre nuevos temas y resultados
- Fue fácil comprar
- Contaba con un amplio apoyo en toda la organización del cliente
Los dos factores inferiores subrayan que los clientes necesitan consenso en la compra y quieren una transacción fluida. Sin embargo, los cinco atributos principales muestran que los clientes quieren aprender algo más que comprar algo. Quieren saber cómo reducir costes, ganar más dinero y reducir riesgos. Los clientes dicen a los representantes: No me...
Resumen en PDF Capítulo 5: Enseñar-Parte 2: Conversaciones guiadas por la intuición
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Si la respuesta es un acuerdo inmediato, entonces está diciendo algo que el cliente ya ha pensado en lugar de ofrecerle una nueva perspectiva. No ha aportado valor y ha perdido la oportunidad de guiar al cliente hacia su solución.
Así que no tenga miedo de sorprender al cliente con algo provocativo. Una vez que hayas presentado al cliente una forma diferente de abordar su problema, el siguiente paso es demostrar por qué es importante.
Paso 3: "Ahogamiento racional
En este paso, usted argumenta por qué el replanteamiento merece la consideración del cliente. Cuantifique el coste o la oportunidad con datos y gráficos. Se somete al cliente a un "ahogo racional", es decir, se le presentan los fundamentos de un nuevo enfoque de forma que se sienta incómodo.
El cliente debería reaccionar del modo siguiente: "Vaya, nunca me había dado cuenta de que estábamos malgastando tanto dinero... tenemos que solucionar esto".
Si utilizas una calculadora de ROI, debería calcular el ROI de resolver el problema que has identificado, no el ROI de tu solución. Estás intentando demostrar que merece la pena resolver el problema.
Paso 4: Impacto emocional
En este paso, su objetivo es asegurarse de que el cliente se ve a sí mismo en la historia...
Resumen en PDF Capítulo 6: Adaptación a la resonancia
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Para conseguir el apoyo de las partes interesadas, los representantes deben centrarse en dar información, no en obtenerla. Y deben tener algo convincente que compartir. En esencia, se trata de una venta retadora con cada una de las partes interesadas.
Adaptar el mensaje
La necesidad de llegar a un consenso significa que los representantes tienen que hablar con muchas más personas que antes para cerrar un trato. Además, tienen que adaptar su mensaje de ventas a muchas partes interesadas diferentes para que resuene en cada una de ellas.
La adaptación de un mensaje implica cuatro niveles, empezando por el sector del cliente, seguido de la empresa, la función y el individuo.
Para empezar, los expertos en marketing de un proveedor pueden añadir un valor significativo ayudando a adaptar el mensaje de ventas al sector y a la empresa. Existen numerosas fuentes de información, muchas de ellas gratuitas. El marketing puede determinar:
- ¿Qué está ocurriendo en el sector, incluidas las tendencias y la actualidad?
- ¿Se ha producido alguna fusión o ha quebrado recientemente algún actor importante?
- ¿La cuota de mercado del cliente aumenta o disminuye?
- ¿Hay algún cambio normativo que afecte al sector?
- ¿Qué indican los comunicados de prensa y las declaraciones de beneficios de la empresa sobre...
Resumen en PDF Capítulo 7: Tomar el control de la venta
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- La conclusión inevitable: Una empresa puede asignar a un empleado subalterno para que se reúna con el representante, no para aprender algo nuevo, sino para confirmar una decisión ya tomada de ir con otro proveedor. El objetivo es asegurarse de que se está haciendo el mejor negocio. Esto ocurre casi el 20% de las veces. Los aspirantes reconocen la estratagema y la utilizan para acceder a más partes interesadas o responsables de la toma de decisiones a cambio de continuar el diálogo. Si no lo consiguen, pasan a otros clientes potenciales mejores. Por el contrario, los representantes medios no quieren abandonar, así que pierden el tiempo en una causa perdida.
- Consulta gratuita: Un cliente puede invitar al representante a analizar un problema y generar soluciones creativas; después, el cliente busca el proveedor más barato. Los retadores evitan a este cliente o se enfrentan a él por adelantado sobre el esfuerzo necesario para analizar el problema y conseguir que todo el mundo se ponga de acuerdo; luego piden garantías de que el cliente invertirá a cambio en el proveedor.
Concepto erróneo 2: Los representantes sólo deben tomar el control cuando el tema es el dinero
Los retadores toman el control no sólo en el precio, sino también en las ideas:empujan al cliente en su forma de pensar sobre su negocio...
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2) Resumen de una página, para captar lo esencial
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Resumen en PDF Capítulo 8: El modelo de ventas de gerente y retador
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2) Coaching (28% de la eficacia directiva)
El coaching es un aspecto clave de la eficacia de los directivos y un factor clave del rendimiento de los representantes. El coaching implica trabajar codo con codo con los representantes para compartir conocimientos, ideas y corregir los comportamientos de los representantes que obstaculizan el éxito de las ventas.
Los atributos clave de los directivos para un coaching eficaz reflejaban los requisitos de los representantes de ventas Challenger: guiar a los representantes para que adapten su mensaje de forma eficaz, mostrar a los representantes cómo y cuándo tomar el control y ayudar a los representantes en negociaciones complejas.
3) Apropiación (45% de la eficacia del directivo)
Además de las habilidades prácticas de ventas y coaching, la excelencia del directivo implica proporcionar liderazgo, dirección, orientación y demostrar la propiedad del negocio (gestionar su territorio como si fuera su propio negocio).
La propiedad se divide en dos subcategorías de competencias: asignación de recursos e innovación en ventas. La asignación de recursos es la parte menos importante del trabajo (representa el 16% de la eficacia del directivo). Implica cosas como garantizar el cumplimiento del proceso de ventas, tomar medidas correctivas y gestionar los recursos con eficacia.
**La innovación en ventas es la habilidad más...
Resumen en PDF Capítulo 9: Lecciones de aplicación
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Tome medidas para que la formación se mantenga: Los estudios demuestran que los representantes olvidan el 87% del contenido de la formación de ventas al cabo de un mes. El coaching es una forma clave de aumentar la retención. Otros estudios demuestran que se puede mejorar la retención con lo que se hace antes y después de la formación. Las empresas de éxito hacen tres cosas:
1) Aumentar la demanda de cambio por parte de los representantes y generar expectación antes de impartir la formación.
2) Crear oportunidades de "prácticas seguras" basadas en cuentas reales
3) Crear programas continuos de certificación del comportamiento para reforzar el aprendizaje a lo largo del tiempo.
Lecciones para los responsables de marketing
Deje de intentar centrarse en el cliente: Centrarse en el cliente puede perjudicar a su empresa de dos maneras: 1) lleva a ofrecer descuentos y otras condiciones favorables que socavan la rentabilidad a cambio de escasos beneficios a largo plazo y 2) centra a los representantes en atender los pedidos de los clientes en lugar de en objetivos a más largo plazo. En su lugar, sea una organización centrada en el conocimiento que enseñe a los clientes a pensar de forma diferente.
Conozca las ventajas exclusivas de su empresa: Tiene que conocer sus capacidades únicas para poder enseñar a sus clientes ideas que se relacionen con esas capacidades.
No utilice palabras de moda en su discurso: Si utilizas la terminología que todo el mundo...
Resumen en PDF Epílogo: Una cultura desafiante
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Para ganarse el respeto y la credibilidad necesarios para que se tomen en serio sus opiniones, tiene que demostrar que entiende las necesidades de sus colegas del mismo modo que los representantes tratan de entender los negocios de sus clientes.
Ganarse una voz
Para tener voz en las decisiones, el personal de la empresa tiene que ofrecer ideas convincentes. Por ejemplo, para asegurarse de que su aportación era valiosa, un departamento de marketing elaboró unos criterios específicos para ofrecer información (similares al marco SAFE-BOLD para diseñar un discurso docente, descrito en el capítulo 5):
- El proyecto se ajusta a un tema importante para la dirección
- Es probable que la investigación del departamento descubra importantes conocimientos
- Es competencia del grupo
- Hay una alta probabilidad de resolución
- Los recursos necesarios son mínimos
Estos criterios ayudaron al personal de investigación de marketing a ofrecer ideas convincentes en las presentaciones al equipo directivo.
Aunque es difícil predecir todas las habilidades que las empresas necesitarán dentro de cinco o diez años, está claro que los clientes internos, al igual que los externos, seguirán ávidos de nuevos conocimientos y apreciarán a los socios que puedan proporcionárselos.
Resumen en PDF Apéndices: Material adicional para la venta del Challenger
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- Ejemplos: ¿Cuáles son sus próximos pasos? ¿Cuál es el proceso de compra del cliente?
Preguntas posteriores a la llamada: Estas preguntas evalúan hasta qué punto el representante controló la conversación.
- Ejemplos: ¿Cómo hizo avanzar la venta esta conversación? ¿Dónde hubo tensión y cómo reaccionaste?
Apéndice B: Autoevaluación del estilo de venta
Preguntas como las siguientes pueden ayudarle a identificar su estilo de venta. Indique hasta qué punto está de acuerdo o en desacuerdo en una escala del 1 al 5 (1= totalmente en desacuerdo; 5= totalmente de acuerdo). Cuanto mayor sea su puntuación total, más cerca estará de un modelo de venta Challenger.
- Suelo crear relaciones positivas y duraderas con los clientes.
- Ofrezco a los clientes perspectivas únicas relacionadas con los productos y servicios de mi empresa.
- Soy un experto en los productos y servicios que vendo; mis conocimientos superan los del comprador más experto.
- A menudo me arriesgo a la desaprobación para expresar lo que es correcto para el cliente.
- Adapto mi mensaje en función de los impulsores de valor de las partes interesadas.
- Puedo identificar los factores clave del negocio de mi cliente y adaptar mi mensaje en consecuencia.
- Cuando un cliente tiene una petición, yo mismo la satisfago.
- En una conversación difícil,...